LAS PRÁCTICAS DE MARKETING BAJO EL PARADIGMA DE LA RSE. CASO SAN MARTÍN DE LOS ANDES

Transcripción

1 LAS PRÁCTICAS DE MARKETING BAJO EL PARADIGMA DE LA RSE. CASO SAN MARTÍN DE LOS ANDES Tamagni Lucía I. Facultad de Turismo, Universidad Nacional del Comahue Perez Benegas, Jesica Facultad de Turismo, Universidad Nacional del Comahue Introducción Las actividades económicas congruentes con los principios de sustentabilidad se han convertido en una preocupación importante para las empresas y sus públicos de interés en todo el mundo (Shelcon & Park, 2011; Porter & Kramer, 2006). El turismo basado en esta concepción también ha dado muestras de la incorporación de prácticas amigables atendiendo al hecho de que la actividad turística puede traer beneficios económicos y sociales a las comunidades anfitrionas, aunque también puede acarrear impactos económicos, sociales y ambientales negativos (Cowper, 2011; Henderson, 2007). Esta preocupación por prácticas sustentables en diversos subsectores de la actividad turística ha sido objeto de atención por parte de la academia (Holcomb, 2007; Henderson, 2007). También organizaciones gubernamentales y no gubernamentales han estado abocadas a instalar prácticas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) como medio para garantizar la sostenibilidad de la actividad turística (OMT, 2006; Red de certificación en turismo sostenible de las Américas, 2007). Específicamente para la actividad turística el Ministerio de Turismo de la Nación Argentina, implementó una Guía de primeros pasos en RSE para PYMES en el sector turismo (Centro Nacional de RSE y capital social, 2007). El sector de alojamiento constituye uno de los eslabones imprescindibles en la cadena de servicios requerida por los turistas para concretar su experiencia de viaje. Los establecimientos hoteleros presentan ciertas características que los vinculan muy estrechamente con los destinos turísticos; en primer lugar, están situados geográficamente en el espacio del destino turístico y en segundo lugar, excepto cuando se trata de cadenas, los propietarios son residentes del destino, los empleados también pertenecen a la comunidad local, y los beneficios, así como las externalidades propias de la actividad, impactan directamente en el lugar de residencia de ambos (Tamagni, 2012). Esta situación trae aparejado un mayor compromiso con las problemáticas derivadas de la actividad comercial de los hoteleros, incorporando a la RSE como una línea estratégica dentro de su funcionamiento. 1

2 Otra situación que debe destacarse, es que hasta el momento, la RSE ha sido asumida por las grandes empresas de los sectores más tradicionales de la economía. El análisis de la literatura consultada sobre la RSE en turismo, y específicamente sobre la vinculación entre el marketing y la RSE, ha evidenciado un bajo nivel de prácticas empresariales en el sector turístico bajo este paradigma, (Peña, 2012). Por otra parte, los estudios que vinculan al marketing con la RSE están mayormente orientados a conocer la influencia en el comportamiento del consumidor (Alvarado, 2011; Bigne E. A., 2011; Curras, 2009; Bigne E. A., 2011), así como la incidencia de las prácticas empresariales de marketing en la intención de compra (Bigne E. C., 2011). Hay pocas investigaciones y mucha fragmentación en el estudio de la RSE y el marketing (Bigne E. A., 2009). Frey & George (2010)manifiestan que solamente el 2% de las empresas turísticas a nivel mundial, están participando activamente en el turismo responsable a través de prácticas relacionadas con la RSE, por lo que se espera que las empresas pertenecientes al sector asuman un compromiso con sus grupos de interés, la sociedad en general y consigo misma, a partir de una visión centrada en la gestión responsable (Fonres RSE, 2012) El presente estudio resulta novedoso ya que aborda las prácticas empresariales desde las orientaciones que propone el Marketing para la gestión: filosófico, estratégico y operativo, vinculando al marketing con la RSE desde otro marco conceptual que amplía la perspectiva de integración entre ambos constructos. Por otra parte, los resultados aportan a la gestión delos destinos turísticos en estudio, en tanto permiten conocer el grado de compromiso y evolución en la implementación de estrategias y acciones de Marketing Responsable. La adopción de conductas socialmente responsables en las pequeñas y medianas empresas del sector hotelero, incluidas las micro empresas, es fundamental porque son las que más contribuyen a la economía y a la creación de puestos de trabajo y muchas veces integran en su naturaleza los intereses de los grupos sociales con los que se interrelacionan (Encinas, 2009). Específicamente la hotelería patagónica está basada en una en este tipo de empresas, por lo que los resultados del estudio tendrán impacto en las decisiones relacionadas con la RSE. En este contexto, el estudio que se está desarrollando tiene como objetivo general identificar el grado de evolución de la Responsabilidad Social Empresaria de los hoteleros de media y alta gama, en destinos turísticos de la región de la Patagonia Argentina, considerando las dimensiones tradicionales que adopta el Marketing para proponer una gestión centrada en los clientes, pero considerando todos los públicos de interés a nivel filosófico, estratégico y operativo. Se pretende evaluar las actitudes de los empresarios del sector hotelero para la adopción de prácticas de Marketing Responsable, así como la percepción que tienen respecto a la relación entre sus prácticas y la imagen marca del destino en el que están insertos. Un aporte en este sentido, es conocer si este importante integrante de la cadena de servicios turísticos, percibe que el destino es gestionado con los preceptos de la responsabilidad social y la sustentabilidad. Asimismo se desea conocer si son conscientes del impacto que sus acciones pueden generar para fortalecer o bien debilitar la fuerza interna del destino. 2

3 La responsabilidad social empresarial en la actividad turística La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) constituye un modelo de gestión de organización responsable que permite no solo minimizar los impactos negativos generados por la actividad empresarial, sino también generar un valor compartido tanto para la empresa como para sus grupos de interés, y por ende para la sociedad en general (Peña, 2012). No existe una única definición para la RSE, sobre todo si se tiene en cuenta que es un término contextual, es decir, que está marcado por el contexto y la situación en la que se lo aplique. Aguinis y Zedeck (2011) definen la RSC como las políticas y acciones que desarrolla una organización en contextos específicos, teniendo en cuenta las expectativas de los públicos de interés, y atendiendo a la triple cuenta de resultados de desempeño: económico, social y ambiental. Porter y Kramer (2006) señalan que las prácticas éticas en la gestión de muchas industrias han proliferado cada vez más frente a las presiones de la sociedad. Sorprendentemente, el sector turístico ha presentado cierta lentitud para reaccionar a esta tendencia, a pesar de su alta dependencia de los recursos naturales y sociales (Frey N. G., 2010). En el campo empresarial turístico el concepto de RSE se plantea relacionado con el turismo sostenible (Peña, 2012; Serra, 2002; Tepelus C., 2008). La rentabilidad del sector se mide cada día más con criterios de sostenibilidad y bajo una triple cuenta de resultados: la económica, la medioambiental y la social (Morillo, 2008). Pocas empresas del sector turístico a nivel mundial, están desarrollando prácticas vinculadas a la RSE y aportando al desarrollo sustentable de los destinos turísticos (Frey N. G., 2010) por lo que es esperable que comiencen a sumarse las empresas del sector asumiendo un compromiso con sus grupos de interés, la sociedad en general y consigo misma, a partir de una visión centrada en la gestión responsable (Fonres RSE, 2012). El turismo responsable es definido como un enfoque en tres niveles, en primer lugar el desarrollo del turismo debería aumentar la calidad de vida de las comunidades anfitrionas; en segundo lugar, se deberían crear mejores condiciones y oportunidades de negocios y en tercer lugar, brindar mejores experiencias a los turistas (Frey N. G., 2010). Para concretar estos principios básicos del turismo responsable, los autores mencionan la importancia de la cooperación entre el sector público y privado, pero fundamentalmente el compromiso de las empresas del sector con el turismo responsable desde un enfoque más estratégico que moralista, coincidentemente con la visión propuesta por Porter y Kramer (2006). Tepelus (2008) asigna una responsabilidad específica al sector privado en relación a la sostenibilidad del turismo, admitiendo que en términos prácticos la RSE solo ha sido abordada desde hace poco tiempo y el concepto aún es débil en el empresariado turístico. En relación a estudios de RSE en el sector de la hotelería, la literatura muestra un incremento en los últimos años de investigaciones que abordan esta temática (Erdogan & Baris, 2007; Bohdanowicz, Zientara, & Novotna, 2011; Mhalic, 2012; Henderson J. C., 2007), aunque aún resulta escasa en relación a otros temas 3

4 vinculados a problemáticas hoteleras (Bohdanowicz, Zientara, & Novotna, 2011; Gu H., 2011; Garcia, 2007). Específicamente enfocados en la evaluación del nivel de comportamiento socialmente responsable en empresas hoteleras, se puede citar el estudio de Holcomb y Randall (2007), quienes tuvieron en cuenta las acciones para con los distintos públicos de interés de este sector turístico. Grado de Evolución en la RSE El grado de desarrollo estratégico de la RSE en las empresas puede esquematizarse en cinco fases (Alianza para la excelencia turística, 2003). La fase previa corresponde a la acción social tradicional, de tipo caritativa o filantrópica. En este estadio la empresa otorga donativos y apoyo a otras instituciones o personas, pero no de manera sistemática, planificada y transparente. La fase de inicio da cuenta de acciones empresariales enfocadas a mantener buenas relaciones externas, generar una imagen positiva o mejorar la motivación interna de los empleados. En general son acciones desarrolladas por las personas responsables de áreas operativas dentro de la organización, como comunicación, marketing o recursos humanos. Luego llega un momento en que se incorpora la acción social a la estrategia empresarial, generalmente a la estrategia competitiva. Comienzan a predominar los proyectos difíciles de deslindar del negocio, los activos más sofisticados (como capital intelectual, tecnología, infraestructuras o relaciones de primer nivel) o los sistemas complejos de inversiones y mejora continua. Finalmente aparecen las iniciativas basadas en el apalancamiento de recursos entre varias empresas y entidades mediante relaciones de alto nivel, o proyectos en los que la empresa actúa como agente de cambio social, movilizando recursos de otras empresas, incluso competidoras, para trabajar en equipo. Asimismo, en esta etapa no debiera existir dicotomía entre lo económico y social y que incorpore recursos empresariales tan valiosos como su creatividad, espíritu emprendedor, rigor, pragmatismo, tecnología, infraestructura, conocimientos o capacidad de relación. La orientación hacia el marketing responsable El Marketing culmina cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y deseos de participar en un intercambio (Bagozzi, 1975; Buzzell, 1999). Independientemente de la forma exacta de cambio que ocurre, cada transacción tiene un impacto que podrá ser importante aunque imperceptible en la sociedad (Laczniak, 2006). La Asociación Americana de Marketing define al marketing como la actividad que crea, comunica, ofrece e intercambia ofertas que benefician a la organización, los grupos de interés de ésta (clientes, proveedores, accionistas, comunidad y gobierno) y la sociedad en general. En este sentido, gran parte de las actividades de marketing pueden ser consideradas como de comunicación sistemática de las organizaciones que ofrecen productos y servicios a varios miembros de la comunidad y por extensión, a la sociedad (Webster, 1974; Robin, 1987). Sin embargo, no son las únicas, ya que 4

5 las dimensiones culturales y estratégicas del marketing, son las que direccionan todas las actividades, incluyendo las comunicaciones (Lambin, 1996). La orientación marketing tradicional, está basada en considerar tres dimensiones (Lambin, 1996) conceptuales. La primera se relaciona con la ideología o filosofía de la organización y se refleja en la visión y misión empresarial; la segunda es estratégica y se apoya en las necesidades de los sujetos y de las organizaciones, pero incorporando a todos los públicos de interés de las mismas, y la última dimensión corresponde al marketing operativo, e incluye todas las acciones que la empresa realiza en los mercados para concretar la entrega de sus productos y/o servicios. La orientación en la gestión del marketing que promueve la visión Marketing Responsable (Lambin, 1996; Rivera, 2007) o Marketing Social (Kotler P. B., 1997) reconoce que cuando se produce el intercambio, además de implicar a las partes principales que intervienen, aparece una fuerza residual en la sociedad que a menudo tiene ramificaciones éticas (Adler, 1981). El intercambio, ya que es social, también debe tener su evaluación en términos de justicia o rectitud en todo el ámbito de la ética del marketing (Laczniak, 2006). De esta manera, a través de la evaluación social, la ética y las prácticas de marketing están íntimamente conectadas. (Smith & Quelch, 1990). Como N. Craig Smith (1993) observó: "Cada decisión de marketing implícita o explícitamente, tiene dimensiones éticas. Esta orientación hacia el Marketing Responsable en las empresas, surge como respuesta a las presiones sociales y gubernamentales para que estas organizaciones piensen no solo en sus objetivos económicos, sino también en la contaminación del entorno, la degradación ecológica, la calidad de vida, la publicidad engañosa, el consumismo, la ética de los negocios, el impacto de la globalización (Rivera, 2007). En esta línea de pensamiento se promueve la idea acerca de que los consumidores así como las empresas tienen cada día mayor conciencia acerca de sus responsabilidades, ya que los cambios de las últimas décadas han demostrado las repercusiones que tienen las acciones empresarias sobre su entorno impactando no solamente en los consumidores y proveedores, sino también en la comunidad en donde se desenvuelven sus negocios y actividades (Navarro, 2008). Si la empresa no actúa con responsabilidad, el consumidor sensibilizado la deslegitimará socialmente En esta orientación, el marketing debe desarrollarse considerando las 4 R: Re-dirigir las necesidades del consumidor, informándolos sobre el impacto personal y social que causa la satisfacción de sus necesidades. Re-consumo a través de políticas de diseño y reciclaje de los productos para el respeto del medio ambiente y la calidad de vida de la sociedad Re-orientación del marketing mix, pues de la obtención de beneficios mutuos se pasa a la obtención de beneficios sociales. Re-organización de la empresa, no solamente en su diseño estructural para responder a las necesidades sociales sino también un cambio de mentalidad de los trabajadores para involucrarlos en la conducta responsable de la empresa. 5

6 En el sector turístico, el Marketing Responsable (MKR) ha sido promovido fundamentalmente por instituciones públicas de planificación y gestión de los destinos turísticos, como organismos de turismo municipal, regional, provincial y nacional. Sin embargo, todavía no ha sido incorporado como paradigma de gestión en las empresas que conforman la cadena de servicios del sector turístico. Aún no se ha internalizado la importancia que tiene el accionar empresario para mantener el prestigio y la sustentabilidad a lo largo del tiempo de la marca del destino en el cual están operando. Actitud empresaria para adopción de RSE Unos de los factores más importantes para el proceso de incorporación de un nuevo paradigma de gestión en una empresa es la actitud de la gerencia frente a los cambios, ya que será, o bien el motor impulsor o el freno para su efectiva concreción. Es de interés en este estudio conocer las percepciones y actitudes de los gerentes y/o propietarios de establecimientos hoteleros frente a nuevas formas de plantear y gestionar el marketing empresario basado en el paradigma de la responsabilidad social y el marketing responsable. El concepto de actitud ha sido definido como una tendencia psicológica, es decir un estado interno de la persona, que es expresada a través de la evaluación de una entidad particular con algún grado de aprobación o desaprobación (Eagly, Chaiken, & Chen, 1999). Esta evaluación se refiere a las respuestas cognitivas, afectivas o conductuales por parte de las personas. La parte cognitiva contiene pensamientos que la gente tiene sobre el objeto de la actitud; la afectiva consiste en sentimientos o emociones que las personas tienen en relación con el objeto de la actitud y la parte conductual o de comportamiento incluye a las acciones que tienen los sujetos en relación con el objeto (Greenwald, 1968). Responsabilidad Social y Marcas Turísticas Los destinos turísticos son amalgamas de productos turísticos que ofrecen una experiencia integrada a los consumidores (Buhalis, 2000). A la elevada fragmentación de la oferta turística se suma la necesidad de proporcionar al turista una experiencia integral satisfactoria, por lo que el trabajo de coordinación e involucramiento de los diversos públicos de interés con la gestión de la marca del destino es fundamental. Bregoli (2013) plantea que si bien los estudios sobre las marcas de los destinos turísticos aparecen a finales de los años 90, la literatura académica ha prestado poca atención a la coordinación de los públicos de interés de un destino y la marca del mismo, desde la perspectiva de la oferta. La autora aplica el concepto de fuerza interna de la marca analizando si la coordinación de los públicos de interés impactan en la marca del destino. Un aporte en este sentido, es conocer si el empresariado hotelero, como uno de los integrantes fundamentales en la cadena de servicios turísticos, percibe que el destino es gestionado con los preceptos de la responsabilidad social y la sustentabilidad. Asimismo se desea conocer si son conscientes del impacto que sus acciones pueden generar para fortalecer o bien 6

7 debilitar la fuerza interna del destino. El éxito de la marca es probable cuando existe una unidad de propósito y compromiso de todas las partes interesadas a una estrategia de marca común (Hankinson, 2001) en Bregoli (2013). Diseño de la investigación: El estudio prevé incluir hoteles de media y alta gama de cinco destinos turísticos localizados en la Patagonia Argentina: San Martín de los Andes y Villa La Angostura (Provincia de Neuquén), Bariloche (Provincia de Río Negro), Puerto Madryn (Provincia de Chubut) y El Calafate (Provincia de Santa Cruz). Los resultados que se presentan en este Congreso corresponden a la aplicación de una encuesta altamente estructurada diseñada para dar respuesta a los objetivos planteados, pero que contempla solamente 26 casos (relevados en el primer destino turístico elegido), por lo que los resultados obtenidos son preliminares, y no representan a la población en estudio. El muestreo fue intencional, y se buscó la representatividad de las distintas modalidades de alojamiento del lugar elegido. Los datos han sido sometidos a análisis cuantitativos que serán enriquecidos a medida se avance con la aplicación del instrumento de recolección de los datos en el resto de los destinos turísticos seleccionados, hasta cumplimentar una muestra representativa de la hotelería patagónica. San Martín de los Andes es el destino turístico elegido como primer caso en el estudio. Posee una marcada trayectoria en el camino hacia la sustentabilidad con numerosas prácticas que avalan esta afirmación tales como certificaciones de buenas prácticas ambientales; implementación de sistemas de calidad turística; desarrollo de sellos de origen; campañas de concientización a la población como Hola ; control del turismo estudiantil y viajes de egresados, entre otras prácticas (San Martín, 2013). Sin embargo, a pesar del reconocimiento de una vocación de sustentabilidad por parte de la comunidad en general y del sector turístico en particular, no se tiene certeza de la adopción por parte del sector hotelero del paradigma de Marketing Responsable en sus tres dimensiones de análisis. La hipótesis de partida es que la mayoría de los empresarios o gerentes conocen y adhieren a la RSE, aunque no todos ellos han considerado acciones en este sentido y se han involucrado de manera más intensa con la comunidad. Para dar respuesta a esta hipótesis de partida y cumplimentar con los objetivos del estudio, se consideraron tres categorías de análisis. La primera de ellas fue la actitud empresarial para la adopción de la RSE, considerando, a su vez, tres dimensiones de análisis: conocimiento sobre RSE (cognitiva) acciones de RSE (conativa) y respuesta emocional frente a RSE (afectiva). La segunda categoría fue la evolución de RSE, teniendo en cuenta las tres dimensiones teóricas del marketing: filosófico, estratégico y operativo. La tercera categoría de análisis fue la percepción de RSE y marca, considerando como dimensiones de análisis a la asociación RSE-Marca del destino, aportes empresas-marca y atributos de calidad asociados a la marca. Las variables se operacionalizaron a través de escalas de medición utilizadas en estudios previos. 7

8 Resultados: Actitud empresaria frente a la adopción de RSE La aplicación de estadísticas básicas descriptivas indican que en la dimensión cognitiva, los valores medios de las variables demuestran la existencia de un alto grado de conocimiento y adhesión a la RSE como forma para gestionar la empresa, así como el convencimiento acerca del ahorro por parte de la empresa mediante la reducción de su impacto ambiental. La dimensión conativa, que refiere a las acciones con base en la RSE que las empresas están desarrollando, también presenta valores promedios mayores a 3, lo que indica que los indicadores también son positivos en esta categoría. Los promedios más altos corresponden a las afirmaciones Proporcionamos información medioambiental clara y precisa sobre nuestros productos y actividades a los clientes, proveedores y residentes y Las opiniones y sugerencias de nuestros empleados son tenidas en cuenta para incorporar acciones de RSE para con nuestros clientes (3,92 en ambos casos), además la segunda de ellas presenta la desviación estándar más baja (0,67) lo que significa que hay mayor consenso en valorar este aspecto de manera positiva. Con respecto a la dimensión afectiva, se puede constatar que la afirmación Estamos muy atentos a los posibles impactos medioambientales que generan nuestros productos y servicios tiene una valoración muy positiva, con un valor promedio de casi 4 puntos de la escala, mientras que la afirmación Siempre estamos presentes en los conflictos sociales que surgen en nuestra comunidad apenas alcanzó la puntuación para que la opinión de los entrevistados pueda considerarse favorable. Esto significa que hay menor involucramiento con la comunidad local y mayor compromiso con los impactos medioambientales que genera la empresa. Tabla 1= Análisis descriptivo de actitud empresarial frente a RSE Dimensión Denominación Media aritmetica Cognitiva Conocemos y adherimos a la Responsabilidad Social Empresaria como forma de gestionar la empresa Estamos convencidos que nuestra empresa ahorra dinero mediante la reducción de su impacto ambiental Las opiniones y sugerencias de nuestros empleados son tenidas en cuenta para incorporar acciones de RSE Connativa Afectivo Desvío estandart 3,88 0,97 4,00 0,73 3,92 0,67 Estamos incorporando acciones de RSE para con nuestros clientes 3,81 0,92 Hemos considerado a nuestros proveedores entre las acciones de RSE que emprendemos desde la empresa. 3,04 1,06 Desarrollamos acciones de RSE para con la comunidad en general 3,31 0,95 Proporcionamos información medioambiental clara y precisa sobre nuestros productos y actividades a los clientes, proveedores y residentes. 3,92 1,00 Estamos muy atentos a los posibles impactos medio ambientales que generan nuestros productos y servicios. 3,81 1,04 Siempre estamos presentes en los conflictos sociales que surgen en nuestra comunidad 2,73 1,35 Para verificar la fiabilidad de la escala, es decir la agrupación de los indicadores en las dimensiones teóricas elegidas, se realizó un análisis factorial, utilizando la técnica 8

9 de Análisis de Componentes Principales (ACP) que incluyó las 9 afirmaciones que miden las actitudes empresariales frente a la RSE. Se efectuó una rotación Varimax, identificando tres factores o dimensiones. El primer factor incluye acciones sobre los públicos de interés de la empresa así como los efectos medioambientales generados por la misma. Estas afirmaciones corresponden a la dimensión conativa. El segundo factor incluye una sola afirmación que se relaciona con los beneficios económicos esperados por la reducción de los impactos ambientales. Podría incluirse en la dimensión cognitiva. Finalmente, el tercer factor, o dimensión afectiva incluiría dos afirmaciones relacionadas con la comunidad local. Tabla Nº 2: Resultados del análisis de componentes principales. Factores retenidos luego de la rotación Varimax Variables Conocemos y adherimos a la Responsabilidad Social Empresaria como forma de gestionar la empresa. Estamos convencidos que nuestra empresa ahorra dinero mediante la reducción de su impacto ambiental Las opiniones y sugerencias de nuestros empleados son tenidas en cuenta para incorporar acciones de RSE para con nuestros clientes Factor 1 Factor 2 Factor 3 Comunalidad 0,5264 0,0472 0,6038* 0,6439 0,0155 0,9276* 0,0658 0,8651 0,7363* 0,0584 0,2422 0,6043 Estamos incorporando acciones de RSE para con nuestros clientes. 0,8490* -0,2576 0,1856 0,8217 Hemos considerado a nuestros proveedores entre las acciones de RSE que emprendemos desde la empresa. 0,5437* -0,0279 0,5123 0,5589 Desarrollamos acciones de RSE para con la comunidad en general 0,1954 0,3273 0,6289* 0,5408 Proporcionamos información medioambiental clara y precisa sobre nuestros productos y actividades a los clientes, proveedores y residentes. Estamos muy atentos a los posibles impactos medioambientales que generan nuestros productos y servicios Siempre estamos presentes en los conflictos sociales que surgen en nuestra comunidad 0,8401* 0,2104 0,0786 0,7562 0,6703* 0,4046 0,3418 0,7299 0,0982-0,0313 0,8481* 0,7299 Valor propio 3,0389 1,2493 1,9623 % de varianza 33,77% 13,88% 21,80% % acumulado 45,81% 59,20% 69,45% El siguiente análisis efectuado a los datos fue un análisis de grupos o cluster de tipo ascendente, utilizando el Algoritmo de Johnson, con el objetivo de agrupar a los establecimientos según priorizaran el accionar estratégico y operativo, el beneficio económico de la adopción de RSE o el involucramiento con la comunidad. El resultado fue la presencia de cuatro grupos con características diferenciadas. El grupo uno tiene una percepción acerca de la RSE centrada en el beneficio económico que representa su adopción, y considera en su accionar estratégico y operativo a los públicos de interés del establecimiento. Es decir que este grupo tiene un cierto equilibrio entre la adopción de acciones frente a los públicos de interés y el convencimiento acerca de que la empresa ahorra dinero mediante la reducción de su impacto ambiental. Sin embargo, no se involucra con la comunidad, dado que no desarrolla acciones para con este público ni participa en los conflictos sociales que surgen en la comunidad. El grupo dos se caracteriza por percibir a la RSE solamente 9

10 por los beneficios económicos que representa para la empresa, sin considerar ni el accionar estratégico y operativo de la RSE y mucho menos el involucramiento con la comunidad local. En esta pequeña muestra, solo se registró un establecimiento. El grupo tres considera a todos los públicos de interés en su accionar estratégico y operativo, incluyendo a la comunidad local, con la cual presenta un nivel de compromiso que no se registra en el resto de los grupos, ya que están presentes en los conflictos sociales que surgen en la comunidad, además de tener acciones que los incluyen como público de interés de sus organizaciones. Es el grupo que también presenta nivel de compromiso con sus empleados y clientes y proveedores, además de incorporar información medioambiental clara y precisa sobre los productos y actividades que realizan. Es importante mencionar que en esta pequeña muestra, es el grupo que tiene el mayor número de establecimientos. Finalmente, el grupo cuatro es el único grupo que no está visualizando a la RSE como una forma de gestión de la empresa, ya que todos los valores obtenidos en cada uno de los factores considerados para evaluar el grado de evolución de la empresa en relación al tema, han dado negativos. Como síntesis de este apartado se pudo corroborar la hipótesis planteada en el estudio, la cual afirmaba que la mayoría de los empresarios o gerentes conocen y adhieren a la RSE, aunque no todos ellos han considerado acciones en este sentido y se han involucrado de manera más intensa con la comunidad. Grado de evolución de la RSE según dimensiones del marketing Para profundizar en el análisis de las actitudes de los empresarios del sector hotelero vinculadas a la evolución de RSE, y de acuerdo a las tres dimensiones teóricas del marketing, se procedió a realizar una tabulación simple de las variables consideradas en cada una de las dimensiones. Con respecto a la dimensión filosófica, más de la mitad de los establecimientos hoteleros no tienen explicitada su misión (53,85%), y entre los que sí la tienen (46,15%), no expresan claramente algún aspecto vinculado a la RSE. Sin embargo, esto no significa que estos establecimientos no realicen actividades vinculadas a este paradigma de gestión, sino simplemente no lo han incluido como parte de los propósitos esenciales de sus organizaciones. Varios de ellos manifestaron que no lo han hecho aún porque tienen pendiente el replanteamiento formal de su misión, que en cierta manera ha quedado desde la fundación de la empresa, y no se ha ido actualizando, pero que están desarrollando acciones con sus públicos de interés. Justamente un 57,69% respondió afirmativamente en relación a que están desarrollando acciones vinculadas a la RSE y citaron como ejemplos: donaciones, seguridad para empleados y clientes, descuentos a clientes, utilización de artículos para limpieza no contaminantes, colaboración con ONG, cuidado del medio ambiente en general, limpieza de calles y veredas cuando hubo cenizas volcánicas, ahorro de agua en el lavado de blanco, y colaboraciones que benefician a la comunidad local. 10

11 La dimensión estratégica, incluyó 23 indicadores para conocer los lineamientos estratégicos que la empresa desarrolla para con sus públicos de interés. Diez de ellos relacionados con sus públicos internos (empleados), 7 indicadores relacionados con los clientes y 6 relacionados con estrategias que vinculan a la empresa con los proveedores y comunidad en general. Con respecto a los lineamientos estratégicos medidos a través de indicadores relacionados con los clientes, en general los hoteleros manifiestan realizar actividades para mejorar la relación con este importante público de interés. Al preguntar cuáles eran los principales procedimientos para capturar la opinión de los clientes, los más mencionados fueron las encuestas de satisfacción; los cuadernos de sugerencias y quejas, el registro verbal de la opinión de los pasajeros; las recomendaciones que los clientes hacen a otros pasajeros, y las opiniones vertidas a través de Tripadvisor. El 61,54% de los empleados reciben capacitación sobre atención al cliente, y el tipo de capacitación más mencionado fue sobre resolución de quejas y problemas, idiomas (específicamente inglés), gestión empresarial, y las impartidas por el Municipio y la Asociación hotelera fundamentalmente relacionadas con tareas vinculadas a la recepción, al servicio de mucamas y sobre calidad turística. También se mencionaron cursos de primeros auxilios y todos los ofrecidos por FEHGRA. El 100% de los entrevistados manifestó tener a disposición de los clientes el libro de quejas, y un elevado porcentaje (76,92%) mencionó la existencia de procedimientos para dar respuestas a las quejas de los clientes, mencionando en primer lugar nuevamente el libro de quejas. Un guarismo que llama la atención es que los entrevistados manifiestan no lograr resolver los problemas planteados por los clientes, aunque ninguno de ellos pudo explicar claramente porqué. Un dato interesante es que una altísima proporción de los establecimientos incluidos en esta muestra, presentan espacios acondicionados para los clientes con movilidad reducida. Esto se relaciona directamente con el cumplimiento de las reglamentaciones vigentes en este sentido. Tabla Nº 3: Lineamientos estratégicos relacionados con los clientes Tenemos espacios aptos para clientes con movilidad reducida Logramos resolver los problemas plantados por los clientes en un 100% Nuestras comunicaciones publicitarias responden a promesas reales en un 100% Tenemos un procedimiento para dar respuesta a las quejas de los clientes El libro de quejas está siempre disponible para los clientes SI NO Los empleados reciben capacitación sobre atención al cliente Tenemos un procedimiento para conocer la satisfacción del cliente

12 Con respecto a los indicadores relacionados con los públicos internos, al consultar sobre la presencia de normas de seguridad e higiene en el trabajo, la mayoría de los establecimientos mencionaron poseerlas y al indagar acerca de cuáles eran específicamente esas normas, las vincularon con las definidas por las ART y con las requeridas por el Municipio y relacionadas con la seguridad e higiene. A modo de ejemplo, mencionaron: indumentaria adecuada, matafuegos, capacitaciones para la seguridad en el trabajo, salidas de emergencias, vestimenta para limpieza, prevención de accidentes, seguros, etc. Respecto a la inclusión de personas con capacidades diferentes, solamente el 12% admitió considerar entre sus empleados a personas que tuvieran capacidades diferentes. Solo el 19% mencionó que tienen una alta proporción de mujeres trabajando en la empresa y un porcentaje también relativamente bajo (38%) admitió contratar gente joven y sin experiencia en la empresa. El 42% manifestó tener personal femenino ocupando puestos gerenciales en sus establecimientos. Cabe destacar que la mayoría de los hoteleros consultados (73%) no desarrolla ninguna actividad fuera de las laborales para con sus empleados. Entre quienes sí realizan actividades sociales incluyendo a este público de interés, se mencionaron actividades como fiestas, asados entre empleados 12

13 del hotel, agasajos de fin de temporadas, reuniones sociales, eventos en temporadas altas, entre otros. El 65% de los hoteleros entrevistados no poseen mecanismos para conocer las inquietudes del personal, y el 35% restante mencionó que en sus establecimientos se realizan actividades en este sentido como por ejemplo reuniones de personal, charlas informales, reuniones individuales con empleados que tengan inconvenientes, actitud de apertura a inquietudes de los empleados, un establecimiento señaló que realizaba una devolución a sus empleados a posteriori de analizar los cuestionarios de calidad en los servicios que se realizan entre los pasajeros hospedados. Un dato interesante para remarcar, es que en su mayoría (88%) manifestó no tener alta rotación de su personal. Entre quienes mencionaron la existencia de alta rotación, vincularon esta situación al sector pisos y mucamas, y especialmente manifestaron que se debía a situaciones de estacionalidad de la demanda. Finalmente, entre los indicadores que relacionan la actividad empresarial con los proveedores y la comunidad en general, los hoteleros manifestaron mayoritariamente apoyar el desarrollo de empresas locales a través de la tercerización de servicios como la lavandería, panadería, excursiones, alquiler de autos, alquileres de equipos, cabalgatas, guiados, babysitter, traslados a cerro, entre otros. Asimismo, algunas empresas colaboran en actividades de limpieza y mantenimiento del entorno. Finalmente, en relación a programas que beneficien a la comunidad en general, se mencionó el apoyo a programas como torneos de polo, golf, competencias de aventura y trekking. También las empresas apoyan eventos como el festival de cine independiente, eventos musicales y culturales, entre otros. Finalmente, y como acciones con ONGs de la localidad, se mencionó en varias oportunidades a la Puentes de Luz, para personas con capacidades diferentes. 13

14 Figura Nº 1: Lineamientos estratégicos para con proveedores y comunidad en general Preferimos apoyar el desarrollo de empresas a través de la tercerización de algunas actividades Priorizamos como proveedores a empresas y emprendedores locales 38,64% Si No 3,85% Si No 61,54% 96,15% Nuestra empresa ha participado en actividades de limpieza y mantenimiento del entorno Hemos participado de actividades de ONGs 30,77% Si No 30,77% 69,23% 69,23% Hemos esponsoreado programas deportivos, recreativos, turísticos o culturales desarrollados por el Municipio Colaboramos con instituciones como escuelas, hospitales, iglesias o clubes. 46,15% 53,85% Si No 46,15% 53,85 % Percepción RSE asociada a la marca del destino Para analizar la percepción de RSE asociada a la marca del destino San Martín de los Andes por parte de los empresarios hoteleros, se realizó en primer lugar un análisis descriptivo, con los valores medios de las variables incorporadas en cada dimensión del estudio. Tabla 4: Análisis descriptivo de actitud empresarial RSE-Marca del destino Variable Items de la escala Media Desvío aritmética estándar RSE asociada SMA es un destino turístico que contribuye a proteger el medio a la Marca del ambiente 4,62 0,62 destino SMA es un destino turístico preocupado por la calidad de vida de los residentes. 4,00 1,04 SMA es un destino turístico socio-culturalmente responsable 3,96 0,71 Aportes empresarios la marca del destino Atributos de calidad asociados a la marca Las acciones de mi empresa contribuyen a proteger el medio ambiente. 3,92 0,67 Las acciones de mi empresa contribuyen a mejorar la calidad de vida de los habitantes del lugar. 3,85 0,95 Considero que mi empresa ha adoptado una filosofía asociada a la Responsabilidad Social. 3,73 0,90 El alojamiento en SMA es de excelente calidad 3,73 1,02 La infraestructura en SMA es de buena calidad 3,62 0,88 SMA tiene elevados niveles de limpieza 3,50 0,89 SMA es un destino turístico seguro 3,42 1,01 SMA es un destino turístico con atractivos de calidad 3,23 1,09 14

15 Como puede observarse en la tabla 4, los indicadores que corresponden a la RSE asociada a la marca del destino, presentan los valores promedio más elevados, así como en el caso de la afirmación que resalta al destino como un lugar que protege el medio ambiente, posee el desvío estándar más pequeño, indicando que esta es la opinión que tiene el mayor consenso entre los entrevistados, al valorar este aspecto. Situación similar ocurre con los aportes empresarios al destino, ya que los valores promedio de la escala son mayores a 3,70 lo cual indica una valoración positiva en la escala. Menores guarismos registran los indicadores de los atributos de calidad del destino asociados a la marca, destacándose la afirmación sobre la seguridad del destino turístico con el valor promedio más bajo, aunque de todas maneras resulta positivo. En segundo lugar y para verificar la validez de la escala utilizada para medir la asociación entre la RSE y la marca del destino, se realizó un análisis factorial que incluyó las 11 afirmaciones agrupadas en las tres dimensiones teóricas, según la tabla 4. Se efectuó una rotación Varimax, identificando tres factores explicados por el 66,5 % de la variancia acumulada. La denominación e interpretación de los factores se realizó través de los indicadores que mejor se vieron representados en cada factor. El Factor 1 agrupa los indicadores que miden la percepción de la RSE asociada a un producto turístico de calidad, en este caso el destino San Martín de los Andes. El Factor 2 reúne a los indicadores asociadas al comportamiento de las empresas en relación a las tres dimensiones de la RSE, lo ambiental, lo social y lo económico. El Factor 3 agrupa indicadores más asociados a aspectos que tienen que ver con la función del estado como seguridad y limpieza del destino, y que afectan no solo la calidad de la experiencia del turista, sino también de la población local. Figura Nº 2: Principales asociaciones RSE- Marca Factor 1 RSE asociada a SMA como destino de calidad SMA es un destino turístico que contribuye a proteger el medio ambiente El alojamiento en SMA es de excelente calidad La infraestructura en SMA es de buena calidad SMA es un destino turístico con atractivos de calidad Factor 2 Comportamiento empresarial vinculado a la triple cuenta SMA es un destino turístico preocupado por la calidad de vida de los residentes SMA es un destino turístico socio-culturalmente responsable Las acciones de mi empresa contribuyen a proteger el medio ambiente. Las acciones de mi empresa contribuyen a mejorar la calidad de vida de los habitantes del lugar. Considero que mi empresa ha adoptado una filosofía asociada a la Responsabilidad Social Factor 3 Responsabilidad del estado SMA tiene elevados niveles de limpieza SMA es un destino turístico seguro 15

16 Para identificar grupos de empresarios hoteleros que percibieran la relación de la RSE con la marca del destino de manera diferenciada, se realizó un análisis de cluster. El resultado fue la identificación de cuatro grupos o segmentos, con características diferenciadas. Grupo 1 Tiene una percepción muy positiva de SMA como un destino de calidad; también considera que existe un comportamiento empresarial de responsabilidad social en aspectos medioambientales, sociales y económicos y resulta con opiniones favorables en relación a indicadores que reflejan acciones relacionadas con la responsabilidad del estado, como los niveles de limpieza y de seguridad del destino Grupo 2 Se caracteriza por considerar que el destino se preocupa por la calidad de vida de sus residentes, por ser un destino social y culturalmente responsable, y atribuye a su empresa acciones que aportan a la protección del medio ambiente, a mejorar la calidad de vida de los habitantes y considera que ha adoptado una filosofía asociada a la RSE. Este grupo no percibe a SMA como un destino de calidad Grupo 3 Este es el grupo más numeroso y es el que presenta valores positivos en la relación Marca-calidad, y responsabilidad del estado, resultando negativa la percepción respecto al comportamiento empresarial vinculado a la triple cuenta de resultados. Grupo 4 Agrupa a los empresarios que no perciben al destino como limpio y seguro actividades cuya responsabilidad compete al estado- pero sí consideran que el destino turístico es de calidad y que el sector empresario se encuentra comprometido con la RSE a través de la gestión de sus empresas y la gestión del destino en su conjunto Conclusiones y Recomendaciones: La relevancia del sector turístico como motor de desarrollo y crecimiento de la economía es un hecho incuestionable. El desarrollo de la actividad turística es cada vez más valorado ya que es una de las actividades con mayor capacidad para promover un desarrollo equilibrado y sostenible. Sin embargo, la propia dinámica del sector, cuya producción se basa en los atractivos naturales y/o culturales de una región, puede generar efectos negativos, por lo que los preceptos de la RSE resultan imprescindibles en la gestión de las empresas y destinos turísticos. El nuevo paradigma social, económico y ambiental requiere que el sector hotelero, como uno de los integrantes clave en la cadena de los servicios turísticos adopten un mayor compromiso empresarial con todos los públicos con los que se interrelacionan (Henderson J., 2007). Las actitudes y principios basados en la responsabilidad individual de estas empresas, conllevan a la sostenibilidad del destino turístico de manera colectiva. Asimismo, para captar a los nuevos consumidores turísticos se requiere modificar los modelos tradicionales de marketing por modelos que adopten prácticas de marketing sostenible. Hoy el turista elige visitar lugares con bajo grado de contaminación, valora lo auténtico, quiere relacionarse con los habitantes del lugar, en definitiva busca y elige aquellos productos-destinos que le proponen experiencias memorables. Las empresas requieren, por tanto, incorporar la perspectiva de la sostenibilidad desde su marketing estratégico y operativo. 16

17 Las conclusiones y recomendaciones del presente estudio son preliminares, ya que los resultados serán ampliados a partir de la toma de datos a una muestra más amplia de la hotelería patagónica. Sin embargo, para la localidad de San Martín de los Andes, son relevantes en tanto representan el accionar en cuanto a la RSC de los hoteles de media y alta gama de dicha localidad. La primera conclusión del estudio, es que la mayoría de los empresarios (69,23%) presentan un nivel de compromiso elevado con la comunidad local, incluyendo actividades de RSE en este sentido. También incorporan información medioambiental clara y precisa sobre los productos y actividades que realizan, por lo que se podría afirmar que están en un estadio de evolución superior en relación a la incorporación de este paradigma en la gestión de sus organizaciones. Cercano a este grupo se encuentra otro que ha evolucionado también hacia estadios más avanzados de gestión responsable, pero que aún no se ha involucrado con la población local (7,69%). Un tercer grupo, que representa un porcentaje significativo de la muestra (19,23%) está integrado por hoteleros que no tienen incorporado a la RSE en la gestión de sus establecimientos, ya que los valores obtenidos para evaluar el grado de evolución de las empresas han dado negativos. Muy cercano a este grupo, pero escasamente representado por el 3,87% de la muestra, se encuentran aquellos empresarios que solo perciben los beneficios económicos de la RSE, pero que tampoco han desarrollado estrategias o acciones en este sentido. Una segunda conclusión en relación a la asociación RSE y marca del destino, permite reagrupar a los indicadores seleccionados para medir las tres dimensiones teóricas utilizadas en el estudio, en tres nuevas dimensiones resultantes del análisis factorial realizado a los datos. El primer factor mide la percepción de la RSE asociada a San Martín de los Andes como un producto/destino de calidad; la segunda dimensión reúne indicadores asociados al comportamiento de las empresas en relación a las tres dimensiones de la RSE -ambiental, social y económica-. El tercer factor agrupó indicadores relacionados con la función del estado en el destino, que puede afectar la calidad de la experiencia turística pero también la calidad de vida de la población local. Es importante destacar que en estos indicadores, aunque positivos, se registraron los valores más bajo de la escala de medición, indicando que es un área que los hoteleros perciben que hay falencias a nivel de la gestión del destino. Finalmente, se detectaron cuatro grupos de hoteleros que perciben la asociación RSE-Marca del destino de manera diferenciada. Un primer grupo tiene una percepción altamente positiva de SMA en las tres dimensiones identificadas; constituyen el 23,8% de la muestra; el segundo grupo (30,77%) no tiene una percepción muy positiva respecto a la dimensión relacionada con la percepción de calidad del destino, aunque presenta valores positivos en los otros dos factores. El tercer grupo, que es el más numeroso (38,46%) presenta valores positivos en relación a dos dimensiones, calidad del destino y responsabilidad del estado, resultando negativa la percepción vinculada a la triple cuenta de resultados, lo que pone de manifiesto que los propios hoteleros consideran que el comportamiento empresarial no es consecuente con los principios de RSE esperados para el destino. El último grupo, es el más pequeño (7,69%) consideran 17

18 positivas la calidad del destino y el compromiso con la RSE de los hoteleros, aunque no perciben que SMA sea un destino limpio y seguro, es decir falta el accionar del estado. Finalmente, es importante destacar que los resultados del presente estudio resultan un aporte en el camino de ampliar y reforzar los compromisos empresariales de la hotelería en el ámbito de la RSC y la gestión de los destinos turísticos sustentables. BIBLIOGRAFIA (s.f.). Aaker, D. (1992). Management estratégico del mercado. Barcelona: ESADE. Adler, R. C. (1981). Marketing and society: Cases and commentaries. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice Hall. Aguinis, H., & Zedeck, S. (2011). Organizational responsibility: Doing good and doing well. (A. P. Association, Ed.) APA handbook of industrial and organizational psychology, 3, Alianza para la excelencia turística. (2003). Acción social en la empresa turística. Técnico, Fundación Empresa y Sociedad. Alvarado, A. B. (2011). La Responsabilidad Social Empresarial: una clasificación con base a su racionalidad. Estudios Gerenciales, 27(118), Baber, R. (1991). Pilgrimages. Londres: The Boydell Press. Bagozzi, R. (1975). Marketing as exchange. Journal of Marketing, 39(4), Beerli, A. y. (2003). La formación de la imagen de los destinos turísticos a través de los factores internos del turista. 6º Congreso de Turismo Universidad y Empresa. Turismo Cultural y Urbano. Castellón de la Plana, España. Bigne, E. C., Ruiz M., C., & Sanz Blas, S. (2011). Causerelated marketing influence on consumer responses: The moderating effect of cause-brand fit. Journal of Marketing Communications. Bigne, E., Alvarado, A., & Currás, R. (2009). Epistemological evolution of corporate social responsibility in marketing. Int Rev Public nonprofrit Mark, 6, Bigne, E., Alvarado, A., Currás, R., & Bigne, E. e. (2009). Epistemological evolution of corporate social responsibility in marketing. Int Rev Public nonprofrit Mark, 6, Bigne, E., Alvarado, J., Aldás, J., & Currás, R. (2011). Efectos de la responsabilidad social corporativa percibida por el consumidor sobre el valor y la satisfacción con el servicios. Revista europea de Dirección y Economía de la Empresa, 20(4). Bigne, E. A. (2009). Epistemological evolution of corporate social responsibility in marketing. Int Rev Public nonprofrit Mark, 6, Bigne, E. A. (2011). Efectos de la responsabilidad social corporativa percibida por el consumidor sobre el valor y la satisfacción con el servicios. Revista europea de Dirección y Economía de la Empresa, 20(4). Bigne, E. C. (2011). Causerelated marketing influence on consumer responses: The moderating effect of cause-brand fit. Journal of Marketing Communications. 18

19 Bigne, J. E., Font, X., & Andreu, L. (2000). Marketing de destinos turísticos: análisis y estrategias de desarrollo.madrid: ESIC. Bohdanowicz, P. Z. (2008). Corpotate Social Responsability in Hospitality: Issues and Implication. A Case Study og Scandic. Scandinavian Journal of Hospitality & Tourism, Bohdanowicz, P., Zientara, P., & Novotna, E. (2011). International hotel chains and environmental protection: An analize of Hilton's we care programme. (Europe ). Journal of Sustainable Tourism, Braidot. (s/f). Plan de Competitividad Turística Corredor de Los Lagos. Buenos Aires. Bregoli, I. (October de 2013). Effects of DMO Coordination on Destination Brand Identity: A mixed method study on the city of Edinburgh. Journal of Travel Research, 52(212). Buhalis, D. (2000). Marketing the Competitive Destination of the future. Tourism Management, 2(1), Butler, R., Airey, D., & Poria, Y. (2004). Tourism, religion and religiosity: a holy mess. Current Issues in Tourism, 6(4), Buzzell, R. (1999). Introduction: Market functions and market evolution. Journal of Marketing 63, Campbell, J. (2007). Institutional Analysis and the Paradox of Corporate Social Responsibility. American Behavioral Scientist, 49(7), Cánoves, G., & Blanco, A. (2011). Turismo religioso en España La gallina de los huevos de oro? Una vieja tradición versus un turismo emergente. Cuadernos de Turismo(27), Centro Nacional de RSE y capital social. (2007). Guía de primeros pasos en RSE para PYMES en el sector turismo.buenos Aires. Collins-Kreiner, N., & Kliot, N. (2000). Pilgrimage tourism in the holyland: the behavioural characteristics of Christian pilgrims. Geo-Journal, 50, Corporate social responsability and tourism: Hotel companies in Phuket, T. a. (2007). Joan C. Henderson. International Journal of Hospitality Management, Cowper, S. G. (2011). The adoption of corporate social responsability practices in the airline industry. Journal of Sustainable Tourism, 19(1), Curras, R. (2009). Consumer Identification with the Company. Corporate Reputation Review, 12(2), Eagly, A., Chaiken, S., & Chen, S. S. (1999). The impact of attitudes on memory. An afaire to remember. (A. P. Association, Ed.) Psychological Bulletin., 125(1), Echague, A. (2012). La Responsabilidad Social Empresaria: contribuyendo a la construcción de la marca hotelera. Caso Neuquén y Cipolletti. Facultad de Turismo, Servicios Turísticos. Neuquén: Biblioteca Facultad de Turismo. Encinas, B. (2009). Marco coneptual de la Responsabilidad Social de las Empresas. La dimensión social de la e mpresa. XJornadas de investigadores en economía social y cooperativa., (págs. 1-11). San Sebastián- España. Erdogan, N., & Baris, E. (2007). Environmental protection programs and conservation practices of hotels in Ankara, Turkey. Tourism Management, 28,

20 Frey, N., & George, R. (2010). Responsible tourism management: The missing link between business. Tourism Management, Gallego, E. C., Marioni, S., Ariza, P., & Mugica, M. E. (2012). Puesta en valor de la ruta a las capillas del norte neuquino.neuquén: CFI. Garcia, F. A. (2007). Relation between social-environmental responsibility and performance in hotel firms. Hospitality Management, 26, Gartner, W. (1993). Image Formation Process. En Communication and Channel Systems in Tourism Marketing. New York: Haworth Press. Greenwald, A. (1968). Cognitive learning, cognitive response to persuasion, and attitude change. En A.G. Greenwald, T. C. Brock, & T.M. Ostrom (Eds.),. (A. Press., Ed.) Psychological foundations of attitudes, Gu H., C. R. (2011). Ethics and corporate social responsability- An analysis of the views of Chinese hotel managers. International Journal of Hospitality Management, Hankinson, G. e. (2001). Location Branding: A study of the Branding Practices of 12 English Cities. Journal of Brand Management, 9(2), Henderson, J. (2007). Corporate social responsability and tourism: Hotel companies in Phuket. International Journal Of Hospitality Management, Holcomb, J. L., & Okumus, F. (2007). Corporate social responsibility: what are top hotel. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 19 Iss: 6 pp IARSE. (2013). Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria. Recuperado el 6 de Mayo de 2013, de Ildefonso, E. A. (2009). Fundamentos y técncias de investigación comercial. Décima edición. Madrid, España: ESIC. Ildefonso, E., & Abascal, E. (2009). Fundamentos y técncias de investigación comercial. Décima edición. Madrid, España: ESIC. Kotler, P. (1995). Dirección de mercadotecnia (Vol. Octava Edición). Mexico, Mexico: Prentice Hall. Kotler, P. B. (1997). Mercadotecnia para hotelería y turismo.mexico: Prentice Hall. Laczniak, G., & Murphy, P. (2006). Normative Perspectives for Ethical and Socially Responsible Marketing. Journal of Macromarketing, 26(2), Lambín, J. J. (1995). Marketing Estratégico (Tercera Edición ed.). Colombia: Mc Graw Hill. Lopez, D. C. (2011). Environmental perception, management and competitive opportunitu in Spanish Hotels. Cornell Hospitality Quarterly., Mhalic, T. Z. (2012). A hotel sustainabilly business model: Evidence from Slovenia. Journal of Sustainable Tourism, 20(5), Morillo, M. (2008). Hacia una gestión de marketing socialmente responsable: Decisiones de compra y de comunicación. Economía, XXXIII, 26 pp , Navarro, F. (2008). Responsabilidad Social Corporativa. Teoría y Práctica.Madrid: ESIC. 20