PALABRAS CLAVE: resistencia, temor, innovación, estrategia, cambio.

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1 ORGANIZACIÓN. ESTRATEGIA GENERAL MOTORS CORP., UN MODELO DE RESISTENCIA Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO Ana María Pacheco Reyna (Pacheco@uhu.es) Facultad de Ciencias del Trabajo Departamento de Dirección de Empresas y Marketing c) la Merced nº Huelva RESUMEN Toda innovación es un riesgo y representa un salto a lo desconocido, lo que produce un fuerte temor en las organizaciones. Pese a ello, todos reconocen la necesidad de realizar cambios y adoptar las estrategias que lleven a la empresa a superar los problemas y tomar nuevos rumbos. En este trabajo analizamos las dificultades que afectaron a la compañía fabricante de automóviles General Motors Co., a lo largo de los últimos veinte años, la inicial resistencia al cambio que mantuvo durante un tiempo y los factores que influyeron para que finalmente la empresa asumiera nuevas estrategias que la situaran en las actuales condiciones de competitividad. PALABRAS CLAVE: resistencia, temor, innovación, estrategia, cambio. ABSTRACT Any innovation is a risk, a leap in the dark, and it produces a big fear in the all companies although it s taken on that there is an absolute necessity to make changes and to plan strategies in order to give new lines for the management. We re going to analyse the General Motors Corporation s troubles of the last two decades, the reasons of it resistance to the change, and the factors what influenced to adopt news strategies and, at the end, we will study the results of these policies and the innovations in the present conditions of that corporation. KEYWORKS: resistance, dread, innovation, strategy, change. 1. EL MIEDO AL CAMBIO EN LA EMPRESA. CAUSAS Y SECUELAS Las organizaciones empresariales participan de las mismas condiciones que afectan a otras esferas de la vida social. El hombre es un ser que evoluciona sin cambios, pues tal es la apreciación desde el interior de los mismos, lo cual falta a la realidad, ya que ésta es que sí evoluciona, pero a un ritmo tan lento, aunque constante, que resulta inapreciable si no se observa por segmentos temporales. Por ello, la sensación es de inalterabilidad, de inmutabilidad y sin cambios. Se acepta el cambio si este es imperceptible, pero se rechaza cuando supone una ruptura de la trayectoria seguida hasta el momento. Todo cambio, toda innovación es un riesgo, un salto a lo desconocido, y esto produce un intenso temor y un cierto stress emocional. Pero pese a ello, en las organizaciones todos hablan y reconocen que, a veces, en algunas circunstancias - que nadie especifica, pues rara vez las opiniones de unos coinciden con los de los otros en este punto - es necesario iniciar un cambio, adoptar estrategias nuevas que den nuevos rumbos a las empresas, so pena de quedar inútiles en un mundo, el de la economía, que todos reconocen como muy dinámico y de retos cada vez más complejos. La realidad es que todos aceptan el cambio empresarial como algo inherente a la vida de las organizaciones, pero prefieren mostrarse valerosos y arrojados sobre todo cuando se habla del cambio que afecta a los demás, a las empresas de la competencia. Pocos, en una primera declaración, aceptan que el cambio y las consecuencias imprevisibles que este acarrea deba aplicarse de inmediato a la propia empresa 1. 1 Villalba, J. J. (1989), Reconversión. Implicaciones sicológicas del cambio, Capital Humano núm. 16, p. 11; véase, Iacovini, J. (1993), The human side of organization change, Training & Development, vol. 47, núm. 1, pp ; Gómez, B. (1991), Gestion. El elemento humano, factor determinante en el éxito o el fracaso de fusiones y adquisiciones, Capital Humano, núm. 36, pp

2 Instintivamente, el hombre es resistente a los cambios. Hay por tanto que evaluar los niveles de esa resistencia y analizar detenidamente las manifestaciones de ese miedo y sus causas y secuelas más evidentes. Se trata de ver por qué para la mayoría el cambio es algo amenazador, la incertidumbre es siempre de tono negativo y la valoración global es de pérdida, cuando ya no se hacen las cosas como siempre se habían hecho aquí. Se trata del miedo a perder el puesto de trabajo, o la ganada cualificación laboral por una reclasificación arbitraria, o la dificultad de tener que reciclarse, con nuevos y molestos aprendizajes, o el cambio de autoridad, la pérdida del status o la impermeabilización ante los nuevos e incomprensibles canales de comunicación. Todo un mundo de indeseables sorpresas que fomenta el recelo y desatan una escasa aceptación hacia cualquier innovación 2. Naturalmente estamos analizando una actitud constatada en su coeficiente máximo, pues es indudable que las respuestas finales dependen en grado sumo del modo en que se gestiona el cambio y los costes humanos que al final impliquen. Que duda cabe que en esa negativa valoración de los procesos innovadores hay mucho componente de experiencia anterior, en donde por encima de los beneficios propalados como resultados de los cambios, pueden sobreponerse los perjuicios y los costes asumidos por la parte, en muchas ocasiones, más débil a la hora de la toma de decisiones, de la empresa, como es la masa obrera, que finalmente identifica el cambio por sus efectos, como pudiera ser el despido, la congelación salarial o en general, el endurecimiento de sus condiciones de trabajo. Viendo la historia más cercana de las reconversiones empresariales nacionales, no cabe duda acerca de la justificación de muchos de estos temores. Los fracasos industriales, fruto la mayoría de las veces de la incompetencia de las cúpulas directivas, en unas empresas en las que el sector laboral de base tiene pocos canales de decisión en el devenir de la empresa, provocan graves despilfarros de recursos financieros y laborales. Y esto sólo es germen del sufrimiento humano, por el desempleo, a veces la ulterior dispersión familiar, el derrumbe de expectativas y la frustración de ilusiones, valores todos ellos no cuantificables. Cómo no entender ante esto una actitud de rechazo permanente a las novedades? 3. Son muy contados los directivos que se enfrentan a la realidad de sus empresas y la comunican con sinceridad y sencillez a los afectados. Sin este nivel de franqueza y realismo, cualquier intento de innovación está condenado al fracaso, y sólo es con esta franqueza como se evita la confrontación y se consigue el clima necesario para que el proyecto de cambio sea abordado con éxito. De otra forma, cualquier operario de una fábrica, un empleado de una empresa cambiará, por ejemplo, sus costumbres sólo cuando la dirección le prometa hacer las cosas mejor y le comunique con persuasión que el proyecto de cambio a implantar le traerá solución a buena parte de sus actuales problemas 4. Los valores en juego serán las retribuciones, la autoestima, el reconocimiento, la satisfacción por la labor desempeñada, los ascensos, etc. Cuando el empleado no percibe cómo repercute la innovación en todas estas cosas, difícilmente se contará con él para el cambio. Y nunca debemos perder de vista que los recursos humanos son indispensable a la hora de llevar adelante cualquier proceso de innovación, pues el destino de nuestro negocio está en manos del último botones reclutado... negocio que depende de las personas que contratamos, en palabras del Akio Morita, Presidente de la multinacional japonesa Sony 5 En relación a las innovaciones futuras, el presente de una empresa podría definirse como el nivel de coexistencia que existe entre lo válido del pasado y las estrategias vigentes de la misma. Tal equilibrio es lo que permite que la empresa sea viable, y cuando se rompe, se está abocado a un cambio obligado; es más, si predominan las corrientes englobadas en la primera premisa, estaríamos hablando de una empresa obsoleta, y si son las de la segunda situación las prevalentes, la ruptura sería un hecho. En este equilibrio entre fuerzas, hay tensión y 2 Chavarri, F. (1990, Cambio, palabra mágica, Capital Humano, núm. 31, p. 39; Wilson, G. (1994), La dirección del cambio en la empresa, Barcelona, The Price Waterhouse Change Integration Team, (1995), El cambio óptimo. Las mejores prácticas para transformar su empresa, Madrid, p. 30; Nueno, P. (1991), Reflotando la empresa, Bilbao, p The Price Waterhouse Change Integration Team, obra cit. 82; Landier, H. (1992), Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio, Bilbao, p Kotter, J. P./ Schlesinger, L. A. (1980), La elección de estrategias para el cambio, Harvard-Deusto Business Review, p. 35; The Price Waterhouse Change Integration Team, obra cit. VII, p. 26; Heller, R. (1990), Las grandes decisiones de los grandes empresarios, Barcelona, p

3 presiones contrapuestas, por lo que el peligro de que la empresa se decante hacia cualquiera de los lados es permanente LAS FUERZAS DE LA RENOVACIÓN Por encima del supuesto incentivo moral, de la satisfacción que genera el inicio de un proyecto en equipo, o la confianza que proporciona el verse envuelto en una labor de cooperación, motor de legítimo orgullo personal, por encima de todas estas supuestas ventajas, los cambios empresariales generan un stress en los implicados que difícilmente compensan su implantación como estrategia voluntaria. D.C. Wilson agrupaba las que él definía como fuerzas que colaboran con el cambio y las fuerzas que tratan de impedirlo, en relación a las fuerzas que constituyen el presente de una empresa y a las que antes aludíamos. Así, eran factores que facilitaban el cambio, el personal nuevo, o sea, aquel que no se siente implicado emocionalmente con el pasado de la empresa; el mercado en perpetuo cambio, los cada vez más cortos ciclos de vida de los productos, que obligan a la renovación constante; los mercados globales, en que cada vez se va sintetizando el comercio internacional, las transformaciones de la sociedad, la mayor competitividad y la nueva tecnología, que deja viejo hoy lo que ayer era nuevo 7. En el otro lado de la balanza, como fuerzas individuales que se encuentran en el sector laboral, contra la innovación, está el miedo a equivocarse de rumbo, el miedo a la pérdida de las posiciones adquiridas, el peso de la inercia, el miedo a lo desconocido y la angustia de lo inconcreto. Como valores de la resistencia al cambio desde la empresa, la existencia de una fuerte cultura de empresa, la rigidez de las estructuras, la subida de los costes, la carencia de financiación y las hipotecas derivadas de compromisos contractuales. Buena parte de los miedos del sector laboral al cambio, provienen de la constatación de que, en las empresas que anuncian cambios internos, las políticas empleadas son inicialmente todas similares. Todas ellas han procedido siempre a reducir personal. De esta manera, la práctica reiterada de esta medida provoca que cambio se asimile como igual a despidos, por lo que a continuación cambio es germen de rechazo. Todavía hoy se puede leer afirmaciones como que en un programa de cambio la reducción de personal debe ser universal y sin excusas, lo que, pese a ser a nuestro juicio una conclusión bastante falaz y excluyente, no deja de estar en consonancia con la implacable lógica del sistema, por el cual hoy, día en que cualquier empresa puede fabricar cualquier cosa, y venderlo en cualquier parte del mundo, todo lo que no conduzca a minimizar costes - y ello incluye deshacerse del personal no imprescindible - y maximizar beneficios, está fuera del sistema económico 8. Este lema, que no es sino el más resumido de máximo beneficio al menor coste, ampara el despido como recurso básico en cualquier empresa que desee reducir costes. Es seguramente la medida de efectos más visibles y rápidos en cualquier empresa con problemas, pero cifrar en el tamaño de la plantilla la causa de los problemas de las empresas es un argumento falso que suele servir para ocultar la incompetencia de los gestores. En 1988, la revista norteamericana Fortune interrogaba a ocho grandes empresarios sobre cuál había sido la decisión más difícil que habían tenido que tomar a lo largo de su vida. Siete respondieron que fue el despido de una parte de la plantilla 9. Opinamos que cuando el despido se convierte en la decisión principal sobre la que va descansar el cambio de rumbo de una empresa, esta empresa en realidad está despidiendo para no tener que cambiar nada, es más, para defender la estructura y el modelo de gestión, aun demostrado como ineficaz, que ha llevado hasta ahora. Recoge los efímeros pero benéficos frutos de la reducción de plantilla/gastos, y gana tiempo. Hasta que de nuevo los problemas se planteen con toda la virulencia, a consecuencia de no haber sido antes atendidos. Se pospone el cambio, a cambio, valga el juego de palabras, de una falsa innovación cosmética que nos proporcione tiempo. De esto hablaremos a continuación. 6 Wilson, David C. (1992), A Strategy of Change, New York, p. 8; véase, Ansoff, I. (1972), The Concept of Strategic Management, JPB 2, 4; Ansoff, I., y otros (1983), El planteamiento estratégico, México; idem (1965), Corporate Strategy, New York; McWhinney, W. (1992), Paths of Change. Strategic Choices for Organizations and Society, Newbury Park; Wilson, D.C. (1992), AStrategy of Change. Concepts and Controversies in the Management of Change, London & New York; Morgan, G. (1989), Riding the Waves of Change, London. 7 Wilson, David C. (1992), obra cit Weismantel, G. E. & Kisling, Jr., J. W. (1991), Crecimiento empresarial. Claves exitosas para compañías en expansión, Bogotá, p Tucker, R. (1992), Como administrar el futuro: diez estrategias de cambio para los años noventa, Barcelona, p. 58; Wilson, G., obra cit., pp ; las ocho grandes empresas interrogadas eran Chrysler, AT &T, Rank Xerox, Chevron, Deere & Co, Kentucky Fried Chicken, Am Internac. y Chase Mannhattan Bank., cf. Heller, R., Las grandes, obra cit., p

4 Tan cierto es que enfocar cualquier cambio con medidas puramente laborales, no acaba con los vicios de la empresa, se evidencia cuando examinamos el resultado del progreso económico de los Estados Unidos entre 1973 y Esta sociedad, que nadie discutiría que es modelo del capitalismo mas duro, abocada a un cambio vertiginoso y continuo en sus organizaciones, generó en esos veinte años, una vez descontados los empleos suprimidos, treinta y ocho millones de nuevos puestos de trabajo. En el mismo período, el balance de Europa entre suprimidos y generados es de cero LOS PROBLEMAS DE GENERAL MOTORS Si en bebidas la Coca Cola lo es todo para el ciudadano norteamericano, y en comida rápida - la fast food - la gran M de MacDonald s resume las preferencias gastronómicas del consumidor medio, sin duda General Motors es otro de los referentes que identifican, en materia de automóviles, los gustos del ciudadano de aquel país. Y esto además, en el país que es primer fabricante del mundo en automóviles, o al menos lo ha sido hasta la década de los ochenta. General Motors es de las industrias que emplean a mayor número de obreros de todo el país, aún por encima de la mítica AT&T, General Electric o la misma CocaCola. Debemos hablar de cientos de miles de empleos en todo el mundo y, por supuesto, cifras billonarias cuando sacamos el capítulo de beneficios. La empresa, radicada en Detroit, como los otros dos fabricantes, Chrysler y Ford, ya tenía actividad a principios de siglo. Hasta los años cuarenta su línea de actuación fue la de crecer, hacerse más grande, a costa de absorber al resto de los pequeños fabricantes que operaban en el mercado por esos años. De esta forma llegó a adquirir las firmas de empresas afamadas como fueron la Oldsmobile, Buick, Chrevrolet, Pontiac o Cadillac, a las que en Europa unió la compra de la alemana Opel, a través de la cual la General Motors, nombre con el que quedó institucionalizado este conglomerado de marcas, iniciaría su expansión en el mercado europeo 11. Hasta los años setenta la GM era el líder indiscutible de ventas en su país, a gran distancia de su más simbólico que auténtico rival, la Ford, con la que formaba un tamden muy similar al que se manifiesta entre CocaCola y Pepsico. La diferencia existente entre ambas cuentas de resultados, entre las respectivas cuotas de penetración, en definitiva, entre las cifras de unas y otras es tal, que casi resulta inapropiado hablar de competencia, y más se asemeja la situación a un entorno artificialmente creado por la organización que es líder del sector, como antídoto tanto de los inmovilismos como de cualquier acusación de práctica monopolística. GM era el gigante de la industria del automóvil y resultaba difícil imaginar que nada pudiera debilitar sus cimientos como empresa. Pero a fines de los setenta, los mercados europeo, asiático y aún el norteamericano, con unos medios de comunicación muy sensibles a cuantos problemas externos pudieran afectar al tipo de vida del ciudadano medio, habían asimilado los efectos de la crisis de la energía, como el encarecimiento del crudo, y en definitiva, la subida de los precios de venta de un combustible tradicionalmente barato, como eran las gasolinas. Pese al enorme reflejo que todo ello tuvo en la opinión pública estadounidense, la incidencia real de todo ello en los consumidores no fue más allá de lo simbólico. Se siguieron fabricando y vendiendo los tradicionales modelos de coches al gusto tradicional de la clase media y alta norteamericana, o, como no sin cierta ironía un importante directivo de la central de Detroit confesaba, muy al gusto de los directivos de aquella gran empresa norteamericana. GM, como Ford o Chrysler seguían fabricando coches muy grandes, de adornos y embellecedores aparatosos y alejados de lo práctico, dando al final unos pesos que fácilmente superaban las dos toneladas. Lo cual obligaba a motorizarlos con altas potencias y cilindradas, que finalmente suponían unos consumos de combustible enormes, pero de nula incidencia en un mercado en el que de siempre el petróleo había sido barato y tampoco ahora distaba mucho de seguir siéndolo 12. Los coches de GM en los ochenta eran coches obsoletos y completamente ajenos a los tiempos que corrían. Pero se hubiese continuado sin problemas en esa línea de décadas anteriores si en el mercado estadounidense no hubiesen irrumpido, primero los nuevos y ahorradores y prácticos coches de los fabricantes alemanes. Y sobre todo, desde los ochenta masivamente, los productos de los fabricantes japoneses y poco después, los coreanos, para acabar de provocar la crisis en las empresas nacionales. 10 Thurow, L. C. (1992), La guerra del siglo XXI, Buenos Aires, pp. 9 y Mattera, Ph. (1993), Las cien mayores empresas del mundo, Barcelona pp General Motor reorganises (1995), The Economist,, vol. 336, núm. 7929, pp ; Landier, H., obra cit., p

5 Los coches de Toyota, Nissan, Honda o Mitshubishi, que ya estaban presentes en Estados Unidos desde los setenta, aunque en niveles puramente simbólicos, en los inicios de los ochenta recogían todas las mejoras e innovaciones maduradas tras la crisis de la energía de la década anterior. GM los consideró productos de baja calidad, que no podían competir con los propios, por sus tamaños inferiores, inadecuados a los gustos de toda la vida, y con motores faltos de potencia para lo que se acostumbraba en las empresas de la unión. En los setenta no se repartían más allá de un 3% del total del mercado, lo que no suponía peligro alguno para nadie. Como también la Ford, GM pensó que su clientela habitual seguiría siendo fiel a sus principios y que no habría significativos cambios en las preferencias de las compras de los ochenta. En suma, GM y los demás, ignoraron a los recién llegados de Oriente, siguieron pensando que eran capaces de seguir controlando los gustos de sus compradores medios, y dieron la espalda a cualquier plan que supusiera un cambio en las estrategias diseñadas años atrás, en el consejo de administración de la central de Detroit. Los coches alemanes y japoneses eran pequeños, pensados para las dimensiones de país es pequeños, en comparación con Estados Unidos, con ciudades diseñadas con parámetros completamente opuestos a lo que puede representar ciudades como Colonia u Osaka, en Alemania y Japón, respectivamente. Los coches europeos y orientales - los compact, como se les suele allí llamar - resultaban inadecuados para los usos tradicionales del ciudadano norteamericano, pero no eran en modo alguno productos mediocres, sino fabricados con materiales más ligeros, pero no peores, menos pesados por tanto, para lograr unos consumos de combustible realmente inferiores, en relación a los de la década de los setenta. Y desde luego, entre un 60/40% de ahorro respecto de los consumos de los tradicionales modelos norteamericanos. Pero precisamente por ello, resultaban de lo más atractivos para moverse en las sí, muy amplias y bien diseñadas, pero cada vez más atestadas calles y autopistas que surcan las grandes ciudades norteamericanas. Pese a los duros aranceles y restricciones a las importaciones, a pesar de la política austera de cupos prefijados y demás trabas administrativas con que el gobierno federal protege a sus industrias del automóvil, a finales de los 80, un 40% del mercado del automóvil de aquel país estaba en manos extranjeras, principalmente japoneses y coreanos, seguidos de los alemanes. GM, el gran gigante, se había dormido y al despertar, como escribe R. D. Gilbreath, ya era tarde. El cambio por tanto, se presentaba para la empresa como una necesidad. El problema radicaba en que además del factor objetivo de crisis, la competencia de los fabricantes orientales, algo ajeno a GM, era un tema añadido. La dificultad de asimilar un cambio de rumbo de la empresa, cuando este cambio no es el fruto de una planificación interna de la empresa, sino de la obligada necesidad de cambiar las estrategias actuales, a la vista de los crecientes resultados negativos de la empresa, por la preocupante bajada en las ventas, como consecuencia de una pérdida de cuota de mercado. Es el problema del cambio impuesto, obligado, que acostumbra a ser traumático en casi todas las organizaciones, pero que resulta poco menos que imposible de adoptar, en proporción directa al tamaño, antigüedad y grado de consolidación de la empresa en que se pretenda aplicar. La empresa GM tiene un tamaño desmesurado incluso para las magnitudes del sector. A principios de los noventa su volumen de negocio se cifraba en mas de millones de dólares, y con tales cifras es sabido que resulta muy difícil que quienes poseen capacidad de decisión en tales situaciones, tengan a su vez una percepción directa y real de la necesidad de proceder a un cambio. Porque ante tal envergadura, es fácil que la gravedad de los problemas se diluya, difumine, antes de llegar a los niveles de decisión y ejecución que deban juzgar las situaciones. No es arbitrario indicar que cuanto más grande es la organización que ha de someterse a cambios, menos noción y percepción de la necesidad de un cambio existe en el seno de aquella. Se sufre un efecto tal por el gigantismo, que dificulta o imposibilita un viraje en el rumbo a tomar, cuando el mercado se ve alterado por factores no previstos desde las cúpulas directivas. Alfred Sloan, durante años directivo importante en GM, resumía en un decálogo de principios, - en realidad, sólo son cinco - llenos de no poca ironía, las ideas vigentes, aunque no escritas en ningún dossier de la empresa, que guiaban la actitud empresarial del consejo de administración de la empresa. Como veremos, traducen una ética que poco o nada tiene que ver con cualquier posibilidad de cambio o estrategia innovadora, si ello no redundaba positivamente en los intereses personales de los directivos de la casa. Decía Sloan, 1) la actividad de GM consiste en hacer dinero, no coches; 2) los obreros no suponen un impacto importante en la cadena de producción ni en la calidad del producto final; 3) ecologismo, consumismo y sensibilidad social son elementos que atañen poco al público norteamericano; 4) el gobierno es el enemigo, por lo que hay que luchar contra él en todo instante y sin compasión, y 5) los controles financieros, estrictos y 37

6 centralizados, son el secreto de una buena gestión. En suma, como suele frecuentemente decirse, busisness is busisness, lo que está reñido con cualquier intento de cambio de la empresa respecto de las líneas marcadas desde el principio. GM se vio obligada a modificar de todas formas algunas de sus estrategias tradicionales, y a adoptar tácticas nuevas, a la vista de la caída de ventas y beneficios. Firmó algunos pactos con sus adversarios, como Toyota, para fabricar un modelo conjunto, e inició un programa de inversiones en actividades empresariales que eran distintas a las tradicionales. Se trataba de obtener por otras vías los beneficios que su negocio tradicional, el mercado del automóvil, comenzaba a negarle. Así, en 1984 compró la Electronic Data System, empresa de servicios telemáticos, e hizo ofertas de varios miles de millones de dólares por la Hughes Aircraft, sin que ninguna de estas aventuras sirviera para sacarle de los números rojos, y aún, incrementar sus problemas 13. GM desconocía el funcionamiento interno de este tipo de organizaciones y como se vio para otros casos, tal tipo de diversificación de inversiones no suele proporcionar inmediatos beneficios. La crisis de GM fue aprovechada por Ford, que durante algunos años la superó en ventas, en alguno de sus modelos, lo que puede considerarse como algo histórico, dadas las magnitudes de una y otra empresa. El fabricante de Detroit ha recurrido a las estrategias usuales para los momentos de crisis, que obligan al cambio de rumbo en las planificaciones hechas a medio y largo plazo. Realizó miles de despidos, tras cerrar sus plantas menos rentables, y suspendió la fabricación de alguno de sus modelos menos demandados por la clientela. GM realizó estudios de reducción de costes en la fabricación de sus modelos, pasando por ejemplo, de 46 meses a 38 para lanzar un nuevo coche al mercado. Lo que en una organización tan grande como GM ha supuesto la amortización de nada menos que puestos de ingenieros. Pese a todo, pese a los despidos del año 91, en 1995, la cuota de la empresa había bajado dos puntos respecto de 1994, pasando del 34'4 al 32'7%. GM ha lanzado nuevos productos que finalmente no han alcanzado el éxito de ventas que se esperaba de ellos. La empresa ha proseguido su aplicación de líneas estratégicas de actuación, destinadas a romper la continuidad de una crisis que parece instalada, endémica y crónica, tras cumplir diez años desde su aparición. Ha comprado el 50% de la fabricante sueca Saab, y suscribe alianzas con fabricantes europeos para, a través de su filial Opel, fabricar y vender coches a Rusia, Polonia, Hungría y China. Posiblemente, la empresa ya debe haber tomado conciencia de la necesidad de una renovación interna seria, tras tantos años de comprobar que tampoco las grandes organizaciones quedan al margen de los avatares del mercado. Los cambios deben afectar a sus filiales y marcas y por supuesto, a las estructuras sobre las que se cimienta el modelo empresarial que tantos éxitos dio a la marca. Debe cambiar sobretodo la filosofía que tiene que regir la empresa, aquella que venía a resumir el directivo Sloan con todo sarcasmo. De hecho, y con el éxito que han logrado empresas del prestigio y peso específico de un Procter&Gamble, por citar una, la GM ha establecido unos canales de comunicación fluida con sus usuarios y clientes eventuales, canales permanentes para saber al detalle cuáles son los gustos y preferencias, las quejas y alabanzas de los conductores de sus coches, a fin de incorporar cualquier mejora posible a los futuros lanzamientos. Se trata de dar por concluida aquel lema extendido de que, efecto, GM fabrica los coches para plena satisfacción... de sus directivos. Lema que como todo cuanto surge del modo de expresión de la calle, notas humorísticas aparte, responde siempre a un fondo de verdad. A finales de los noventa la situación de GM no había cambiado mucho, respecto de la pérdida de liderazgo en las ventas interiores. Ha soportado huelgas de trabajadores que se han prolongado durante más de un mes, en respuesta a las duras medidas laborales que ha tenido que aplicar. Esto ha supuesto, con independencia de las ventas y resultados finales del año, unas pérdidas que se acercan a los mil millones de dólares. Pese a que recientemente se ha desprendido de un buen paquete de acciones de Chrysler, que han pasado a la alemana Mercedes Benz, su nuevo patrón, la compañía no acaba de salir de su atonía. Problemas de adaptación, falta de competitividad, dimensión excesiva, lentitud de reflejos ante los problemas, ausencia de dinamismo, resistencia a aceptar la necesidad de cambios, y sobretodo, la errónea y miope política de su cúpula empresarial, incapaz de abandonar su confortable e irreal posición de mando, y bajar al escenario de la lucha cotidiana por seguir en el juego del mercado. 13 Véase The Two Sides of General Motors (1995), The Economist, núm. 334, p. 69; Cordtz, D., Face in the Mirror at GM (1966), Fortune, núm. 74, p. 116; Sloan, A. (1964), My Years with General Motors, New York; Badaracco, J. L. ( 1991), Alianzas estratégicas. El caso de General Motors e IBM, Madrid. 38

7 No parece que las innovaciones hasta ahora introducidas respondan a políticas renovadoras de fondo, y es por ello que parece preferirse seguir a la deriva, a la espera de un milagro que ponga las cosas en su sitio, en una expresión de deseos más que de realidades. GM no sale de la crisis porque pese a los balances, los números y los resultados finales, pese a la realidad de ventas de cada día, sus dirigentes aún no están persuadidos de que ello suponga un cambio absoluto de estructuras. GM es una empresa gigante y, como ya se advertía desde algunos observadores que veían con escepticismo los anuncios de cambio, el poder que puede acumularse en sus miles de directivos es tan grande como capaz de impedir cualquier cambio, por mucho que éste se propale. Parece que más que los japoneses de Toyota o Nissan, los alemanes de Volkswagen o BMW, o los coreanos de Hyundai, más que la propia Ford, el problema de GM son sus propios dirigentes. En la empresa se transmite una gran resistencia interna al cambio. Muchos departamentos se resisten o ponen trabas con su pasividad, en expresiva visión del asunto, esta gente lleva décadas acumulando poder, y se resisten a perderlo. De ahí lo difícil de que prospere cualquier cambio que pueda intuirse como amenaza a los privilegios individuales. De ahí lo fácil que es atribuir el fracaso actual a que el cambio fue un error, e ignorar que hubo un consciente boicoteo para que el cambio nunca tuviera lugar 14. Sea esto parte de las causas de la continuidad de la crisis en GM, sean los competidores externos, o todos estos factores juntos, el hecho es que de no variar sensiblemente la tendencia, la fortaleza financiera de la entidad lo único que nos asegura es una prolongación de la crisis, que no supera con las estructuras actuales. En la actualidad, GM demuestra estar sabiendo responder a los momentos de crisis que, una economía tan volatilizada como la que caracteriza a Estados Unidos desde el año 2000, se plantean como retos de éxito y fracaso, liderazgo o continuidad y deja constancia que el gigantismo del que siempre se ha acusado a esta corporación, no es óbice para que sepa reaccionar a tiempo. Así, la compañía viene siendo noticia por la capacidad demostrada para saber adaptarse a una demanda con fuertes oscilaciones en sus compras. A nadie escapa que es deseo de todos los fabricantes del sector que, ante unas circunstancias determinadas de crisis de ventas, el hallazgo de recursos y estrategias que neutralicen ese efecto, se convierte en una meta que conecta con la utopía 15. Pues bien, GM, ante una brusca caída de la renta de las familias estadounidenses, causada por la crisis bursátil y la evaporación de muchos planes de ahorro y pensiones, ha diseñado estrategias para minimizar esa repercusión en las ventas de sus vehículos. GM ha rebajado los costes de financiación de las operaciones de compra de sus coches al interés de 0%. Esa medida, sin duda de lo más agresiva, que ha dejado a la competencia todavía por reaccionar, ha dejado vacíos literalmente los stands de vehículos de sus concesionarios del país. Las eventuales pérdidas que la renuncia a un interés de financiación para ese tipo de operaciones, que suelen alargarse a los cuatro o cinco años, se neutralizaron gracias a los inmediatos beneficios de unas ventas masivas 16. En el plano del diseño y comercialización, GM sigue confiando en el mercado de los coches grandes, porque aún sigue obteniendo rentabilidad de las ventas de su tradicional marca Cadillac, en un segmento que con altibajos lógicos, mantiene durante años su fidelidad al modelo y a la marca. Así, confía en el éxito de ventas de su nuevo modelo Hummer H2, que se vende a $ y da unos beneficios de por unidad. Actualmente fabrica 700 por año pero su meta es llegar a los al año al final de la década. GM confía en que ese modelo será tan provechoso como el Cadillac, que supone 500 millones de dólares. Dentro de sus planes está también un modelo SUV, de $, llamado H3, y el Jeep Wrangler, llamado H4. Pero GM tiene otros problemas. Por ejemplo, confía en que las oficinas federales que presionan para que los motores de los vehículos consuman cada día menos, en orden a proteger el medio ambiente, no lo hagan hasta tal punto que pongan en peligro el mercado de vehículos deportivos, de alto consumo. Además, la compañía ha encargado a su vicepresidente Robert A. Lutz para que busque financiación para diseñar, construir y vender estos futuros modelos. En este sentido GM no rechaza en modo alguno estar en la línea de una total adecuación de la 14 Véase O Donnell, T. & Andresky, J. (1982), Are GM s Troubles Deeper than they look?, Forbes, núm. 27, pp ; Robert, M. (1996), Los tiempos cambian, pero cambian los estrategas de la empresa?, Harvard Deusto Business Review, núm. 72, pp ; Drucker, P. F. (1994), The Theory of the Business, Harvard Business Review, vol. 72, núm. 5, pp ; Adler, P. S. (1993), Time-and- Motion regained, Harvard Business Review, vol. 71, núm. 1, pp Pese a todo, En el ranking de las 100 mejores empresas mundiales del 2002, GM aparece la primera en el sector de automóviles. Burnson, P. (2002), The 2002 WT100: World trade magazine s top 100 industry profile, World Trade, vol. 15, Troy, oct., p Welch, D. (2002), GM gambles that size does matter, Businees Week, núm. 3792, july 22, p. 56; Taylor III, A. (2002), GM s drive for size, Fortune, vol. 146, núm. 7, oct. 14, pp

8 empresa y su producción a los mandatos del gobierno en materia de protección medioambiental, si bien parece apostar por un futuro a medio plazo, de manera que la corporación disponga del tiempo necesario para adaptarse a las nuevas directrices. Valga como muestra de esta política la presencia de la compañía en el Salón de París, setiembre del 2000, con un prototipo auténticamente futurista, que era el sueño del más exigente gobierno o institución conservadora del medio ambiente. No tenía motor, ni volante ni pedal de frenos. No consumía gasolina, no contaminaba y tenía las prestaciones de un Porsche. La marca asegura que estará en las carreteras en el Otra estrategia innovadora ha sido la de volver a comercializar modelos antiguos de vehículos que en su día tuvieron una buena aceptación en el mercado. De esta forma, modelos como el popular Chevrolet Malibu ha sufrido una "re-estilización", adaptándolo a las nuevas exigencias pero con costes mínimos, y ha pasado a venderse bajo el nombre de Classic, a un precio realmente competitivo, y con destino a una clientela básicamente compuesta por empresas que tienen flota de vehículos 18. GM ha apostado, en otro orden de asuntos, por la agilización de todos sus procesos ejecutivos, y ello no es cuestión irrelevante en una empresa de su tamaño, en la que tal dimensión y estructura suponen un tiempo añadido a la resolución de la mayoría de sus decisiones. Así, hace cinco años los coches y camiones de GM tardaban en salir al mercado desde su planeamiento y diseño cuatro años, de modo que cuando por fin salían ya estaban anticuados. Ahora, gracias a una más agresiva campaña de planificación, con la colaboración de la correspondiente página Web, el tiempo que transcurre entre el diseño gráfico y que el coche esté en la carretera está en los dieciocho meses. Finalmente, y junto a las interesantes perspectivas de una entrada, planeada para el 2004, en mercados como el italiano, de fuerte componente nacional en el sector automovilístico, con motivo de una opción sobre la adquisición del 80% de la firma Fiat, la compañía norteamericana ha iniciado una costosa y agresiva campaña de publicidad en TV destinada a consolidar su nueva marca de insignia de productos. Así, en primer lugar destina una inversión de 85 millones de dólares a spots publicitarios, para reforzar el mercado de sus modelos Buick y Pontiac, en los que utilizará la imagen de artistas populares como Madonna o James Brown, personajes con los que desea fidelizar su tradicional segmento de compradores y aún, ampliarlo hacía arriba respecto a las edades de tales usuarios 19. En segundo lugar, la empresa difundirá durante meses el logotipo de la Goodwrench, marca bajo la que se pretende unificar y englobar todos los servicios que realizan los concesionarios de GM en todo el país, segmento éste que venía acusando la falta de indentificación de los servicios GM a causa de su gran dispersión 20. Del éxito de estas medidas y de otras similares dependerá el futuro inmediato de una corporación que, pese a las dificultades de un entorno tan cambiante como es el de la empresa automovilística, ha demostrado saber remontar las dificultades. 4. CUADRO SINÓPTICO DE LA GENERAL MOTORS DESDE 1980/2002 En el cuadro siguiente se ha recogido de manera gráfica y sintética todo lo expuesto en las líneas anteriores. Puede observarse las causas que obligaban a cambiar a la G. M., pese a su resistencia a cambiar; los factores decisivos que ocasionaron los cambios; los tiempos señalados para llevarlos a cabo; las áreas que estaban implicadas en los mismos y, por último, si las variables modificadas, las estrategias y políticas adoptadas han conducido a la organización a buen puerto. Además, se puede ver con claridad dos etapas: a) una primera etapa recepcionista, motivada por la fuerte resistencia que manifestaron los integrantes de la organización al cambio 17 Hamilton, A. (2002), Coolest inventions 2002: driving by wire, Time, vol. 160, núm. 2, p Taylor III, A. (2002), GM s blue-light special, Fortune, New York, nov. 11, p Halliday, J. (200), GM takes new ad tack, Advertising Age, vol. 73, núm. 37, 3. Irwin, T. (2002), Buick cites its "american style", Adweek, vol. 43, núm. 37, Chicago, sept. 16, p La eventual entrada en Fiat, en The end of the road? (2002), Economist.com/Global Agenda, London, oct. 16; Sullivan, M., Gustke, C & Hutheesing, N. (2002), Case Studies: digital do -overs, Forbes Best of the Web, vol. 170, núm. 7, oct. 7, p. 2; Irwin, T. (2002), GM to revitalize Goodwrench, Adweek, vol. 42, núm. 35, Chicago, sep.2, p

9 que necesitaba la empresa, y b) otra etapa expansionista, en la que sus integrantes se envuelven en el cambio y obtienen buenos resultados, consecuencia de los esfuerzos por seguir manteniendo el liderazgo del sector del automóvil de los Estados Unidos. CAUSAS DEL CAMBIO *Por necesidad: cambio obligado y traumático *Gran competitividad en el sector: japoneses y coreanos COMPAÑÍA: GENERAL MOTORS CORP. FACTORES QUE ÁREAS PLAZOS MOTIVAN EL AFECTAS CAMBIO 1-Pérdida de cuota de mercado 2-Penetración en el mercado de productos nuevos sustitutivos 3-Gran competencia debido a nuevos materiales de fabricación y bajos insumos 4-Excesiva confianza en la clientela y en el conocer sus gustos 5-Productos obsoletos 6-Inamovilidad de la alta dirección 7-Falta de dinamismo debido a su gigantismo 8-Excesivo control financiero 9-Gran centralización de sus operaciones 10-Desvinculación del obrero al producto 11-Pérdida de liderazgo de su segmento de mercado en los Estados Unidos TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA Me. P. y L. P. LAS VARIABLES QUE HAN CONTRIBUIDO AL ÉXITO Rediseño: *Cierre de plantas no rentables *Reduce plantilla *Abandona producciones *Reducción de costes *Enajenación de valores de su cartera *Duras medidas laborales Otras estrategias: *Nuevas planificaciones *Joint-ventures *Pactos con Toyota y otros *Inversiones diversas *Lanzamiento de nuevos productos: 1) Modelo futurista 2) Re-estilización antiguos *Acorta tiempo lanzamiento productos a 18 meses *Ampliación de mercados *Establecimiento de canales de comunicación más fluidos con clientes y usuarios habituales * Reducción costes financieros para incrementar ventas -t/i 0% * Costosa y agresiva campaña publicitaria en TV. * Adaptación veloz al mercado 5. CONCLUSIONES 1. El gigante de la industria del automóvil norteamericano, General Motors, GM, se vio obligada a reestructurar sus políticas con la irrupción violenta de los fabricantes asiáticos en el mercado norteamericano. GM había ido paulatinamente perdiendo cuota de mercado con la llegada de japoneses y coreanos a la demanda de aquel país. Era incapaz de competir con unos fabricantes que traían nuevos conceptos de lo que debía ser la fabricación de coches, los que incluían bajos consumos y materiales más ligeros. 2. El gigante estadounidense llevaba muchos años sumido en un exceso de autoconfianza tanto en su clientela, fidelizada durante décadas, como en su capacidad renovada de someter cualquier competencia. La realidad era que sus productos habían quedado obsoletos y ajenos a las turbulencias del entorno que caracterizó a la década de los setenta. 3. Los altos dirigentes se comportaban como entes inamovibles a cualquier cambio en la dirección de la empresa, y la nula dinamicidad en la toma de decisiones convertía a la organización en un monstruo que se movía por la inercia. Había un exceso de control financiero y centralización de las operaciones. Los operarios se sentían cada vez menos vinculados al producto final que fabricaban, al tabicarse en exceso las diversas fases de la misma producción. Existía una pérdida patente de liderazgo en ventas dentro del sector tradicional de la empresa y no parecía posible modificar un ápice las políticas diseñadas por el equipo de alta dirección. 4. Ante una serie de años con pérdidas, GM abordó una reforma total de sus objetivos y modelos de planificación. Se realizaron joint ventures con los principales operadores de la competencia, como Toyota, y se hicieron inversiones diversificadas. Las plantas no rentables fueron cerradas y se redujo la plantilla del hasta ahora mayor empleador de los Estados Unidos. Se continuó reduciendo costes abandonando la producción de algunos modelos y se consiguió acortar los períodos de lanzamiento de nuevos productos. 41

10 5. GM comenzó a penetrar nuevos mercados internacionales en los que hasta ahora tenía una presencia simbólica y reestructuró totalmente sus tradicionales relaciones con la clientela habitual de sus productos. Los resultados han sido satisfactorios a largo plazo, después de unos años de cambios duros. Se logró romper esa actitud conformista que provoca el exceso de confianza y la seguridad en la sostenida demanda de una clientela fidelizada. El tamaño y los hábitos de la empresa apuntaban la dificultad de modificar la línea hasta ahora seguida. 6.- Ha comenzado a introducir nuevos productos. Por un lado, desea adecuar su línea de producción a los mandatos del gobierno en materia de protección medioambiental, y por esta razón ha presentado un modelo diseñado para el futuro, concretamente para el año 2010, que no consume energía. También, ha llevado a cabo una re-estilización de antiguos modelos pero con unos costes de mantenimientos bajos y con precios muy competitivos. 7. Para adaptarse a la situación por la que está atravesando su clientela, debido a los vaivenes del mercado de capitales, ha diseñado estrategias para hacer que las repercusiones en las ventas de sus automóviles sean mínimas. Por ejemplo, ha llevado a cabo una medida muy agresiva para su competencia y que consiste en reducir los costes de financiación de sus coches al 0%. 8. GM es ejemplo de cómo las grandes organizaciones no están tampoco exentas de verse abocadas a los cambios. Y estos cambios pueden incluso ser más traumáticos cuando la inercia y la resistencia a la innovación es fruto del choque con intereses creados al margen de la eficacia empresarial. 6. BIBLIOGRAFÍA ANSOFF, I. (1965), Corporate Strategy, New York. ANSOFF, I. (1972), The Concept of Strategic Management, JPB 2, núm. 4, pp ANSOFF, I. y otros (1983), El planteamiento estratégico, México. BADARACCO, J. L. (1991), Alianzas estratégicas. El caso de General Motors e IBM, Madrid. BERZOSA, C. 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