Marketing Relacional. Logística. Lic. Sergio Giannice 21/03/2013

Transcripción

1 Lic. Sergio Giannice Caso ACME ARGENTINA SA: Renovando Competitividad a través de la Logística Marketing Relacional + Logística Política de MK interesada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no solo por la conquista de nuevos compradores. Gestión del flujo de productos y su información ió asociada, desde un punto de origen y hasta un punto de destino, satisfaciendo a los clientes. 1

2 MK Relacional y MK 1 a 1 Diferenciar La composición de a las los exportaciones como clientes indicador del desarrollo exportador: Identificar a los clientes MK 1 a 1 Interactuar con los clientes Logística o DFI personalizada Personalizar productos y servicios Fidelización del cliente Acuerdos a largo plazo Barreras B de acceso para la competencia Reconocimiento permanente del valor percibido por el cliente Optimización de la cadena de valor (en costos, tiempos u otras variables) Optimización O i ió de la rentabilidad d del cliente Mejora del nivel de servicio Mejora en la calidad operativa Previsibilidad de ventas 2

3 Menor inventario Mejor coordinación de compras Mejor Mj gestión productiva Mejor coordinación logística Acuerdos de largo plazo con proveedores Reducción de costos Conversión de la optimización, en ventajas para el cliente CASO ACME ARGENTINA SA Es una empresa manufacturera argentina. Atiende desde hace más de 5 años a varios clientes del exterior, y exporta hacia casi toda América Latina. Comenzó a tener problemas para mantener sus clientes, debido a las presiones competitivas en términos de precio. La empresa no ha modificado su precio EXW desde 2005, pero a pesar de esto le cuesta mantener su competitividad precio. Problemática puntual Otro cliente pide descuento del 6 % respecto de su última compra, ya que de lo contrario la reemplazará por un nuevo proveedor asiático. En la empresa saben que solo podrían reducir el precio en un 1,5 %, pero deciden no comunicar esto, ya que de todas formas no pueden llegar al precio pretendido por el cliente. Así, se disponen a perder ese negocio. 3

4 CASO ACME ARGENTINA SA El consultor aprovecha la información con que cuenta la empresa sobre las relaciones con este cliente. Accede al CRM de la empresa. Primer relevamiento: Evolución de las compras del cliente Cantidad de unidades compradas Cantidad de pedidos recibidos Monto total de las compras (EXW) Monto total de las compras (CIF) CASO ACME ARGENTINA SA Segundo Relevamiento: Detalle de los últimos pedidos Pedidos

5 CASO ACME ARGENTINA SA El cliente compra siempre CIF. El precio EXW ha sido siempre USD 10,00 Los ítem de costo para llegar al CIF son los siguientes: Gastos varios para la puesta FOB: 3,2 % /EXW, con mínimo de USD 650 Flete Internacional: USD 175 Tn/M3; mínimo USD 350 Seguro Internacional: 1 % sobre EXW, mínimo USD 80 Cada unidad de producto pesa 1 Kg y mide 0,02 cm3. El consultor busca una solución para mantener el cliente, reduciendo el precio de venta en términos CIF, y sin resignar utilidades. Resultados Valor EXW Costo FOB Flete Seguro CIF Total CIF Unitario Pedido ,93 Pedido ,10 Pedido ,21 Pedido ,81 Pedido ,93 Pedido ,28 Pedido ,81 Pedido ,21 Pedido ,87 Pedido ,90 Pedido ,01 Pedido ,1010 Pedido ,80 Pedido ,16 Pedido , Precio Promedio: 11,11 5

6 Propuesta desde Valor EXW Costo FOB Flete Seguro CIF Total CIF Unitario Pedido 1 Pedido 2 Pedido 3 Pedido 4 Pedido 5 Pedido 6 Pedido 7 Pedido 8 Pedido Precio Promedio: COSTOS OPERATIVOS Y PUNTO DE QUIEBRE Costo Evolución de costos operativos Punto de quiebre ( unidades aprox.) Tamaño del pedido Seguro Transporte Gastos 6

7 RESULTADO El precio se puede reducir en un 16,5 % sin disminuir la utilidad!!! (12,7( 10,6 / 12,7) * 100 = 16,53 % El cliente podrá reducir aún mas sus costos, por la mejor escala que lograrán sus importaciones Superado el punto de quiebre, la optimización por incremento del lote tendrá un rendimiento decreciente. CONCLUSIONES La empresa debe reconocer la logística como un ítem de costo y una variable de análisis al momento de diseñar su estrategia comercial. La fidelización del cliente es un valor agregado adicional de la mejora logística basada en acuerdos proveedor cliente. Las bases de datos y la informatización son indispensables, pero no sirven de nada si no hay una correcta y habitual lectura e interpretación de los datos. No se debe dejar este planteo en manos del cliente, hay que anticiparse. Un cliente que no comunica estas situaciones, termina perdiéndose injustamente. Las variables de la realidad son mayores y más complejas (el caso presenta una síntesis). Deben diseñarse sistemas de análisis que incorporen las variables y permitan tomar decisiones. 7

8 Contar con Información confiable y accesible Análisis de información Diseño de planes para integrar al cliente en los procesos clave de negocio entre ambos Demostrar el beneficio para el cliente Materializar el consenso en acuerdos de medio y largo plazo Monitorear la relación en forma permanente CÍRCULO VIRTUOSO DE MK RELACIONAL + LOGÍSTICA Conocimiento del cliente Mayor competitividad en la cadena de valor Oferta adecuada + coordinación logística Nueva reducción de costos de DFI Consolidación de la cadena de valor Reconocimiento de ventajas Reducción de costo total, mejor comunicación y atención Mayor lote de entrega Economía de escala Maduración de la relación Fidelización Impulso de ventas incrementales Reducción de costos en la cadena de valor 8

9 Fin de la presentación Lic. Sergio Giannice 9