REDISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA ESPAÑOLES: STAR MODEL APLICADO A LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA.

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "REDISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA ESPAÑOLES: STAR MODEL APLICADO A LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA."

Transcripción

1 REDISEÑO ORGANIZATIVO DE LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA ESPAÑOLES: STAR MODEL APLICADO A LOS SERVICIOS DE INTELIGENCIA. Autores: Fernando Hermosilla Arjona, Cesar Camisón Zornoza Universitat de València. Facultad de Economía. RESUMEN La inteligencia económica y competitiva es uno de los aspectos con más potencial y menos explotados en el sector público español, a diferencia de países como Suecia o Japón, donde la integración de la inteligencia en una estructura coordinada Estado- Empresa ha provocado la explosión empresarial y una mejora en la posición competitiva de estas naciones en el ámbito global. Esta comunicación pretende poner el énfasis en el diseño organizativo de los sistemas de inteligencia españoles y en la adecuación de los elementos que los configuran a los retos actuales de globalización, avances tecnológicos, ciberguerra y lucha antiterrorista. Para ello nos basamos en el Star Model propuesto por Jay Galbraith, y proponemos los elementos que han de diseñarse desde los poderes del Estado para conseguir un diseño de los sistemas de inteligencia adecuados a las necesidades actuales. NOTA BIOGRÁFICA DE LOS AUTORES César Camisón es Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales con Premio Extraordinario y Catedrático de Organización de Empresas por la Universitat de València. Tiene una experiencia de más de 30 años en docencia, investigación y gestión universitarias. Fernando Hermosilla es Teniente CINET en activo destinado en la JAECGTAD y Licenciado en Economía por la Universitat de València. Cursando en la actualidad el Master investigador Business Strategy por la Universidad de Valencia. PALABRAS CLAVE Inteligencia nacional, inteligencia competitiva, diseño organizativo.

2 1.- INTRODUCCION Uno de los grandes objetivos nacionales es la de preservación de la integridad del territorio y asegurar la estabilidad del Estado, atajando las amenazas de cualquier índole que atenten contra los intereses del Estado y a su vez promover y potenciar el avance, crecimiento y riqueza del país y de todos los actores que forman parte del mismo. Así lo refleja el preámbulo de nuestra constitución, al decir que la Nación española, deseando establecer la justicia, la libertad y la seguridad y promover el bien de cuantos la integran, en uso de su soberanía, proclama su voluntad de, entre otros, promover el progreso de la cultura y de la economía para asegurar a todos una digna calidad de vida. El Estado, por estos motivos de Seguridad Nacional y en esta labor de preservación y crecimiento histórica que defiende, ha ido rediseñándose hasta forma en la que hoy la conocemos. No obstante, cambios sociales, económicos, tecnológicos constantes hacen de esto un proceso continuo, lo que le obliga a estar en constante vigilancia y ser consciente de los cambios que se producen a su alrededor. Uno de los instrumentos que han nacido al calor de estos objetivos y al que nosotros dedicamos este artículo, son los servicios de inteligencia. Según el diccionario LID de Inteligencia y seguridad del Ministerio de la Presidencia, el servicio de inteligencia es un Organismo del Estado, normalmente definido como entidad pública y con presupuesto propio, al que se le asigna el cometido general de facilitar al presidente del Gobierno y al Gobierno de la nación informaciones, análisis, estudios o propuestas que permitan prevenir y evitar cualquier peligro, amenaza o agresión contra la independencia o integridad territorial de la nación, los intereses nacionales y la estabilidad del Estado de derecho y sus instituciones. También conocido como agencia de inteligencia. Esta definición denota el carácter defensivo-pasivo de los servicios de inteligencia tradicionales. Sin embargo, existen servicios de inteligencia extranjeros y los españoles están trabajando en ello, para además de atender las necesidades defensivas poder atender a requerimientos más ofensivos. Más neutral es definirlos como organizaciones encargadas de la obtención de datos difícilmente capturables así como de su tratamiento, análisis y conversión en inteligencia proporcionándosela al decisor político para que éste tome decisiones con el menor nivel de incertidumbre posible y, además, alertarle de las amenazas que surjan contra la seguridad (Navarro Bonilla, 2004).

3 Puesto que el producto final de estas organizaciones es la conversión de datos difusos en inteligencia, es conveniente que comencemos por analizar y clasificar la inteligencia. El concepto de inteligencia tiene diferentes acepciones, en general, se considera el producto obtenido tras aplicar a la información, técnicas de análisis, de forma que resulte útil al decisor a la hora de tomar sus decisiones con el menor nivel de incertidumbre posible, siguiendo el ciclo de la inteligencia, no obstante, como organización, la inteligencia es la parte de la institucionalización de la función de inteligencia por medio de las estructuras desde donde se desarrolla. Puede corresponder a unidades, departamentos, servicios y agencias, de acuerdo con el organismo al cual esté adscrito. Como proceso, se refiere a las diferentes etapas a través de las cuales los datos e información obtenidos desde fuentes abiertas y cerradas se convierten en inteligencia. La cantidad de etapas que tiene este proceso dependerá de la doctrina de la institución donde se ejecute el ciclo. Tradicionalmente se consideraban cinco etapas: dirección y planificación de la obtención de información; búsqueda de datos e información; procesamiento de los datos e información; análisis de la información y producción de inteligencia; y difusión de la información. En la actualidad, tiende a considerarse un ciclo de inteligencia de seis etapas, en el que se añade a las cinco mencionadas la retroalimentación, con la finalidad de hacer énfasis en la importancia que tiene para el ciclo de inteligencia conocer, desde la perspectiva de los consumidores de esta, el aporte que ha tenido el informe recibido para su proceso de decisión y para las nuevas necesidades de información. Y como producto, son las estimaciones e informes de inteligencia, así como en los resultados de las acciones encubiertas y de la contrainteligencia. Comprende cuatro dimensiones que dan lugar a distintas tipologías de inteligencia: finalidad (defensiva u ofensiva), tipo de necesidad que atiende, tipo de fuente que domina en su producción (de fuentes humanas, abiertas o técnicas), territorio que cubre (interior o exterior) y materia específica de la que se ocupa (policial, militar, táctica, financiera, económica, estratégica, política entre otras). En cuanto a la materia específica a la que se dedica, hacemos especial hincapié en la Inteligencia Económica (IE). El significado de inteligencia económica, depende de quien lo defina e interprete. Los países anglosajones utilizan el término business intelligence como actividades de

4 gestión del conocimiento para descubrir información escondida útil para el tejido empresarial. Cuando hablamos de IE, de acuerdo con la filosofía francesa nos referimos al conjunto de acciones de búsqueda, de tratamiento, de difusión y de protección de las informaciones útiles a los diferentes actores económicos dedicados a inspirar la estrategia global de la empresa (Marte, 1994; Olier Arenas, 2013). Tienen una triple finalidad, (Alain Juillet, 2006) mejorar la competitividad del tejido industrial, la seguridad de la economía y de las empresas y el refuerzo de la influencia de nuestro país. Es un concepto global ofensivo y defensivo al mismo tiempo que implica la práctica del ciclo de inteligencia para su utilización como herramienta de ayuda a la decisión y la puesta en marcha de un cierto tipo de acciones. Por acciones ofensivas se entienden las acciones legales de todo tipo para encontrar información estratégica sobre la competencia. La inteligencia competitiva forma parte de este tipo de IE. Agrupa los métodos y procesos legales de análisis de un sector económico, y de las capacidades y comportamiento de la competencia, para obtener y mantener la ventaja competitiva de la empresa (Postigo Imaz, 2001; Brouard, 2006; Lesca y Caron-Fasan, 2006; Solberg Søilen, 2005; Walle, 1999; Montgomery y Weinberg, 1979). Las acciones defensivas de IE se definen como reacción a las ofensivas y tienen por objetivo protegerse de las incertidumbres del entorno, para lo cual el sistema se orienta a evitar sorpresas, identificar amenazas, y proteger la información propiedad de la organización sensitiva para los competidores. Abarcan tanto el desarrollo de sistemas de protección físicos, normativos, virtuales, como la adopción de métodos de trabajo específicos. El campo de acción de la IE, teniendo en cuenta que el 90% de los datos disponibles son de carácter económico, es más que la vigilancia e información. Es un campo abierto que afecta a todo lo que puede tener influencia sobre los resultados de los agentes económicos. Atendiendo a esto, es propio considerar que la Inteligencia Económica abarca a todos los actores de la sociedad y que consiste en crear un sistema entre las empresas, las colectividades, las administraciones, las cámaras de comercio o los centros de estudios y de información, para aportar un valor agregado real a la información que fraccionada, tiene muy poco valor estratégico. (Mario Sandoval, 2006). Por tanto, la IE se ha convertido en un elemento fundamental para la consecución de los objetivos principales de la Nación.

5 Los cambios tecnológicos, el efecto globalización y la creciente importancia del ámbito económico, ha provocado que los servicios de inteligencia de los diferentes países hayan tenido que abrir un proceso de actualización y modernización, para poder atender a estas nuevas necesidades. Esta nueva etapa hay que tratarla como un proceso dinámico, complejo y abierto, cuyo actor principal, el Estado, ha de diseñar una organización capaz de coordinarse con la esfera privada en materias como la económica e industrial. La mayoría, están desarrollando actualmente una asociación real con el sector mercantil, fundada en la fertilización cruzada y la explotación de sinergias entre el ámbito público, académico y privado. Países como Japón, Suecia, Francia o EEUU, han generado diferentes modelos de servicios de inteligencia que les han llevado a sus países a mejorar su posición en el tablero internacional, y a su tejido empresarial e industrial a conocer mejor los secretos de los mercados foráneos y sus peculiaridades. Estos, han optado por una estrategia de gran alcance para superar el desafío en términos de seguridad económica. Otros muchos, sin embargo, no armonizan las posiciones de las empresas con las del ámbito de la política estatal. España, Italia, Portugal no tienen estrategias de inteligencia económica, y sin embargo, empresas fuertes de estos estados tienen programas de inteligencia competitiva complejos. (Alain Juillet, 2006; Valeriu Ivan, 2013). Francia es uno de los países con más tradición a la hora de aplicar acciones gubernamentales orientadas a impulsar y apoyar el desarrollo de la Inteligencia en las empresas. Desde la década de los ochenta se han llevado a cabo diferentes iniciativas en este campo y actualmente el país cuenta con una fuerte estructura nacional dedicada a la inteligencia competitiva, al servicio de las empresas, donde participan universidades, cámaras de comercio, federaciones y asociaciones profesionales, y organismos públicos. Un ejemplo de esta política es el Plan nacional de inteligencia económica, que tiene como objetivo lograr que la IC forme parte de la cultura y la estrategia de todas las empresas del país. (Carayon, 2003; Martre, 1994). En el caso de Japón, desde el final de la segunda guerra mundial el gobierno apoya a las empresas mediante sus embajadas y un organismo, fundado el 1958, el Japan External Trade Organization, dependiendo del Ministerio de Economía Comercio y Cultura. Estos organismos suministran a las organizaciones alertas, observación y evaluación de los competidores y consejos en la toma de decisiones táctica y estratégica (Fleisher y Wright, 2009; Ikeya e Ishikawa, 2001). Basado en un alto grado de patriotismo,

6 consigue que la información sea considerada como recurso colectivo antes que individual y dirige la adaptación a mercados extranjeros para una mejor penetración en los mercados. El éxito deriva de las sinergias tecnológicas, industriales y comerciales generadas por el uso ofensivo de la información. Alemania, centraliza toda la actividad en un centro donde converge toda la información. Físicamente, desde marzo del 2014 se ubica en Berlín. El modelo alemán se basa en la centralización de la información, coordinación con las empresas y participación de estas en el sistema. Existe una triple coordinación entrelazada entre administraciones, entidades financieras e industria. Suecia, ha desarrollado un sistema impulsado por el sector privado, que es quien establece directrices para mejorar la posición competitiva de las empresas, además de tener un sistema educativo muy internacional Caso español La importancia de la Inteligencia Económica en España no está tan extendida como en otros países. Las razones, según Postigo Imaz son tres: la falta de comprensión del concepto de IE, la especificidad de la cultura empresarial española y la ausencia de una cultura de inteligencia, responsabilidad del CNI, todavía en desarrollo. Además, existen otras razones como la estructura empresarial española, que está constituida en un 99,3% por pequeñas y medianas empresas (PYMES). Estas PYMES españolas presentan tres desventajas en el campo de la IE defensiva: falta de medios para protegerse, aislamiento geográfico y, despreocupación, en general, de la protección de sus informaciones estratégicas. En el campo de la IE ofensiva también tienen desventajas puesto que los recursos económicos que se necesitan para generar un buen sistema de inteligencia económica, no están al alcance de estas, solo pueden disponer de ello las grandes empresas. Además, se observan problemas organizativos y de trasferencia de conocimientos trasversal que hacen que la organización aporte información fraccionada que tiene muy poco valor estratégico. Actualmente, la situación española es similar a la francesa de principios del siglo XXI donde el dispositivo de recopilación y de explotación de la información económica estratégica padecía múltiples divisiones y ausencia de coordinación. (Mario Sandoval 2006; Imaz Postigo 2001). La Inteligencia Económica en España se la percibe por:

7 Primero, ausencia de sensibilización de las empresas (en especial las PYMES) en el dominio de la información estratégica, que es un concepto poco conocido, mal entendido y muy poco integrada a las estrategias de management. Segundo, su cultura individualista a la hora de obtener, gestionar y explotar la información lo que genera una visión parcial y limitada del mundo. Por último, la lenta adaptación del Estado, tanto en la construcción de un dispositivo nacional de Inteligencia Económica como en el desarrollo de lazos con PYMES para elaborar acciones conjuntas y compartir resultados. Con la misma perspectiva, el informe sobre la reforma del Servicio Exterior de 2005 firmado por Melitón Cardona pone en relieve puntos que son fácilmente identificables en todo servicio público. En dicho informe se resalta puntos fuertes y débiles del Ministerio de Exteriores español. Respecto a las fortalezas, destaca la coordinación de la agenda multilateral cuando los intereses están claramente definidos y alineados todos los actores intervinientes, la puesta en marcha de un plan informático y creación de una intranet y extranet. También los avances en la difusión de la lengua española y la red de Centros españoles en el exterior. Asimismo, el informe plantea problemas existentes a nivel organizativo, de gestión de recursos, institucionales y normativos. A nivel organizativo, el informe Melitón reseña la falta de planificación, concreción de objetivos y coordinación. El enfoque cortoplacista de las decisiones tomadas por los responsables políticos, la generación inadecuada del diseño de redes en el extranjero y la escasa planificación conjunta con otros actores importantes, les hace imposible orientar y controlar su actuación. La falta de coordinación interministerial, de flujos de información sistemáticos y los problemas de delimitación de competencias provoca la desinformación y el solapamiento o duplicidad de esfuerzos descoordinados. En líneas generales, puede afirmarse que la situación en España, se ha caracterizado por la ausencia de una cultura de Inteligencia Competitiva y que es aún una actividad todavía poco estructurada y sin formación específica. En consecuencia, queda mucho por hacer, sobretodo, y eso es lo más importante, teniendo en cuenta el retraso que llevamos respecto a otros países de nuestro entorno, que incluso en algunos casos, han convertido la Inteligencia Competitiva en Política Nacional. (Sanz Roldan, 2011) Son estos factores los que hacen relevante tanto a nivel investigador como a nivel práctico la generación de un marco teórico de diseño organizativo para este tipo tan especial de organización que permita la evolución del servicio de inteligencia a una

8 comunidad de inteligencia ampliada. Esto supone un reto aún no superado al que España ha de enfrentarse a través del estudio y debate por parte de los diferentes actores públicos, privados y centros de conocimiento como son las universidades. 2 STAR MODEL DE JAY GALBRAITH El modelo de estrella de Jay Galbraith, es un modelo creado para el diseño de organizaciones que abarca todos los elementos intervinientes y los pone en relación unos con otros para encontrar un equilibrio y una coherencia tal que genere los resultados y la cultura que los directivos quieren. El rediseño de los servicios de inteligencia españoles adecuado al Star Model de Galbraith, puede dar respuesta a muchos de los problemas actuales observados, como la generación de una estrategia coherente, la planificación y generación de acciones de acuerdo con la estrategia planteada, la coordinación departamental, entre otras. Es un modelo que sintetiza muy bien las diferentes variables del diseño de una organización y cómo definirlas para conseguir el resultado esperado. Estas deben basarse en la alineación de los objetivos de la empresa y de su entorno. El trabajo de Galbraith está enfocado a la empresa privada; sin embargo, con una mínima adaptación de sus postulados podemos aplicarla también a este tipo de organización, ya que la Administración Pública no deja de ser un tipo especial de organización en cuyo interior habita toda una pléyade de unidades. Las variables que emplea Galbraith son la estrategia, la estructura, los procesos, el sistema de recompensas y los RRHH. Adicionalmente y con la idea de interrelacionar a través de la inteligencia económica actores públicos con privados, es necesario alinear factores determinantes del modelo propuesto por Galbraith para que ambos puedan por lo menos hablar un mismo lenguaje, establecer unos objetivos comunes y normalizar relaciones que hasta ahora son inexistentes o imperfectas. La primera variable es la estrategia, determina la dirección. La segunda es la estructura, determina la ubicación del poder de toma de decisiones. La tercera son los procesos, que tienen que ver con el flujo de información y los medios de responder a las tecnologías de la información. La cuarta son los sistemas de recompensa, que influyen en la motivación de las personas para llevar a cabo la dirección y objetivos de la organización. La quinta variable la gestión de RRHH influye y define los modos de pensar y las habilidades de los empleados.

9 Los comportamientos generados por el funcionamiento de la organización hacen que la organización consiga unos resultados y por otra, se vaya creando una cultura de empresa que va dejando poso poco a poco. El modelo de estrella, establece que cuando el diseño de la organización es coherente en todos sus elementos, relacionados entre sí dinámica y establemente, sin desequilibrios entre ellos, los comportamientos dan lugar a mayores y mejores resultados y genera una cultura organizativa más fuerte y estable que se retroalimenta en tanto en cuanto la estrategia sea clara y los conflictos entre variables generados vayan solucionándose dinámicamente. Figure 1 The Star Model Tomado con fines académicos de la fuente: Como muestra el grafico 1, la estructura es sólo una faceta del diseño de una organización. La mayoría del esfuerzo invertido en diseño organizativo se pierde dibujando el organigrama y muy poco en los procesos y las recompensas. La importancia del organigrama se suele sobredimensionar por afectar al status y a las relaciones de poder, y por tener mayor trascendencia pública. Otra de las implicaciones que se derivan del modelo de estrella es que diferentes estrategias conducen a diferentes tipos de organizaciones. Aunque esto parece obvio, tiene ramificaciones que a menudo se pasa por alto. Las modas en este campo no son razón suficiente para decantarse por un diseño u otro. Todos los diseños tienen mérito, pero no para todas empresas en todas las circunstancias. La forma que se debe elegir es la que mejor se ajuste a los criterios derivados de la estrategia.

10 Una tercera implicación está en la naturaleza de la interrelación existente entre los elementos que forman la estructura de la estrella. Para que una organización sea eficaz, todos los elementos deben estar alineados e interactuar armoniosamente entre sí. Una alineación perfecta comunicará un mensaje claro y consistente para los empleados de la organización. El diseño organizativo a menudo se utiliza de manera análoga y erróneamente como sinónimo de estructura organizativa. El proceso de diseño organizativo y sus resultados son a menudo un concepto más amplio que la ordenación y reestructuración de departamentos en el organigrama. El modelo estrella de Galbraith es un trabajo de pensamiento holístico respecto a los cinco componentes principales de toda organización como son la estrategia, la estructura, los procesos, incentivos o recompensas y la gestión de recursos humanos. La decisión de cuando rediseñar la organización puede venir iniciada por varios motivos, de entre los cuales los que más se adaptan a las circunstancias del porque se debe rediseñar los servicios de inteligencia españoles es, porque la estrategia ha cambiado y ahora es necesario introducir la cultura de inteligencia económica en la sociedad, por el cambio experimentado en la realidad del entorno y porque la el Estado no está consiguiendo los resultados esperados o que la sociedad espera de él Estrategia La estrategia es un concepto que abarca la visión y misión de la organización, así como los objetivos marcados tanto a corto a largo plazo. Es la piedra angular del proceso de rediseño organizativo. Si la estrategia no está clara o no es aceptada por los dirigentes no podrán existir criterios en los que basar el resto de decisiones de diseño que hay que tomar. En España los servicios de inteligencia son eminentemente defensivos, la estrategia marcada es la vigilancia defensiva y atajar las posibles vulnerabilidades en materia militar, táctica y geoestratégica. Una estrategia de seguridad nacional, ahora en proceso de definición en España, debe estar diseñada partir de un análisis en el que el factor económico tenga importancia por su contribución al equilibrio de poder. Hay que tener en cuenta que la economía participa en la conversación de la estrategia de un Estado en una gran estrategia al servicio de la seguridad y el bienestar (Montero Gomez y Martin Ramirez, 2008: 2) Al tener en cuenta esto, la estrategia tiene que cambiar de rumbo hacia posiciones más ofensivas y abarcar un concepto más amplio que el actual.

11 No obstante, la estrategia viene marcada por los dirigentes, y por eso es lógico pensar que estos, independientemente de los cambios de gobierno que el Estado pueda sufrir, debieran de fijar unos pilares solidos conjuntamente decididos para que la estrategia no varíe constantemente o que esta no sea constantemente inobservada con acciones que vayan en contra de esta. En este mismo sentido viene la afirmación realizada por Finn Kydland (premio Nobel de Economía del 2004) en el periódico la Vanguardia el 13 de junio de 2012, cuando decía que La clave de la prosperidad está en pensar a largo plazo, pero la política se mueve siempre a corto. La enemiga de la prosperidad es la incertidumbre. Y la vida ya tiene de por sí bastante incertidumbre como para que los políticos le añadan más todavía. Los países, para ser prósperos, necesitan medidas de Estado a muy largo plazo y dar la seguridad a los inversores y a todos de que las mantendrán. La trasformación de la estrategia en criterios de diseño es la guía para entender la dirección estratégica y las capacidades organizativas que la estrategia necesita. Para identificar las capacidades necesarias, primero se necesita conocer que propuesta de valor ofrece la estrategia marcada. Esta parte está intrínsecamente unida a los procesos de la organización, cuyo concepto equivalente a ojos de Sanz Roldan las fases del ciclo de la inteligencia. En este caso el CNI ha sufrido una revolución, que ha requerido un cambio de mentalidad y de cultura. El servicio de inteligencia ha pasado a ser una organización proactiva que promueve y fomenta las ideas no convencionales, adaptable, con visión global y ambición disciplinada. Sin embargo, como ya hemos dicho la inteligencia no es tarea exclusiva de este organismo, sino que ha de involucrar tanto a actores públicos como privados. Así pues, hasta que este tipo de cultura no se extienda al resto, la organización estará desequilibrada. Así lo reconoce el mismo Director de CNI al decir que para la nueva etapa se necesita la colaboración del sector público, sector privado y la comunidad académica (Sanz Roldan, 2011). Es evidente que la Inteligencia económica ha adquirido ya una dimensión que trasciende a la de los propios Servicios y que abarca a otros organismos de la Administración, a las propias empresas y a las organizaciones empresariales (Alain Juillet, 2006). En un sistema donde, como refleja el Informe Melitón, existe descoordinación interministerial e intraministerial, poner el foco en las operaciones, busca la coordinación de las operaciones, la interconexión y coordinación de las actividades para

12 minimizar las duplicidades tanto en acciones como en capacidades. No se busca solo el ahorro en coste sino también la mayor eficiencia de la obtención del producto final, la interpretación de la información. Una de las acciones necesarias para implementar la estrategia es la necesidad de normalizar la información coherentemente. Es cierto que este tipo de órganos no pueden automatizar ciertos trabajos puesto que la inteligencia es trabajo intensivo en RRHH, sin embargo, el ciclo de la inteligencia tiene muchas otras fases que normalizar y automatizar Estructura Según Introducción a los negocios y su gestión (Camisón y Damau 2009), la estructura organizativa es el sistema de relaciones que se establecen formalmente en la organización para determinar las líneas de autoridad, las tareas y las funciones asignadas a cada miembro o unidad organizativa, y la coordinación entre todas estas. Henry Mintzberg (Mintzberg, 1979), plantea la importancia de la estructura organizativa en toda actividad humana organizada, desde la más simple hasta la más compleja. No existe una estructura óptima adecuada para todas las organizaciones. Existen múltiples formas de crear la estructura de una organización, y la mejor es aquella en la que esta ayuda a la organización a ejecutar la estrategia de manera adecuada. (Galbraith, 2002). Los pasos a tener en cuenta diseñar la estructura adecuada, son seleccionar el organigrama que más se adecua al desarrollo de las capacidades organizativas requeridas, definir los nuevos roles y concretar los puntos de relación con la nueva estructura propuesta, testar el nuevo diseño, involucrar a la organización para estructurar el diseño de la estructura y por ultimo establecer un sistema de control para que el proceso de diseño planteado se interiorice en la organización. La estructura de los servicios de Inteligencia desde 2002 no ha sido más que la culminación de un proceso que ya se venía gestando desde hacía años en el interior del servicio. Dentro de este proceso de racionalización, las diferentes subdirecciones se han divido en departamentos y cada uno de ellos en temas. Por otra parte, se ha hecho más dinámica la relación entre departamentos al facilitarse la creación de grupos de trabajo específicos con miembros de diferentes unidades. La exposición de motivos del Real Decreto 436/2002 estableció como principio inspirador que la estructura orgánica deberá estar dotada de una singular flexibilidad que permita la rápida adaptación del centro para el mejor desarrollo de las funciones

13 asignadas al mismo. Se marca de esta forma un claro camino hacia estructuras de inteligencia más dinámicas de lo que lo eran los pesados sistemas de inteligencia que se habían heredado de la Guerra Fría. (Díaz Fernandez, 2004) Figura 2- Organigrama CNI Fuente: El servicio de inteligencia español a la luz de la teoría de la organización. Antonio M. Díaz Fernández. Cuadernos constitucionales de la Cátedra Fadrique Furió Ceriol, ISSN , Nº 48, 2004, págs Esta estructura responde a una visión plana y tradicional. Los nuevos retos que se plantean actualmente, en un entorno competitivo complejo, dinámico, e incierto ha llevado a la búsqueda de nuevos modelos organizativos multicapa, que eviten problemas de coordinación y pérdida de control. La era de la información y del conocimiento ha propiciado también la búsqueda de nuevas fórmulas flexibles que potencien el desarrollo del conocimiento organizativo. Así dentro de las nuevas configuraciones, dos de los autores más importantes en el avance teórico de este tema, Nonaka y Takeuchi, analizan como puede ser la mejor forma de organizar la empresa para impulsar el desarrollo del conocimiento organizativo. Proponen así la organización Hipertexto. Este tipo de estructura multicapa es la evolución de la organización en red que busca la reducción de costes, el control por adquisición de información, la potenciación de la

14 innovación, creatividad y la estabilidad a través de la creación de una red de redes robusta y estable, en la que se involucran horizontal, verticalmente, interna y externamente gran cantidad de empresas u organismos en este caso tanto públicos como privados. La evolución de la organización hipertexto de Nonaka y Takeuchi es ser una estructura en red basada en el conocimiento y aprendizaje y que combina perfectamente estabilidad de la burocracia y la creación de conocimiento. La principal característica de esta organización es la habilidad de intercambio entre los distintos contextos. Cada una de estas capas o contextos se diferencian por la manera en que se organizan las actividades de creación del conocimiento, distinguiéndose así contextos más o menos jerárquicos, pero todos ellos coordinados (Camisón y Dalmau. 2009). Estructura Organizativa Hipertexto. Fuente: Rodríguez Antón, Rodríguez Pomada, Morcillo y Cassani(1999), basado en Nonaka y Takeuchi (1995) La estructura propuesta converge perfectamente con la idea propuesta por el Director del CNI en cuanto a flexibilidad, formación de grupos interdisciplinares, adaptabilidad, y establece una estructura multicapa que adapta la permeabilidad de la información a las necesidades de los grupos de trabajo propuestos, estableciendo una relación directa con los procesos que los servicios de inteligencia tienen que llevar a cabo.

15 Con esta estructura se consigue por un lado centralizar las primeras fases del ciclo de inteligencia en una estructura jerarquizada, como el CNI, encargada de la recopilación de datos procedentes de los máximos organismos adscritos y por otra la flexibilidad necesaria de los grupos de trabajo para la realización de trabajos especializados, que requieren diversos puntos de observación especializada. Para ello han de establecerse reglas para la normalización de los datos y el establecimiento de sistemas de información estándar Procesos y organización lateral Los procesos son para Galbraith como el pegamento que une a la organización y le permite superar las barreras establecidas por la estructura (Galbraith, 2002). Las redes de información y de trabajo generan una organización lateral que permite la difusión de conocimientos en la empresa. En este tipo de organización los procesos vienen marcados por el ciclo de inteligencia y por las cinco fases descritas por Sherman Kent, que son la planificación y dirección, obtención de información, proceso, análisis y generación de inteligencia y por ultimo difusión. La planificación y control es la fase en la que se relaciona con la estrategia. La obtención hace referencia a los medios y modos de conseguir información en bruto. El proceso es la trasformación, clasificación y filtro de la información llevada a cabo para organizar el conocimiento. El análisis y generación de inteligencia marca la frontera entre información e inteligencia y es en esta fase donde se diferencia entre trabajo intensivo en tecnología e intensivo en RRHH, donde se permite poner en juego todas las capacidades disponibles al servicio del objetivo informativo. El ciclo tradicional finaliza con la difusión documental selectiva de los resultados obtenidos. En este ámbito tradicional la retroalimentación está asegurada ya que el ciclo se inicia y finaliza en los responsables de la toma de decisiones. No obstante, las necesidades de ampliar a las empresas los resultados de la inteligencia económica para el mejor desarrollo de la Nación, implica que pese a que el tomador de decisiones se encuentre al final del proceso, esta última fase amplíe como destinatarios a las empresas en un intento de generar un sistema de información selectivo tipo japonés. En un contexto donde se habla ya de una revolución en asuntos de inteligencia, el replanteamiento de la rutina de la Inteligencia obedece a la necesidad de readaptar estructuras, formas de trabajo y resultados tangibles para poder asegurar que se ha aprendido del pasado. En última instancia, el término ciclo ha dado paso al de proceso en el que tradicionalmente se conoce la cadena de montaje industrial. Sin

16 embargo, el análisis de inteligencia no es un proceso lineal y como pública Robert M Clark, el ciclo tradicional de inteligencia puede describir perfectamente la estructura y la función de la inteligencia pero no el proceso de la inteligencia en sí mismo. La solución propuesta por Navarro Bonilla a la secuencia de fases lineales estriba en el entorno de trabajo en red y la explotación al máximo de la interconectividad de redes. (Navarro Bonilla, 2004). Clark con la publicación de su obra, ha supuesto un punto de referencia para entender la naturaleza e introducir mejoras en todos los pasos del proceso profundizando en la raíz, que no son tanto los problemas estructurales como los procesos básicos nucleares. Ya Clark hablaba de un entorno de trabajo en red frente a estructuras jerárquicas poco flexibles y generadoras de cuellos de botella en la producción del producto. También es interesante ver como el acento de la ineficiencia se pone en los procesos de análisis y comprensión más que en las primeras fases de recuperación y obtención. Esto es debido a que en las primeras fases, el rendimiento recae sobre la tecnología. En la actualidad los problemas de obtención de datos no son tanto por defecto sino por exceso. Con ello, no se debe interpretar que la tareas de obtención de datos esté completada, puesto que existen un alto porcentaje aún de datos que son indisponibles o cuyo coste de obtención es demasiado alto, sino que las primeras fases se encuentran en una etapa mucho más desarrollada que el resto y lleva a una situación de desequilibrio que hay que solucionar a través del diseño organizativo, por lo que aún existen retos pendientes como la capacidad de normalizar el trabajo de inteligencia a través de normas de estilo y estándares globalmente aceptados (Navarro Bonilla,2004). De ahí que, si todos los datos captados fuesen absorbibles por el resto de fases del ciclo, los resultados generados producirían la mejoría en las fases posteriores del proceso y ulterior generación de informes, al reflejar más fielmente la realidad y estar mejor contrastados los datos. Así pues y en concordancia con las afirmaciones de Clark y Navarro Bonilla, el menor de los problemas en la ineficiencia de los sistemas y servicios de inteligencia son las primeras fases del ciclo de Inteligencia o procesos que es como lo denomina Galbraith y la teoría de la organización Incentivos Nadler y Tushman (1999) argumentan que los sistemas de incentivos se encuentran entre los procesos de apoyo más importantes para fortalecer las conexiones estructurales a través de la organización, puesto que son un instrumento para motivar el

17 comportamiento requerido de sus miembros. Por esto debe haber un alto grado de cohesión entre la estructura propuesta y el sistema de incentivos. Jensen y Meckling (1976, 1992), al igual que Eisenhart (1989), significaron, a través de la teoría de la agencia que el problema viene por la diferencia de intereses entre propietario y gerente. Se deduce, por tanto, la necesidad de poner en práctica en la organización un apropiado sistema de incentivos, cuya finalidad sea evaluar el desempeño y comportamiento de sus miembros, permitiendo también establecer recompensas y sanciones correctas y, por consiguiente, contribuya a configurar un mecanismo que garantice la alineación eficiente de los intereses del agente y del principal, así como a reducir los costos de agencia (Gibbons, 1998; Fontrodona & Sison, 2006). Sin embargo hay que considerar que esta variable es harto complicada de configurar teniendo en cuenta que los actores involucrados en el proceso es prácticamente el conjunto de la sociedad (Sector público, privado y académico). Es en estos casos cuando se entiende que países que ya han implantado la inteligencia económica en sus sistemas, tengan que incentivar el patriotismo como uno de los elementos incentivadores que mueven la rueda. En el caso de los servicios de inteligencia como organización, la posibilidad de que los tomadores de decisiones puedan percibir erróneamente la falta de propiedad de los recursos por parte de los tomadores de decisiones puede causar el mal uso de éstos y de los conocimientos mismos. Por eso, se trata de encontrar fórmulas de control y motivación conducentes a la minimización de los problemas de agencia. Son necesarios, entonces, sistemas de compensación e incentivos que alineen los objetivos del empleado con los objetivos de la organización. Para ello, estos deben ser congruentes con la estructura y coherentes con la combinación del resto de elementos del diseño. Asimismo, en el sentido amplio de la comunidad de inteligencia, se han de considerar incentivos grupales, es decir incentivos para que las empresas, las universidades y las diferentes organizaciones del sector público estén correctamente incentivadas. Esto significa generar un programa de incentivos que van desde el ámbito fiscal hasta reportes de información relevante para las empresas. De uno a otro se abre todo un abanico de incentivos de 360º que habría que desarrollar. Además, para construir un sistema de incentivos coherente como hemos dicho, estos han de seguir los principios básicos de trasparencia, coherencia y estabilidad. La

18 trasparencia se refiere a la sencillez en su formación, aplicación y entendimiento por parte de todos los empleados, la coherencia y estabilidad a que estos deben ser conocidos por todos y no deben variar de manera arbitraria. La Seguridad Nacional y la estabilidad del Estado no es un ámbito a tomar a la ligera, por ello el sistema ha de minimizar problemas de revelación de secretos u otros análogos referentes al tratamiento de información reservada. Para ello, es indispensable establecer incentivos tanto positivos para potenciar las actitudes como negativos para desincentivar las contrarias. Los incentivos negativos han de ser tan coercitivos que los beneficios resultantes de la desviación no compensasen en ningún ámbito a la persona u organización que los realiza. Por otro lado, igual de importante es establecer incentivos positivos para conseguir potenciar los aspectos positivos del diseño. A su vez, estos están intrínsecamente relacionados con la naturaleza del trabajo desempeñado. Así, a mayor complejidad del trabajo, mayor orientación hacia incentivos intrínsecos, (Zapata y Hernandez. 2010) es decir, no sólo restringidos al aspecto económico, sino también los relacionados con el compromiso profesional y social y la satisfacción personal o inherente a hacer el trabajo, que juegan un papel relevante en el comportamiento y los resultados del empleado. Entre ellos cuota de poder o posición dentro de la organización, grado de autonomía para tomar decisiones, reconocimientos no económicos y sociales, sensación de justicia retributiva, satisfacción de obtener nuevos conocimientos y habilidades, evaluación periódica, promoción de la estabilidad laboral y la carrera profesional, por mencionar algunos. Atendiendo a la naturaleza compleja de las tareas atribuidas a los servicios de inteligencia como organización, los sistemas de incentivos debieran ir encaminados a la satisfacción de las necesidades intrínsecas de los trabajadores de este campo Gestión de Recursos Humanos El tipo de organización planteada, con información privilegiada, con elementos tecnológicos de última generación, con la necesidad de interrelación con el mundo empresarial y privado y la necesidad de obtener un producto novedoso, deslumbrante y clarificador como es trasformar información en inteligencia útil para las empresas, requiere de personal altamente cualificado y a su vez generadores de conocimientos, lo que implica que la gestión de recursos humanos deberá tener en cuenta estas

19 características y adaptarse a ellas. Así, por ejemplo, Nonaka, Takeuchi y Galbraith comparten la importancia y gran utilidad de la rotación de personal entre las diferentes áreas de la organización. Los primeros afirman que "la rotación frecuente de personal permite a los empleados adquirir conocimientos multifuncionales que les ayudarán a enfrentarse con problemas de múltiples facetas y con las fluctuaciones inesperadas del entorno" (Nonaka y Takeuchi, 1995, p. 83). A su vez Galbraith afirma que su aplicación en el caso de los directivos es especialmente fundamental y nos va a servir de base para incorporar un mecanismo de organización lateral informal. La dirección y gestión de recursos humanos en las empresas con estructuras como las estudiadas, debe ser muy diferente a la planteada en una organización con un diseño más clásico. Aspectos como el diseño de puestos, la congruencia, la valoración de puestos, la política retributiva, política de incentivos, desarrollo de carreras en la organización, etc. tendrán que ser revisadas, pues los requerimientos habrán cambiado de forma significativa. (Adame Sánchez, 2003) En una entrevista realizada al director de la CIA George J. Tenet, establecía la necesidad de replantear el papel del personal de la CIA con expertos que van desde el espionaje clandestino tradicional a la minería de datos avanzada y el análisis. Para el análisis y generación de inteligencia requiere del capital intelectual de especialistas en la generación de esta. En España desde hace menos de una década, se ha comenzado a realizar acciones encaminadas a la formación y generación de conocimientos del este campo en centros universitarios, y siendo que los resultados no son inmediatos, estos han de evaluarse con el tiempo. 3.-CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACION Tratando de sintetizar las principales ideas expuestas a lo largo del trabajo, cabría señalar que, para hacer frente a las amenazas y oportunidades que supone la creciente importancia de la Inteligencia Económica para la evolución del país, los servicios de inteligencia están obligados a adaptarse organizativamente para dar respuesta a las nuevas exigencias. El diseño de las organizaciones es un proceso constante que abarca numerosos campos de conocimiento y exige por parte de la dirección, un estudio serio y a conciencia de las situaciones actuales en cada uno de estos campos y el planteamiento organizado de un sistema que relacione de manera armónica todo esto.

20 Para ello, un interesante marco de reflexión es el planteado por Jay Galbraith, Diane Downey y Amy Kates a través del Star Model. Evidentemente, el seguimiento de este proceso no debe interpretarse con un carácter prescriptivo, de forma secuencial por estas fases planteadas, sino más bien como un intento de sintetizar el conjunto de factores que han de ser tenidos en cuenta para un correcto diseño y posterior puesta en marcha que genere mayores garantías de éxito. Tal vez la mayor aportación del trabajo sea, precisamente, ese intento de ofrecer una visión de los servicios de inteligencia españoles desde el prisma del diseño organizativo, integrando aportaciones de la literatura procedentes de diferentes perspectivas. No obstante, quedan pendientes algunos aspectos que no han podido ser abordados por este trabajo dado su carácter eminentemente conceptual, como por ejemplo si existen variables que se han quedado por el camino o detectar si la adopción de un enfoque racional secuencial para rediseñar los servicios de inteligencia contribuye a mejorar los resultados del proceso. Entre las limitaciones de este artículo está la imposibilidad de testar este marco teórico al diseño actual de los servicios de inteligencia, lo que pudiera ser constitutivo de una futura línea de investigación. Abierto el campo de conocimiento, corresponde a la comunidad investigadora, entre otros, afrontar el reto de crear un marco teórico en el que se combine la interacción publico privada en esta organización intensiva en gestión del conocimiento para, a través del diseño, potenciar la cultura y los comportamientos que se desean y mejorar la situación actual de Estado, las empresas y la sociedad española. 4.-BIBLIOGRAFÍA: Adame Sánchez, C Organizaciones: Nuevos Retos, Nuevos Diseños. Universidad de Valencia. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 9, W 1, 2003, pp ISSN: Berkowitz, Bruce D.; Goodman, Allan E Best Truth: Intelligence in the Information Age. Yale, Yale University Press, pp Brouard, F Development of an expert system on environmental scanning practices in SME: tools as a research program. Journal of Competitive Intelligence and Management, vol. 3, nº 4. Clark, Robert M Intelligence Analysis: a Target-Centric Approach. CQPress, Washington, DC.

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología Resumen: La competitividad es el imaginario que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr condiciones que permitan competir con mayores

Más detalles

Executive MBA. Currículum. Blended

Executive MBA. Currículum. Blended Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

Executive MBA. Currículum PRIMER PERIODO. presencial

Executive MBA. Currículum PRIMER PERIODO. presencial Executive MBA presencial Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

ENSEÑANZAS DE POSGRADO

ENSEÑANZAS DE POSGRADO PROPUESTA DE TÍTULO UNIVERSITARIO OFICIAL DE MÁSTER SEGÚN RD 56/2005, de 21 de enero ENSEÑANZAS DE POSGRADO Denominación del Título: Máster en Formación del Profesorado de Educación Secundaria NÚMERO MÍNIMO

Más detalles

LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL BIBLIOTECARIO

LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL BIBLIOTECARIO LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL BIBLIOTECARIO Dra. Patricia Ramos Fandiño Dra. Beatriz Rodríguez Sierra INTRODUCCIÓN: Los últimos 20 años han sido de trascendencia para el desarrollo de las ciencias

Más detalles

GESTIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR

GESTIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR Presentación EL PUNTO DE PARTIDA DE LA PUBLICACIÓN El seminario de Competencias clave en las organizaciones del tercer sector social Su objetivo era: identificar competencias clave de las organizaciones

Más detalles

CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS

CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS Importancia del Plan de Negocios Por: Juan Luis Blanco Modelo Blanco, Ureña & Asociados El plan de negocios o business plan es el conjunto de ideas en las que se fundamenta

Más detalles

Especialización en Gestión de Gobierno

Especialización en Gestión de Gobierno Especialización en Gestión de Gobierno Facultad de Ciencias Sociales 2009 Especialización en Gestión de Gobierno La carrera desarrolla una visión integrada de las transformaciones del Estado y el proceso

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Por Jack Fleitman Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesionistas de la administración en épocas anteriores.

Más detalles

EDUCACION PARA EL DESARROLLO, ESTRATEGIA IMPRESCINDIBLE PARA LAS ONGD

EDUCACION PARA EL DESARROLLO, ESTRATEGIA IMPRESCINDIBLE PARA LAS ONGD EDUCACION PARA EL DESARROLLO, ESTRATEGIA IMPRESCINDIBLE PARA LAS ONGD Grupo de trabajo de Educación para el Desarrollo Coordinadora de ONG para el Desarrollo-España La Educación para el Desarrollo (en

Más detalles

DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO

DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO, CONSIDERA A ESTE COMO EL RECURSO ESTRATEGICO MAS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA. MOTIVOS: 1- POR

Más detalles

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional

Diseño Organizacional. Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Diseño Organizacional Lectura No. 8 Estructura y Diseño Organizacional Contextualización 1. Concepto 9. Características de las estructuras efectivas 2. Elementos de la estructura organizacional 8. Tendencias

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

LIDERAZGO COMPARTIDO: EL CAMINO HACIA EL EMPODERAMIENTO, LA INNOVACIÓN Y LA VIVENCIA DEL ÉXITO COLECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

LIDERAZGO COMPARTIDO: EL CAMINO HACIA EL EMPODERAMIENTO, LA INNOVACIÓN Y LA VIVENCIA DEL ÉXITO COLECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES Castellón, 27 de marzo de 2009 LIDERAZGO COMPARTIDO: EL CAMINO HACIA EL EMPODERAMIENTO, LA INNOVACIÓN Y LA VIVENCIA DEL ÉXITO COLECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES Visitación Pereda Herrero: mpereda@postgrado.deusto.es

Más detalles

DECLARACIÓN CONJUNTA CUMBRE EMPRESARIAL HISPANO - ALEMANA BERLÍN, 1 DE SEPTIEMBRE DE 2015

DECLARACIÓN CONJUNTA CUMBRE EMPRESARIAL HISPANO - ALEMANA BERLÍN, 1 DE SEPTIEMBRE DE 2015 DECLARACIÓN CONJUNTA CUMBRE EMPRESARIAL HISPANO - ALEMANA BERLÍN, 1 DE SEPTIEMBRE DE 2015 Alemania y España, así como los otros 26 miembros de la Unión Europea (UE) solo serán capaces de obtener ventajas

Más detalles

MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005

MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

Boletín de Consultoría Gerencial

Boletín de Consultoría Gerencial www.pwc.com/ve Inicio Desafíos en torno a la gestión del Talento Humano y tendencias actuales en los Sistemas de Compensación Boletín Digital No. 10-2013 El Plan de Negocio: Enfoque Práctico para su Creación

Más detalles

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD

EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD EL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD GENERAMOS CONOCIMIENTO Y CAPACITAMOS PERSONAS La Fundación LAFER se constituía en noviembre de 2008, como una institución privada e independiente,

Más detalles

Proyecto: TIC por el CAMBIO. Organización: Fundación EHAS. Contacto: Andrés Martínez Fernández

Proyecto: TIC por el CAMBIO. Organización: Fundación EHAS. Contacto: Andrés Martínez Fernández Proyecto: TIC por el CAMBIO Organización: Fundación EHAS Contacto: Andrés Martínez Fernández Talento Solidario 2011 1. Descripción detallada del proyecto La Fundación EHAS es una institución sin ánimo

Más detalles

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL GINEBRA COMITÉ PERMANENTE DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL GINEBRA COMITÉ PERMANENTE DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN S OMPI SCIT/7/11 ORIGINAL: Inglés FECHA: 26 de abril de 2002 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL GINEBRA COMITÉ PERMANENTE DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PLENARIO Séptima sesión Ginebra,

Más detalles

MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN MOTIVACIÓN Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN Ricardo Díaz Sánchez Director Human Capital en Valencia A través del salario, una empresa puede pagar la presencia física del trabajador. La entrega, la dedicación

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS...1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del...4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

EL APRENDIZAJE EN EL DESARROLLO DE ORGANIZACIONES SALUDABLES

EL APRENDIZAJE EN EL DESARROLLO DE ORGANIZACIONES SALUDABLES EL APRENDIZAJE EN EL DESARROLLO DE ORGANIZACIONES SALUDABLES Por: Andrea Mazuera Ayala. Directora de Bienestar Universitario Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores,

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN... 4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del... 4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

Competencias Básicas Mínimas Garantizadas

Competencias Básicas Mínimas Garantizadas Competencias Básicas Mínimas Garantizadas - Que los estudiantes hayan demostrado poseer y comprender conocimientos en un área de estudio que parte de la base de la educación secundaria general que, si

Más detalles

Marco de Competencias Maestros de Maestros

Marco de Competencias Maestros de Maestros Marco de Competencias Maestros de Maestros 1 PRESENTACIÓN El programa nacional de apoyo a la docencia denominado Red Maestros de Maestros, tiene el propósito de fortalecer la profesión docente, mediante

Más detalles

OBJETIVOS Y COMPETENCIAS DEL GRADO EN COMERCIO

OBJETIVOS Y COMPETENCIAS DEL GRADO EN COMERCIO OBJETIVOS Y COMPETENCIAS DEL GRADO EN COMERCIO Objetivos generales del título El grado en Comercio tiene como objetivo general formar a profesionales capacitados para desempeñar labores propias del departamento

Más detalles

Tema 10: Relaciones laborales: Delegación y Control

Tema 10: Relaciones laborales: Delegación y Control Tema 10: Relaciones laborales: Delegación y Control Introducción 10.11 La especialización en las organizaciones 10.2 La delegación de decisiones 10.3 La estructura t del proceso de decisiones i 10.4 Especialización,

Más detalles

Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras. Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información

Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras. Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información Universidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información La Planificación Estratégica en una unidad de Información. La Planificación Estratégica (C

Más detalles

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones Guía para implementar en organizaciones Contenido Presentación... 2 Qué son las Mejores Prácticas Ambientales... 3 Características principales de las MPA... 4 Dimensiones de las Mejores Prácticas Ambientales...

Más detalles

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 1. Parámetros de diseño de puestos. 2. Departamentalización. 3. Concepto de centralización y descentralización. 4. Sistemas de planificación y control. 5. Dispositivos

Más detalles

Programa de Experto Universitario en Medical Science Liaisson

Programa de Experto Universitario en Medical Science Liaisson Programa de Experto Universitario en Medical Science Liaisson Título Propio de la UNED Lugar: Madrid. Instituto Carlos III Fecha prevista: Enero Junio 2014 Programa de Experto Universitario en Medical

Más detalles

EQUIPO 4: Para estudiar todas las posibilidades de la compra pública y la manera de formar en ello a empresas y personal de la Administración.

EQUIPO 4: Para estudiar todas las posibilidades de la compra pública y la manera de formar en ello a empresas y personal de la Administración. Administración pública VISIÓN 2030: Pretendemos que la Administración Pública sea un modelo de eficiencia y un factor relevante de competitividad reconocido internacionalmente. 18 MODERNA RAÍCES: ADMINISTRACIÓN

Más detalles

El Aseguramiento de la Calidad nace como una

El Aseguramiento de la Calidad nace como una Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad Leticia Colín O. La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido

Más detalles

FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales.

FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. Las siglas FIGRI designan, en Colombia, a la Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones internacionales de la Universidad Externado de

Más detalles

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000)

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000) ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000) I. PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN I.1. La Cooperación Internacional debe ser entendida como aquella modalidad

Más detalles

EL IPADE. Principios e historia. Conocimiento sin fronteras

EL IPADE. Principios e historia. Conocimiento sin fronteras EL IPADE Principios e historia El Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa IPADE, es la escuela de negocios de la Universidad Panamericana. Fundado en la Ciudad de México en 1967 por varios

Más detalles

ACCESO DE LOS JÓVENES A LA CULTURA INFORME FINAL

ACCESO DE LOS JÓVENES A LA CULTURA INFORME FINAL ACCESO DE LOS JÓVENES A LA CULTURA INFORME FINAL Cultura y Juventud Tendencias de la cultura juvenil Las vías en que los jóvenes acceden a la cultura como usuarios o creadores, o simplemente como participantes

Más detalles

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de la República, con sujeción a lo dispuesto en las Leyes 87 de 1993 y 489

Más detalles

Abril de 2004 / Boletín 8 Página 2 - Actualidad - Novedades Página 3 - Consultoría Estratégica Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral- Páginas 4 y 5 - Recursos Humanos Gestión por Competencias Páginas

Más detalles

CONCLUSIONES DE LA CONFERENCIA ENVEJECIMIENTO ACTIVO Y SALUDABLE Logroño, 29 y 30 de abril

CONCLUSIONES DE LA CONFERENCIA ENVEJECIMIENTO ACTIVO Y SALUDABLE Logroño, 29 y 30 de abril CONCLUSIONES DE LA CONFERENCIA ENVEJECIMIENTO ACTIVO Y SALUDABLE Logroño, 29 y 30 de abril CONTEXTO: Esta Conferencia forma parte de las actividades de la Presidencia española de la Unión Europea durante

Más detalles

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Autoridad emisora Consejero Delegado Grupo

Más detalles

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2005-2

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA LISTADO DE MATERIAS CONTENIDO PLAN: 2005-2 LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA PLAN: 2005-2 La Licenciatura en Mercadotecnia de la Universidad de Sonora tiene como objetivo general formar profesionistas de calidad a través de los conocimientos interdisciplinarios

Más detalles

Metodología Pedagógica.

Metodología Pedagógica. Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de

Más detalles

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE INSTITUCIONES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE INSTITUCIONES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE INSTITUCIONES COMPETITIVAS Y SOSTENIBLES Hacer gestión es desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS Y PARA LOGRARLO DE

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

PDD GALICIA. Programa de Desarrollo Directivo

PDD GALICIA. Programa de Desarrollo Directivo PDD GALICIA Executive Education Programa de Desarrollo Directivo Executive Education PDD GALICIA Programa de Desarrollo Directivo En 50 años, el IESE se ha situado entre las mejores escuelas de dirección

Más detalles

I m p a c t o. en las organizaciones. Los niveles de siniestralidad laboral. La certificación OHSAS 18001

I m p a c t o. en las organizaciones. Los niveles de siniestralidad laboral. La certificación OHSAS 18001 La certificación OHSAS 18001 I m p a c t o en las organizaciones Agustín Sánchez-Toledo Ledesma Gerente de Seguridad y Salud en el Trabajo AENOR Beatriz Fernández Muñiz José Manuel Montes Peón Camilo José

Más detalles

Retos actuales en el acceso y difusión de la información de patentes. La Habana 28 de abril de 2014

Retos actuales en el acceso y difusión de la información de patentes. La Habana 28 de abril de 2014 Retos actuales en el acceso y difusión de la información de patentes La Habana 28 de abril de 2014 Contenido El valor de la Información de patentes Que información se puede obtener de las patentes Cómo

Más detalles

CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL. Facultad de Ciencias Sociales (FACSO)

CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL. Facultad de Ciencias Sociales (FACSO) CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL Facultad de Ciencias Sociales (FACSO) Documento de Trabajo n 3 15 de Octubre 2014 1 INTRODUCCIÓN La reforma curricular se

Más detalles

COMPARECENCIA PARLAMENTARIA SOBRE LA FORMACION DEL PROFESORADO DE ANDALUCIA

COMPARECENCIA PARLAMENTARIA SOBRE LA FORMACION DEL PROFESORADO DE ANDALUCIA COMPARECENCIA PARLAMENTARIA SOBRE LA FORMACION DEL PROFESORADO DE ANDALUCIA El nivel de bienestar en las sociedades modernas está íntimamente relacionado con el nivel de la formación de su población. Una

Más detalles

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Gestión de Personas en un Entorno Globalizado Titulación La superación del Máster supondrá la obtención: Título proprio de la Universidad Camila

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento

Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación. Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Autoevaluación Institucional con fines de Acreditación Guía para la elaboración del Plan de Mejoramiento Contenido 1. Introducción... 4 2. Objetivo de la guía... 4 3. Aspectos a considerar... 4 3.1 Autoevaluación...5

Más detalles

LA TUTORÍA EN EDUCACIÓN PRIMARIA

LA TUTORÍA EN EDUCACIÓN PRIMARIA LA TUTORÍA EN EDUCACIÓN PRIMARIA María Josefa Martín Pellejero Diplomada en magisterio de Educación Primaria mmp1408@hotmail.com 1.-INTRODUCCIÓN Las actividades de tutoría en los centros docentes no son

Más detalles

AGENDA ESTRATÉGICA DE INNOVACIÓN SERVICIOS AL CIUDADANO. República de Colombia - Derechos Reservados

AGENDA ESTRATÉGICA DE INNOVACIÓN SERVICIOS AL CIUDADANO. República de Colombia - Derechos Reservados AGENDA ESTRATÉGICA DE INNOVACIÓN SERVICIOS AL CIUDADANO República de Colombia - Derechos Reservados Bogotá D.C., Julio de 2012 SISTEMA DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN AGENDA ESTRATÉGICA DE INNOVACIÓN

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM)

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM) Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 11-2009 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección

Más detalles

Reseña de la Sublínea de Contabilidad de Costos y de Gestión

Reseña de la Sublínea de Contabilidad de Costos y de Gestión Reseña de la Sublínea de Contabilidad de Costos y de Gestión Morillo Moreno, Marysela Coromoto 1 María Estella Quintero de Contreras 2 Para el cumplimiento de la misión que le corresponde ejercer a las

Más detalles

La planificación estratégica, el presupuesto y el proceso de fijación de objetivos

La planificación estratégica, el presupuesto y el proceso de fijación de objetivos 179 La planificación estratégica, el presupuesto y el proceso de fijación de objetivos Jordi Sort i Miret Dirección General de Presupuestos de la Generalitat de Catalunya 1 La planificación estratégica

Más detalles

CE.13 - Conocer el valor formativo y cultural de las materias correspondientes y los contenidos que se cursan en las respectivas enseñanzas. CE.14.

CE.13 - Conocer el valor formativo y cultural de las materias correspondientes y los contenidos que se cursan en las respectivas enseñanzas. CE.14. El Máster se enfoca al desarrollo de las siguientes competencias, previstas en la Orden ECI/3858/2007, de 27 de diciembre, por la que se establecen los requisitos para la verificación de los títulos universitarios

Más detalles

Declaración de Valencia 2005 INTRODUCCIÓN

Declaración de Valencia 2005 INTRODUCCIÓN Declaración de Valencia 2005 INTRODUCCIÓN Uno de los grandes hitos de la emergencia cultural se encuentra en la Declaración de los Derechos del Hombre, de 1948, cuando se consagra el derecho a la cultura:

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Versión 05 Diciembre 2008 INDICE 1 Definición

Más detalles

Programa de Educación Superior. Guía para la Sistematización de Experiencias Innovadoras

Programa de Educación Superior. Guía para la Sistematización de Experiencias Innovadoras Programa de Educación Superior Logo UAP Guía para la Sistematización de Experiencias Innovadoras Julio de 2009 Tabla de contenido 1. Introducción... 3 2. Qué se entiende por implementación?... 3 3. Qué

Más detalles

La perspectiva humana tiene mucha importancia en la gestión empresarial

La perspectiva humana tiene mucha importancia en la gestión empresarial 24 La inteligencia emocional, una habilidad para el éxito de los directivos globales Simon L. Dolan Catedrático de recursos humanos de la Universitat Ramon Llull y director científico del Instituto de

Más detalles

COMPETENCIAS. Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT)

COMPETENCIAS. Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT) COMPETENCIAS Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT) COMPETENCIAS GENERALES Y BÁSICAS En términos amplios, el Máster en GDEIT se dirige a profundizar

Más detalles

Las claves de un buen plan de marketing

Las claves de un buen plan de marketing Las claves de un buen plan de marketing 2 ÍNDICE Qué es un plan de marketing internacional y cuáles son sus utilidades.. 3 La finalidad de la elaboración de un plan de marketing internacional... 4 Cuestiones

Más detalles

Norma referencial internacional SGE 900:2011: para la Gestión Experta de empresas

Norma referencial internacional SGE 900:2011: para la Gestión Experta de empresas Página 30-2011/04 nº 2135 2011/04 nº 2.135 José Luis Contreras Director General de Best Business Service, empresa Normalizadora. Fundador del Grupo profesional en Linkedin PlanInnova Creador de Topempresa.com

Más detalles

ITINERARIO DE ADAPTACIÓN DE LAS DIPLOMATURAS DE MAESTRO DE EDUCACIÓN FÍSICA AL TÍTULO DE GRADO EN EDUCACIÓN PRIMARIA: MENCIÓN EDUCACIÓN FÍSICA.

ITINERARIO DE ADAPTACIÓN DE LAS DIPLOMATURAS DE MAESTRO DE EDUCACIÓN FÍSICA AL TÍTULO DE GRADO EN EDUCACIÓN PRIMARIA: MENCIÓN EDUCACIÓN FÍSICA. ITINERARIO DE ADAPTACIÓN DE LAS DIPLOMATURAS DE MAESTRO DE EDUCACIÓN FÍSICA AL TÍTULO DE GRADO EN EDUCACIÓN PRIMARIA: MENCIÓN EDUCACIÓN FÍSICA. El Consejo de Gobierno de la ULPGC, de 4 de febrero de 2010,

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA TECNOLÓGICA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA TECNOLÓGICA UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Bibliotecología y Archivología GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA TECNOLÓGICA Código: 8958/ fecha de revisión del programa

Más detalles

Al concluir el programa académico, el egresado habrá desarrollado los siguientes conocimientos, habilidades y actitudes:

Al concluir el programa académico, el egresado habrá desarrollado los siguientes conocimientos, habilidades y actitudes: MAESTRÍA EN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS La Maestría en Desarrollo de Recursos Humanos forma especialistas capaces de implementar alternativas viables para el diseño y manejo de programas de entrenamiento

Más detalles

POLÍTICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN DE LA UAL

POLÍTICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN DE LA UAL Aprobado por Consejo de Gobierno de la Universidad de Almería en fecha 17 de diciembre de 2012 POLÍTICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN DE LA UAL 1. INTRODUCCIÓN La Política de Seguridad de la Información

Más detalles

CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS Editorial Pearson: www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina

CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS Editorial Pearson: www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS Editorial Pearson: www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina La retribución variable y flexible: un análisis del caso de QDQ Media Diana Benito-Osorio, Universidad Rey

Más detalles

MÁSTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVOS Y COMPETENCIAS

MÁSTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVOS Y COMPETENCIAS MÁSTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVOS Y COMPETENCIAS Objetivos generales del título El objetivo general del Máster es habilitar al estudiante para el ejercicio de las funciones de Nivel Superior

Más detalles

Diplomado en Gestión Pública. Título oficial. Ministerio de Educación de la Nación Res. Nº 1187/01

Diplomado en Gestión Pública. Título oficial. Ministerio de Educación de la Nación Res. Nº 1187/01 Diplomado en Gestión Pública Título oficial. Ministerio de Educación de la Nación Res. Nº 1187/01 Bienvenida Institucional La educación y la formación de las personas constituyen los instrumentos más eficaces

Más detalles

Guía Docente 2013-14

Guía Docente 2013-14 Guía Docente 2013-14 0022 EMPRESA E INICIATICA EMPRENDEDORA TÉCNICO SUPERIOR EN EDUCACIÓN INFANTIL Instituto Superior de Formación Profesional San Antonio Telf.: (+34) 968 278000 formacionprofesional@ucam.edu

Más detalles

FORO INTERNACIONAL DE GESTION EN SALUD. Mayo 2014

FORO INTERNACIONAL DE GESTION EN SALUD. Mayo 2014 FORO INTERNACIONAL DE GESTION EN SALUD Mayo 2014 EL TALENTO HUMANO Y LA GESTION POR COMPETENCIAS Mg. Pedro Barrientos Felipa Perú PROFESOR Mg. Pedro Barrientos F. Profesor Principal de la Facultad de Ciencias

Más detalles

Seminario Ejecutivo. Las ventajas de la Responsabilidad Social para las empresas: Cómo implantar un sistema eficiente

Seminario Ejecutivo. Las ventajas de la Responsabilidad Social para las empresas: Cómo implantar un sistema eficiente Seminario Ejecutivo Las ventajas de la Responsabilidad Social para las empresas: Cómo implantar un sistema eficiente Profesor: Dr. Pedro Juan Martín Castejón 2 PRESENTACIÓN Hasta ahora la Responsabilidad

Más detalles

DIPLOMA DE POSGRADO EN EDUCACIÓN Y CULTURA

DIPLOMA DE POSGRADO EN EDUCACIÓN Y CULTURA DIPLOMA DE POSGRADO EN EDUCACIÓN Y CULTURA FORMADO VIRTUAL PLAN DOCENTE DETALLADO Presentación: La cultura es el alimento específico de los humanos y la educación es el proceso de digestión de este alimento

Más detalles

LAS GRANDES EMPRESAS DEL IEF ABREN SUS REDES INTERNACIONALES AL RESTO DE COMPAÑÍAS FAMILIARES, PARA QUE SE LANCEN A EXPORTAR EN MEJORES CONDICIONES

LAS GRANDES EMPRESAS DEL IEF ABREN SUS REDES INTERNACIONALES AL RESTO DE COMPAÑÍAS FAMILIARES, PARA QUE SE LANCEN A EXPORTAR EN MEJORES CONDICIONES Podrán beneficiarse hasta 1.100 compañías de las organizaciones territoriales vinculadas al Instituto de la Empresa Familiar LAS GRANDES EMPRESAS DEL IEF ABREN SUS REDES INTERNACIONALES AL RESTO DE COMPAÑÍAS

Más detalles

OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN. Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA)

OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN. Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN La contribución de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia al desarrollo del tejido empresarial

Más detalles

La Fundación de Estudios Financieros presenta el Estudio Ahorro familiar en España

La Fundación de Estudios Financieros presenta el Estudio Ahorro familiar en España La Fundación de Estudios Financieros presenta el Estudio Ahorro familiar en España LA FEF CONSIDERA EL AHORRO DE LAS FAMILIAS ESPAÑOLAS ELEMENTO CLAVE PARA LA REGENERACION DE LA ECONOMÍA El ahorro interno

Más detalles

14401 Dirección Comercial

14401 Dirección Comercial 14401 Dirección Comercial Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas, 3er curso Universidad Pública de Navarra 1. Introducción 1.1 Breve descripción de la asignatura En las 90 horas lectivas

Más detalles

Gestión o administración del capital humano?

Gestión o administración del capital humano? RECURSOS HUMANOS Gestión o administración del capital humano? Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42% del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?

Más detalles

Plan operativo anual 2010

Plan operativo anual 2010 Plan operativo anual 2010 Objetivos estratégicos/operativos y de calidad del Servicio de Personal y Organización Docente [1] 15 de enero de 2010 0. INTRODUCCIÓN Los Estatutos de la Universidad de Jaén

Más detalles

Concepto de la Inteligencia: objeto proceso carácter Misión de la Inteligencia: Otras Definiciones: De Inteligencia

Concepto de la Inteligencia: objeto proceso carácter Misión de la Inteligencia: Otras Definiciones: De Inteligencia Concepto de la Inteligencia: Que es la inteligencia: aquello de lo que carecen muchos profesores... bien por encontrar un concepto digamos que es aquello que tiene: la amenaza o el enemigo de la seguridad

Más detalles

La Vigilancia Tecnológica como factor clave del éxito en la innovación

La Vigilancia Tecnológica como factor clave del éxito en la innovación La Vigilancia Tecnológica como factor clave del éxito en la innovación para Equipos Médicos Vizcarra Aportación: Dr. José Antonio Arellano Cabrera La Vigilancia Tecnológica como factor clave del éxito

Más detalles

UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN NUEVOS POSGRADOS INTERNACIONALES DE LA ERA DIGITAL ACREDITADOS POR CONEAU

UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN NUEVOS POSGRADOS INTERNACIONALES DE LA ERA DIGITAL ACREDITADOS POR CONEAU UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN NUEVOS POSGRADOS INTERNACIONALES DE LA ERA DIGITAL ACREDITADOS POR CONEAU PROGRAMA MBA: MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON ORIENTACIÓN

Más detalles

Gestión del Talento 2020

Gestión del Talento 2020 Gestión del Talento 2020 Perspectivas y escenarios futuros LIBRO BLANCO CORNERSTONE INTRODUCCIÓN Los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) no sólo proporcionan una variedad de servicios internos, como

Más detalles

Área Académica: Licenciatura en administración. Dirección. CP. Mirna Sánchez Lara. Julio-Diciembre 2011

Área Académica: Licenciatura en administración. Dirección. CP. Mirna Sánchez Lara. Julio-Diciembre 2011 Área Académica: Licenciatura en administración Asignatura: Profesor: Periodo: Dirección CP. Mirna Sánchez Lara Julio-Diciembre 2011 TOPIC:working groups ABSTRACT The work presented is for a third unit

Más detalles

Máster en Responsabilidad Social Corporativa Nuevo Reto para el Medio Ambiente

Máster en Responsabilidad Social Corporativa Nuevo Reto para el Medio Ambiente UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE SALAMANCA FACULTAD DE CC.PP. Y SOCIOLOGÍA Máster en Responsabilidad Social Corporativa Nuevo Reto para el Medio Ambiente 4ª Edición 2014 2015 TEMARIO Madrid (España) 2014 Entidades

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI)

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) ÍNDICE INTRODUCCIÓN...3 MISIÓN...4 VALORES...4 EJES ESTRATÉGICOS...5 ANÁLISIS DAFO...6

Más detalles

Psicología Social. Disciplinas en las que se apoya.

Psicología Social. Disciplinas en las que se apoya. Psicología Social. Disciplinas en las que se apoya. http://socialpsychology43.lacoctelera.net/post/2008/05/26/psicologia-social-disciplinas-las-seapoya-2 La psicología social no se centra en el estudio

Más detalles

GRADO EN ECONOMÍA GUÍA DOCENTE DE LA ASIGNATURA MICROECONOMÍA I

GRADO EN ECONOMÍA GUÍA DOCENTE DE LA ASIGNATURA MICROECONOMÍA I GRADO EN ECONOMÍA GUÍA DOCENTE DE LA ASIGNATURA MICROECONOMÍA I Curso académico 2013-14 1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN Nombre de la asignatura MICROECONOMÍA I Código 36123 Titulación Grado en Economía Curso/semestre

Más detalles

Título: Contrainteligencia Empresarial: herramienta gerencial para la toma de decisiones. Autora: Yaima Salas Martín

Título: Contrainteligencia Empresarial: herramienta gerencial para la toma de decisiones. Autora: Yaima Salas Martín Título: Contrainteligencia Empresarial: herramienta gerencial para la toma de decisiones. Autora: Yaima Salas Martín Introducción Actualmente son muchas las publicaciones que se centran en el análisis

Más detalles