T E S I N A INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. Diseñar un modelo de negocio para crear una empresa manufacturera de bolsas ecológicas empleando Coaching

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Diseñar un modelo de negocio para crear una empresa manufacturera de bolsas ecológicas empleando Coaching T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL P R E S E N T A N : Y A N I N G U A D A L U P E B O C H E C U E L L A R H E C T O R F E L I C I A N O V A R G A S E S T R A D A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : H U M B E R T O M A R T Í N E Z R E Y E S J O S E L U I S R U B I O B A R R I O S Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A P R E S E N T A : V E R Ó N I C A I R M A H E R N Á N D E Z M E N D O Z A MÉXICO, DF 2009

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3 ÍNDICE Resumen Introducción Capitulo l Marco Metodológico i ii 1.1 Planteamiento del problema Objetivo general Objetivos específicos Justificación del estudio 2 2 Capitulo li Marco teórico 2.1 PYMES Problemática Programas de apoyo Empresas de base tecnológica Definición Ventajas y desventajas de las EBT Coaching Definición mitos del coaching Aplicación del coaching en las empresas Herramientas del coaching Programación neurolingüística Pensamiento sistémico Trabajo colaborativo Capital intelectual 18 Capítulo III Diseño del Modelo de Negocios 3.1 Estudio del macro escenario Estudio del mercado Descripción del producto Comercialización del producto Estudio de la demanda Estudio de la oferta Análisis de precios Planeación estratégica Misión Visión Objetivos Objetivos a corto, mediano y largo plazo Políticas Estrategias 42 Capítulo IV Diseño del modelo de gestión de calidad 4.1 Cadena de valor del negocio Definición de producto Descripción técnica del producto Diagrama de proceso de elaboración del producto Requerimientos para la fabricación Cadena de valor Mapeo de los procesos del negocio 56

4 4.6.1 Ventas Compras Almacén Logística Aplicación de la Ingeniería Industrial Decisiones de dimensión de la empresa Localización de la planta Capacidad de planta Diseño de la planta Matriz REL Tiempos de producción Pronostico de ventas Planeación de los requerimiento de materiales Plan maestro de producción Costo unitario del producto Calculo de Inventarios Aplicación de la informática Panorama general Diagrama de contexto Análisis de requerimientos Sistema de información integral Modulo comercial Modulo de abastecimiento Modulo logística Modulo de finanzas Diagrama de casos de uso Red Lan Ethernet Pagina web de la organización Análisis de factibilidad Evaluación de soluciones Definición de hardware para la implementación Análisis de costos totales para la implementación de los requerimientos de 90 hardware y software Análisis de factibilidad operativa Plan de crecimiento Alternativa de solución de la propuesta tecnológica del si Detalles técnicos funcionales de módulos ASPEL-SAE Funcionales Infraestructura Requerimientos mínimos para el buen funcionamiento Actividades a realizar para la instalación Inversión económica Marco de competencia Aplicación del coaching Programa de coaching 108 Capítulo V Diseño de Indicadores de Gestión 5.1 Definición de indicadores de gestión Diseño de indicadores de gestión 111 Capitulo VI Evaluación económica del proyecto 6.1 Estudio Económico-Financiero Ingresos Depreciación de maquinaria Inversión 116

5 Plan de inversión Balance general de apertura Estudio Financiero Razones financieras Fuentes de financiamiento Evaluación económica y financiera Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada Calculo de la TIR (Tasa Interna de Rendimiento) Plan de inversión Calculo de VPN 126 Conclusiones 128 Bibliografía 129 Glosario 130 Anexos 131 Índice de tablas Tabla 2.1 Definición de pequeña y mediana empresa según el diario oficial de la 3 federación Tabla 2.2 Problemática de las pymes 4 Tabla 2.3 Fuentes de financiamiento MIPYMES 5 Tabla 2.4 Razones de la falta de crédito bancario 6 Tabla 2.5 Participación en las exportaciones totales por tamaño de empresa 7 Tabla 2.6 Programas de apoyo a MIPYMES 10 Tabla 2.7 Ventajas y desventajas de las EBT 12 Tabla 3.1 Criterios de segmentación 26 Tabla 3.2 Clientes 27 Tabla 3.3 Demanda 31 Tabla 3.4 Demanda Pronosticada 32 Tabla 3.5 Oferta 33 Tabla 3.6 Oferta pronosticada 34 Tabla 3.7 Demanda Potencial Insatisfecha 36 Tabla 3.8 Matriz de perfil competitivo 40 Tabla 4.1 Análisis de maquinaria 51 Tabla 4.2 Maquinaria seleccionada 55 Tabla 4.3 Insumos 55 Tabla 4.4 Análisis por puntos ponderados 64 Tabla 4.5 Capacidad de la empresa 65 Tabla 4.6 Ventajas y desventajas de distribución de planta 66 Tabla 4.7 Superficie de maquinaria 67 Tabla 4.8 Pronostico de Ventas 71 Tabla 4.9 Requerimientos de MP 72 Tabla 4.10 MRP 74 Tabla 4.11 Costos fijos 76 Tabla 4.12 Costos Variables 77 Tabla 4.13 Costos de personal para el desarrollo 84 Tabla 4.14 Costo de sistema externo 84 Tabla 4.15 Análisis de Beneficios entre SDMI y SE 85 Tabla 4.16 Características servidores 87

6 Tabla 4.17 Hardware a adquirir 88 Tabla 4.18 Software para estaciones de trabajo 88 Tabla 4.19 Equipo para instalar Red Lan 89 Tabla 4.20 Características servidores 90 Tabla 4.21 Hardware a adquirir 91 Tabla 4.22 Software a adquirir 91 Tabla 4.23 Equipo para instalar Red Lan 92 Tabla 4.24 Implementación pagina Web 92 Tabla 4.25 Sistemas 93 Tabla 4.26 Implementación ASPEL 93 Tabla 4.27 Modulo SAE 94 Tabla 4.28 Modulo de ASPEL 94 Tabla 4.30 Tabla de análisis de factibilidad 95 Tabla 4.31 Necesidades a cubrir 96 Tabla 4.32 Inversión inicial Aspel-SAE 102 Tabla 4.33 Inversión total Aspel 102 Tabla 4.34 Competencia laboral 105 Tabla 4.35 Calendario de aplicación de Coaching 108 Tabla 5.1 Indicadores de Gestión 111 Tabla 6.1 Ingresos 112 Tabla 6.2 Depreciación 112 Tabla 6.3 Plan de Inversión 116 Tabla 6.4 Fuentes de Financiamiento 121 Tabla 6.5 Estado de resultados pro forma 123 Tabla 6.6 Plan de inversión con financiamiento 125 Indice de imágenes Figura 2.1 Barreras tecnológicas 9 Figura 3.1 MEFE 21 Figura 3.2 MEFI 22 Figura 3.3 Escenario 23 Figura 3.4 Grafica Demanda Real 32 Figura 3.5 Proyección de la Demanda 33 Figura 3.6 Grafica Oferta Real 34 Figura 3.7 Proyección de la Oferta 35 Figura 3.8 Oferta vs Demanda 35 Figura 3.5 Demanda Potencial Insatisfecha 36 Figura 3.10 Logotipo 38 Figura 4.1 Prototipo 43 Figura 4.2 Bolsas camiseta 44 Figura 4.3 Descripción de proceso de extrusión 46 Figura 4.4 Descripción proceso impresión 47 Figura 4.5 Descripción de proceso corte y bolseo 48 Figura 4.6 Cadena de suministro 49 Figura 4.7 Cadena de Valor 56 Figura 4.8 Mapeo de Proceso 57 Figura 4.9 Proceso de ventas 58 Figura 4.10 Proceso de Compras 59 Figura 4.11 Proceso de Almacén 60 Figura 4.12 Proceso de distribución y logística 61 Figura 4.13 Localización 1 63

7 Figura 4.14 Localización 2 63 Figura 4.15 Distribución de planta 68 Figura 4.16 Diagrama de contexto 79 Figura 4.17 Casos de uso 82 Figura 4.18 Diseño de Red 89 Figura 4.19 Infraestructura 100 Figura 4.20 Actividades a realizar para la instalación 101 Indice de anexos 1 Estudio de mercado Diagrama Analítico Pago de deuda FOPRODE Pago de deuda BANAMEX Estados de resultados proforma con financiamiento FOPRODE Estados de resultados proforma con financiamiento BANAMEX 142

8 RESUMEN Este proyecto consiste en la creación de una empresa manufacturera de bolsas ecológicas que se diseñó con el objetivo de contribuir a la economía nacional y a combatir el deterioro del medio ambiente originado por el consumo de bolsas de plástico, ya que el producto que ofreceremos al mercado tiene la particularidad de ser degradable y no dañar el ecosistema a comparación de las bolsas plásticas tradicionales. Nuestro nicho de mercado se localiza en la zona metropolitana y Distrito Federal el cual es un grupo de agencias automotrices llamado ALDEN el cual necesita este producto para brindar un buen servicio a sus clientes. Lo que nuestro producto les ofrece es calidad y una imagen de empresa responsable con el medio ambiente lo que les favorece para el logro de su objetivo principal el cual es la satisfacción al cliente. Se analizará en el siguiente documento la factibilidad que va a tener la implantación de este negocio mediante datos obtenidos de las agencias automotrices del grupo ALDEN para el análisis del mercado, requerimientos para la implementación de nuestra empresa y la factibilidad económica que representa el implementar dicho negocio tomando en cuenta el área de informática. Una de las herramientas a utilizar para la mejora continua de nuestra empresa será la instauración de un programa de Coaching con el cual potencializaremos las habilidades y capacidades de cada uno de los miembros de la organización obteniendo así beneficios para la misma y la mejora continua en el desempeño de sus funciones. i

9 INTRODUCCIÓN El presenté estudio tiene como propósito generar una empresa con base tecnológica dedicada a la fabricación y distribución de bolsas ecológicas, que favorezca a la reducción del impacto ambiental que ocasionan las bolsas de plástico al medio ambiente, asimismo generar nueva fuentes de empleo. Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta para potencializar las competencias del capital humano. Buscando una estabilidad en el mercado y posicionarnos como una empresa competitiva dentro del área de la producción de bolsas ecológicas. El estudio esta compuesto por 5 capítulos: Marco Metodológico En este capítulo se detallan minuciosamente cada uno de los aspectos relacionados con la metodología que se ha seleccionado para desarrollar la investigación, los cuales deben estar justificado por el investigador, En este capítulo se evidencia el cómo de la investigación, se exponen de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigación, así como la descripción de los distintos métodos y las técnicas que posibilitarán obtener la información necesaria. Modelo de Negocios En este capitulo se definen los mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones, Cómo seleccionará sus clientes, Cómo define y diferencia sus ofertas de producto, Cómo crea utilidad para sus clientes, Cómo consigue y conserva a los clientes, Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución), Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo, Cómo configura sus recursos, Cómo consigue el beneficio. Modelo de gestión de calidad En este capitulo se define como el modelo está sustentados en los mismos principios de Calidad Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la empresa como referente para reflexionar sistemáticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestión. El modelo es una ii

10 herramienta de reflexión, no una norma a cumplir. Así como todo lo referente a la aplicación de ingeniería industrial y a la informática Indicadores de Gestión En este capitulo se pretende plantear los indicadores de gestión que tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. La aplicación de los Indicadores dentro de una empresa es muy importante ya que mediante estos podemos medir los resultados que arroja nuestra empresa con respecto a parámetros que nos permita visualizar el desempeño de nuestra empresa. Evaluación económica En este capitulo la evaluación de un proyecto, es el proceso de medición de su valor, que se basa en la comparación de los beneficios que genera y los costos o inversiones que requiere, desde un punto de vista determinado. Para poder evaluar si es factible la inversión. iii

11 CAPÍTULO l MARCO METODOLÓGICO 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En México la producción de Bolsas de plástico es de 390 mil toneladas al año los cuales tienen un periodo de degradación entre 400 y 1000 años, por consecuencia causan un daño permanente en el ecosistema, debido a esto es necesario buscar medidas alternativas para disminuir el daño que ocasionan este tipo de material al medio ambiente. Las bolsas ecológicas son una posible solución para disminuir el daño al ecosistema. Actualmente la mayoría de las Pymes se caracterizan por tener un origen familiar, a las que solo les preocupo su supervivencia, sin inquietarse por temas de administración, la gran mayoría no conocen de sus costos, sus resultados, y no pueden medir las consecuencias de las acciones y los cambios efectuados con el fin de mejorar. Es importante resaltar que estas constituyen en gran mayoría la base económica del País. El concepto de una empresa con base tecnológica es muy importante para que las Pymes sobrevivan a la competencia del mercado ya que estas permiten el acceso a una importante red de contactos, además de llevarlas de la mano para que realicen los cambios necesarios para adaptar y mejorar su modelo de negocio, de forma tal, que puedan tener acceso y participar en el mercado global, así como atraer inversión. Planteando lo anterior sale a reducir la problemática general de las Pymes, ya que mediante encuestas las empresas de este tipo por lo general no cuentan con la base tecnológica y debido a ello pierden competitividad y en consecuencia fracasan. De acuerdo a lo anterior se pretende desarrollar una empresa de fabricación y distribución de bolsas ecológicas, basado en una planeación estratégica con un modelo de calidad propio, aplicando conceptos de Empresa Base Tecnológica, que contribuya a la economía del país, y sea fuente generadora de empleos, la cual logre hacer uso de estas herramientas de tal forma que logre ingresar, ser competitiva y posicionarse dentro del mercado. Además que contribuya a reducir la contaminación ambiental, sustituyendo el uso de bolsas plásticas. 1.2 OBJETIVO GENERAL Generar una empresa con base tecnológica dedicada a la fabricación y distribución de bolsas ecológicas, que favorezca a la reducción del impacto ambiental que ocasionan las bolsas de plástico. Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta para potencializar las competencias del capital humano para poder alcanzar estabilidad en el mercado. 1

12 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un análisis del entorno Diseñar el modelo de negocio Diseñar el modelo de Gestión de Calidad Diseñar el modelo de competencias a través del Coaching Definir y establecer indicadores de Medición para el desempeño Evaluar la factibilidad económica y financiera del proyecto Sustituir bolsas de plástico por ecológicas Sensibilizar al mercado sobre el uso de bolsas ecológicas Delimitar el mercado meta 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO En la actualidad las Pymes no logran consolidarse dentro del mercado debido a la falta de una planeación, lo cual afecta al país, si consideramos que son en su mayoría una de las principales fuentes de la economía nacional. Por esta razón decidimos crear una empresa con bases solidas basada en nuestro conocimiento, el cual nos permita posicionarnos en el mercado, adquirir rentabilidad, siendo capaz de adaptarse a los cambios del mercado y emprender un proyecto innovador que resultara una fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado, además de contribuir en la conservación de nuestro medio ambiente. 2

13 CAPÍTULO Il MARCO TEÓRICO 2.1 PYMES PyME es el acrónimo de pequeña y mediana empresa cuya definición esta basada en varios criterios que son: Números de trabajadores que emplean El volumen de producción o de ventas El valor del capital invertido Se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeños, los que emplean hasta 99 personas se consideran pequeños, los que consideran entre 100 y 499 personas se consideran medianos y los emplean mas de 500 se consideran grandes, sin embargo, muchas de las empresas clasificadas en la categoría mediana de acuerdo a la OCDE se considerarían empresas relativamente grandes en algunos países en desarrollo. En México la clasificación esta basada en el número de personas empleadas y en el estrato de la empresa, en el diario oficial de la federación de fecha 30 de marzo de 1999 se publico la clasificación: DEFINICIÓN DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA SEGÚN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN ESTRATO NUMERO DE TRABAJADORES INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS MICRO HASTA 30 HASTA 5 HASTA 20 PEQUEÑA DE 31 A 100 DE 6 A 20 DE 21 A 50 MEDIANA DE 101 A 500 DE 21 A 100 DE 51 A 100 GRANDE MAS DE 500 MAS DE 100 MAS DE 100 Fuente: Diario Oficial de la Federación Tabla 2.1 Estas empresas están conformadas por personas preparadas académicamente y su principal finalidad es impulsar el desarrollo económico del país. 3

14 2.1.1 PROBLEMÁTICA Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tienen una enorme importancia para la economía nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza. Tanto la escasa operatividad de los programas del gobierno federal para el fomento de las PYMES, como el comportamiento macroeconómico de los últimos años, no han sido capaces de generar las condiciones necesarias para que aquellas puedan crecer en forma dinámica y estable. Ello, debido a que las MIPYMES enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo. Incluso, cabe recordar que las problemáticas que enfrentan las MIPYMES no han variado con el paso de los años, pues desde 1983, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN identificó en un estudio, los principales factores externos que afectan la estructura de costos de estas empresas, mencionando los que a continuación se señala: Altos costos de materias primas, materiales y componentes. Capacidad de producción ociosa. Elevada imposición tributaria. Altas tasas de interés del crédito. Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios. Con relación en la eficacia, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN señaló los siguientes factores que afectan la estructura de los costos de las MIPYMES: Baja eficiencia en la mano de obra. Desactualización de la tecnología, maquinaria y equipo. Altos costos en el mantenimiento y reparación de la maquinaria. Baja eficiencia de la mano de obra indirecta. Variedad excesiva de productos. En un diagnóstico de la micro, pequeña y mediana empresa realizado por el doctor José Luis Solleiro y M.I. Rosario Castañón del Instituto de Ingeniería de la UNAM en 1998, también se identificó la problemática a que se enfrentan las PYMES, manifestadas por los empresarios y clasificadas por los autores en nueve grandes rubros, cuya síntesis textualmente se transcribe a continuación: 4

15 PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA EDUCACION PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA POLITICA FISCAL Falta de capacitación Falta de cultura empresarial Los esquemas fiscales se aplican igual para empresas grandes y PYMES No se contempla la posibilidad de generación de empleo Los procedimientos fiscales son largos y burocráticos PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA INFORMACION PROBLEMAS RELACIONADOS CON PROGRAMAS ESPECIFICOS DE FOMENTO PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL FINANCIAMIENTO PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA TECNOLOGIA PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA COMERCIALIZACION PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA LEGISLACION Carencia de información sobre instrumentos de apoyo de las PYMES Costos de servicios públicos y de infraestructura son excesivos Las compras gubernamentales no son utilizadas como instrumento para fomentar las ventas Altas tasas de interés Carencia de instituciones que avalen y apoyen nuevos proyectos Las PYMES enfrentan grandes barreras de acceso a la tecnología Se carece de incentivos que estimulen las inversiones en innovaciones tecnológicas Programas gubernamentales y de las cámaras empresariales para fomentar el desarrollo de proveedores Problemas con la difusión de productos y creación de estrategias de mercadotecnia Claridad en normas oficiales y mecanismos para su aplicación en el mercado Establecer efectivamente el marco para otorgar incentivos a las empresas Tabla 2.2 Sólo el 25 por ciento de las PYMES tienen acceso a fuentes de financiamiento. Además, la banca comercial y de desarrollo proporcionan únicamente el 21 por ciento del financiamiento total a las PYMES, por lo que esa sujeción crediticia ha ocasionado que las MIPYMES busquen fuentes alternas de financiamiento, como son los proveedores: 5

16 PARTICIPACIÓN EN LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO (2000) FUENTES DE FINANCIAMIENTO MIPYMES Proveedores 60.70% Bancos 18.70% Comerciales Otras empresas 13.10% del corporativo Bancos 2.20% extranjeros Banca de 1.90% Desarrollo Empresas del 3.40% grupo FUENTE: BANXICO. Encuesta de evaluación coyuntural del mercado crediticio Tabla 2.3 Los proveedores otorgan los insumos a crédito y las empresas se los pagan en plazos más cómodos. Sin embargo, este tipo de crédito en especie sólo ayuda a suavizar algunas necesidades, por ejemplo, si una empresa quiere construir una nueva bodega no habrá constructora que le fíe su trabajo y, cuando mucho, sólo podrá conseguir a crédito los materiales. Las principales razones de falta de crédito bancario se deben, de mayor a menor agrado, a las altas tasas de interés, a problemas de demanda de productos, al rechazo de la banca, a la incertidumbre sobre la situación económica, a problemas de reestructuración financiera y cartera vencida y a problemas para competir en el mercado, como se muestra a continuación: RAZÓNES DE LA FALTA DE CRÉDITO BANCARIO Altas tasas de interés 31.2% Problemas de demanda por sus productos 3.8% Rechazo de la banca 26.1% Incertidumbre sobre la situación económica 15.0% Problemas de reestructuración financiera y 16.1% cartera vencida Problemas para competir en el mercado 5.4% Otras 2.4% Total 100% FUENTE: BANXICO. Encuesta de evaluación coyuntural del mercado crediticio Tabla 2.4 Las elevadas tasas de interés, acompañadas de fuertes restricciones por parte de los bancos, han tenido como consecuencia que sólo el 18.7 por ciento de las MIPYMES en México cuenten con créditos de la banca comercial. 6

17 La carente participación de la banca comercial, ha venido acompañada de una fuerte reducción en los alcances de la banca de desarrollo. Incluso, durante el año 2000, sólo el 1.9 por ciento de los créditos empresariales provino de esta fuente. También, no hay que olvidar que la banca comercial y la banca de desarrollo, que incluye a Nafin y Bancomext, no son las únicas alternativas que tienen las MIPYMES para financiarse. También existen los llamados Eximbanks (Export Import Bank) de Japón o Estados Unidos, que canalizan recursos exigiendo menos garantías que las convencionales. Pero el problema es que esos organismos seleccionan a sus clientes con demasiado escrúpulo, por lo que no ofrecen muchas líneas de crédito. También existen algunos otros programas de fomento que los impulsan, como los que provienen del Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Excesiva carga impositiva Con relación a la excesiva carga impositiva de las MIPYMES; ésta problemática se ha visto recientemente agravada, pues con la reforma al Impuesto Sobre la Renta (ISR) se diluyeron los beneficios para las MIPYMES, pues como casi todas estas empresas estaban insertadas en un régimen simplificado, y dicho régimen se eliminó con la propuesta del ejecutivo actual, terminando con la exención de impuestos, el daño ha sido mayor para las micro, pequeñas y medianas empresas. Sobre todo, ha afectado a todas las personas físicas dedicadas a las actividades empresariales, agrícolas, ganaderas, silvícola o pesquera, porque de acuerdo a las disposiciones en la Ley del Impuesto Sobre la Renta anterior, se encontraban exentas de ese impuesto, siempre que sus ingresos no excedieran en el año de calendario de 20 veces el salario mínimo general elevado al año. Sin embargo, con la propuesta del ejecutivo federal, esta prerrogativa se eliminó. Aunque con la eliminación del régimen simplificado del que gozaban las MIPYMES, éstas pasaron a formar parte del nuevo régimen denominado intermedio, este último no compensa las bondades del régimen anterior, ya que sólo les permite facilidades administrativas y no contiene apoyos con reducciones o tarifas especiales de contribución. Además, los procedimientos fiscales son largos, burocráticos y varían constantemente. Asimismo, no existe una estructura fiscal diferenciada que de tratamiento a las empresas de acuerdo a su tamaño y grado de madurez. 7

18 Internacionalización y desvinculación con los sectores más dinámicos Existen grandes retos a superar respecto a la competencia con otras empresas extranjeras, es decir, existe una falta de internacionalización de las MIPYMES, ya que a pesar de su amplia magnitud en el país, únicamente 34,700 exportan y contribuyen sólo con el 6.7 por ciento del total de las exportaciones23, como se muestra en el siguiente cuadro: PARTICIPACIÓN EN LAS EXPORTACIONES TOTALES POR TAMAÑO DE EMPRESA EMPRESA PARTICIPACIÓN PORCENTAJES DEPARTICIPACIÓN Grandes empresas Industria Maquiladora 3,436 Resto de las empresas 34,700 exportadoras 312 empresas 41.5% MIPYMES 6.7% empresas 51.8% FUENTE: Secretaria de Economía, Documento informativo sobre las pequeñas y Tabla 2.5 Además, debe tomarse en cuenta que el 94.3 por ciento de las exportaciones en México están concentradas en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras, y en 3,436 empresas maquiladoras. Sin embargo, existe una participación decreciente de las empresas de menor tamaño en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador. De hecho, las MIPYMES no se encuentran relacionadas a los procesos y cadenas de producción de los sectores que en los últimos diez años han crecido más rápidamente y se han desempeñado de mejor manera en el comercio exterior. Vinculación con el sector académico No existe una cultura empresarial que valore la innovación y vinculación con los sistemas educativos, pues las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de investigación no están vinculados a las necesidades empresariales. Y aunque existen programas del CONACYT, como el Programa de Modernización Tecnológica (PMT), el Fondo de Inversión para la Investigación y Desarrollo Tecnológico (FIDETEC), el Programa de Apoyo para el Desarrollo de Proyectos Conjuntos (PAIDEC), el Programa de Vinculación Academia-Empresa (PROVINC) y los Centros de Desarrollo Tecnológico SEP- CONACYT, todos estos son para la mayoría de las MIPYMES, desconocidos o poco atractivos. 8

19 Por tanto, la planeación para la promoción empresarial debe realizarse con base en un diagnóstico previo que capte las necesidades de los empresarios, y que permita establecer objetivos, estrategias y acciones prioritarias de los programas de apoyo. Y con ello, llevar a cabo acciones de mejora en los programas de apoyo, de las instituciones hacia la empresa. Capacitación adecuada y oportuna y barreras de acceso a tecnologías Se estima que por falta de capacitación en etapas iniciales, del total de nuevas empresas establecidas en el país en forma anual, el 65 por ciento desaparecen antes de los dos años de vida, como muestran los siguientes datos: Figura 2.1 Barreras tecnológicas Además, las empresas de menor tamaño carecen de mano de obra calificada y enfrentan importantes barreras de acceso a nuevas tecnologías, por falta de información y recursos económicos. 9

20 Programas de fomento poco eficientes Existe insuficiencia e ineficiencia de los programas gubernamentales para apoyar técnica y financieramente a los micro, pequeños y medianos negocios, lo cual constituye un limitado apoyo para lograr un crecimiento económico sostenido, alcanzar el nivel de empleo necesario, e incrementar las inversiones productivas en México. Ya que a pesar de que el gobierno federal cuenta con una gran diversidad de apoyos para las MIPYMES la mayoría de los empresarios desconocen su existencia. Lo anterior se debe, en parte, a que el monto de recursos destinados para este fin es muy pequeño en comparación con la magnitud de los retos que implican la modernización e incremento de la competitividad de este sector. Además, la instrumentación de la política industrial es una labor compartida entre diversas dependencias y entidades del gobierno federal, lo cual dificulta que los programas del Gobierno Federal formen un esquema de apoyo integral y coordinado. Un punto esencial que faltaría a la par de los programas de fomento y apoyo a las MIPYMES, sería la definición de mecanismos de evaluación de los programas con el fin de medir la eficacia, cobertura y el impacto de los mismos, para saber por dónde y cómo alentarlos. Por otro lado, cabe destacar que no obstante los numerosos problemas ya comentados que enfrentan las MIPYMES, también por su naturaleza tienen una serie de ventajas, tales como las de una economía de escala inversa, especialmente cuando se llega a la atención individual (y no masiva), la satisfacción del empleo individual (microgerencia), entre otras, y no precisamente la búsqueda incesante de la maximización de utilidades y los crecimientos voraces e inhumanos. La pequeña empresa opera de acuerdo a los principios personales y el manejo directo, y ambos factores pueden ser gobernados por un fuerte sentido de responsabilidades. También existen ciertas ventajas de maniobra para las MIPYMES, como la ausencia de burocracia en su interior, la relativa velocidad en la toma de decisiones y, con ello, la claridad de decisión que es posible gracias a que no se diluyen las metas y los objetivos a través de un proceso de escrutinio realizado por un comité. Por tanto, las MIPYMES tienen el gran reto de adecuarse a un mundo globalizado y rápido en sus cambios y demandas, porque las problemáticas que se les presentan propician su rápida aparición y desaparición dentro del mercado. Pero en medio de ese reto debe comenzarse por hacer productivas las ventajas de las MIPYMES con el adecuado y eficiente apoyo de los programas de fomento del gobierno, para contrapesar las 10

21 numerosas desventajas y problemáticas que tanto en su interior como exterior enfrentan actualmente. Todo ello, a fin de alentar la contratación de personal y, sobre todo, la competitividad económica del país PROGRAMAS DE APOYO El sector empresarial, particularmente el relacionado con la micro, pequeña y mediana empresa se encuentra regulado por: PROGRAMAS DE APOYO A MIPYMES INSTITUCION La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. La Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones La Ley de Comercio Exterior. La Ley de Concursos Mercantiles. La Ley de la Inversión Extranjera. La Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal. Leyes Fiscales. Tabla 2.6 DESCRIPCION Establece en su artículo 25 la obligación del Estado para planear, conducir, coordinar y orientar la economía nacional y llevar a cabo la regulación y fomento de las actividades que demande el interés general, como es el caso de las MIPYMES. Norma la constitución y funcionamiento de las Cámaras de Comercio, de Industria y de las Confederaciones que las integran, así como al Sistema de Información Empresarial Mexicano. Regula y promueve el comercio exterior para incrementar la competitividad de la economía nacional, promover el uso eficiente de los recursos productivos del país, integrar la economía nacional con la internacional y contribuir a la elevación del bienestar de la población. Tiene por objeto la conservación de las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo su viabilidad y de las demás con las que estas empresas tengan una relación de negocios. Establece las reglas para la inversión extranjera en nuestro país Tiene como propósito fomentar el desarrollo de la microindustria y de la actividad artesanal mediante el otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de mercado y de asistencia técnica. Esta Ley facilita la constitución y funcionamiento de las personas morales, simplifica trámites administrativos ante autoridades federales y promueve la coordinación con autoridades locales o municipales con este fin. 11

22 2.2 EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DEFINICIÓN Las Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBTs) son aquellas que basan su actividad en las aplicaciones de nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos logrados por científicos o tecnólogos con espíritu empresarial y, por ello, con el riesgo asociado a toda nueva empresa. Se basan en las aplicaciones en el mercado de avances científicos o tecnológicos en áreas que permiten el desarrollo. En unos casos representan avances rupturistas con lo conocido o utilizado; en otros, representan mejoras incrementales, pero siempre asociadas al uso de nuevo conocimiento científico o tecnológico, que abre una nueva oportunidad de éxito empresaria El impacto de este tipo de empresas en los mercados, al ofrecer nuevos productos, procesos o servicios altamente innovadores, las hacen sumamente atractivas a los inversores y convierte a las NEBT en un área de inversión especialmente interesante. 2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT VENTAJAS Son empresas generalmente pequeñas, con poco personal, siendo este altamente especializado. DESVENTAJAS Al estar tan especializadas en una cierta tecnología el riesgo al no estar diversificado es mayor. Sus bienes y servicios tienen un alto valor agregado. La protección de las innovaciones deja de ser prioridad al representar un fuerte gasto Se suelen relacionar con Universidades y Centros de Investigación Tecnológicos. Falta de interés de los clientes en cuanto a la investigación y desarrollo 12

23 Al ser empresas altamente especializadas se adaptan fácilmente a los cambios de la demanda, diseño del producto, etc. Son flexibles en cuanto a su modelo de gestión, a diferencia de la rigidez de la empresa tradicional. Al ser empresas que contribuyen al desarrollo de innovaciones radicales pueden llegar a transformar los mercados existentes, los mercados emergentes o crear mercados nuevos. La protección de las innovaciones suele ser una oportunidad al ser los primeros en el mercado. Son empresas con orientación exportadora. Las relaciones con los clientes y los proveedores, al tratarse de campos tan especializados, cobran un interés especial, al limitarse las redes de distribución. Cuando tienen éxito ofrecen una gran rentabilidad. Tabla COACHING DEFINICIÓN Para una organización se puede definir como: Una herramienta corporativa para la gestión del cambio y la adquisición de ciertas competencias que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del ámbito deportivo, pero se aplica 13

24 al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a cumplir sus objetivos. El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y alcance una autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la persona se sitúe aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible MITOS DEL COACHING A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos. 1-Nadie puede definir qué es el coaching 2-Coaching es hacer feliz a la gente 3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. 4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar 5-El coaching demanda mucho tiempo 6-El coaching es un tipo de psicoterapia 7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones 8-No todos están en condiciones de recibir coaching 9-La gente bien entrenada se irá de las empresas 10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados Estos mitos suelen ser los que limitan que el coaching se genere y desarrolle de forma adecuada para alcanzar lo resultados esperados APLICACIÓN DEL COACHING EN LAS EMPRESAS 1. Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle modelos, conocimientos técnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar perspectiva, de adquirir marcos de lectura que le permiten comprender mejor lo que vive y contemplar por si mismo modificaciones de comportamiento y modos de actuación pertinente. 14

25 2. Desarrollo de la autonomía de la persona acompañada. Dentro de lo posible el coach evita crear dependencia. Pone en funcionamiento una práctica que permite al acompañado desarrollar su autonomía. 3. Fuerte dimensión individual. El coaching está orientado hacia el desarrollo del potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades u obstáculos personales (autolimitación). 4. Consideración de las emociones que manifiesta el individuo. Se trata de proporcionar la posibilidad de abordar una tarea de clarificación en relación con lo que la persona siente internamente facilitando con ello la toma de conciencia y perspectiva del problema. 5. Reflexión sobre el sentido en las dos acepciones del término: Sentido como respuesta a la pregunta por qué, es decir búsqueda de elementos de comprensión a sus reacciones 6. Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en primer lugar demandas de cambio de comportamiento HERRAMIENTAS DEL COACHING El COACHING como herramienta se apoya de otros métodos para su eficacia como son: 1. Modelos de Observación de la persona 2. Herramientas organizacionales de utilización en recursos humanos y su lectura y aplicación a partir del COACHING. 3. Modelos aplicables en organizaciones para diseño de puestos, evaluación periódica, generación de competencias para integrantes, etc. y su utilización en conversaciones de COACHING. 2.4 PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA La Programación neurolingüística es un sistema para preparar sistemáticamente nuestra mente y lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que hacemos logrando así una congruencia y comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano. La Programación Neurolingüística (PNL) es una escuela de pensamiento pragmático que sostiene que en última instancia toda conducta humana se desarrolla sobre una "estructura" o "plantilla de 15

26 pensamiento" aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada (copiada) por otras personas y obtener con ello resultados similares. La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana: El sistema nervioso (el soporte neurológico). El lenguaje que sirve para la comunicación externa e interna (con uno mismo) es verbal y no verbal. La conducta que se puede aprender. La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa el individuo que aprende. Son cuatro 1. Incompetencia 2. Incompetencia consciente. 3. Competencia consciente 4. Competencia inconsciente 2.5 PENSAMIENTO SISTÉMICO El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa. El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento 16

27 sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl. La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo. 2.6 TRABAJO COLABORATIVO El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo. En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información en beneficio de los objetivos organizacionales. El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las políticas de la organización. Trabajo colaborativo o groupware son palabras para designar el entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realización del proyecto. 17

28 Elementos Elementos del trabajo colaborativo: Objetivos: los mismos de la organización; particulares, bien definidos u otros Ambiente: controlado y cerrado. Motivación: la persona es convencida por la organización. Tipo de proceso: se formaliza el proceso grupal. Aporte individual: conocimiento y experiencia personal al servicio de los interesares organizacionales. Pasos del proceso grupal: se deben definir claramente y previamente. El trabajo colaborativo posee una serie de características que lo diferencian del trabajo en grupo y de otras modalidades de organización grupal, como son: Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia de los diferentes miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a todos los miembros. Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la meta final. La formación de los grupos en el trabajo colaborativo es heterogénea en habilidad, características de los miembros; en oposición, en el aprendizaje tradicional de grupos éstos son más homogéneos. Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecución de las acciones en el grupo. La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida. Se persigue el logro de objetivos a través de la realización (individual y conjunta) de tareas. Existe una interdependencia positiva entre los sujetos. El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones simétricas y recíprocas y deseo de compartir la resolución de tareas. 2.7 CAPITAL INTELECTUAL Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. 18

29 Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico. Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes bloques: 1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998) 2. Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(roman, 2005) 3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas ), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas ); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro). Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías: Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado). Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios). Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es). Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización). 19

30 CAPITULO III DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS 3.1 ESTUDIO DEL MACRO ESCENARIO El análisis de factores externos nos permite diagnosticar el entorno y ayudar a determinar e identificar los nichos o segmentos más apropiados para realizar negocios En este análisis se evalúan las: Oportunidades; que son factores o elementos favorables, no controlables por la organización Amenazas: factores o elementos desfavorables, no controlables por la organización Para analizar este factor haremos uso de las siguientes herramientas. 1. Matriz de evaluación de factores externos (evaluación del macro escenario) El análisis de evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. 2. Matriz de evaluación de factores internos ( análisis del mico escenario) 3. Matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puede conseguir. La DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza (O) Oportunidades (D) Debilidades (A) Amenaza 20

31 ANÁLISIS EXTERNO. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Factores críticos para el éxito. peso califica ción pondera ción Oportunidades La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no biodegradables. Participar en la producción de nuevos productos Innovación en nuestros productos. Los supermercados podrán ofrecer al público las bolsas de polietileno, pero tendrán un costo, el cual se fijará para desincentivar a los ciudadanos a pedirlas Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción Necesidad de acatar la ley en el tiempo establecido para evitar sanciones Atender a grupos adicionales de clientes. Amenazas Competidores con precios más económicos. Varias de las empresas líderes del sector comercial de México, asociadas a la ANTAD, ya tienen en marcha proyectos ecológicos para limitar el impacto de las bolsas de plástico a través del uso de materiales biodegradables y de las estrategias RRR, rehusar, reutilizar y reciclar Aumento de calidad y participación en el mercado de sustitutos. productos Actualmente existen dos tipos de bolsas biodegradables. El primero es el conocido como oxibiodegradables, que son bolsas de plástico tradicionales, pero con un aditivo que permite que al estar en contacto con el agua o el aire las moléculas de su composición se disgreguen. El otro tipo lo constituyen las que están hechas de almidones de papa, maíz, materiales de la naturaleza, también conocidos como polímeros, que al entrar en contacto con el agua, el viento o el calor también se deshacen La reforma contempla un plazo de seis meses para que la administración capitalina instaure un programa de incentivos y apoyos para que las empresas transformen su maquinaria y puedan hacer bolsas de tela o biodegradables, e impedir la creación de un monopolio. Total Figura

32 Interpretación El resultado en la aplicación MEFE es de 2.6 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de bolsas biodegradables. Se puede decir que las oportunidades existentes pueden llegar a minimizar los posibles efectos negativos de las amenazas externas ANÁLISIS INTERNO Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Factores críticos para el éxito. peso calificación ponderación Fortalezas Personal capacitado e integración interdisciplinaria En la empresa se desarrolla y aplica la planeación estratégica Los objetivos son debidamente comunicados y están definidos Creación de una empresa de base tecnológica Calidad en el diseño y fabricación del producto Debilidades Empresa de nueva creación Constante desarrollo de tecnología Falta de manuales organizacionales, de procedimientos, instrucciones, etc Gastos de inversión y financiamiento Figura 3.2 El resultado en la aplicación MEFI es de 2.51 lo que nos indica empresa es fuerte internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser competente 22

33 Aspecto político y legal La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no biodegradables Dependencia federal ha logrado acuerdos con la Asociación Nacional de la Industria Química (ANIQ), y la Asociación Nacional de Industrias del Plástico (ANIPAC) para sustituir la tecnología que se utiliza en la elaboración de bolsas de plástico a polímeros degradables. Aspecto sociocultural Escenario Una persona consume aproximadamente seis bolsas por semana, 24 al mes, 288 en un año y aproximadamente 22 mil 176 en 60 años de vida Las bolsas tardan en biodegradarse entre 400 y mil años. Aspecto económico El costo aproximado de cada bolsa varía dependiendo la cantidad que se compre. Si se hace un pedido de 100 bolsas biodegradables a los fabricantes, cada una tiene un costo de 60 pesos. En contraste, la Anipac informó que el costo de elaboración de una bolsa de plástico para supermercado varía entre los 15 y 22 centavos, dependiendo su color y tamaño. Competencia Legal 23 La industria dedicada a la fabricación de bolsas biodegradables y recicladas es incipiente, pues se conocen al menos cinco grandes empresas que las elaboran como Winsnes México, Bamboorganic, Tecnologías para la Protección Ambiental, Tierra Natural y Plásticos Degradables. Aspecto ambiental La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) recordó que se debe regular el uso, producción y disposición de las bolsas de plástico ya que representan un daño a los ecosistemas marinos son las responsables de muertes de miles de animales Las reformas establecen la obligatoriedad para las secretarías de Protección al Medio Ambiente y Desarrollo Económico a generar un programa de sustitución de plástico en un plazo no mayor de seis meses a partir de que entren en vigor las reformas Figura 3.3 Degrabolmex El acuerdo entrará en vigor una vez que sea publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal. A partir de ese momento los comercios tendrán 12 meses antes de que comiencen a aplicarse las sanciones, que prevén arrestos de 36 horas y multas que van de mil a 20 mil días de salario mínimo vigente Industria del plástico En México se producen 390 mil toneladas de bolsas de plástico al año y su venta genera ganancias por 5 mil millones de pesos anuales. La Asociación Nacional de la Industria del Plástico (Anipac) señala que en la República Mexicana hay 332 empresas involucradas en este sector, entre productores y proveedores de materias primas, hasta los encargados de la manufactura y la distribución. Indicó que aunque la demanda de plásticos en el país se incrementó en los últimos 10 años a raíz de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en los últimos cinco años el sector ha resultado afectado por el incremento en el costo de la materia prima y el crecimiento de los productos importados. 23

34 MATRIZ DOFA Oportunidades La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no biodegradables. Participar en la producción de nuevos productos. Innovación en nuestros productos. Los supermercados podrán ofrecer al público las bolsas de polietileno, pero tendrán un costo, el cual se fijará para desincentivar a los ciudadanos a pedirlas Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. Necesidad de acatar la ley en el tiempo establecido para evitar sanciones Atender a grupos adicionales de clientes como tiendas departamentales y/o otros Amenazas Competidores con precios más económicos.. Aumento de calidad y participación en el mercado de productos sustitutos. Actualmente existen dos tipos de bolsas biodegradables. El primero es el conocido como oxibiodegradables, que son bolsas de plástico tradicionales, pero con un aditivo que permite que al estar en contacto con el agua o el aire las moléculas de su composición se disgreguen. El otro tipo lo constituyen las que están hechas de almidones de papa, maíz, materiales de la naturaleza, también conocidos como polímeros, que al entrar en contacto con el agua, el viento o el calor también se deshacen Fortaleza Personal capacitado e integración interdisciplinaria En la empresa se desarrolla y aplica la planeación estratégica. Los objetivos son debidamente comunicados y están definidos Creación de una empresa de base tecnológica Calidad en el diseño y fabricación del producto Mercado aun no explotado Incursión en el mercado mediante un proyecto de bolsas ecológicas, teniendo como ventaja la interdisciplinariedad Entrar en un mercado aun no explotado, para posteriormente ampliarlo Contar con una base tecnológica para la creación de productos con diseños innovadores Contar con el personal calificado y cpacitado. Establecer métodos de difusión de los beneficios que adquieren los principales compradores del producto Creación de valor a los productos para que adquieran una ventaja competitiva Ofreciendo nuevos nuevos servicios al cliente Promover una organización que permita la diversificación de la oferta del producto El mercado al que se desea incursionar es un mercado libre. debilidades Empresa de nueva creación Constante desarrollo de tecnología Falta de manuales organizacionales, de procedimientos, instrucciones, etc Gastos de inversión y financiamiento Mantener informado al personal acerca de los objetivos para que cada área se enfoque hacia el cumplimiento de los mismos contrarestando asi la ausencia de manuales Introducción en una sola área geografía, para poder cubrir el volumen de demanda Adquisición de maquinaria que pueda cubrir la capacidad de producción Optimizar la calidad del producto, al menor nivel de costo posible, para que el producto siga siendo aceptado por el cliente Evitar fugas e inversiones innecesarias Apegarse al plan de negocio Búsqueda de materiales sustitutos para la elaboración de los productos Poner el producto al alcance de los compradores en todo momento 24

35 CONCLUSIONES Mediante el análisis de los factores tanto internos como externos que asechan a la industria del plástico y en especial las bolsas, se pudo diferenciar y establecer ciertas áreas de oportunidad para el producto a fabricar. La aprobación del uso de bolsas degradables a pesar de que solo recae en centros comerciales es una gran iniciativa para la optimización y distribución de de bolsas plásticas degradables en otros mercados que aun no son explotados, esto debido a que como es una empresa de nueva creación se buscan mercados que su demanda no sea excesiva para poder tener la capacidad de producción. producto La formulación de estas estrategias darán la pauta para la introducción y desarrollo del 3.2 ESTUDIO DEL MERCADO El mercado al que se pretende ingresar son las agencias de coches de la zona de naucalpan, tomando en cuenta su consumo de bolsas plásticas, para poder sustituirlas por bolsas plásticas degradables. Para realizar la investigación de mercados se llevo a cabo una investigación secundaria para averiguar las características demográficas, geográficos y conductuales de los posibles clientes La zona son las tiendas de autoservicio del Edo de México naucalpan La selección de la zona se baso principalmente en el nivel de cultura y clase social de los habitantes de esta, además de que con la encuesta se corroboró De igual forma para analizar la aceptación del producto por parte de las agencias se realizo una encuesta de 9 preguntas la cual arrojo datos satisfactorios sobre la adquisición del producto. 25

36 Tipo de mercado: Local Tipo de consumo: Mercancia. Ya que se fabricara y vendera el producto CRITERIO DE SEGMENTACION Criterios de segmentación Segmentos del mercado Aspectos geográficos región Urbana-Rural Estado de México Distrito federal Zona Urbana Aspectos demográficos Genero edad clase social escolaridad Estos aspectos no influyen directamente en el mercado a incursionar y en la compra de nuestro producto ya que nuestros clientes son las agencias de carros. Y nuestros clientes seran los gerentes de dichas agencias ocupación Aspectos conductuales Beneficio del producto Depende del impacto que el producto tenga en el consumidor Tabla 3.1 MERCADO De acuerdo con lo estudiado de forma directa mediante la observacion y cuestionarios las agencias potenciales para el presenste proyecto son las agencias del grupo ALDEN, ubicadas principalmente en el Estado de México y Distrito Federal, debido a la gran variedad automovilistica con la que cuenta por ende el gran numero de agencias 26

37 El tamaño de nuestro posible mercado abarca las agencias del grupo ALDEN la cual consta de 20 agencias en el D.F y Edo de Mexico: CLIENTES MARCA NOMBRE DIRECCION TELEFONO FORD ALDEN TACUBAYA AV BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL. HIPODROMO CONDESA ALDEN TLALPAN CALZ. DE TLALPAN NO COL. CIUDAD JARDIN (222) 273- JALBRA COL. AQUILES SERDAN PUEBLA, PUEBLA 7200 ALDEN JUAREZ ALDEN IRAPUATO ALDEN SALAMANCA LINCOLN PATRIOTISMO LINCOLN TACUBAYA PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO 5044 COL 2A BUROCRATA CD. JUAREZ CHIHUAHUA 01 (656) PROLONGACION BLVD. GUERRERO NO COL UNIDAD MODELO IMSS IRAPUATO GTO. 01 (462) PROLONGACION FAJA DE ORO NO 2300PTE COL 01 (464) 647- EL DURAZNO, SALAMANCA GTO 0300 AV PATRIOTISMO NO 646 COL HIPODROMO CONDESA /17 AV. BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL HIPODROMO CONDESA LINCOLN LINCOLN JUAREZ GEISHA ECATEPEC PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO.5044 COL 01 (656) 686-2DA BUROCRATA. CD JUAREZ CHIHUAHUA 0513 AV. REVOLUCION NO. 64 BIS COL BOSQUES DE SAN JAVIER ECATEPEC EDO DE MEX NISSAN Tabla 3.2 GEISHA LA VILLA GEISHA CUITLAHUAC AV. FERROCARRIL HIDALGO NO 864. COL ARAGON AV. CUITLAHUAC NO 3395 COL. BARRIO DE SAN BERNABE VOLKSWAGEN ALDYXA AV DE LAS GRANJAS NO395 COL JARDIN AZPEITIA HONDA STA. CLARA VIA MORELOS NO 439 COL SANTA CLARA ECATEPEC, EDO DE MEX /92 HONDA VALLEJO AV DE LOS CIEN METROS NO 649 COL NUEVA INDUSTRIAL VALLEJO HONDA ECTEPEC AV REVOLUCION NO. 64 COL. BOSQUES DE SAN JAVIER ECATEPEC, EDO DE MEX HONDA HONDA ARGENTA BLVD EVERARDO MARQUEZ NO. 902 COL. FRACC. INDUSTRAIL LA PAZ PACHUCA HGO. 01 (771) TOTOTA SATELITE BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO COL SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE MEX TOYOTA TOYOTA QUERETARO BLVD. BERNARDO QUINTANA NO 628 COL DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO. 01 (442) RENAULT RENAULT QUERETARO BLVD. BERNARDO QUINTANA NO. 628 COL. DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO. 01 (442) HUMMER CALDEN SATELITE BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO COL SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE MEX SAAB CALDEN SATELITE BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO COL SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE MEX CADILLACS CALDEN SATELITE BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO COL SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE MEX GM CHEVAL VALLEJO CALZADA VALLEJO NO.921 COL NUEVA VALLEJO CHEVAL INTERLOMAS PASEO DE LA HERRADURA NO 424 COL CENTRO URBANO SAN FERNANDO HUIXQUILUCAN EDO DE MEX ISUZU ISUZU VALLEJO CALZ. VALLEJO NO COL. NUEVA VALLEJO MAZDA ALBRA PUEBLA BLVD. VIA ATLIZCAYOTL NO A COL UNIDAD TERRITORIAL ATLIXCAYOTL PUEBLA, PUE 01 (222) AUDI CENTER SATELITE CD. SATELITE, NAUCALPAN EDO DE MEX AUDI AUDI CENTER MASARYK MASARYK NO. 207, COL POLANCO

38 3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Identificación del Producto BOLSAS DEGRADABLES DE PLASTICO Características Bolsas plásticas degradables Bolsas plastica tipo camiseta de 30 x 60 Diferentes dimensiones y colores Bolsas estampadas Otras caracteristicas Son baratos (tienen un bajo costo en el mercado). Tienen una baja densidad Son fáciles de trabajar. Precios competitivos Producto de alto consumo Las bolsa Degradables plastias son elaboradas con aditivo biodegradable La bolsa sera plana ya sea transparente o con impresión, así como distintos tamaños. La calidad en las materias primas y materiales diversos para la fabricación de la misma con que son realizados es de suma importancia, así como la inspección en el proceso de fabricación para generar un producto de alta calidad para el cliente. Con este producto que deseamos introducir al mercado, se pretende crear una conciencia ecológica entre los consumidores fomentando el cuidado al mismo COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO Para poder satisfacer al consumidor de una manera integral, se requiere de la adecuada determinación del canal de distribución para poder hacerle llegar el producto Productor / Distribuidor Menudeo-mayoreo 28

39 Se realizara la comercialización directa del producto los centros comerciales esto como estrategia para poder llegar con precios competitivos al mercado Con esto se toman en cuenta los siguientes aspectos: Costo de distribución del producto Control sobre políticas de precio Capacidad e la empresa para distribuir MUESTRA La muestra que tomemos debe ser representativa y a su vez permitira que nuestras conclusiones sean lo mas acertadas posibles al realizar la encuestras, por ello se realizo el calculo del tamaño de esta: Como se conoce el tamaño de la poblacion la formula a aplicar es la siguiente N= 20 tamañod ela poblacion Z = (1.96) D= 3% Error max admisible Q= 95 % P=.5% probabilidda de éxito ( se espera como minimo el 50%) n= 20 (1.96) 2 *.05 *.95 (.03) 2 X (20-1) +(1.96) 2.05 *.95 n= 20 (3.8416) *.0475 (.0009) X (19) +(3.8416) x n= * n= *.0475 = = El tamaño dela muestra a encuestar dentro del universo de 20 agencias sera de 11 agencias del grupo ALDEN y asi poder tener una seguridad del 95% en nuestros resultados Encuesta: La siguiente encuesta está estructurada con 9 preguntas cerradas, las cuales nos arrojaran la información necesaria para el análisis de mercado. Objetivo: Obtener información que permita saber la preferencia de la gente para consumir bolsas degradables. 29

40 El análisis de los datos obtenidos de dicha encuesta se localiza en el anexo n. 1 30

41 3.2.3 ESTUDIO DE LA DEMANDA La demanda la calculamos mediante el estudio de los requerimientos que tiene la empresa con respecto al servicio que brinda a cada automovil, ya que cada agencia brinda a sus clientes bolsas de plastico con logotipos de su compañía para entregarle las pertenencias que se encontraron en el automovil, y conforme a datos que nos proporcionó la empresa, por cada automovil se otorgan cuatro bolsas de plastico, a través de esto calculamos la demanda de este producto, que es directamente proporcional al número de automoviles que compran un servicio en cada agencia, mediante los datos brindados por las agencias de la demanda de servicios que brindan semanalmente a los automoviles. DEMANDA AÑO MES DEMANDA 2008 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Tabla

42 BOLSAS MESES Figura 3.4 Utilizando el método de regresión lineal para el pronóstico de la demanda en el futuro obtuvimos lo siguiente: DEMANDA PRONOSTICADA AÑO MES DEMANDA 2009 julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto Tabla

43 BOLSAS MESES Figura ESTUDIO DE LA OFERTA La oferta es la cantidad de bienes ofrecidos por los proveedores y vendedores del mercado actual lo cual nos permite saber, mediante su analisis, si nuestra empresa tiene la oportunidad de posicionarse dentro del mercado de estudio o si dicho mercado ya se encuentra saturado. La oferta la obtuvimos mediante el estudio de las compras de bolsas plásticas que realiza cada una de las agencias mensualmente ya que como mencionamos anteriormente en este nicho de mercado se encuentran dos competidores que abarcan el 60% del mercado meta, por lo que la oferta gira en torno a las ventas de estos dos competidores. OFERTA AÑO MES OFERTA 2008 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

44 2008 Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Tabla 3.5 BOLSAS MESES Figura 3.6 Utilizando el mismo método de regresión lineal proyectamos la oferta a los mismos periodos a los que proyectamos la demanda y obtuvimos los siguientes resultados: OFERTA PRONOSTICADA AÑO MES OFERTA 2009 julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto Tabla

45 BOLSAS MESES Figura 3.7 El analisis tanto de la oferta como de la demanda nos sirve para poder visualizar si hay un sector del mercado sin satisfacer en el cual nuestro prodcuto pueda posicionarse, esto se logra mediante la comparación de estos dos conceptos, de la cual se obtiene la Demanda Potencial Insatisfecha. BOLSAS MESES Figura 3.8 En la grafica anterior se puede visualizar que existe un sector de este mercado en el cual podemos introducir nuestro producto. De la diferencia de estos dos conceptos resulta de Demanda Potencial Insatisfecha, con la cual se realizaran los calculos para poder establecer las características que debe cumplir nuestra empresa para poder satisfacer a este mercado, principalmente la capacidad de nuestra empresa. En la siguiente tabla cuantificamos la Demanda Potencial Insatisfecha. 35

46 DEMANDA POTENCIAL INSATISFECHA AÑO MES DPI 2009 julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto Tabla 3.7 BOLSAS MESES Figura 3.9 La tendencia de la Demanda Potencial Insatisfecha es creciente por lo que se confirma el área de oportunidad para nuestro producto, lo cual indica que nuestro negocio puede ser fatible en este nicho de mercado. 36

47 3.2.5 ANÁLISIS DE PRECIOS El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye más en la percepción que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Uno de nuestros objetivo estratégico es la de brindar nuestro producto a un bajo costo ya que de acuerdo a las características de nuestro producto este punto es el más importante a considerar por nuestros clientes dejando un poco de lado la calidad de nuestro producto. Se pretende introducir nuestro producto al mercado con un precio menor al de nuestros competidores o en otro escenario al mismo precio, ya que de esto depende la aceptación que tenga dicho producto en el mercado. Se analizará el precio sin descuidar los gastos que debe cubrir la empresa así como también el margen de ganancia de la misma. Nuestros principales competidores son Sinapsis Publicidad y Plásticos Pirsa, los cuales en conjunto abarcan el 60% de este nicho de mercado por lo que estudiamos las características del producto que ofrecen al mercado y lo más importante en este momento, el precio al que ofrecen dicho producto. La empresa Sinapsis Publicidad ofrece su producto a $1.80 por unidad y realiza entregas a las agencias mensualmente, ofrece bolsas de plástico con medidas de 30x60cm y no son degradables. La empresa de Plásticos Pirsa ofrece su producto a $1.50 por unidad y realiza entregas mensuales a las diversas agencias, sus bolsas tienen unas dimensiones de 30x60cm y no son degradables. Analizando a estos dos competidores el objetivo de nuestra empresa será ofrecer nuestro producto a un precio menor o igual $1.50 para facilitar la aceptación de nuestro producto en este nicho de mercado. Al lograr dar a un precio mas bajo nuestro producto ofrecemos como valor agregado que las bolsas que ofrecemos son degradables lo que estimula aún más la adquisición de nuestro producto a nuestros clientes potenciales. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El consumo de bolsas plásticas se ha vuelto indispensable por ello el crear una empresa de fabricación de bolsas penetrando en un mercado aun no explotado, pero todo esto con con un compromiso hacia el cuidado del medio ambiente y para con nuestros clientes, mediante la fabricación y distribución de bolsas biodegradables 37

48 Promoveremos la importancia que representa para nosotros y para nuestros clientes disminuir el consumo e impacto de las bolsas de plástico, una imagen responsable de nuestras empresas. Nuestra imagen Degrabolmex es una empresa comprometida con el medio ambiente y con generar productos de calidad. Es por ello que los colores que identifican a nuestra empresa son: El verde: muestra nuestra importancia por el medio ambiente El negro : muestra ese toque elegancia y seriedad hacia nuestros valores y nuestro compromiso como empresa. Logotipo Nuevos mercados Figura 3.10 Expansión, nuestra empresa en constante movimiento, buscara nuevos nichos de mercado, a partir de estudios que permitan conocer el consumo de cada población con la premisa clientes cautivos Después del 5to año y ya posicionados con nuestros clientes emprenderemos una campaña en medios publicitarios dirigidos al grueso de la población. Nuestros clientes Antes de colocar nuestros productos en el grueso de la población deseamos para nuestra empresa mercados cautivos. nuestros clientes, deben demostrar su preocupación en este tema con acciones emprendidas en sus negocios que contribuyan a disminuir el impacto ambiental en 38

49 nuestro pais.de esta manera aseguramos un compromiso real que nos ayude a proyectar la imagen que deseamos para nuestra empresa Nuestro crecimiento Durante el primer año, nuestro objetivo es posicionar nuestro producto así como la empresa en el mercado, para ello visitaremos a clientes potenciales grupo ALDEN será nuestro principal cliente. En el segundo año, nuestra empresa contara con la capacidad de abastecer tiendas en el área metropolitana en las zonas hacia el norte y al este. Para el tercer año seguiremos enfocados en el área metropolitana pero esta vez la zona sur y oeste captaran nuestra mayor atención Durante el cuarto haremos una pausa y someteremos nuestra empresa a análisis internos y externos con la finalidad de corregir desviaciones el COACHING será una herramienta fundamental en este lapso de tiempo la alta dirección comenzara a fincar los cimientos para nuestra expansión al interior de la República. Cuando lleguemos al quinto año la creación de una segunda planta en la zona del Bajío nos permitirá abastecer a estados cercanos al centro de nuestro país y con un alto crecimiento económico Querétaro, Guanajuato, y Guadalajara. A partir de esta estrategia tenemos considerado formar alianzas estratégicas con empresas verdes así garantizaremos nuestra flexibilidad para a adaptarnos a otros mercados La matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo nos ayudara a identificar a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, 39

50 Factores críticos Participación en el mercado Competitivid ad en precios Servicio al cliente pes o Degrabolmex calificaci ón MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Peso pondera do Pes o Competidor 1 Sinapsis Publicidad calificaci ón Peso pondera do pes o Competidor 2 Plásticos Pirsa calificaci Peso ón pondera do Calidad del producto Gama de productos Total Tabla En esta matriz podemos observar la posición que tenemos frente a nuestros competidores en el mercado, como se puede observar el factor crítico de mayor importancia para el éxito, es la participación en el mercado con un peso de.25 y el servicio al cliente. Como se puede ver el competidor 1 es el más fuerte con una puntuación de 3.2, esta matriz nos arroja la posibilidad de ver cual el factor de éxito para que incursionar en el mercado y para nuestra empresa lo es la competitividad en precio, además de que nos da un panorama para evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes MISIÓN Consolidar una empresa en el mercado a través de la fabricación y distribución de bolsas plásticas biodegradables que cubra la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la normativa de la ley general del equilibrio ecológico y la protección del medio ambiente teniendo como base el respeto, honestidad y lealtad para todos los integrantes de la organización. Fabricando bolsas resistentes con diseños innovadores y costo accesible. 40

51 3.3.2 VISIÓN Ser una empresa líder en la fabricación y distribución de bolsas plásticas biodegradables en el mercado, expandiéndonos en un futuro a 5 años a otros mercados y diversificando nuestra gama de productos biodegradables, así como la creación de una segunda planta apoyando a la generación de empleo OBJETIVOS OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO Objetivo Estratégico o de Largo Plazo 1. Ubicar a la a nuestra empresa, como líder en dentro del ramo de bolsas degradables en el mercado a incursionar 2. Permanecer como una empresa Innovadora. 3. Promover nuevos Productos y servicios a nuestros clientes. 4. Mejorar nuestra tecnología de fabricación. 5. Poseer instalaciones propias para la fabricación y administración de las bolsas. Objetivo Tácticos o de Mediano Plazo 1. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas ampliando la cartera de clientes y disminuyendo costos de producción tomando como base semestres anteriores 2. Mantener la operación y estructura organizacional satisfactorias. 3. Alcanzar altas ventas en zona metropolitana superando ventas de los meses anteriores. 4. Capacitar al personal interno. 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a las integrantes de la organización. 6. Reducir tiempos y movimientos aumentando la eficacia administrativa de nuestra organización. Objetivos de Operación o de Corto Plazo 1. Fabricar bolsa de Calidad para nuestros consumidores. 2. Colocarnos rápidamente dentro de la competencia en la fabricación de bolsas. 3. Implementar controles de Calidad en el Proceso de fabricación. 4. Implementar indicadores de medición en puntos clave para medir resultados. 5. Entender las necesidades de los clientes. 41

52 6. Lograr que nuestras bolsas se posicionen en el Mercado de las agencias. 7. Promover la calidad e innovación como fuente de éxito. 8. Saber vender nuestros productos para acaparar clientes potenciales.(marketing) 9. Ser el mejor en diseño en cuanto a sobrepasar las expectativas y peticiones de los clientes POLÍTICAS 1. Ofrecer al cliente un trato cordial e informarle a detalle el costo- beneficio que tienen invertir en bolsas ecológicas de alta calidad. 2. Supervisar la entrega al cliente para asegurar esta sea de calidad ESTRATEGIAS Mediante los resultados de la matriz DOFA se formularon las siguientes estrategias Estrategias 1. Mantener informado al personal acerca de los objetivos para que cada área se enfoque hacia el cumplimiento de los mismos. 2. Incursionar al mercado seleccionando teniendo como estrategia el precio del Producto 3. Capacitación del capital humano en la empresa, con la finalidad de optimizar el funcionamiento de todas las áreas de la organización para así Contar con el personal. 4. Buscar al cliente directamente en sus instalaciones para ofrecer el producto para que así el producto se encuentre al alcance de los compradores en todo momento 5. Optimizar la calidad del producto, al menor nivel de costo posible, para que el producto siga siendo aceptado por el cliente. 6. Ofrecer nuevos servicios al cliente, por ejemplo nuevas facilidades de pago, ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. 7. Establecer métodos de difusión de los beneficios que adquieren los principales compradores del producto, como publicidad. 42

53 CAPITULO IV DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD 4.1 CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO DEFINICION DE PRODUCTO Se trata de Bolsas Degradables Tipo Camiseta las cuales se distinguen de la bolsas de plástico de Polietileno, por su composición química, ya que estas contendrán un aditivo especial el cual realiza el proceso de degradación en un periodo más corto (3 años máximo). Además que las bolsas de plástico fabricados con este aditivo son totalmente degradables se degradarán totalmente y de una forma segura, dejando tan sólo agua, anhídrido carbónico y una pequeña cantidad de biomasa. Esa tecnología se ha utilizado y probado de forma generalizada y es segura en el suelo y para contacto directo con los alimentos. La más importante es que todas las propiedades del plástico permanecen inalteradas durante su vida útil - esto incluye propiedades de solidez, claridad, impresión y barrera. No requiere ningún proceso de producción especial y no tiene efecto en la maquinaria de producción. Figura 4.1 Prototipo 43

54 4.2 DESCRIPCION TECNICA DEL PRODUCTO Las caracteristicas de nuestro producto son : Figura 4.2 Medidas: 40 X 60 cms Peso: 007 grs Color: Blancas Resistencia : 3 a 5 kgs Impresión : Logo de Agencia Material de elaboracion : Pet, d2w, tinta para impresión. 44

55 4.3 DIAGRAMA DE PROCESO DE ELABORACION DEL PRODUCTO A continuacion se describe y se muestra el proceso para fabricar bolsas: 45

56 Figura

57 Figura

58 Figura

59 Nuestros Proveedores son : 1-CPI Plastika 2-DAK Americas 3.Clariant (México) 4. Consorcio Distribuidor Quimico Ind Nuestros Clientes son : 1. ALDEN TACUBAYA 2. ALDEN TLALPAN 3. JALBRA 4. ALDEN JUÁREZ 5. ALDEN IRAPUATO 6. ALDEN SALAMANCA 7. LINCOLN PATRIOTISMO 8. LINCOLN TACUBAYA 9. LINCOLN JUÁREZ 10. GEISHA ECATEPEC 11. GEISHA LA VILLA 12. GEISHA CUITLAHUAC 13. ALDYXA 14. HONDA STA. CLARA 15. HONDA VALLEJO 16. HONDA ECTEPEC 17. HONDA ARGENTA 18. TOYOTA SATÉLITE 19. TOYOTA QUERÉTARO 20. RENAULT QUERÉTARO 21. CALDÉN SATÉLITE 22. CALDÉN SATÉLITE 23. CALDÉN SATÉLITE 24. CHEVAL VALLEJO 25. CHEVAL INTERLOMAS 26. ISUZU VALLEJO 27. ALBRA PUEBLA 28. AUDI CENTER SATÉLITE 29. AUDI CENTER MASARYK Figura

60 4.4 REQUERIMIENTOS PARA LA FABRICACIÓN Materia Prima : Resina de baja densidad o de alta densidad (depende la calidad y grosor para la bolsa) su presentación es en pellets o chips (bolitas plásticas) Aditivos pigmentos (para dar color) Aditivos deslizantes ( evita que se peguen las bolsas) Aditivo degradable Maquinaria: La maquinaria que emplearemos en nuestro proyecto será de segunda mano ya que nuestros costos se reducen considerablemente al adquirir maquinaria con estas características. Analizamos a diferentes proveedores de maquinaria para poder elegir la mejor opción. La maquinaria indispensable para poder poner en marcha nuestra empresa es la siguiente: Mezcladora Extrusora y soplo Selladora y Cortadora 50

61 A continuación detallamos las características técnicas y económicas de cada una de las maquinas a analizar ANALISIS DE LA MAQUINARÏA Maquinarïa Precio Proveedores Características Características técnicas Imagën $ Packagemachinery La paleta de mezcla y el cubo se hacen del acero inoxidable Fácil instalar desmonte y limpie la paleta de mezcla. Artículo WSH260 capacidad de mezcla kilogramo 100 cubage de carga L de la cesta 260 Velocidad principal r/min del cenador 85 Minuto del contador de tiempo 3-20 Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto r3 Peso kilogramo 270 Dimensión milímetro del esquema 1240*1030*1350 Mezcladora $ Charles Ross & Son Company La mezcla en la condición asentada es segura y confiable. La mezcla completa se puede hacer en un breve periodo de tiempo. Ärtículo AJ2 capacidad de mezcla kilogramo 150 cubage de carga L de la cesta 220 Velocidad principal r/min del cenador 95 Minuto del contador de tiempo Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto Peso kilogramo 356 Dimensión milímetro del esquema Ärtículo KLD150 $ SDM Equipado de un contador de tiempo el tiempo de mezcla se puede ajustar en opción. capacidad de mezcla kilogramo 120 cubage de carga L de la cesta Velocidad principal r/min del cenador Minuto del contador de tiempo Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto Peso kilogramo 185 Dimensión milímetro del esquema 51 51

62 Maquinara Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen Selladora Cortadora y $ packagemachinery La máquina para sellado y corte de bolsas GBD está diseñada y fabricada en base a tecnologías avanzadas extranjeras. Como una máquina formadora de bolsas controlada por computadora completamente automática, es ampliamente usada para fabricar bolsas con películas como PE, PP, PVC, etc. Equipada con varias funciones, tales como alimentador automático controlado fotoeléctrico, continuación del código de color fotoeléctrico, alimentación doble o cuádruple, sellado doble o cuádruple, velocidad del motor y longitud de la bolsa controlados por computadora, acumulación automática, etc Esta máquina es la ideal para producir bolsas tipo camiseta, bolsas de fondo plano bolsas de fertilizante. Tipo GBD-600 Ancho de formación de la bolsa mm Longitud de formación dela bolsa mm Velocidad de formación de la bolsa (pcs/min) Grosor de formación de la bolsa mm Tipos de formación de bolsa Bolsa impresa; bolsa blanca Métodos de formación de bolsa Sellado simple y corte simple; sellado doble y corte simple Potencia total 3.0kw Dimensiones generales (L A H)mm mm $ KMLTDA Línea completa de sellado y termo encogido automático, no requiere de operario línea compuesta por una selladora automática en l con banda transportadora MODELO KM-LST 400 Ancho de formación de la bolsa mm Longitud de formación dela bolsa mm Velocidad de formación de la bolsa (pcs/min) Grosor de formación de la bolsa mm Tipos de formación de bolsa Bolsa impresa; bolsa blanca Métodos de formación de bolsa Potencia total 1.5.0kw Dimensiones generales (L A H)mm 52 52

63 Maquinaria Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen Máquina de impresión flexográfica, también llamada ANILINE PRESS la cuál usa una placa de resina fotosensitiva como placa de $ impresión de la máquina de impresión. Maquina de Impresión $ packagemachinery ALIBABA También es conveniente para imprimir HDPE, LDPE, PP, papel celofán, papel enrollado. Las capacidades de la impresión de N del enchufe de la máquina polivinílica de la compensación son complementadas por una red nacional de la ayuda y un acercamiento enfocado cliente de Sahil altamente a la comercialización. Tipo YT-600 Ancho Max. De la impresión 550mm Longitud Max. De la impresión 914mm Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ450mm Velocidad de impresión 5-50m/min Número de colores de impresión 4(6) Formato del grosor mm Potencia total 19kw Peso de la máquina 3.7T Dimensiones generales (L W H) mm Tipo AL-263 Ancho Max. De la impresión 400mm Longitud Max. De la impresión 850mm Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ350mm Velocidad de impresión 5-50m/min Número de colores de impresión Formato del grosor Potencia total Peso de la máquina.5t Dimensiones generales (L W H) $ ALIBABA Adopta una tinta ambiental y tiene las ventajas de un bajo costo de edición de producción, esta es la máquina ideal para lotes masivos, fabricación de una producción de amplia variedad. Tipo AL-150 Ancho Max. De la impresión 450mm Longitud Max. De la impresión 890mm Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ400mm Velocidad de impresión 5-50m/min Número de colores de impresión Formato del grosor Potencia total Peso de la máquina 7T Dimensiones generales (L W H) 53 53

64 54 Maquinaria Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen El set completo de la máquina Tipo SLB-400 para film soplado está hecho Diámetro del tornillo 55 mm de dos juegos de motores Proporción L/D del tornillo 28:1 principales, dos cilindros y una No. De cabezales 2pcs capa de cabezal troquelado, Ancho del film fundido mm $ packagemachinery alimentado por dos cilindros. Grosor del film fundido LDPE HDPE Extrusión con una de los 0.05mm cabezales troquelados y Producción 10-45kg/h dispositivo de rebobinado, Potencia total 28kw puede mejorar la calidad de la Dimensiones generales (L W H)mm película rayada adoptando un dispositivo de tracción y uno Peso total 3500kg de rebobinado. Maquina de extrusión y Soplado $ ROMI $ ROMI Tabla 4.1 Analisis de maquinaria La máquina extrusora y se ha unificado el sistema hidráulico, por lo que es fácil de adaptar a sus necesidades específicas. El línea Compact : Simple estación se compone de equipos con un mayor concepto de aliento, Desbarbado sistema totalmente automático, con el fin de las pequeñas y medianas clientes, porque son de alta productividad de los equipos, el logro de la producción de paquetes de hasta 10 litros. Desbarbado sistema totalmente automático, con el fin de las pequeñas y medianas clientes, porque son de alta productividad de los equipos, el logro de la producción de paquetes de hasta 10 litro Máquinas son totalmente automáticos. Excelente calidad y la productividad de viento para esta categoría. Compacto y muy económico, adecuado para la alta producción. Mando, electrónica y software de última generación. Componentes de alta tecnología y de última generación que garantiza la calidad del producto final. Intercambio de manera simple y rápida, con bajo nivel de ruido. Bajo consumo de energía Silo alimentador automático cargador y preformas. La capacitación y el personal técnico de apoyo. Compacta 3TS Capacidad de plastificación PP kg / h 30 Capacidad de plastificación PE(**) kg / h 40 Potencia de calefacción KW 17,8 Potencia total KW 38,5 Compacta 3TD Características Técnicas Principales PP kg / h 50 / 70 Características Técnicas Principales PE kg / h 70 / 100 Potencia de calefacción KW 21,8 / 24,8 Potencia total KW 50 / 64 Modelos Romi PET 130 Numero de Cavidades unidad 1 Produção Nominal / h unidad 1500 Capacidad Máxima del relleno ml 3000 Diâmetro Máximo del relleno mm 130 Altura Máxima del relleno mm

65 El analisis de la maquinaria la realizamos tomando en cuenta como punto principal el precio de cada una de ellas asi como tambien la capacidad con la que cuentan ya que de esta depende si podemos o no cubrir la demanda de nuestro mercado. En la siguiente tabla indicamos la maquinaria seleccionada y el proveedor que nos va a brindar dicho producto. MAQUINARIA SELECCIONADA MAQUINA PROVEEDOR PRECIO Mezcladora packagemachinery $ Selladora y Cortadora packagemachinery $ Impresión packagemachinery $ Extrusión packagemachinery $ Tabla 4.2 Especificaciones de almacenamiento - Se recomienda almacenar la resina en contenedores metálicos llamados silos (mp) - Bolsas y/o cajas de cartón para empaquetar el producto terminado (capacidad para 1 tonelada) 150 pzas. (PROD TERMINADO) Cantidad insumo-producto: Para fabricar 150 toneladas de bolsa de polietileno impresa, se requieren los siguientes insumos: INSUMO CANTIDAD Resina de Polietileno 12.6 Ton Tintas para impresión 10 kg Aditivo degradable 5% de Polietileno Utilizado Tabla 4.3 Un rollo completo de película pesa aprox. 158 kg y con el se pueden fabricar bolsas 55

66 4.5 CADENA DE VALOR La cadena de valor nos permite visualizar la comunicación que existe entre las diferentes áreas de nuestra empresa y tambien a visualizar los diferentes canales de comunicación que existen entre las mismas. La cadena de valos de nuestra empresa se muestra en el siguiente esquema: Figura 4.7 Cadena de Valor 4.6 MAPEO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO El mapeo de los procesos es importante para nuestra organización ya que nos permite ver la interrelación que existe entre las diferentes áreas, evitar tareas duplicadas y tener como resultado un proceso más eficiente. En el siguiente esquema se muestra el mapeo del proceso central, el cual es la razón de ser de nuestra organización, se muestran todos los procesos de apoyo que se llevaran a cabo para que nuestro proceso central se logre. 56

67 PROCESOS MISIONALES Subprocesos Figura 4.8 Mapeo de Proceso Es necesario desglosar las actividades que se llevaran a cabo en cada uno de los procesos de apoyo y la interacción entre estas áreas por lo que a continuación presentamos los diagramas que corresponden a cada uno de estos VENTAS El área de ventas es el encargado de establecer el contacto efectivo, generalmente personal, con el cliente con el fin de realizar la venta. No obstante, la relación cliente-empresa comienza, frecuentemente, fuera del ámbito estricto de este departamento, a través de actividades comunicativas diversas que generalmente implican el uso de publicidad. La función de ventas es el profundizar este contacto, personalizándolo y culminándolo en una compraventa repetida. Las principales actividades que desempeñará esta área son: Vender bolsas biodegradables asistiendo a los clientes en sus requerimientos comerciales, durante la gestión de ventas. Monitorear el cumplimiento de los términos pactados en la venta y negociar las no conformidades. Organizar informaciones del mercado de productos y clientes, para contribuir a la elaboración del plan anual de ventas y a la detección de nuevos clientes. 57

68 A continuación se presenta el diagrama que permite visualizar las diferentes tareas que se llevarán a cabo al interior de este proceso. Figura COMPRAS Es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo el proceso de compra, esto es, requisiciones de mercancía, órdenes de compra, condiciones comerciales y trámites de pago. En seguida se enlistan una de las tareas más importantes que se realizarán en esta área: - Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios, de acuerdo a las necesidades y asignación presupuestal de la organización - Elaborar un catalogo de proveedores previa investigación, análisis y evaluación de las características y comportamiento de los proveedores en el mercado, en cuanto a la calidad, precio y oportunidad de los bienes y servicios - Implantar un sistema de control de el almacén de útiles de trabajo, mobiliario y equipo, desde la recepción de los materiales, su registro, y elaboración de informes mensuales hasta la entrega al usuario, que permita conocer con oportunidad las existencias 58

69 - Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar adecuadamente los bienes. - Establecer políticas y procedimientos para el control del activo fijo. - Tramitar las bajas de activo fijo originadas por extravío, obsolescencia, destrucción, donación, venta o permuta de los bienes inventaríales de la dependencia. - Controlar las entradas y salida del equipo - Acordar e informar periódicamente a la secretaría administrativa sobre los avances en el cumplimiento de los programas establecidos para este departamento Figura ALMACÉN Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la localización inmediata de los artículos. Función del Almacenes: 1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros. 2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. 3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las existencias reales de materia prima. 59

70 4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas) 5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos mínimos). Función de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e inválida los efectos de: 1. Retraso en el abastecimiento de materiales. 2. Abastecimiento parcial 3. Compra o producción en totales económicos. 4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades. Figura LOGÍSTICA El área de logística se encargará de todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un coste razonable. Las principales funciones que va a desempeñar esta área las presentamos en el siguiente listado: Logística de compra La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes: la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las previsiones de producción o venta 60

71 la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importación relacionados la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la reducción de los costes logísticos) Logística de distribución La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes: la previsión de la actividad de los centros logísticos el almacenamiento el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios la preparación de los pedidos o la ejecución de Cross docking (tránsito) algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (kitting, etiquetado ) el transporte de distribución hasta el cliente. Logística inversa La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes: recogida del producto en las instalaciones del cliente puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje y almacenaje Figura

72 4.7 APLICACIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL DECISIONES DE DIMENSIÓN DE LA EMPRESA Las dimensiones de la empresa dependerán principalmente de la superficie que ocupe la maquinaria y de acuerdo a los planes a largo plazo de nuestra organización, como es el crecimiento de nuestro nicho de mercado y la fabricación de otros productos plásticos degradables como. Como objetivo principal tenemos el cubrir el nicho de que existe para la venta de bolsas degradables en las agencias de la zona metropolitana. Ya analizamos anteriormente la demanda potencial insatisfecha que existe en este mercado por lo que en el desarrollo de este capitulo indicaremos la capacidad de nuestra empresa y el programa de requerimiento de materiales y producción en la operación de nuestra empresa LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA Como primera etapa nuestra empresa rentará una bodega para el desarrollo de sus actividades ya que está proyectada una futura expansión de la misma y la adquisición de un lugar propio, por lo que se evaluarán dos opciones para la localización de nuestra planta. Uno de los criterios de localización es que nuestra empresa quede ubicada en la zona en la cual vamos a comercializar nuestro producto, esto trae beneficios tanto a nuestros clientes como para nuestra empresa, ya que así podremos entregar el producto a tiempo y con poca demora y también nos permite reducir costos de transporte y controlar más eficientemente nuestro producto. Tenemos contempladas dos opciones para localizar nuestra empresa, la primera (opción A) cuenta con una superficie de 200 m2 con un precio de $10,000 tiene como principales accesos a las avenidas Manuel Ávila Camacho y Gustavo Baz, se ubica en la colonia Adolfo López Mateos a continuación se muestra un mapa de la ubicación de la planta: 62

73 Figura 4.13 Localización 1 La siguiente opción (B) es un local que tiene una superficie de 250 m2 con un costo de $12, 000 tiene como principales accesos a las avenidas Calle de los Arcos y Adolfo López Mateos y se ubica en la colonia San Juan Totoltepec, a continuación se muestra un mapa con la ubicación de la planta: Figura 4.14 Localizacion 2 Para el análisis de estos dos edificios se tomarán en cuenta los siguientes factores: medios de transporte, localización de los clientes, suministros básicos, mano de obra, calidad de vida, marco jurídico, actitudes hacia la empresa, los impuestos y los servicios públicos, los terrenos y la construcción. Mediante el análisis de estos factores se tomará una decisión acerca de la localización de nuestras instalaciones. Es importante señalar que estos factores afectan 63

74 directamente al desarrollo óptimo de las actividades de nuestra empresa y es necesario que el edificio que elijamos cumpla con la mayoría de estas características. Se pondrán a comparación estas características entre estos dos edificios y así elegir el que cumpla con el mayor porcentaje de estas características. ANÁLISIS POR PUNTOS PONDERADOS Factores Peso relativo Alternativas (%) A B Medios de transporte Localización de clientes Suministros básicos Mano de obra Calidad de vida Marco jurídico Actitudes hacia la empresa Impuestos y servicios públicos Terreno Construcción Puntuación total Tabla 4.4 De acuerdo al análisis por el método de puntos ponderados la mejor alternativa es la B la cual se encuentra en la dirección arriba mencionada. Cuenta con un área de 200 m 2 en la cual se realizarán todas las actividades de nuestra empresa. Estos factores se analizaron y se determinó que eran los más convenientes para determinar la localización de nuestras instalaciones ya que afectan en la forma en que se va a realizar nuestro trabajo. 64

75 CAPACIDAD DE PLANTA De acuerdo al análisis realizado de la oferta y la demanda del producto que pretendemos elaborar obtuvimos los datos necesarios para determinar la capacidad de nuestra empresa de acuerdo al sector del mercado que pretendemos satisfacer. De acuerdo a los datos manejados de oferta y demanda obtuvimos la Demanda potencial insatisfecha que mostramos en la tabla 2.7 y en base a esto calcularemos la capacidad de la empresa. De acuerdo a que somos una empresa nueva, a la capacidad de nuestra maquinaria y la demanda potencial insatisfecha que calculamos el escenario optimista sera cubrir el 61% de la Demanda Potencial Insatisfecha y como escenario Pesimista seria cubrir el 50% de esta demanda. Los calculos de la capacidad de nuestra empresa se harán en base al escenario pesimista por lo que, realizando los calculos para la produccion mensual, semanal y diaria mostramos los siguientes resultados: CAPACIDAD DE LA EMPRESA AÑO MES DPI OPTIMISTA DPI PESIMISTA PRODUCCIÓN DIARIA PRODUCCIÓN POR HORA 2009 Agosto septiembre Octubre noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Tabla 4.5 Las jornadas de trabajo serán de lunes a viernes cubriendo un horario de 8 horas sin tiempos extra. 65

76 DISEÑO DE LA PLANTA Por distribución de planta se entiende a la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller El objetivo primordial que persigue la distribución de planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores Elevación de la moral y satisfacción del obrero. Incremento de la producción Disminución en los retrasos de la producción. Ahorro de área ocupada Reducción del material en proceso. Acortamiento del tiempo de fabricación Disminución de la congestión o confusión Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones La distribución que llevaremos a cabo en nuestra organización será una distribución por producción en cadena o en línea ya que nuestro producto se realiza en un área y el material está en movimiento. Este tipo de distribución nos brinda las siguientes ventajas y desventajas: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA VENTAJAS DESVENTAJAS Reduce el manejo de la pieza mayor Requiere maquinaria especializada. Permite operarios altamente capacitados Requiere instalaciones muy costosas. Permite cambios frecuentes en el producto Ausencia de flexibilidad en el proceso. Se adapta a una gran variedad de productos Riesgo de insatisfacción en el trabajo debido a lo rutinario de las tareas. Es más flexible Una avería en una máquina puede paralizar la línea completa. Tabla

77 Sistemas De Flujo Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con el que se cuenta. En nuestro caso en particular el flujo del material será en línea ya que el proceso se diseñará de esta manera ya que el proceso es continuo y en nuestros tres procesos principales dependen uno de otro. La distribución de la planta se hará con respecto al proceso central que se llevará a cabo y que es la razón de ser de nuestra empresa, por lo que en la siguiente tabla se especifican las superficies que ocupan cada máquina y el área administrativa. Como primer paso se debe conocer el procedimiento general para la fabricación de nuestro producto, el cual consiste en recepción de materia prima, proceso de extrusión, proceso de corte o bolseo y proceso de impresión, los cuales han sido detallados anteriormente. De acuerdo a lo anterior se obtienen los requerimientos del proceso y la maquinaria necesaria para llevar a cabo nuestro producto por lo que a continuación se enlistan las diferentes maquinas que se emplean en el proceso y la superficie que ocupan. SUPERFICIE DE MAQUINARIA CONCEPTO SUPERFICIE (M 2 ) Mezcladora 1.27 Selladora y Cortadora 3.08 Maquina de Impresión 7.41 Maquina de Soplado 12.5 Maquina extrusora 8.55 Aéreas Administrativas 100 Sanitarios 20 Almacenes 60 Tabla 4.7 De acuerdo con lo anterior se estudiará la distribución de la planta con respecto al establecimiento seleccionado anteriormente que cuenta con una superficie de 250 m2 por lo que obtenemos el siguiente resultado: 67

78 Figura 4.15 Distribución de planta El área de producción se dividirá en tres tareas principales las cuales son, extrusión, corte o bolseo e impresión, por lo que se representan estas tres áreas en el esquema anterior para ejemplificar el área que ocuparán en la planta y el flujo que se tendrá en dicho proceso MATRIZ REL Generalmente, las relaciones entre departamentos son expresadas en términos cuantitativos de costos de transporte, sin considerar los no menos importantes factores cualitativos. Para superar este problema, se construye la matriz de relación de actividades REL, aplicada considerando tanto los factores cuantitativos como los factores cualitativos. Se identifica la importancia relativa que tienen entre sí cada pareja de departamentos, para estar ubicados en forma contigua La matriz REL es una metodología que condensa la información respecto a la importancia relativa de las ubicaciones entre cada pareja de secciones Aplicación 68

79 Las relaciones entre departamentos se clasifican mediante factores cualitativos de puntuación (A,E,...XX) Dentro de un mismo factor de puntuación, se asignan códigos (distintos números) para identificar la relación particular de cercanía LETRA LINEAS ADYACENTES A Absolutamente Necesaria E Especialmente Importante I Importante O U Ordinaria (Corriente) Irrelevante X No Deseable XX Imposible Cada relación de ubicación contigua entre departamentos (cuando comparten una superficie en común) tiene asignado un puntaje cualitativo, ordenado en una escala que va en el siguiente orden: rij V (rij) A E I O U X

80 CODIGOS EN LA MATRIZ REL Matriz REL CODIGO RAZON (SUBJETIVAS) 1 Flujo de Materiales 2 Fácil de Supervisar 3 Personal Común 4 Contacto Necesario 5 Conveniencia 6 Seguridad DIAGRAMA REL CONCLUSIONES Un desarrollo correcto de la distribución obtiene: Menores tiempos en los ciclos de producción Menor tamaño del inventario en proceso Menores detenciones Volúmenes de producción más grandes Tiempos menores en manejo de materiales Costos reducidos de manejo de materiales Número reducido de operaciones cuello de botella 70

81 TIEMPOS DE PRODUCCIÓN Los tiempos de producción en gran medida dependen de la capacidad que tiene nuestra maquinaria, el equipo crítico en este caso es el extruder que es el que establece el tiempo en el cual obtendremos el producto final. En nuestro caso la capacidad del extruder será de 20 kg/hrs ya que es la capacidad que se ajusta para reducir los tiempos muertos y aumentar el aprovechamiento de la capacidad de la maquinaria ya que esta se adecua a la demanda que pretendemos satisfacer. Los tiempos los obtuvimos del análisis de un operario en el desempeño de sus actividades dentro del proceso de fabricación de bolsas que es el mismo que vamos a desarrollar en nuestra empresa de donde obtuvimos que el tiempo de operación del operario es de 12 minutos segundos, que se muestran en el anexo No 2 lo que nos indica que la maquinaria es la que se tiene que tener bajo control y bajo supervisión constante ya que de esta depende la obtención de nuestro producto con el cual podremos cubrir la necesidad de nuestros clientes PRONOSTICO DE VENTAS El pronóstico de ventas se hace con relación a el estudio de la demanda potencial insatisfecha de la cual se cubrirá el 50% de acuerdo a la capacidad de nuestra empresa por lo que el pronóstico de las ventas que realizará nuestra organización se desglosa en la siguiente tabla: PRONOSTICO DE VENTAS AÑO MES DPI PESIMISTA 2009 agosto septiembre octubre noviembre diciembre Enero febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Tabla

82 4.7.3 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTO DE MATERIALES Los requerimientos de los materiales se hacen en base a el pronóstico de ventas, el cual detallamos en el punto anterior por lo que indicaremos los requerimientos de materia prima por unidad para poder determinar la necesidad que tiene nuestra empresa para cada mes de operación. A continuación desglosamos la lista de materiales: NIVEL 0 PET ADITIVO D2W PET DE COLOR DESLIZANTE NIVEL 1 REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA CANTIDAD POR UNIDAD PET 13.3 gr ADITIVO D2W 0.66 gr PET DE COLOR 0.93 gr DESLIZANTE 0.40 gr Tabla PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN En el plan maestro de producción indicamos cuántos productos necesita generar la empresa en un periodo de tiempo, las cuales se denominan como Necesidades Brutas, por lo que en nuestro caso indicaremos estos requerimientos en periodos mensuales los cuales indicamos a continuación: 72

83 PERIODO BOLSAS NB PERIODO BOLSAS NB MRP El diseño del MRP se hace con base a las necesidades brutas que tiene nuestra empresa así como también las existencias de productos con los que cuenta nuestra empresa que en esta ocasión no existen ya que se va a crear una empresa. Dado lo anterior se indican en las siguientes tablas las emisiones de ordenes planificadas para los materiales que son necesarios para la fabricación de nuestro producto. 73

84 74 74

85 NOTA: La unidad con la que se esta cuantificando la necesidad de materia prima esta dada en gramos Tabla

86 4.7.5 COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO El analisis de los costos se realiza básicamente para calcular el precio de comercialización de nuestro producto, a continuación desglozamos todos los costos en los que va a incurrir nuestra empresa. MAQUINARIA Y EQUIPO COSTOS FIJOS Mezcladora de alta velocidad $ Maquina de impresión $ Maquina de producción de bolsas (sellado, corte y $ perforado) Maquina de extrusión $ Equipo de Transporte $ TOTAL $ HERRAMIENTAS Caja de herramientas $5 000 TOTAL $5 000 MUEBLES ESCRITORIOS (4) $4 800 SILLAS OFICINA (4) $3 200 ESTANTES (2) $1 000 TOTAL $9 000 COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES) Personal $ Teléfono $9 588 Luz $ Renta $ Agua $3 600 Papelería $6 000 Mantenimiento de local $3 000 Informática $ TOTAL $ COSTOS DE VENTAS (ANUALES) Transporte $ TOTAL $ Tabla

87 Con lo anterior tenemos un total de Costos Fijos de $ CAPITAL DE TRABAJO (COSTOS VARIABLES) Materia prima PET $ ADITIVO D2W $ COLORANTE $3 897 DESLIZANTE $ Mano de Obra Sueldos $47500 TOTAL $ Tabla 4.12 Con respecto a los costos variables tenemos un total de $ CONCEPTO PRECIO Estos costos son los necesarios para poder poner en marcha nuestro negocio, tomando en cuenta estos precios y la producción que nuestra empresa pretende generar en un año obtendremos el costo unitario de nuestro producto. La producción esperada en el primer año de operación de nuestra empresa es de unidades. Calculando el Costo Fijo Unitario de nuestro producto mediante la siguiente razón: CFU=Costos fijos totales/no total de Unidades CFU=( / )= $0.249 Calculamos el Costo Variable Unitario mediante la siguiente razon: CVU=Costos variables totales/no total de Unidades durante un periodo de tiempo CVU=( /335230)= $0.383 Entonces el Costo total unitario es: CTU=CFU+CVU CTU= = $0.632 Lo que significa que nos va a costar $0.632 producir una bolsa degradable y pretendemos obtener una utilidad del 100% por cada bolsa por lo que el precio de venta de nuestro producto por unidad sera de $

88 4.7.6 CÁLCULO DE INVENTARIOS El cálculo de inventarios se realiza para establecer una serie de políticas y controles que permitan administrar y monitorear los niveles de materia prima, producto terminado o materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa. En nuestro caso analizaremos los inventarios de materia prima que conlleva controlar el PET, aditivo D2W, PET de color y deslizante los cuales son elementos críticos para la elaboración de nuestro producto. Con esto podremos mejorar el servicio al cliente mantener una producción constante sin paros por falta de material. Con esto también podemos mantener la diferencia de las operaciones que se llevan a cabo dentro de nuestra empresa, ajustarse a la variación de la demanda de productos y permitir la flexibilidad de los programas de producción. El sistema de aprovisionamiento con el que va a trabajar nuestra empresa será el indicado gracias al punto de reorden el cual es un indicador del nivel de existencias de materia prima en el inventario. Al llegar al nivel indicado por el punto de reorden se coloca un pedido a nuestros proveedores el cual tiene un tiempo para cumplir con el pedido y abastecernos de materia prima, por lo que el programa de compras de Materia Prima va a depender de este factor. Para calcular el punto de reorden se debe de obtener como la cantidad económica de pedido, esta cantidad va a ser la que siempre se va a ordenar al proveedor. Nuestra empresa generará pedidos mensuales por lo que con respecto a la demanda que tenemos la cantidad a pedir será la siguiente: Q=Demanda/No de pedidos= /12= La empresa colocará pedidos mensualmente para poder fabricar productos por lo que la materia prima que se pedirá asciende a las siguientes cantidades: PET= kg D2W= kg PET de Color= kg Deslizante= kg El punto de reorden se calcula obteniendo el consumo semanal mas el porcentaje de demora del pedido, que en este caso es el 10%, por lo que obtenemos el siguiente resultado: R PET =Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= = Kg R D2W =Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= = Kg R COLR =Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= = Kg R DESL =Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= = Kg Los datos anteriores significan que cada vez que lo niveles de inventarios lleguen a esas cantidades la empresa colocará una orden de compra a los proveedores para abastecernos de materia prima. 78

89 4.8 APLICACIÓN DE LA INFORMÁTICA PANORAMA GENERAL Es necesario como parte del diseño del Modelo de Negocio introducir el concepto de Informatica como uno de los medios mas importantes para el logro de objetivos. Con la cual se pretende alcanzar los siguiente : a) Automatización de procesos. b) Implementación de controles. c) Reducción de costos. d) Productividad y rentabilidad. e) Velocidad. f) Especialización. g) Competencia. Debido a lo anterior se requiere implementar un sistema que apoye a la operación en la produccion, logistica, distribucion, inventario, ventas, envios, ventas, facturas, ventas, entregas, pagos, contabilidad DIAGRAMA DE CONTEXTO PROCESOS ESTRATÉGICOS PLANEACION ESTRATEGICA GESTION DE CALIDAD PLANEACION FINANCIERA PROCESOS MISIONALES PROCESO CENTRAL Fabricación, distribución de bolsas plásticas PROCESOS DE APOYO VENTAS COMPRAS ALMACEN LOGISTICA DE DISTRIBUCION RECURSOS HUMANOS GESTION DE SISTEMAS INFORMATICOS Figura 4.16 Diagrama de Contexto 79

90 4.8.3 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS SISTEMA DE INFORMACION INTEGRAL A continuacion se describen cada una de las necesidades funcionales identificadas para el modelo de negocio, estas se encuantran clasificadas por Modulos: MODULO COMERCIAL o o o o o o o o Alta, baja y cambio de clientes. Realizar Cotizaciones y Presupuestos Generación de Reportes estadísticos Realizar Pedidos Control de Días de Pago Altas, bajas y modificación de precios y costos del Producto Seguimiento puntual a las vigencias en precios Emisión de Facturas MODULO DE ABASTECIMIENTO o o o o o Alta, Baja, Modificación de proveedores Generación de requisiciones de compra Autorizar Solicitudes de Compra Emisión de Ordenes de Compra Seguimiento a órdenes de Compra MODULO LOGÍSTICA o o Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa. Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP MODULO DE FINANZAS o o o Control de Cheques y documentos de terceros así como propios Disposición de órdenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con comprobantes de compras Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de vencimiento / acreditación. 80

91 o o o o o Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes. Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento), detallados o resumidos. Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas y saldos remanentes. Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de deuda), listados de vencimientos, etc. Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables de ajuste. Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras. 81

92 DIAGRAMA DE CASOS DE USO Figura 4.17 Casos de uso 82

93 4.8.4 RED LAN ETHERNET o o Se requiere de compartir los recursos de la organización informacion, equipo, etc. Conectar un conjunto de computadoras personales formando una red que permita que un grupo o equipo de personas involucrados en proyectos similares puedan comunicarse fácilmente y compartir programas o archivos de un mismo proyecto PAGINA WEB DE LA ORGANIZACIÓN o o Contar con presencia en Internet la cual ermita acaparar a mas clientes. Ofrecer productos precios, informacion, cotizaciones ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD Es pertinente realizar un estudio de factibilidad para determinar la infraestructura tecnológica y la capacidad técnica que implica la Informática, como costos, beneficios y el grado de aceptación que la propuesta genere. Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados entres áreas las cuales se describen a continuación: EVALUACIÓN DE SOLUCIONES A continuación se presenta la evaluación de soluciones y el estudio de la factibilidad económica para la implementación de los requerimientos solicitados. Para la implementación de un Sistema de Información, se evalúo bajo los siguientes dos enfoques: 1. Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI) 2. Software Externo - Compra de Paquete (SE ) Se determinaron los recursos a desarrollar, implantar y mantener en operación ambas propuestas. Este análisis permitió hacer una comparación entre la relación de Costos de un SDMI y un SE. A. Implementación para Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI) Para la realización de este análisis de Costos, se consideran los siguientes datos: 83

94 Horas de Proyecto: 720 horas para análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implementación Número de Recursos: 2 recursos (1 Analista y 1 desarrollador) Costo x Hora de Analista: $ 220 Costo x Hora Desarrollador: $ 180 Recurso Humano COSTOS DE PERSONAL PARA EL DESARROLLO Costo X Horas de Total Costo Anual de Hora Implementación Proyecto Mantenimiento Analista , , Desarrollador , , Tabla 4.13 Total 288, , B. Implementación para Software Externo Compra de paquete (SE) A continuación se describen tres propuestas las cuales de acuerdo a las necesidades de negocio son las que mejor se adaptarían a la operación: COSTOS DE SISTEMAS EXTERNO CONCEPTO INTEL ISIS SOFLAND ASPEL Costo de Licencia por Usuario 33, , X Total de Licenciamiento (3 Licencias) 100, , $84, Costo de Implementación 24, X TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN 124, , $84, Costo de Mantenimiento Anual 15, , X Tabla

95 Análisis de Beneficios entre SDMI y SE CONTROL Ventas Precios y Costos Facturas SISTEMAS DESCRIPCION DE LA NECESIDAD SE SDMI INTEL ISIS SOFLAND ASPEL Alta de clientes con toda la información general de los mismos. o.k. o.k. o.k. o.k. Realizar Cotizaciones y Presupuestos o.k. o.k. o.k. o.k. Generación de Reportes estadísticos o.k. o.k. o.k. o.k. Realizar Pedidos o.k. o.k. o.k. o.k. Control de Días de Pago o.k. o.k. o.k. o.k. Modificación de precios y costos del Producto o.k. o.k. o.k. o.k. Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por métodos automáticos. o.k. o.k. o.k. o.k. Emisión de Facturas o.k. o.k. o.k. o.k. Compras Alta, Baja, Modificación de proveedores o.k. o.k. o.k. o.k. Generación de requisiciones de compra o.k. o.k. o.k. o.k. Autorizar Solicitudes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k. Emisión de Ordenes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k. Seguimiento a ordenes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k. Inventarios Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa. o.k. o.k. o.k. o.k. Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP o.k. o.k. o.k. o.k. 85 Tesorería Control de Cheques y documentos de terceros así como propios o.k. o.k. o.k. o.k. Disposición de ordenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con comprobantes de compras o.k. o.k. o.k. o.k. Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de vencimiento / acreditación. o.k. o.k. o.k. o.k. 85

96 Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar Contabilidad Tabla 4.15 Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes. Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento), detallados o resumidos. o.k. o.k. o.k. o.k. Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica o.k. o.k. o.k. o.k. Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas y saldos remanentes. o.k. o.k. o.k. o.k. Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de deuda), listados de vencimientos, etc. o.k. o.k. o.k. o.k. Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables de ajuste. Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras. o.k. o.k. o.k. o.k

97 4.8.7 DEFINICIÓN DE HARDWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN Para la implementación de Aspel no se cuenta con la infraestructura necesaria por lo que se requiere de hacer esta inversión inicial. Este estudio estuvo destinado recolectar información sobre los componentes técnicos que se tendrían que adquirir y la posibilidad de adquirirlos para el desarrollo e implementación de un sistema de información. Se describe el Hardware mínimo requerido para la implementación de acuerdo al análisis de requerimientos. Dado que no se cuenta con ninguna infraestructura se requiere de la compra de los siguientes servidores: CARACTERÍSTICAS SERVIDORES Características Técnicas Nombre Processor Type Servidor de Aplicaciones (SI y Portal) HP ProLiant ML110 G5 Server series Intel Xeon Quad, Dual and Single Sockets 1 1 Servidor de Base de Datos HP ProLiant ML110 G5 Server series Intel Xeon Quad, Dual and Single Standard memory 1 x 512MB or 1 x 1GB 1 x 512MB or 1 x 1GB Max Memory 8GB 8GB Max Drive Bays 4 4 Rack height 4U 4U Tabla 4.16 Cabe mencionar que el servidor de aplicaciones que se adquiera deberá ser capaz de almacenar la página Web de la organización. Se pretende adquirir 3 equipos que funcionaran como estaciones de trabajo y 1 impresora multifuncional la cual estará compartida, con las siguientes características: 87

98 Cantidad Hardware a adquirir Descripción 3 Windows Vista Business 32 con opción de downgrade a Windows XP Profesional Procesador Intel Core 2 Duo T5270 (1.40GHz) Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA Pantalla WXGA BrightView de 15.4 (1280 x 800) Unidad óptica DVD/CD-RW, combo DVD+/-RW SuperMulti con soporte para doble capa LightScribe Módem de 56K incorporado Conectividad de red inalámbrica a/b/g IK Batería de litio 6 celdas 1 Impresora Multifuncional HP LaserJet M1120 MFP Tabla 4.17 En cuanto al Software el Modelo de Negocio deberá contar por el momento para su correcta operación, con herramientas de escritorio y navegadores que existen en el mercado actualmente: Sofware para Estaciones de Trabajo Software para Servidor Tabla Windows XP Professional 1 Office 2007 Excel 2007 Outlook 2007 con Business Contact Manager Power point 2007 Publisher 2007 Word 2007 (Paquete empresarial de 5 Lic.) 1 Norton Antivirus 2009 (Paquete Empresarial) 1 Windows 2003 Server (Paquete empresarial, enterprise ) 2 Antivirus El diseño de la Red deberá adaptarse al siguiente esquema: 88

99 Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3 Multifuncional Servidor de Aplicaciónes Switch Firewall Router DSL Internet Servidor de Base de Datos Figura 4.18 Diseño de Red El Hardware requerido para la Implementacion de la Red Local es : Equipo para Instalar RED LAN DESCRIPCIÓN CANT COSTO Plug RJ45 de 8 contactos, para cable Categoría 6 30pzas $8 Conector hembra (Jack) RJ45 Keystone blanco Categoría 6, para 90 30pzas $37 Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para redes de computadoras Velocidad de transmisión de 10 Mbps y hasta 1000 Mbps - Protocolo CSMA/CD - Método de transferencia Store-and-Forward - Cumple con los estándares IEEE Base-T, IEEE802.3u y 100Base-TX - Entrada: 12 Vcc 1 $570 Bobina Cable UTP Categoría 5e, para redes, color gris 305 $8 Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye router DSL) 1 $799 Tabla

100 4.8.8 ANÁLISIS DE COSTOS TOTALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE HARDWARE Y SOFTWARE En el siguiente apartado se describirán cada uno de los costos a invertir para en Hardware y Software. Costo de Servidores de Aplicación: CARACTERÍSTICAS SERVIDORES Características Técnicas Nombre Processor Type Servidor de Aplicaciones (SI y Portal) HP ProLiant ML110 G5 Server series Intel Xeon Quad, Dual and Single Sockets 1 1 Servidor de Base de Datos HP ProLiant ML110 G5 Server series Intel Xeon Quad, Dual and Single Standard memory 1 x 512MB or 1 x 1GB 1 x 512MB or 1 x 1GB Max Memory 8GB 8GB Max Drive Bays 4 4 Rack height 4U 4U Costo en US $ $ Costo en Pesos $8, $8, Costos Totales 16, Tabla

101 Costos de Hardware a adquirir: Hardware a adquirir Cantidad Descripción Costo Unitario COSTOS Costo Total 3 Windows Vista Business 32 con opción de downgrade a Windows XP Profesional Procesador Intel Core 2 Duo T5270 (1.40GHz) Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA Pantalla WXGA BrightView de 15.4 (1280 x 800) Unidad óptica DVD/CD-RW, combo DVD+/- RW $9, $29, Impresora Multifuncional HP LaserJet M1120 MFP $5, $5, Tabla 4.21 Costos Totales $35, Costos de Software a adquirir: COSTOS 3 Windows XP Professional Incluida en el equipo 1 Office 2007 Excel 2007 Outlook 2007 con Business Contact Manager Power point 2007 Publisher 2007 Word 2007 (Paquete empresarial de 5 Lic.) $6,799 1 Norton Antivirus 2009 (Paquete Empresarial) $1, Software para Servidor 1 Windows 2003 Server (Paquete empresarial, enterprise ) $8, Antivirus Incluida en el equipo Tabla 4.22 Costos Totales $16,

102 Costos para la Implementación de la RED LOCAL son : Equipo para Instalar RED LAN DESCRIPCIÓN CANT COSTO Plug RJ45 de 8 contactos, para cable Categoría 6 Conector hembra (jack) RJ45 Keystone blanco Categoría 6, para 90 Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para redes de computadoras Velocidad de transmisión de 10 Mbps y hasta 1000 Mbps - Protocolo CSMA/CD - Método de transferencia Store-and-Forward - Cumple con los estándares IEEE Base-T, IEEE802.3u y 100Base-TX - Entrada: 12 Vcc Bobina Cable UTP Categoría 5e, para redes, color gris Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye router DSL) 30pzas 30pzas COSTOS $8 $240 $37 $1,110 $570 $570 $8 $2,440 $799 $799 Precio de Instalación Red LAN Tabla 4.23 Costos de Equipo 5, $10,000 COSTOS TOTALES 15, Costos para la Implementación de Implementación PAGINA WEB son: Proveedor IMPLEMENTACIÓN DE PAGINA WEB Descripción de Servicios Dominio Propio (ejemplo: Hospedaje web 200 Mb espacio virtual WEB ADVANCE 5 cuentas de correo electrónico personalizado (ejemplo: Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Java script activado para poder verla, Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Java script activado para poder verla configurado para que se conecte al MSN). Diseño Profesional AVANZADO CON ANIMACIÓN FLASH 1 página principal, 5 Menús y 10 páginas secundarias 1 formulario de contacto (vinculado a su correo electrónico) 1 Video, Música de fondo, Libro de Visitas, CHAT EN LÍNEA GRATIS Catálogo de productos en línea (máximo 25 productos). Publicidad en 10 directorios de internet. 92

103 Acceso vía Móvil a su sitio web. 1 CD con respaldo de su sitio Tabla 4.24 Costo Total $4, más IVA Costos para la Implementación del Sistema de Información Integral: a. Análisis de Costos entre SDMI y SD SISTEMAS CONCEPTO SDMI SE INTEL ISIS SOFLAND ASPEL Costos Totales de Implementación 288, , , $84, Tabla 4.25 b. Análisis de Costos de Diferentes Módulos Aspel IMPLEMENTACIÓN ASPEL Concepto PROD SAE COI NOI BANCO CAJA TOTAL Costo $13, $19, $9, $10, $9, $11, Iva $2, $2, $1, $1, $1, $1, Total $15, $22, $10, $11, $11, $13, Tabla 4.26 Cabe mencionar que el costo que se indica en la tabla anterior incluye la adquisición de la Póliza de Soporte por un año. $84, (*) Para la implementación del ERP en el modelo de negocio únicamente se invertirá en el modulo SAE cuya inversión es por $22, este es el que se deberá incluir en el análisis de Costos de Inversión 93

104 Costos Totales para la Implementación Solo Modulo SAE Concepto Costo Total Modulo SAE $22, Servidores 16, Impresora 5, Software para equipo Servidor 16, Red 15, Pagina 4, Total $81, Tabla 4.27 Todos los Módulos de Aspel Concepto Costo Total Aspel (Todos los Módulos) $84,939 2 Servidores 16, Impresora 5, Software para equipo Servidor 16, Red 15, Pagina 4, Total 143, Tabla

105 4.8.9 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD OPERATIVA La factibilidad Operativa nos permitirá predecir si los beneficios propuestos por los sistemas serán aprovechados por cada una de las áreas operativas correspondientes ya sean para aquellos que interactuaran directamente con el sistemas como todos aquellos que reciben información producida por el sistema. En seguida se presenta una matriz que muestra de análisis de Operación en donde los posibles usuarios indican cual de los sistemas se adaptaría mas a sus necesidades y cual estarían dispuestos a usar y explotar. Tabla 4.30 Análisis de factibilidad Por otro lado la implementacion de una red interna es factible ya que permitira compartir recursos como informacion, impresoras, etc. Por otro lado la seguridad de la informacion es mas segura si se encuentra centralizada en un servidor, en donde se controlen los accesos, por lo cual para el ahorro de recursos es importante independiente del sistema de informacion que resulte mas ventajoso. 95

106 PLAN DE CRECIMIENTO ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN DE LA PROPUESTA TECNOLÓGICA DEL SI De acuerdo al análisis de Factibilidad técnico, económico y operativo la mejor alternativa de solución es la implementación de la paquetería Aspel. Ya que nos ofrece en sus diferentes módulos, apoyo en las áreas de operación identificadas en el Modelo de Negocio, a un costo accesible. Sin embargo para la implementación de nuestro modelo de negocio, consistirá en 2 etapas que a continuación se describen. Etapa 1 Inicialmente solo se invertirá en el Modulo SAE Etapa 2 Invertir en los demás módulos que conforman Aspel. El siguiente tabla comparativa muestra de las necesidades identificadas cuales cubrirá SAE. Necesidades a Cubrir Alta de clientes con toda la información general de los mismos. Realizar Cotizaciones y Presupuestos Generación de Reportes estadísticos Realizar Pedidos Control de Días de Pago Modificación de precios y costos del Producto Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por métodos automáticos. Emisión de Facturas Alta, Baja, Modificación de proveedores Generación de requisiciones de compra Autorizar Solicitudes de Compra Emisión de Ordenes de Compra Seguimiento a ordenes de Compra Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa. Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP Control de Cheques y documentos de terceros así como propios SAE Si No Si Si No No No Si Si Si Si Si No No No No 96

107 Disposición de ordenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con comprobantes de compras Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de vencimiento / acreditación. Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes. Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento), detallados o resumidos. No No No Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas y saldos remanentes. Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de deuda), listados de vencimientos, etc. Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables de ajuste. Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras. No No Si No Tabla DETALLES TÉCNICOS FUNCIONALES DE MÓDULOS ASPEL SAE FUNCIONALES Modulo Aspel- SAE 4.5 considera las siguientes funcionalidades: Administración de clientes y cuentas por cobrar Datos generales y comerciales: fecha de última venta, vendedor asignado, días de revisión y pagos de documentos, días de crédito, suspensión de clientes, entre otros. Control de anticipos, cálculo de intereses moratorios y división de cargos. Campañas de venta y seguimiento comercial de clientes (CRM) con nuevas herramientas para llevar a cabo actividades encaminadas a fortalecer la captación y retención de clientes Inventarios 97

108 Definición de grupos de productos. Manejo de productos, servicios y kits. Dos claves de identificación por cada producto. Control de productos que manejan lotes, pedimentos y números de serie. Control de hasta 5 listas de precios y cambios automáticos por porcentaje o monto. Diferentes tipos de costeo: UEPS, PEPS, Promedio e Identificado. Números de serie: impresión desde facturas, compras e inventarios, se incrementa la cantidad de números que se pueden operar y se presenta información de consulta que facilita su seguimiento. Lectura, diseño e impresión de código de barras. Manejo de multi-almacenes (traspaso automático). Movimientos al inventario foliados. Proceso de inventario físico con ajustes automáticos. Asignación y control de hasta 4 impuestos por producto. Control de operaciones de compra-venta de productos con diferentes unidades de entrada y de salida. Facturación Cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas y devoluciones. Modificación de pedidos y cotizaciones. Restricción por usuario del cambio de precio al momento de facturar. Hasta cinco folios diferentes para cada tipo de documento. Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinación del IVA de cada uno de ellos. Manejo de fletes y retención automática de impuesto. Aplicación automática de políticas de descuento. Impresión de CURP y RFC en las facturas del cliente mostrador. Apartado de productos desde pedidos. Cálculo de comisiones a vendedores. Personalización de la ventana de captura, para visualizar únicamente los campos requeridos y agilizar así la captura. Comprobantes fiscales digitales Emisión de comprobantes fiscales digitales (facturación electrónica) con base en los estándares regulados por el SAT. Administración de folios digitales. 98

109 De acuerdo al Anexo 20 de la Resolución Miscelánea para 2008, se incluye el nuevo "nodo" denominado "Complemento", en el cual se puede incluir información adicional de uso fiscal relativa a los sectores: Impuestos Locales Donativos "Donatarias" Ventas al Detalle ("Detallistas") Encripción y envío de comprobantes por correo electrónico. Asociación de facturas digitales de los proveedores en las recepciones de mercancía. Consulta de comprobantes fiscales digitales asociados a compras y ventas (Almacén Digital de Documentos). Visor de comprobantes fiscales digitales. Contabilización de movimientos en Aspel-COI 5.6. Proveedores y compras Datos generales y comerciales: fecha de última compra, días de crédito, entre otros. Control de anticipos, división de cargos y suspensión de compras. Órdenes de compra, recepciones de mercancía y devoluciones. Asociación de comprobantes a las Compras (Almacén Digital de Documentos). Hasta 5 folios diferentes para cada tipo de documento. Captura de gastos indirectos en la recepción de mercancía. Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinación del IVA de cada uno de ellos. Multimoneda Asignación por producto de la moneda en la que se manejará el precio. Compras y ventas en diversas monedas. Movimientos de cuentas por cobrar y por pagar en cualquier moneda. Determinación de la pérdida y ganancia cambiaria relacionada a las cuentas por cobrar y por pagar. Consultas, estadísticas y reportes Versátiles consultas con búsquedas y filtros que permiten revisar solo la información de interés y ubicar rápidamente el concepto requerido. Creación de consultas definidas por el usuario y posibilidad de generar más de mil reportes. Creación de estadísticas mediante un asistente. Nuevo editor de reportes que permite una mayor explotación de la información. Consulta de cobros y pagos del día, saldo general de clientes y proveedores. 99

110 INFRAESTRUCTURA Figura 4.19 Infraestructura REQUERIMIENTOS MÍNIMOS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO Para cada una de las estaciones de trabajo para el correcto funcionamiento se recomienda equipos con las siguientes características mínimas: o o o o o Procesador Intel Pentium o compatible, de 300 MHz o superior* 256 MB de RAM 220 MB de espacio libre en disco duro Monitor Súper VGA (800x600) o superior Microsoft Windows NT, 2000, XP, 2003 o superior ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LA INSTALACIÓN Para lograr la correcta instalación y funcionamiento de Aspel SAE alineados a los objetivos del modelo de negocio se proponen ejecutar las siguientes actividades: 100

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