BALANCED SCORECARD. Antonio Rodríguez. Balanced Scorecard

Transcripción

1 BALANCED SCORECARD Antonio Rodríguez

2 PRESENTACIÓN DEL FACILITADOR. ANTONIO J. RODRIGUEZ F. Ingeniero Industrial Mención Procesos Coordinador de operaciones en una empresa de consultoría empresarial. Consultor y faciltador empresarial con experiencia en la implementación de: comercial Implementación de sistemas de gestión de la calidad bajo el estándar ISO 9001:2000. Otros proyectos relacionados con: Mejoramiento de procesos, gestión del talento, creación de empresas, organización y sistemas, entre otros. Profesor Universitario - Postgrado de Sistemas de la Calidad - UCAB Especialista en Sistemas de la Calidad Especialista en Gerencia de Proyectos Auditor Líder en sistemas de Gestión de la calidad ISO 9001:2000 Gerente de la calidad en una empresa del sector grafico. Actualmente, Gerente de Planta y Productividad de una empresa mediana del sector gráfico.

3 OBJETIVO GENERAL Dar a conocer los conceptos del como sistema de planificación y gestión que permite alinear a la organización con su estrategia.

4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Reconocer el enfoque del Cuadro de Mando integral y su impacto como herramienta de gestión estratégica. Comprender la importancia de las definiciones estrategicas, tales como: Misión, Visión y Valores. Comprender la importancia de definir la Propuesta de Valor hacia los Clientes Conocer un Mapa Estratégico y aprender a construirlo. Reconocer la importancia de los indicadores de control para lograr los objetivos estratégicos

5 INDICE DE CONTENIDOS DEFINICIÓN BALANCED SCORECARD - ANTECEDENTES - CARACTERISTICAS - 4 PERSPECTIVAS - BENEFICIOS ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL - OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEFINICIONES ESTRATEGICAS - MISIÓN - VISIÓN - VALORES OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPA ESTRATEGICO INDICADORES DE CONTROL CUADRO DE MANDO INTEGRAL IMPLEMENTACIÓN DEL BSC.

6 DINÁMICA ENCADENAMIENTO DEL CLUB

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8 BALANCED SCORECARD Sistema útil para que las empresas puedan complementar los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros que induzcan a la actuación futura y estratégica desde la perspectiva de los clientes, los procesos internos y el aprendizaje organizacional. El Cuadro de Mando Integral traduce la Visión y estrategia de la organización en un amplio conjunto de indicadores, los cuales constituyen un sistema que permite verificar y controlar el recorrido de la organización hacia los excelentes resultados deseados.

9 Enfoque tradicional Vs. Enfoque BSC Enfoque tradicional: Contabilidad degestión Estructuras jerarquicas y centralizadas. Productos deciclos de vida largo. Alto componente de mano de obra y gastos de fabricación. Enfoque BSC: Mayor enfasis en los costos indirectos, como: Investigación y desarrollo, logística, comercialización. Productos deciclos de vida más cortos. Nosolo es importante la reducción de costos sino también: Satisfacción alcliente. Innovación. Calidad Flexibilidad. Plazos de entrega Productividad Penetración delos mercados.

10 Antecedentes Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. David Norton, Robert Kaplan Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones en Estados Unidos y en Europa.

11 Divorcio entre estrategia y operación Implantación Visión Además... "...Menos del 10% de las estrategias que se formulan con efectividad son también implantadas con efectividad. Revista Fortune Hoy Tiempo "...Menos del 60% de los ejecutivos senior, y menos del 10% de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su compañía." Renaissance / Business Intelligence Strategic Mgmnt Survey '97

12 Divorcio entre estrategia y operación Estudios recientes en empresas indican que: Menos del 5% de la fuerza de trabajo entiende o se siente vinculada con la estrategia. Menos del 25% de los gerentes tienen conectada su gestión con el logro de objetivos estratégicos. Más del 60% de las empresas no relacionan sus presupuestos con la estrategia. Más del 90% de las empresas no saben aterrizar su estrategia a los niveles operativos para vincular el desempeño con los objetivos estratégicos. Cerca del 80% de las empresas no conectan adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar resultados. Menos del 10% de los empresarios miran indicadores distintos a los resultados financieros.

13 Es un Sistema de Gestión Estratégica que integra: Objetivos Indicadores Metas Planes de acción Posibilitando la obtención de resultados a corto, mediano y largo plazo

14 Principales Características Traslada la estrategia hacia la operación: La Visión se concreta en el trabajo diario. Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las áreas (procesos). Focalización en la optimización: Permite alinear las personas con la estrategia. Foco en metas personales y de equipo. Se focaliza en las áreas de mejora.

15 Perspectivas del BSC El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los clientes de la empresa los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologías de información, aprendizaje y crecimiento EL BSC NO SE CENTRA ÚNICAMENTE EN LA RENTABILIDAD PRESENTE, SINO EN ASPECTOS NO FINANCIEROS CLAVES PARA CONSEGUIR UNA RENTABILIDAD FUTURA

16 Perspectiva Financiera Se centra en la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de acciones ya tomadas y por tomar Objetivos financieros resumen rentabilidad esperada: medida por margen de ventas, productividad/costos, rentabilidad del capital utilizado, EVA (valor económico agregado), generación de flujo de caja libre (FDCL), etc. Cómo generamos valor para nuestros accionistas?

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18 Perspectiva de los Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Identificación previa de segmentos atractivos de clientes y mercados de n e i financiables, en los que se compite o se espera hacerlo ventas y rendimientos alcanzados y alcanzables en cada segmentoobjetivo Definición de Propuesta De Valor x Segmento objetivo y precisión de la misma desde óptica de 3 categorías genéricas de ATRIBUTOS : 1. P / SERVICIOS, 2. RELACIONES con clientes y 3. MARCA e imagen corporativa Cómo satisfacemos a nuestros clientes?

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20 Perspectiva de los Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación, principalmente en procesos innovativos. En qué procesos tenemos que ser excelentes?

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22 Perspectiva de las Personas Se centra en las competencias centrales de la empresa, principalmente en el capital intelectual y laboral. En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear capital pragmático?

23 Perspectiva de las Personas Identificar infraestructura (Q) que la organización debe crear para poder: Crecer y mejorar a largo plazo Desarrollar nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar objetivos a largo plazo de clientes con Productos Innovadores Impulsar concepto de mejora continua conducente a creación de valor para clientes, accionistas y todos Consolidar e impulsar las 3 fuentes principales: 1. PERSONAS, 2. SISTEMAS, y 3.PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS

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25 Beneficios del El BSC permite a la organización: Construir, aclarar o transformar la Visión y Misión. Definir la estrategia del negocio. Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro. Traducir la visión, estrategia y objetivos en acciones concretas. Articular objetivos e indicadores estratégicos. Alinear las iniciativas estratégicas. Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones. Aumentar la comunicación entre los distintos entes. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal. Promover e inducir el cambio organizacional. Incrementar los resultados financieros.

26 Control de Gestión con BSC El CMI genera un tablero: Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar Indicadores: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Reducir el tiempo de los aviones en tierra Tiempo en tierra Salidas puntuales 30 Minutos 90% Optimización del tiempo de ciclo

27 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

28 Sobre el BSC El BSC es un esfuerzo por traducir la Visión, Misión y Estrategia Global de la empresa en un conjunto de Objetivos e Indicadores, permitiendo verificar y controlar el recorrido hacia los resultados deseados. La declaración de la Visión se elabora a partir de la pregunta: DÓNDE ESTAMOS HOY? ANÁLISIS DETALLADO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

29 Análisis DOFA Análisis DOFA: La matriz DOFA es una herramienta básica, de gran utilidad en el análisis estratégico. La matriz DOFA permite resumir los resultados del análisis externo e interno y sirve de base para la formulación de los objetivos y acciones estrategicas. La matriz DOFA permite generar acciones estrategicas contrastando las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.

30 Oportunidades y Amenazas Examen y evaluación de aquellos factores críticos que podrían afectar o producir impacto sobre el futuro de la organización. Oportunidades: fuerzas o variables externas que pueden beneficiar a la organización en el futuro Amenazas: fuerzas o variables externas que pueden perjudicar a la organización en el futuro

31 Oportunidades y Amenazas Fuerzas Externas Indirectas: Macroeconómicas Sociales, culturales, demográficas, ambientales Políticas, gubernamentales, legales Tecnológicas Fuerzas Externas Directas: Competencia Sustitutos Clientes Proveedores Poder del proveedor Competidores Potenciales Rivalidad Existente Poder del Comprador Sustitutos

32 Fortalezas y Debilidades Evaluación sobre el funcionamiento de los sistemas internos de la organización y su impacto en los resultados de la empresa. Fortalezas: capacidades o factores cuyo funcionamiento sobresale en la organización y que representan una ventaja sobre la competencia. Debilidades: factores que no funcionan en la forma deseada o que se encuentran por debajo de lo que tiene la competencia.

33 Fortalezas y Debilidades Necesidad de analizar las actividades claves para llevarle satisfacción a los clientes: CADENA DE VALOR Valor= Beneficios percibidos por el cliente menos costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial mediante la cual descomponemos a una empresa en sus actividades constitutivas, para identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de VALOR.

34 Fortalezas y Debilidades En forma esquemática, una cadena de valor puede representarse de la siguiente forma:

35 Propuesta de valor

36 PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor describe una mezcla única de atributos (tangibles e intangibles) de los productos o servicios, relación con los clientes e imagen que el proveedor ofrece a su cliente Atributos Producto/Servicio Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Relación Servicio Relaciones Imagen Marca Determina cómo la organización se puede diferenciar de sus competidores para atraer, retener y profundizar sus relaciones con los clientes claves.

37 Traducir las Definiciones Estratégicas en Resultados Misión, Visión y Valores Por qué existimos, qué queremos ser Estrategia Nuestro plan de juego Implementación de la estrategia Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Personal motivado y capacitado

38 DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

39 Dónde estamos hoy? Dónde queremos estar en el futuro? Cómo llegaremos ahí?

40 Misión Declaración que define clara y concisamente la finalidad de la empresa o su razón de ser Sencilla y clara Fácil de comprender y aceptar por todos los involucrados en la empresa. QUÉ? Necesidades de los clientes Productos / Servicios PORQUÉ? Es la razón de existir de la empresa CÓMO? Actividades, tecnologías, Métodos de ventas. A QUIÉN? Clientes y grupos de Clientes.

41 DINÁMICA REVISANDO LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

42 Valores Es un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta Qué valores impulsaron la creación de la empresa? Ej. Puntualidad, respeto, compañerismo, honestidad, etc. Siguen presentes esos valores hoy en día? Existen otros?

43 Visión Declaración imagen futura que se desea para la organización, descrita en tiempo presente. Establece un contexto para las decisiones estratégicas, con el propósito de mantener el espíritu del negocio o su perspectiva. Es el sueño a alcanzar y debe ser hecha realidad, cada día al cumplir la misión y al recorrer el camino trazado por el plan estratégico

44 Focalización Estrategica MISIÓN VISIÓN VALORES COMPORTAMIENTOS VALORES NUESTROS COMPROMISOS OBJETIVOS... ESTRATEGIAS VBBV VBVB VBBN CVVN ÁREAS ESTRATEGICAS CLAVES DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

45 OBJETIVOS Y METAS

46 Los Objetivos Un objetivo es una declaratoria amplia, no específica, cualitativa y sin una fecha concreta de realización, a diferencia de una meta, que es un enunciado específico, concreto, con periodos de tiempo establecido y cuantificables.

47 Ejemplos de Objetivos Estratégicos Perspectivas Financiera Objetivos Centrales Rentabilidad Objetivos Estratégicos Sobrepasar crecimiento del mercado Aumentar utilidades Clientes Procesos internos Aprendizaje y Crecimiento Fidelidad del cliente Desarrollo de nuevos mercados Desarrollo de habilidades de información Incrementar la relación calidad-precio Aumentar valor percibido del producto / servicio Identificar nuevos mercados rentables Desarrollar mercados externos Desarrollar habilidades de marketing internacional Mejorar el clima organizacional

48 MAPA ESTRATÉGICO

49 QUÉ ES EL MAPA ESTRATÉGICO? Conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causaefecto. El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del : Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

50 PARA QUÉ NOS SIRVE UN MAPA ESTRATÉGICO? Tener una representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa efecto entre ellos. Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. Comunicar la estrategia y alinear a toda la organización hacia esa dirección. Permite a los trabajadores un claro punto de vista de cómo su trabajo está directamente atado a los objetivos de la organización.

51 CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ESTRATÉGICO? FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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54 Perspectiva Financiera Crecimiento de las ventas Mejorar el Valor para el Accionista Racionalización de Costos Posicionamiento como líder en el mercado Perspectiva del Cliente Liderazgo del Producto Funcionalidad Servicio al cliente Atributos de Servicio y Producto Marca de conf ianza, Imagen Relación con el Cliente Mejorar Eficiencia y Calidad de los Procesos Perspectiva Proceso Interno Proceso de Innovación Proceso de Administración del Cliente Proceso Operacional Proceso de Ambiental Perspectiva Personas Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo Fortalecer Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cambiar Cultura Corporativa

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57 DINÁMICA Trabajaremos en 5 grupos de 4 integrantes cada uno. Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas sobre el Mapa Estratégico, en la perspectiva que corresponda. Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda

58 INDICADORES ESTRATÉGICOS

59 INDICADORES La continuidad y éxito de un proceso está determinada en gran parte por la capacidad de este para evaluarse a sí mismo. A través de la medición se obtiene información útil sobre los logros y metas alcanzadas y, además, permite valorar el proceso recorrido hasta ese momento para hacer las correcciones necesarias. Los Indicadores, también llamados Medidas, son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no ciertos objetivos.

60 INDICADORES FINANCIEROS NO SON SUFICIENTE Sólo informan lo que ya pasó. No se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, por qué no se lograron. No son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas: valor para los clientes calidad de servicio calidad de procesos tecnología e innovación Hoy es necesario medir capital intangible: capital intelectual que aporta el personal de la empresa capital que aportan los clientes a la empresa

61 INDICADORES ESTRATÉGICOS Estos, a diferencia de los indicadores tradicionales (históricos y unidemensionales), permiten "evaluar en movimiento", es decir, medir el desempeño de la organización en la ruta hacia los excelentes resultados de la situación futura que se desea alcanzar. Recuerde: Lo que no es medible no es gerenciable. El control se ejerce a través de hechos y datos (indicadores). Hay que controlar equilibradamente las cuatro perspectivas.

62 PERSPECTIVAS SISTEMA DE OBJETIVOS E INDICADORES OBJETIVOS OBJETIVOS ELEMENTOS A CONSIDERAR CENTRALES ESPECIFICOS INDICADORES ESTRATEGICOS Financiera Rentabilidad Crecimiento real de las exportaciones Aumentar utilidades % de crecimiento de ventas externas Crecimiento del margen Clientes Fidelidad del Cliente Incrementar la relación calidad-precio Aumentar el valor percibido del producto/servicio Percepción de valor percibido por el cliente Procesos Internos Desarrollo de nuevos Mercados Identificar los nuevos mercados rentables Desarrollar nuevos mercados externos Aumento en el número de clientes en X país Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Desarrollo de Habilidades e Información Desarrollar habilidades de marketing internacional Desarrollar bases de datos de los clientes % de habilidades de las que dispone el personal % de clientes con atributos conocidos

63 DISEÑO DE INDICADORES Una vez realizado el Mapa Estrategico, comenzamos a definir los indicadores para cada uno de los Objetivos Estratégicos: 1. Se define el indicador 2. Se establece la forma de cálculo. No es igual medir la productividad laboral en unidades físicas que en unidades monetarias. 3. Se fija la meta a. Se revisan los valores de referencia (valores históricos de la empresa, valores del mercado, benchmarking, etc). b. Cómo y dónde se va a recoger la información: Carpetas, software? Quién es el responsable? Cómo se va a presentar: gráficos, tablas, etc.? c. Con qué frecuencia se va a medir el indicador? d. Plazo para alcanzar la meta. 4. Se establecen los planes de acción y el presupuesto. 5. Comunicación y alineación de la organización.

64 DISEÑO DE INDICADORES Objetivo Estratégico: Incrementar la participación en el mercado Indicador de resultado: % de cuota del mercado Forma de cálculo: Ventas de la empresa/ventas del mercado* 100 Meta: 40% Frecuencia de Medición: Trimestral

65 Ejemplo de documentación de un indicador Objetivo estratégico Frecuencia de Actualización: Indicador: Unidad de Medida: Fórmula del Indicador: Notas: Fuentes de datos: Responsable de fijar el objetivo: Responsable de cumplir el objetivo: Responsable del Seguimiento: Responsable del Indicador: Objetivo Inicial 2002 Meta 2003 Meta 2004 Meta 2005 Meta 2006

66 Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral Objetivos Indicadores Metas Acciones estratégicas Fecha de ejecución Responsable para cada acción

67 IMPLEMENTACIÓN DEL BSC EN LA EMPRESA

68 Fast Track Comprender Negocio Equipo Orientación Estratégica Roles Mapa Estratégico Árbol De Medición Proyectos Iniciativas Impacto Agenda Estratégica Plan de Implantación Reunión de Socialización Preliminares 7 a 10 semanas

69 Pasos Preliminares Entrevistas con Altos Ejecutivos Preguntas Entender el Negocio Comprender Negocio Equipo Orientación Estratégica Roles Preliminares Visión, Misión, Valores, Propósito Estratégico Retos y Oportunidades Procesos, Productos, Mercado, Gente Designación Equipo del BSC Roles Empresa (organización) Consultor Esquema y plan de trabajo Ciclo de Reuniones Reporte de Entrevistas Clusters de Objetivos, Temas Estratégicos, Plan de Trabajo, Equipo y Roles

70 Personas y Organización Procesos Clientes y Socios Financiera Incrementar Rentabilidad Mapa de la Estrategia Crecer en Ventas Mejorar Productividad Ser Suplidor Preferido y Confiable Fortalecer imagen De Excelencia con Clientes y Socios Desarrollar Esquemas Innovadores de Relaciones con Clientes y Socios Crear Nuevas Oportunidades de Negocio Construir Alianzas E Imagen Internacional Integrar Soluciones Efectivas para el Cliente Fortalecer Balance de Consultoría y Aplicaciones Desarrollar Aplicaciones y Servicios Orientados bajo modelo Web Mejorar Calidad y disponibilidad De Productos Soluciones Implementar Procesos de Calidad Mejorar Esquemas Uso de Recursos Crear Vías de Internacionalización y Nuevos Negocios Innovar y Crear Soluciones Integrales Mejorar Productividad y Calidad Mantener al Personal Capacitado y Motivado Desarrollar Modelo de Organización Flexible y de Alta Efectividad Fomentar Cultura de Mejora continua y Orientación al Cliente y a Resultados Desarrollar planes de tecnología orientados a necesidades del negocio

71 Paso 2: Árbol de Medición Árbol De Medición Mapa Estratégico OBJETIVOS TEMAS RELACIONES Objetivo Descripción Definición Indicadores de Éxito Descripción, Definición Formulas, Frecuencia Responsables, Fuentes Metas Retadoras Alcanzables Esfuerzo Adicional Hitos Temporalidad

72 Paso 3: Proyectos e Iniciativas Se requiere la siguiente información Nombre Iniciativa Propósito Presupuesto Objetivo Estratégico (s) Responsable

73 Formato de Iniciativas Objetivos Productos / Metas Claves Fecha Alcance Responsable: Beneficios Forma de Medición Cronograma

74 Y el reporte de gestión así.. (Ejemplo) Incrementar sostenidamente el Valor Creado Incrementar Ingresos Reducir Costos Accionista Desarrollar Relaciones Fuertes con Clientes y Socios Desarrollar mercados estables y crecimiento a largo p. Fortalecer Capacidad de Alianzas Afianzar Responsabilidad Social Clientes y Socios ROCE Ingresos y Flujo de Caja Costos de Operación Indice de Satisfacción No. Clientes Nuevos Vs. Total Clientes Imagen con clientes Imagen con la comunidad Lograr Balance de Portafolio de Proyectos Crear Nuevas Oportunidades de Negocio Fortalecer Imagen Internacional Desarrollar Capacidad de Proyectos Integrales Desarrollar Alta Calidad a Bajo Costo Implementar Tecnologías de Creación de Valor Consolidar Procesos de Seguridad y Ambiente Procesos Internos No. de Contratos que Integran dos o más Capacidades (IP, IPC, TK) Nuevas Oportunidades Concretadas. Indice Imagen Internacional Indice de Contratos de Alto Rendimiento (Contratos Clientes Premium / Total) Indice de Calidad Reducción de Costos por Tecnología Indice de Seguridad y Ambiente Generar Clima de Confianza, Motivación y Satisfacción Desarrollar Cultura de Integración con el Cliente Mejorar Nivel de Competencias del Personal Incrementar nivel de comunicación Fortalecer Tecnología y Disponibilidad de Información Viabilidad futura Indice de Satisfacción de Empleados No. de Oportunidades Futuras con Clientes Incremento Nivel de Competencias Cumplimiento Plan de Socialización Niveles de Uso de Sistemas Estratégicos

75 Formulación de la Estrategia En Estrecha Relación con la Gerencia Estratégica Vision Estrategia I II III Implantación Competidores Escenarios Bases y Supuestos Tendencias de la Industria Planificación BSC Presupuesto Año 1 Agenda Estratégica Gestión Plataforma de Capacidades V I S I O N Sistema de Retroalimentación Estratégica

76 Creando el calendario ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC Scorecard Revisión Vector Revisión Vector Revisión Scorecard Revisión Vector Revisión Vector Revisión Scorecard Revisión Vector Revisión Vector Revisión Scorecard Revisión Vector Revisión Vector Revisión Revisión anual estrategia Crear calendario de reuniones por parte de la gerencia Crear calendario para reportar indicadores Coincidir frecuencia de medición con las reuniones del. Dar el Calendario a las personas responsables del reporte Asegurar que las personas responsables por el reporte estén preparadas

77 Para la Organización, se sugiere que el Equipo Gerencial maneje cuatro tipos de Reuniones del BSC xxxx cccc BBBB xzxzx Jesús Revisiones Mensuales (vectores) Reuniones Trimestrales (Todo el BSC) Evaluación Anual de la Estrategia y la Gestión Reuniones de Grupos Afines

78 PASOS ITERATIVOS DEL MODELO DE 12 PASOS: Metodología de los 12 pasos ENTREGABLES PRODUCIDOS: 1: BRÚJULA + Definición de Negocios: c/u, n/i, p/s Valores, Visión, Misión, P. Estratégico: MDW + DDN 2: SITUACIÓN DESEADA: a diferente (s) plazo (s) Objetivos, Indicadores, Metas: ME, Diana, semáforo 3: INDAGACIÓN EXTERNA: escaneando el entorno Escenarios Interacción Actores PMOA: O y A 4: INDAGACIÓN INTERNA: autoevaluación dinámica T: Talentos y RE necesarios disponibles: F y D 5: DISEÑO ESTRATÉGICO: cómo lograr Estrategias Corporativas, de Negocios, y/o F: O y D 6: PLANES GENERALES ACCIÓN: qué hacer y cuándo PG: Acciones, Duraciones, Entregables 7: PROGRAMAS ESPECÍFICOS: con qué hacerlo PE: Recursos no monetarios, cantidad y ocupación 8: MACRO PRESUPUESTOS: con cuánto MP: Ingresos, Costos, Rentabilidad, FDCL, VALOR 9: ORGANIZACIÓN: T: Estructura+S+V+S+T+C y Asignación de R y R 10: DINAMIZACIÓN: predisposición a la acción y acción T: Coaching, Negociación, Equipos, Coordinación, LV 11: APRECIACIÓN ESTRATÉGICA DE SITUACIÓN: E A: Afuera y Adentro: Futuro, Presente y Pasado 12: AJUSTES TÁCTICOS Y/O ESTRATÉGICOS: R A: Alcance, Duración, Costo, e Impacto SÍNTESIS INTEGRADA Y PRESENTACIÓN A JD CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

79 GRACIAS...