REDISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA ESPAÑOLES: STAR MODEL APLICADO A LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA.

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1 REDISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA ESPAÑOLES: STAR MODEL APLICADO A LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA. Autores: Fernando Hermosilla Arjona, Cesar Camisón Zornoza Universitat de València. Facultad de Economía. RESUMEN La inteligencia económica y competitiva es uno de los aspectos con más potencial y menos explotados en el sector público español, a diferencia de países como Suecia o Japón, donde la integración de la inteligencia en una estructura coordinada Estado- Empresa ha provocado la explosión empresarial y una mejora en la posición competitiva de estas naciones en el ámbito global. Esta comunicación pretende poner el énfasis en el diseño organizativo de los sistemas de inteligencia españoles y en la adecuación de los elementos que los configuran a los retos actuales de globalización, avances tecnológicos, ciberguerra y lucha antiterrorista. Para ello nos basamos en el Star Model propuesto por Jay Galbraith, y proponemos los elementos que han de diseñarse desde los poderes del Estado para conseguir un diseño de los sistemas de inteligencia adecuados a las necesidades actuales. NOTA BIOGRÁFICA DE LOS AUTORES César Camisón es Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales con Premio Extraordinario y Catedrático de Organización de Empresas por la Universitat de València. Tiene una experiencia de más de 30 años en docencia, investigación y gestión universitarias. Fernando Hermosilla es Teniente CINET en activo destinado en la JAECGTAD y Licenciado en Economía por la Universitat de València. Cursando en la actualidad el Master investigador Business Strategy por la Universidad de Valencia. PALABRAS CLAVE Inteligencia nacional, inteligencia competitiva, diseño organizativo.

2 1.- INTRODUCCION Uno de los grandes objetivos nacionales es la de preservación de la integridad del territorio y asegurar la estabilidad del Estado, atajando las amenazas de cualquier índole que atenten contra los intereses del Estado y a su vez promover y potenciar el avance, crecimiento y riqueza del país y de todos los actores que forman parte del mismo. Así lo refleja el preámbulo de nuestra constitución, al decir que la Nación española, deseando establecer la justicia, la libertad y la seguridad y promover el bien de cuantos la integran, en uso de su soberanía, proclama su voluntad de, entre otros, promover el progreso de la cultura y de la economía para asegurar a todos una digna calidad de vida. El Estado, por estos motivos de Seguridad Nacional y en esta labor de preservación y crecimiento histórica que defiende, ha ido rediseñándose hasta forma en la que hoy la conocemos. No obstante, cambios sociales, económicos, tecnológicos constantes hacen de esto un proceso continuo, lo que le obliga a estar en constante vigilancia y ser consciente de los cambios que se producen a su alrededor. Uno de los instrumentos que han nacido al calor de estos objetivos y al que nosotros dedicamos este artículo, son los servicios de inteligencia. Según el diccionario LID de Inteligencia y seguridad del Ministerio de la Presidencia, el servicio de inteligencia es un Organismo del Estado, normalmente definido como entidad pública y con presupuesto propio, al que se le asigna el cometido general de facilitar al presidente del Gobierno y al Gobierno de la nación informaciones, análisis, estudios o propuestas que permitan prevenir y evitar cualquier peligro, amenaza o agresión contra la independencia o integridad territorial de la nación, los intereses nacionales y la estabilidad del Estado de derecho y sus instituciones. También conocido como agencia de inteligencia. Esta definición denota el carácter defensivo-pasivo de los servicios de inteligencia tradicionales. Sin embargo, existen servicios de inteligencia extranjeros y los españoles están trabajando en ello, para además de atender las necesidades defensivas poder atender a requerimientos más ofensivos. Más neutral es definirlos como organizaciones encargadas de la obtención de datos difícilmente capturables así como de su tratamiento, análisis y conversión en inteligencia proporcionándosela al decisor político para que éste tome decisiones con el menor nivel de incertidumbre posible y, además, alertarle de las amenazas que surjan contra la seguridad (Navarro Bonilla, 2004).

3 Puesto que el producto final de estas organizaciones es la conversión de datos difusos en inteligencia, es conveniente que comencemos por analizar y clasificar la inteligencia. El concepto de inteligencia tiene diferentes acepciones, en general, se considera el producto obtenido tras aplicar a la información, técnicas de análisis, de forma que resulte útil al decisor a la hora de tomar sus decisiones con el menor nivel de incertidumbre posible, siguiendo el ciclo de la inteligencia, no obstante, como organización, la inteligencia es la parte de la institucionalización de la función de inteligencia por medio de las estructuras desde donde se desarrolla. Puede corresponder a unidades, departamentos, servicios y agencias, de acuerdo con el organismo al cual esté adscrito. Como proceso, se refiere a las diferentes etapas a través de las cuales los datos e información obtenidos desde fuentes abiertas y cerradas se convierten en inteligencia. La cantidad de etapas que tiene este proceso dependerá de la doctrina de la institución donde se ejecute el ciclo. Tradicionalmente se consideraban cinco etapas: dirección y planificación de la obtención de información; búsqueda de datos e información; procesamiento de los datos e información; análisis de la información y producción de inteligencia; y difusión de la información. En la actualidad, tiende a considerarse un ciclo de inteligencia de seis etapas, en el que se añade a las cinco mencionadas la retroalimentación, con la finalidad de hacer énfasis en la importancia que tiene para el ciclo de inteligencia conocer, desde la perspectiva de los consumidores de esta, el aporte que ha tenido el informe recibido para su proceso de decisión y para las nuevas necesidades de información. Y como producto, son las estimaciones e informes de inteligencia, así como en los resultados de las acciones encubiertas y de la contrainteligencia. Comprende cuatro dimensiones que dan lugar a distintas tipologías de inteligencia: finalidad (defensiva u ofensiva), tipo de necesidad que atiende, tipo de fuente que domina en su producción (de fuentes humanas, abiertas o técnicas), territorio que cubre (interior o exterior) y materia específica de la que se ocupa (policial, militar, táctica, financiera, económica, estratégica, política entre otras). En cuanto a la materia específica a la que se dedica, hacemos especial hincapié en la Inteligencia Económica (IE). El significado de inteligencia económica, depende de quien lo defina e interprete. Los países anglosajones utilizan el término business intelligence como actividades de

4 gestión del conocimiento para descubrir información escondida útil para el tejido empresarial. Cuando hablamos de IE, de acuerdo con la filosofía francesa nos referimos al conjunto de acciones de búsqueda, de tratamiento, de difusión y de protección de las informaciones útiles a los diferentes actores económicos dedicados a inspirar la estrategia global de la empresa (Marte, 1994; Olier Arenas, 2013). Tienen una triple finalidad, (Alain Juillet, 2006) mejorar la competitividad del tejido industrial, la seguridad de la economía y de las empresas y el refuerzo de la influencia de nuestro país. Es un concepto global ofensivo y defensivo al mismo tiempo que implica la práctica del ciclo de inteligencia para su utilización como herramienta de ayuda a la decisión y la puesta en marcha de un cierto tipo de acciones. Por acciones ofensivas se entienden las acciones legales de todo tipo para encontrar información estratégica sobre la competencia. La inteligencia competitiva forma parte de este tipo de IE. Agrupa los métodos y procesos legales de análisis de un sector económico, y de las capacidades y comportamiento de la competencia, para obtener y mantener la ventaja competitiva de la empresa (Postigo Imaz, 2001; Brouard, 2006; Lesca y Caron-Fasan, 2006; Solberg Søilen, 2005; Walle, 1999; Montgomery y Weinberg, 1979). Las acciones defensivas de IE se definen como reacción a las ofensivas y tienen por objetivo protegerse de las incertidumbres del entorno, para lo cual el sistema se orienta a evitar sorpresas, identificar amenazas, y proteger la información propiedad de la organización sensitiva para los competidores. Abarcan tanto el desarrollo de sistemas de protección físicos, normativos, virtuales, como la adopción de métodos de trabajo específicos. El campo de acción de la IE, teniendo en cuenta que el 90% de los datos disponibles son de carácter económico, es más que la vigilancia e información. Es un campo abierto que afecta a todo lo que puede tener influencia sobre los resultados de los agentes económicos. Atendiendo a esto, es propio considerar que la Inteligencia Económica abarca a todos los actores de la sociedad y que consiste en crear un sistema entre las empresas, las colectividades, las administraciones, las cámaras de comercio o los centros de estudios y de información, para aportar un valor agregado real a la información que fraccionada, tiene muy poco valor estratégico. (Mario Sandoval, 2006). Por tanto, la IE se ha convertido en un elemento fundamental para la consecución de los objetivos principales de la Nación.

5 Los cambios tecnológicos, el efecto globalización y la creciente importancia del ámbito económico, ha provocado que los servicios de inteligencia de los diferentes países hayan tenido que abrir un proceso de actualización y modernización, para poder atender a estas nuevas necesidades. Esta nueva etapa hay que tratarla como un proceso dinámico, complejo y abierto, cuyo actor principal, el Estado, ha de diseñar una organización capaz de coordinarse con la esfera privada en materias como la económica e industrial. La mayoría, están desarrollando actualmente una asociación real con el sector mercantil, fundada en la fertilización cruzada y la explotación de sinergias entre el ámbito público, académico y privado. Países como Japón, Suecia, Francia o EEUU, han generado diferentes modelos de servicios de inteligencia que les han llevado a sus países a mejorar su posición en el tablero internacional, y a su tejido empresarial e industrial a conocer mejor los secretos de los mercados foráneos y sus peculiaridades. Estos, han optado por una estrategia de gran alcance para superar el desafío en términos de seguridad económica. Otros muchos, sin embargo, no armonizan las posiciones de las empresas con las del ámbito de la política estatal. España, Italia, Portugal no tienen estrategias de inteligencia económica, y sin embargo, empresas fuertes de estos estados tienen programas de inteligencia competitiva complejos. (Alain Juillet, 2006; Valeriu Ivan, 2013). Francia es uno de los países con más tradición a la hora de aplicar acciones gubernamentales orientadas a impulsar y apoyar el desarrollo de la Inteligencia en las empresas. Desde la década de los ochenta se han llevado a cabo diferentes iniciativas en este campo y actualmente el país cuenta con una fuerte estructura nacional dedicada a la inteligencia competitiva, al servicio de las empresas, donde participan universidades, cámaras de comercio, federaciones y asociaciones profesionales, y organismos públicos. Un ejemplo de esta política es el Plan nacional de inteligencia económica, que tiene como objetivo lograr que la IC forme parte de la cultura y la estrategia de todas las empresas del país. (Carayon, 2003; Martre, 1994). En el caso de Japón, desde el final de la segunda guerra mundial el gobierno apoya a las empresas mediante sus embajadas y un organismo, fundado el 1958, el Japan External Trade Organization, dependiendo del Ministerio de Economía Comercio y Cultura. Estos organismos suministran a las organizaciones alertas, observación y evaluación de los competidores y consejos en la toma de decisiones táctica y estratégica (Fleisher y Wright, 2009; Ikeya e Ishikawa, 2001). Basado en un alto grado de patriotismo,

6 consigue que la información sea considerada como recurso colectivo antes que individual y dirige la adaptación a mercados extranjeros para una mejor penetración en los mercados. El éxito deriva de las sinergias tecnológicas, industriales y comerciales generadas por el uso ofensivo de la información. Alemania, centraliza toda la actividad en un centro donde converge toda la información. Físicamente, desde marzo del 2014 se ubica en Berlín. El modelo alemán se basa en la centralización de la información, coordinación con las empresas y participación de estas en el sistema. Existe una triple coordinación entrelazada entre administraciones, entidades financieras e industria. Suecia, ha desarrollado un sistema impulsado por el sector privado, que es quien establece directrices para mejorar la posición competitiva de las empresas, además de tener un sistema educativo muy internacional Caso español La importancia de la Inteligencia Económica en España no está tan extendida como en otros países. Las razones, según Postigo Imaz son tres: la falta de comprensión del concepto de IE, la especificidad de la cultura empresarial española y la ausencia de una cultura de inteligencia, responsabilidad del CNI, todavía en desarrollo. Además, existen otras razones como la estructura empresarial española, que está constituida en un 99,3% por pequeñas y medianas empresas (PYMES). Estas PYMES españolas presentan tres desventajas en el campo de la IE defensiva: falta de medios para protegerse, aislamiento geográfico y, despreocupación, en general, de la protección de sus informaciones estratégicas. En el campo de la IE ofensiva también tienen desventajas puesto que los recursos económicos que se necesitan para generar un buen sistema de inteligencia económica, no están al alcance de estas, solo pueden disponer de ello las grandes empresas. Además, se observan problemas organizativos y de trasferencia de conocimientos trasversal que hacen que la organización aporte información fraccionada que tiene muy poco valor estratégico. Actualmente, la situación española es similar a la francesa de principios del siglo XXI donde el dispositivo de recopilación y de explotación de la información económica estratégica padecía múltiples divisiones y ausencia de coordinación. (Mario Sandoval 2006; Imaz Postigo 2001). La Inteligencia Económica en España se la percibe por:

7 Primero, ausencia de sensibilización de las empresas (en especial las PYMES) en el dominio de la información estratégica, que es un concepto poco conocido, mal entendido y muy poco integrada a las estrategias de management. Segundo, su cultura individualista a la hora de obtener, gestionar y explotar la información lo que genera una visión parcial y limitada del mundo. Por último, la lenta adaptación del Estado, tanto en la construcción de un dispositivo nacional de Inteligencia Económica como en el desarrollo de lazos con PYMES para elaborar acciones conjuntas y compartir resultados. Con la misma perspectiva, el informe sobre la reforma del Servicio Exterior de 2005 firmado por Melitón Cardona pone en relieve puntos que son fácilmente identificables en todo servicio público. En dicho informe se resalta puntos fuertes y débiles del Ministerio de Exteriores español. Respecto a las fortalezas, destaca la coordinación de la agenda multilateral cuando los intereses están claramente definidos y alineados todos los actores intervinientes, la puesta en marcha de un plan informático y creación de una intranet y extranet. También los avances en la difusión de la lengua española y la red de Centros españoles en el exterior. Asimismo, el informe plantea problemas existentes a nivel organizativo, de gestión de recursos, institucionales y normativos. A nivel organizativo, el informe Melitón reseña la falta de planificación, concreción de objetivos y coordinación. El enfoque cortoplacista de las decisiones tomadas por los responsables políticos, la generación inadecuada del diseño de redes en el extranjero y la escasa planificación conjunta con otros actores importantes, les hace imposible orientar y controlar su actuación. La falta de coordinación interministerial, de flujos de información sistemáticos y los problemas de delimitación de competencias provoca la desinformación y el solapamiento o duplicidad de esfuerzos descoordinados. En líneas generales, puede afirmarse que la situación en España, se ha caracterizado por la ausencia de una cultura de Inteligencia Competitiva y que es aún una actividad todavía poco estructurada y sin formación específica. En consecuencia, queda mucho por hacer, sobretodo, y eso es lo más importante, teniendo en cuenta el retraso que llevamos respecto a otros países de nuestro entorno, que incluso en algunos casos, han convertido la Inteligencia Competitiva en Política Nacional. (Sanz Roldan, 2011) Son estos factores los que hacen relevante tanto a nivel investigador como a nivel práctico la generación de un marco teórico de diseño organizativo para este tipo tan especial de organización que permita la evolución del servicio de inteligencia a una

8 comunidad de inteligencia ampliada. Esto supone un reto aún no superado al que España ha de enfrentarse a través del estudio y debate por parte de los diferentes actores públicos, privados y centros de conocimiento como son las universidades. 2 STAR MODEL DE JAY GALBRAITH El modelo de estrella de Jay Galbraith, es un modelo creado para el diseño de organizaciones que abarca todos los elementos intervinientes y los pone en relación unos con otros para encontrar un equilibrio y una coherencia tal que genere los resultados y la cultura que los directivos quieren. El rediseño de los servicios de inteligencia españoles adecuado al Star Model de Galbraith, puede dar respuesta a muchos de los problemas actuales observados, como la generación de una estrategia coherente, la planificación y generación de acciones de acuerdo con la estrategia planteada, la coordinación departamental, entre otras. Es un modelo que sintetiza muy bien las diferentes variables del diseño de una organización y cómo definirlas para conseguir el resultado esperado. Estas deben basarse en la alineación de los objetivos de la empresa y de su entorno. El trabajo de Galbraith está enfocado a la empresa privada; sin embargo, con una mínima adaptación de sus postulados podemos aplicarla también a este tipo de organización, ya que la Administración Pública no deja de ser un tipo especial de organización en cuyo interior habita toda una pléyade de unidades. Las variables que emplea Galbraith son la estrategia, la estructura, los procesos, el sistema de recompensas y los RRHH. Adicionalmente y con la idea de interrelacionar a través de la inteligencia económica actores públicos con privados, es necesario alinear factores determinantes del modelo propuesto por Galbraith para que ambos puedan por lo menos hablar un mismo lenguaje, establecer unos objetivos comunes y normalizar relaciones que hasta ahora son inexistentes o imperfectas. La primera variable es la estrategia, determina la dirección. La segunda es la estructura, determina la ubicación del poder de toma de decisiones. La tercera son los procesos, que tienen que ver con el flujo de información y los medios de responder a las tecnologías de la información. La cuarta son los sistemas de recompensa, que influyen en la motivación de las personas para llevar a cabo la dirección y objetivos de la organización. La quinta variable la gestión de RRHH influye y define los modos de pensar y las habilidades de los empleados.

9 Los comportamientos generados por el funcionamiento de la organización hacen que la organización consiga unos resultados y por otra, se vaya creando una cultura de empresa que va dejando poso poco a poco. El modelo de estrella, establece que cuando el diseño de la organización es coherente en todos sus elementos, relacionados entre sí dinámica y establemente, sin desequilibrios entre ellos, los comportamientos dan lugar a mayores y mejores resultados y genera una cultura organizativa más fuerte y estable que se retroalimenta en tanto en cuanto la estrategia sea clara y los conflictos entre variables generados vayan solucionándose dinámicamente. Figure 1 The Star Model Tomado con fines académicos de la fuente: Como muestra el grafico 1, la estructura es sólo una faceta del diseño de una organización. La mayoría del esfuerzo invertido en diseño organizativo se pierde dibujando el organigrama y muy poco en los procesos y las recompensas. La importancia del organigrama se suele sobredimensionar por afectar al status y a las relaciones de poder, y por tener mayor trascendencia pública. Otra de las implicaciones que se derivan del modelo de estrella es que diferentes estrategias conducen a diferentes tipos de organizaciones. Aunque esto parece obvio, tiene ramificaciones que a menudo se pasa por alto. Las modas en este campo no son razón suficiente para decantarse por un diseño u otro. Todos los diseños tienen mérito, pero no para todas empresas en todas las circunstancias. La forma que se debe elegir es la que mejor se ajuste a los criterios derivados de la estrategia.

10 Una tercera implicación está en la naturaleza de la interrelación existente entre los elementos que forman la estructura de la estrella. Para que una organización sea eficaz, todos los elementos deben estar alineados e interactuar armoniosamente entre sí. Una alineación perfecta comunicará un mensaje claro y consistente para los empleados de la organización. El diseño organizativo a menudo se utiliza de manera análoga y erróneamente como sinónimo de estructura organizativa. El proceso de diseño organizativo y sus resultados son a menudo un concepto más amplio que la ordenación y reestructuración de departamentos en el organigrama. El modelo estrella de Galbraith es un trabajo de pensamiento holístico respecto a los cinco componentes principales de toda organización como son la estrategia, la estructura, los procesos, incentivos o recompensas y la gestión de recursos humanos. La decisión de cuando rediseñar la organización puede venir iniciada por varios motivos, de entre los cuales los que más se adaptan a las circunstancias del porque se debe rediseñar los servicios de inteligencia españoles es, porque la estrategia ha cambiado y ahora es necesario introducir la cultura de inteligencia económica en la sociedad, por el cambio experimentado en la realidad del entorno y porque la el Estado no está consiguiendo los resultados esperados o que la sociedad espera de él Estrategia La estrategia es un concepto que abarca la visión y misión de la organización, así como los objetivos marcados tanto a corto a largo plazo. Es la piedra angular del proceso de rediseño organizativo. Si la estrategia no está clara o no es aceptada por los dirigentes no podrán existir criterios en los que basar el resto de decisiones de diseño que hay que tomar. En España los servicios de inteligencia son eminentemente defensivos, la estrategia marcada es la vigilancia defensiva y atajar las posibles vulnerabilidades en materia militar, táctica y geoestratégica. Una estrategia de seguridad nacional, ahora en proceso de definición en España, debe estar diseñada partir de un análisis en el que el factor económico tenga importancia por su contribución al equilibrio de poder. Hay que tener en cuenta que la economía participa en la conversación de la estrategia de un Estado en una gran estrategia al servicio de la seguridad y el bienestar (Montero Gomez y Martin Ramirez, 2008: 2) Al tener en cuenta esto, la estrategia tiene que cambiar de rumbo hacia posiciones más ofensivas y abarcar un concepto más amplio que el actual.

11 No obstante, la estrategia viene marcada por los dirigentes, y por eso es lógico pensar que estos, independientemente de los cambios de gobierno que el Estado pueda sufrir, debieran de fijar unos pilares solidos conjuntamente decididos para que la estrategia no varíe constantemente o que esta no sea constantemente inobservada con acciones que vayan en contra de esta. En este mismo sentido viene la afirmación realizada por Finn Kydland (premio Nobel de Economía del 2004) en el periódico la Vanguardia el 13 de junio de 2012, cuando decía que La clave de la prosperidad está en pensar a largo plazo, pero la política se mueve siempre a corto. La enemiga de la prosperidad es la incertidumbre. Y la vida ya tiene de por sí bastante incertidumbre como para que los políticos le añadan más todavía. Los países, para ser prósperos, necesitan medidas de Estado a muy largo plazo y dar la seguridad a los inversores y a todos de que las mantendrán. La trasformación de la estrategia en criterios de diseño es la guía para entender la dirección estratégica y las capacidades organizativas que la estrategia necesita. Para identificar las capacidades necesarias, primero se necesita conocer que propuesta de valor ofrece la estrategia marcada. Esta parte está intrínsecamente unida a los procesos de la organización, cuyo concepto equivalente a ojos de Sanz Roldan las fases del ciclo de la inteligencia. En este caso el CNI ha sufrido una revolución, que ha requerido un cambio de mentalidad y de cultura. El servicio de inteligencia ha pasado a ser una organización proactiva que promueve y fomenta las ideas no convencionales, adaptable, con visión global y ambición disciplinada. Sin embargo, como ya hemos dicho la inteligencia no es tarea exclusiva de este organismo, sino que ha de involucrar tanto a actores públicos como privados. Así pues, hasta que este tipo de cultura no se extienda al resto, la organización estará desequilibrada. Así lo reconoce el mismo Director de CNI al decir que para la nueva etapa se necesita la colaboración del sector público, sector privado y la comunidad académica (Sanz Roldan, 2011). Es evidente que la Inteligencia económica ha adquirido ya una dimensión que trasciende a la de los propios Servicios y que abarca a otros organismos de la Administración, a las propias empresas y a las organizaciones empresariales (Alain Juillet, 2006). En un sistema donde, como refleja el Informe Melitón, existe descoordinación interministerial e intraministerial, poner el foco en las operaciones, busca la coordinación de las operaciones, la interconexión y coordinación de las actividades para

12 minimizar las duplicidades tanto en acciones como en capacidades. No se busca solo el ahorro en coste sino también la mayor eficiencia de la obtención del producto final, la interpretación de la información. Una de las acciones necesarias para implementar la estrategia es la necesidad de normalizar la información coherentemente. Es cierto que este tipo de órganos no pueden automatizar ciertos trabajos puesto que la inteligencia es trabajo intensivo en RRHH, sin embargo, el ciclo de la inteligencia tiene muchas otras fases que normalizar y automatizar Estructura Según Introducción a los negocios y su gestión (Camisón y Damau 2009), la estructura organizativa es el sistema de relaciones que se establecen formalmente en la organización para determinar las líneas de autoridad, las tareas y las funciones asignadas a cada miembro o unidad organizativa, y la coordinación entre todas estas. Henry Mintzberg (Mintzberg, 1979), plantea la importancia de la estructura organizativa en toda actividad humana organizada, desde la más simple hasta la más compleja. No existe una estructura óptima adecuada para todas las organizaciones. Existen múltiples formas de crear la estructura de una organización, y la mejor es aquella en la que esta ayuda a la organización a ejecutar la estrategia de manera adecuada. (Galbraith, 2002). Los pasos a tener en cuenta diseñar la estructura adecuada, son seleccionar el organigrama que más se adecua al desarrollo de las capacidades organizativas requeridas, definir los nuevos roles y concretar los puntos de relación con la nueva estructura propuesta, testar el nuevo diseño, involucrar a la organización para estructurar el diseño de la estructura y por ultimo establecer un sistema de control para que el proceso de diseño planteado se interiorice en la organización. La estructura de los servicios de Inteligencia desde 2002 no ha sido más que la culminación de un proceso que ya se venía gestando desde hacía años en el interior del servicio. Dentro de este proceso de racionalización, las diferentes subdirecciones se han divido en departamentos y cada uno de ellos en temas. Por otra parte, se ha hecho más dinámica la relación entre departamentos al facilitarse la creación de grupos de trabajo específicos con miembros de diferentes unidades. La exposición de motivos del Real Decreto 436/2002 estableció como principio inspirador que la estructura orgánica deberá estar dotada de una singular flexibilidad que permita la rápida adaptación del centro para el mejor desarrollo de las funciones

13 asignadas al mismo. Se marca de esta forma un claro camino hacia estructuras de inteligencia más dinámicas de lo que lo eran los pesados sistemas de inteligencia que se habían heredado de la Guerra Fría. (Díaz Fernandez, 2004) Figura 2- Organigrama CNI Fuente: El servicio de inteligencia español a la luz de la teoría de la organización. Antonio M. Díaz Fernández. Cuadernos constitucionales de la Cátedra Fadrique Furió Ceriol, ISSN , Nº 48, 2004, págs Esta estructura responde a una visión plana y tradicional. Los nuevos retos que se plantean actualmente, en un entorno competitivo complejo, dinámico, e incierto ha llevado a la búsqueda de nuevos modelos organizativos multicapa, que eviten problemas de coordinación y pérdida de control. La era de la información y del conocimiento ha propiciado también la búsqueda de nuevas fórmulas flexibles que potencien el desarrollo del conocimiento organizativo. Así dentro de las nuevas configuraciones, dos de los autores más importantes en el avance teórico de este tema, Nonaka y Takeuchi, analizan como puede ser la mejor forma de organizar la empresa para impulsar el desarrollo del conocimiento organizativo. Proponen así la organización Hipertexto. Este tipo de estructura multicapa es la evolución de la organización en red que busca la reducción de costes, el control por adquisición de información, la potenciación de la

14 innovación, creatividad y la estabilidad a través de la creación de una red de redes robusta y estable, en la que se involucran horizontal, verticalmente, interna y externamente gran cantidad de empresas u organismos en este caso tanto públicos como privados. La evolución de la organización hipertexto de Nonaka y Takeuchi es ser una estructura en red basada en el conocimiento y aprendizaje y que combina perfectamente estabilidad de la burocracia y la creación de conocimiento. La principal característica de esta organización es la habilidad de intercambio entre los distintos contextos. Cada una de estas capas o contextos se diferencian por la manera en que se organizan las actividades de creación del conocimiento, distinguiéndose así contextos más o menos jerárquicos, pero todos ellos coordinados (Camisón y Dalmau. 2009). Estructura Organizativa Hipertexto. Fuente: Rodríguez Antón, Rodríguez Pomada, Morcillo y Cassani(1999), basado en Nonaka y Takeuchi (1995) La estructura propuesta converge perfectamente con la idea propuesta por el Director del CNI en cuanto a flexibilidad, formación de grupos interdisciplinares, adaptabilidad, y establece una estructura multicapa que adapta la permeabilidad de la información a las necesidades de los grupos de trabajo propuestos, estableciendo una relación directa con los procesos que los servicios de inteligencia tienen que llevar a cabo.

15 Con esta estructura se consigue por un lado centralizar las primeras fases del ciclo de inteligencia en una estructura jerarquizada, como el CNI, encargada de la recopilación de datos procedentes de los máximos organismos adscritos y por otra la flexibilidad necesaria de los grupos de trabajo para la realización de trabajos especializados, que requieren diversos puntos de observación especializada. Para ello han de establecerse reglas para la normalización de los datos y el establecimiento de sistemas de información estándar Procesos y organización lateral Los procesos son para Galbraith como el pegamento que une a la organización y le permite superar las barreras establecidas por la estructura (Galbraith, 2002). Las redes de información y de trabajo generan una organización lateral que permite la difusión de conocimientos en la empresa. En este tipo de organización los procesos vienen marcados por el ciclo de inteligencia y por las cinco fases descritas por Sherman Kent, que son la planificación y dirección, obtención de información, proceso, análisis y generación de inteligencia y por ultimo difusión. La planificación y control es la fase en la que se relaciona con la estrategia. La obtención hace referencia a los medios y modos de conseguir información en bruto. El proceso es la trasformación, clasificación y filtro de la información llevada a cabo para organizar el conocimiento. El análisis y generación de inteligencia marca la frontera entre información e inteligencia y es en esta fase donde se diferencia entre trabajo intensivo en tecnología e intensivo en RRHH, donde se permite poner en juego todas las capacidades disponibles al servicio del objetivo informativo. El ciclo tradicional finaliza con la difusión documental selectiva de los resultados obtenidos. En este ámbito tradicional la retroalimentación está asegurada ya que el ciclo se inicia y finaliza en los responsables de la toma de decisiones. No obstante, las necesidades de ampliar a las empresas los resultados de la inteligencia económica para el mejor desarrollo de la Nación, implica que pese a que el tomador de decisiones se encuentre al final del proceso, esta última fase amplíe como destinatarios a las empresas en un intento de generar un sistema de información selectivo tipo japonés. En un contexto donde se habla ya de una revolución en asuntos de inteligencia, el replanteamiento de la rutina de la Inteligencia obedece a la necesidad de readaptar estructuras, formas de trabajo y resultados tangibles para poder asegurar que se ha aprendido del pasado. En última instancia, el término ciclo ha dado paso al de proceso en el que tradicionalmente se conoce la cadena de montaje industrial. Sin

16 embargo, el análisis de inteligencia no es un proceso lineal y como pública Robert M Clark, el ciclo tradicional de inteligencia puede describir perfectamente la estructura y la función de la inteligencia pero no el proceso de la inteligencia en sí mismo. La solución propuesta por Navarro Bonilla a la secuencia de fases lineales estriba en el entorno de trabajo en red y la explotación al máximo de la interconectividad de redes. (Navarro Bonilla, 2004). Clark con la publicación de su obra, ha supuesto un punto de referencia para entender la naturaleza e introducir mejoras en todos los pasos del proceso profundizando en la raíz, que no son tanto los problemas estructurales como los procesos básicos nucleares. Ya Clark hablaba de un entorno de trabajo en red frente a estructuras jerárquicas poco flexibles y generadoras de cuellos de botella en la producción del producto. También es interesante ver como el acento de la ineficiencia se pone en los procesos de análisis y comprensión más que en las primeras fases de recuperación y obtención. Esto es debido a que en las primeras fases, el rendimiento recae sobre la tecnología. En la actualidad los problemas de obtención de datos no son tanto por defecto sino por exceso. Con ello, no se debe interpretar que la tareas de obtención de datos esté completada, puesto que existen un alto porcentaje aún de datos que son indisponibles o cuyo coste de obtención es demasiado alto, sino que las primeras fases se encuentran en una etapa mucho más desarrollada que el resto y lleva a una situación de desequilibrio que hay que solucionar a través del diseño organizativo, por lo que aún existen retos pendientes como la capacidad de normalizar el trabajo de inteligencia a través de normas de estilo y estándares globalmente aceptados (Navarro Bonilla,2004). De ahí que, si todos los datos captados fuesen absorbibles por el resto de fases del ciclo, los resultados generados producirían la mejoría en las fases posteriores del proceso y ulterior generación de informes, al reflejar más fielmente la realidad y estar mejor contrastados los datos. Así pues y en concordancia con las afirmaciones de Clark y Navarro Bonilla, el menor de los problemas en la ineficiencia de los sistemas y servicios de inteligencia son las primeras fases del ciclo de Inteligencia o procesos que es como lo denomina Galbraith y la teoría de la organización Incentivos Nadler y Tushman (1999) argumentan que los sistemas de incentivos se encuentran entre los procesos de apoyo más importantes para fortalecer las conexiones estructurales a través de la organización, puesto que son un instrumento para motivar el

17 comportamiento requerido de sus miembros. Por esto debe haber un alto grado de cohesión entre la estructura propuesta y el sistema de incentivos. Jensen y Meckling (1976, 1992), al igual que Eisenhart (1989), significaron, a través de la teoría de la agencia que el problema viene por la diferencia de intereses entre propietario y gerente. Se deduce, por tanto, la necesidad de poner en práctica en la organización un apropiado sistema de incentivos, cuya finalidad sea evaluar el desempeño y comportamiento de sus miembros, permitiendo también establecer recompensas y sanciones correctas y, por consiguiente, contribuya a configurar un mecanismo que garantice la alineación eficiente de los intereses del agente y del principal, así como a reducir los costos de agencia (Gibbons, 1998; Fontrodona & Sison, 2006). Sin embargo hay que considerar que esta variable es harto complicada de configurar teniendo en cuenta que los actores involucrados en el proceso es prácticamente el conjunto de la sociedad (Sector público, privado y académico). Es en estos casos cuando se entiende que países que ya han implantado la inteligencia económica en sus sistemas, tengan que incentivar el patriotismo como uno de los elementos incentivadores que mueven la rueda. En el caso de los servicios de inteligencia como organización, la posibilidad de que los tomadores de decisiones puedan percibir erróneamente la falta de propiedad de los recursos por parte de los tomadores de decisiones puede causar el mal uso de éstos y de los conocimientos mismos. Por eso, se trata de encontrar fórmulas de control y motivación conducentes a la minimización de los problemas de agencia. Son necesarios, entonces, sistemas de compensación e incentivos que alineen los objetivos del empleado con los objetivos de la organización. Para ello, estos deben ser congruentes con la estructura y coherentes con la combinación del resto de elementos del diseño. Asimismo, en el sentido amplio de la comunidad de inteligencia, se han de considerar incentivos grupales, es decir incentivos para que las empresas, las universidades y las diferentes organizaciones del sector público estén correctamente incentivadas. Esto significa generar un programa de incentivos que van desde el ámbito fiscal hasta reportes de información relevante para las empresas. De uno a otro se abre todo un abanico de incentivos de 360º que habría que desarrollar. Además, para construir un sistema de incentivos coherente como hemos dicho, estos han de seguir los principios básicos de trasparencia, coherencia y estabilidad. La

18 trasparencia se refiere a la sencillez en su formación, aplicación y entendimiento por parte de todos los empleados, la coherencia y estabilidad a que estos deben ser conocidos por todos y no deben variar de manera arbitraria. La Seguridad Nacional y la estabilidad del Estado no es un ámbito a tomar a la ligera, por ello el sistema ha de minimizar problemas de revelación de secretos u otros análogos referentes al tratamiento de información reservada. Para ello, es indispensable establecer incentivos tanto positivos para potenciar las actitudes como negativos para desincentivar las contrarias. Los incentivos negativos han de ser tan coercitivos que los beneficios resultantes de la desviación no compensasen en ningún ámbito a la persona u organización que los realiza. Por otro lado, igual de importante es establecer incentivos positivos para conseguir potenciar los aspectos positivos del diseño. A su vez, estos están intrínsecamente relacionados con la naturaleza del trabajo desempeñado. Así, a mayor complejidad del trabajo, mayor orientación hacia incentivos intrínsecos, (Zapata y Hernandez. 2010) es decir, no sólo restringidos al aspecto económico, sino también los relacionados con el compromiso profesional y social y la satisfacción personal o inherente a hacer el trabajo, que juegan un papel relevante en el comportamiento y los resultados del empleado. Entre ellos cuota de poder o posición dentro de la organización, grado de autonomía para tomar decisiones, reconocimientos no económicos y sociales, sensación de justicia retributiva, satisfacción de obtener nuevos conocimientos y habilidades, evaluación periódica, promoción de la estabilidad laboral y la carrera profesional, por mencionar algunos. Atendiendo a la naturaleza compleja de las tareas atribuidas a los servicios de inteligencia como organización, los sistemas de incentivos debieran ir encaminados a la satisfacción de las necesidades intrínsecas de los trabajadores de este campo Gestión de Recursos Humanos El tipo de organización planteada, con información privilegiada, con elementos tecnológicos de última generación, con la necesidad de interrelación con el mundo empresarial y privado y la necesidad de obtener un producto novedoso, deslumbrante y clarificador como es trasformar información en inteligencia útil para las empresas, requiere de personal altamente cualificado y a su vez generadores de conocimientos, lo que implica que la gestión de recursos humanos deberá tener en cuenta estas

19 características y adaptarse a ellas. Así, por ejemplo, Nonaka, Takeuchi y Galbraith comparten la importancia y gran utilidad de la rotación de personal entre las diferentes áreas de la organización. Los primeros afirman que "la rotación frecuente de personal permite a los empleados adquirir conocimientos multifuncionales que les ayudarán a enfrentarse con problemas de múltiples facetas y con las fluctuaciones inesperadas del entorno" (Nonaka y Takeuchi, 1995, p. 83). A su vez Galbraith afirma que su aplicación en el caso de los directivos es especialmente fundamental y nos va a servir de base para incorporar un mecanismo de organización lateral informal. La dirección y gestión de recursos humanos en las empresas con estructuras como las estudiadas, debe ser muy diferente a la planteada en una organización con un diseño más clásico. Aspectos como el diseño de puestos, la congruencia, la valoración de puestos, la política retributiva, política de incentivos, desarrollo de carreras en la organización, etc. tendrán que ser revisadas, pues los requerimientos habrán cambiado de forma significativa. (Adame Sánchez, 2003) En una entrevista realizada al director de la CIA George J. Tenet, establecía la necesidad de replantear el papel del personal de la CIA con expertos que van desde el espionaje clandestino tradicional a la minería de datos avanzada y el análisis. Para el análisis y generación de inteligencia requiere del capital intelectual de especialistas en la generación de esta. En España desde hace menos de una década, se ha comenzado a realizar acciones encaminadas a la formación y generación de conocimientos del este campo en centros universitarios, y siendo que los resultados no son inmediatos, estos han de evaluarse con el tiempo. 3.-CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION Tratando de sintetizar las principales ideas expuestas a lo largo del trabajo, cabría señalar que, para hacer frente a las amenazas y oportunidades que supone la creciente importancia de la Inteligencia Económica para la evolución del país, los servicios de inteligencia están obligados a adaptarse organizativamente para dar respuesta a las nuevas exigencias. El diseño de las organizaciones es un proceso constante que abarca numerosos campos de conocimiento y exige por parte de la dirección, un estudio serio y a conciencia de las situaciones actuales en cada uno de estos campos y el planteamiento organizado de un sistema que relacione de manera armónica todo esto.

20 Para ello, un interesante marco de reflexión es el planteado por Jay Galbraith, Diane Downey y Amy Kates a través del Star Model. Evidentemente, el seguimiento de este proceso no debe interpretarse con un carácter prescriptivo, de forma secuencial por estas fases planteadas, sino más bien como un intento de sintetizar el conjunto de factores que han de ser tenidos en cuenta para un correcto diseño y posterior puesta en marcha que genere mayores garantías de éxito. Tal vez la mayor aportación del trabajo sea, precisamente, ese intento de ofrecer una visión de los servicios de inteligencia españoles desde el prisma del diseño organizativo, integrando aportaciones de la literatura procedentes de diferentes perspectivas. No obstante, quedan pendientes algunos aspectos que no han podido ser abordados por este trabajo dado su carácter eminentemente conceptual, como por ejemplo si existen variables que se han quedado por el camino o detectar si la adopción de un enfoque racional secuencial para rediseñar los servicios de inteligencia contribuye a mejorar los resultados del proceso. Entre las limitaciones de este artículo está la imposibilidad de testar este marco teórico al diseño actual de los servicios de inteligencia, lo que pudiera ser constitutivo de una futura línea de investigación. Abierto el campo de conocimiento, corresponde a la comunidad investigadora, entre otros, afrontar el reto de crear un marco teórico en el que se combine la interacción publico privada en esta organización intensiva en gestión del conocimiento para, a través del diseño, potenciar la cultura y los comportamientos que se desean y mejorar la situación actual de Estado, las empresas y la sociedad española. 4.-BIBLIOGRAFÍA: Adame Sánchez, C Organizaciones: Nuevos Retos, Nuevos Diseños. Universidad de Valencia. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 9, W 1, 2003, pp ISSN: Berkowitz, Bruce D.; Goodman, Allan E Best Truth: Intelligence in the Information Age. Yale, Yale University Press, pp Brouard, F Development of an expert system on environmental scanning practices in SME: tools as a research program. Journal of Competitive Intelligence and Management, vol. 3, nº 4. Clark, Robert M Intelligence Analysis: a Target-Centric Approach. CQPress, Washington, DC.

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