Modulo 2: Gestión de Servicios de TI. Oferta de Externalización Tema 2.3: Generación de Oferta y La función comercial Luis A.

Transcripción

1 Master Oficial en Gestión Integral de las Tecnologías de la Información Modulo 2: Gestión de Servicios de TI. Oferta de Externalización Tema 2.3: y La función comercial Luis A. Navarrete López

2 Índice 01 Introducción 02 La etapa Contractual 03 Áreas implicadas 04 Estimación de esfuerzos 05 Glosario de términos

3 Introducción Visión General Estímulos como Avances tecnológicos, exigencias legales, demanda del mercado, etc. representan oportunidades o exigencias del negocio que requieren una decisión ejecutiva sobre cómo afrontarlos la elaboración de una propuesta solvente para su realización, consume recursos y requiere frecuentemente de la participación de diferentes personas y unidades organizativas de la empresa para ser realizada adecuadamente Desgraciadamente en muchas ocasiones una gran cantidad de recursos y esfuerzo se han gastado antes de que se decida que el proyecto no debe continuar. La fase de iniciación del proyecto trata de evitar estos problemas mediante una estimación preliminar del contenido, alcance, dimensión y beneficios del proyecto potencial para nuestra compañía, una clasificación inicial del mismo y una estimación del conocimiento disponible, de las dificultades para conseguir la asignación del proyecto y las limitaciones previsibles para su desarrollo

4 La etapa Precontractual La elaboración de la oferta se encuentra dentro de la etapa precontractual. Dicha etapa arranca en el momento en el que se detecta la oportunidad comercial. Durante esta etapa, se definen, se concretan y se acuerdan el alcance del servicio, el contenido del mismo, calendarios, entregables, precios, y otros condicionantes del servicio. Para ello, es especialmente importante establecer y mantener el nivel adecuado de intercambio de información, comunicación y negociación con el cliente en cuestión La etapa contractual finaliza con el establecimiento de un contrato de colaboración donde quede reflejado el compromiso adquirido por la empresa adjudicataria ante el cliente. Durante esta etapa se determina en su mayor parte el beneficio que el servicio o proyecto aportará al adjudicatario, así como los costes y las probabilidades de realizarlo con éxito. Los errores que se cometan en la fase de oferta, se arrastrarán a lo largo de la vida del proyecto y se amplificarán con el paso del tiempo. Para reducir al máximo posible los riesgos e incertidumbres de un servicio y aumentar con ello sus probabilidades de éxito (calidad de servicio, obtención de beneficios esperados, etc.) deberían estar involucrados en esta fase los mismos responsables sobre los que recaerá la responsabilidad de etapas posteriores.

5 Características Venta Consultiva Compleja Hablamos con directivos y financieros Mucha competencia Share for Wallet Clientes grandes y medianos Ciclos de venta largos Precio solo un driver más s de elección Pocas oportunidades comerciales al añoa Las empresas compran soluciones no productos En época de crisis, algunos cliente ven la externalización n como solución n a problemas financieros.

6 La etapa Precontractual. Fases La etapa precontractual se compone de las fases y decisiones ejecutivas que se muestran a continuación: En la etapa precontractual se gana la batalla antes de librarla

7 Importancia de la Etapa Precontractual

8 Decisiones Ejecutivas para reducir la incertidumbre Impacto de los errores en el éxito del proyecto (costes, plazo...)

9 Etapa Precontractual, Fase 1. Iniciación

10 Fase 1. Iniciación. Objetivos y utilidad de la fase Objetivos Lograr una autorización n ejecutiva formal, aprobando la iniciación del proyecto y estableciendo las bases fundamentales para acometer las siguientes fases del mismo, antes de comprometer costes y recursos significativos. Si no se identifica previamente el destino, es fácil arrancar en la dirección equivocada Utilidad Facilita: La decisión empresarial relativa a la conveniencia de iniciar o no trabajos para la elaboración de una oferta o propuesta Alinear los proyectos que se emprenden con la estrategia de nuestra compañía y asegurar el patrocinio por la Dirección de los que, por su dimensión o importancia estratégica, lo requieran La selección del gestor y equipo de proyecto más adecuados para las fases siguientes y la asignación a los mismos de la autoridad, recursos y el apoyo necesarios

11 Fase 1. Contenido y resultados de la fase Contenido Identificación de las razones para realizar una oferta Descripción de la naturaleza del proyecto y características que se prevén: soluciones y servicios que comporta, productos y alcance del proyecto potencial Estimación preliminar del coste y duración del servicio (grandes números) Clasificación inicial del proyecto y exploración del conocimiento existente aplicable al mismo Estimación de los recursos disponibles y las limitaciones previsibles que pueden afectar al proyecto Análisis de la información comercial referente al proyecto y estimación del esfuerzo de elaboración de oferta Evaluación preliminar de los beneficios para la compañía de la realización del proyecto Técnicas o herramientas aplicables Estudios de Mercado Consultas a la Dirección Juicio de Expertos Brainstorming devil's advocate Resultado Propuesta soportada y documentada de acometer el proyecto o servicio Decisión Ejecutiva DE 1 Autorización ejecutiva formal para la iniciación de la elaboración del documento de oferta, antes de comprometer costes y recursos significativos

12 Fase 2. Desarrollo de concepto y elaboración de ofertas

13 Fase 2. Objetivos y utilidad de la fase Objetivos Definir la misión, productos (entregables) y alcance del servicio, así como identificar las actividades o líneas de servicio que comporta, y estimar su coste, calendario de ejecución, riesgos y limitaciones principales con el nivel de detalle y precisión necesarios para poder elaborar una oferta competitiva Desarrollar un concepto es sencillo si se hace mal Resultado Es un documento de oferta que debe: Identificar claramente y con el nivel de detalle preciso el compromiso que el gestor y equipo de servicio o proyecto adquieren ante el cliente, la dirección y el resto de participantes Documentar con precisión el contenido y alcance del servicio para evitar malentendidos y servir de base en la negociación de potenciales cambios futuros Incluir planificación de la puesta en marcha del servicio Incluir la Infraestructura y herramientas a utilizar para proporcionar dicho servicio Los niveles de servicio acordados entre las partes Incluir el precio del servicio

14 Definición del alcance del proyecto o servicio. La EDT ( WBS )

15 La EDT (WBS) La Estructura de Desglose del Trabajo es una descomposición jerárquica, orientada a los entregables, que serán ejecutados por el equipo para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos requeridos por el mismo Project Management Institute LO QUE NO ESTÁ EN LA EDT ESTÁ FUERA DEL ALCANCE DEL PROYECTO NO SE HACE / NO EXISTE

16 La EDT (WBS) Se usa para definir de forma precisa y organizar el alcance total del proyecto, usando una estructura jerárquica en árbol La EDT muestra todos los elementos (productos y actividades) del proyecto: Los productos o entregables intermedios Las etapas necesarias para realizarlos La descomposición sucesiva se realiza a partir de los entregables del proyecto La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar Cada nivel de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto El nivel más bajo de la EDT puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes Encyclopédie (siglo XVIII)

17 La EDT (WBS) El responsable de la EDT es el Gestor del Proyecto Permite mantener control sobre el proyecto Permite establecer programas de trabajo (Cómo y con qué recursos) Debe recoger todos los trabajos que comporta el proyecto Es elaborada por el equipo de proyecto Permite estimar duraciones (Cuánto tiempo) Permite presupuestar (A qué coste) Permite asignar responsabilidades (Quién)

18 Componentes de la EDT (WBS) Paquete de Trabajo Puede estimarse de manera realista y con cierto nivel de confianza Genera un producto o un entregable Puede completarse sin interrupciones (sin necesidad de más información) Puede subcontratarse o externalizarse Paquete de Trabajo Terminal Es el elemento de más bajo nivel en la EDT No se subdivide más Puede completarse de manera rápida Se le pueden asignar dependencias Es estimable en términos de recursos, presupuesto y duración Niveles de desglose Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Ejemplo de EDT de un proyecto (parcial) 1 Gestión del proyecto Diseñar Proyecto completo 2 Hardware Fabricar Software Verificar y validar Código del elemento Entregables del Proyecto Código del elemento Código del elemento Características de los paquetes de trabajo: Completo y separado (sin solapes) Definible en su inicio y terminación Medible en términos de progreso y coste Presupuestable en recursos, coste y duración Asignable a un individuo o grupo de personas Fabricar modelo A Relativamente cortos en tiempo (p.e. duración < 4 semanas) Fabricar modelo B Elemento Terminal

19 Elaborando la EDT (WBS) Cómo podemos desglosar el proyecto? En principio, hay múltiples posibilidades: Según las fases del ciclo de vida del proyecto Según los entregables (intermedios y finales) del proyecto Por áreas geográficas en función del producto o actividades del proyecto Por componentes estructurales, de proceso o de sistema Por áreas de responsabilidad, departamentos o áreas funcionales 0 1 Servicio de Proyecto Simulador Proyecto Software Avión Web Outsourcing 2 3 Gestión del Puesto Mercado Barcelona Cabina Diseño Desarrollo Madrid PrototipoA Mercado ProductoB proyecto instructor 22 Soporte Panel Interfaz Mantenimiento Interfaz de Funcional Usuario mando Software Controles Usuario Menús A Administrador Indicadores Software Buscador B... Muchos niveles de desglose complican la planificación y el control del proyecto, pero pocos niveles no dan la visibilidad adecuada No hay suficientes paquetes si No están todos los entregables y trabajos del proyecto La EDT no ha alcanzado el nivel para la delegación de los paquetes Hay demasiados paquetes si... La EDT se ha convertido en una lista de actividades Su gestión es demasiado pesada y lenta

20 Elaborando la EDT (WBS) Asumiendo las diferencias de enfoque en el desglose, la mayoría de los ejemplos anteriores muestran un desglose en niveles que se efectúa a partir de los productos o entregables que va a generar el proyecto 0 NIVEL 1: Es el producto del proyecto, en este nivel se concentra el alcance total e incluye todo el trabajo del proyecto Simulador Avión... NIVEL 2: Descomposición de alto nivel de las principales áreas del alcance del trabajo y/o los componentes básicos del producto del proyecto 1 Gestión del proyecto 2 Cabina 3 Puesto instructor 22 NIVEL 3: Descomposición de cada área del nivel 2 en sus partes constituyentes (entregables específicos y tangibles en los que se invierte el esfuerzo del proyecto) Panel de mando NIVEL 4: Como en el nivel anterior, es una descomposición de cada área del nivel 3 en sus partes constituyentes más detalladas Controles Indicadores Fuente: PMI Practice Standard for WBS, 2nd Edition

21 Actualización de 300 puestos de trabajo con una nueva versión de MS Project Detalles del proyecto: Usuarios distribuidos en tres sedes: Madrid (150 usuarios), Barcelona (75 usuarios), Sevilla (50 usuarios) Adicionalmente, hay 25 usuarios remotos (éstos deberán desplazarse a alguna de las sedes y llevar sus portátiles para la actualización) El proyecto incluye formación sobre el manejo del paquete software Cinco personas del departamento de TI deben atender las incidencias de los usuarios y asegurar la correcta instalación del nuevo software La formación se llevará a cabo en las tres sedes, cada sala de formación puede albergar a 15 personas como máximo Servicios de TI. Oferta de externalización La EDT: Un ejemplo práctico Objetivos del ejercicio: Desarrollar el alcance del proyecto usando la EDT

22 2. El Método Indra de Gestión de Proyectos (MIGP): Una visión Servicios de TI. Oferta de externalización La EDT: Un ejemplo Generación práctico de Oferta Ejemplo de EDT: Ejemplo de descomposición en entregables y actividades 0 Instalación 300 MS Project Gestión del proyecto Instalación Formación 1.1 Planificación 1.2 Ejecución y control 1.3 Cierre 2.1 Madrid 2.2 Barcelona 2.3 Sevilla 3.1 Definir los requisitos de formación de los usuarios 3.2 Preparar el material de formación 3.3 Preparar el examen online 3.4 Realizar la formación 3.5 Soporte de recuperación

23 Ejemplo de EDT: Ejemplo de descomposición en entregables y actividades Servicios de TI. Oferta de externalización La EDT: Un ejemplo práctico 1 Gestión del proyecto 1.1 Planificación 1.2 Ejecución y control 1.3 Cierre 0 Instalación 300 MS Project 2 Instalació n 2.1 Madrid 2.2 Barcelona 2.3 Sevilla 3 Formación 3.1 Definir los requisitos de formación de los usuarios 3.2 Preparar el material de formación 3.3 Preparar el examen online 3.4 Realizar la formación 3.5 Soporte de recuperación 1. Desarrollo del alcance del proyecto usando la EDT 2. Descomposición de los entregables del proyecto en paquetes de trabajo 3. Definición de las actividades necesarias incluidas en cada paquete de trabajo para cubrir el alcance del proyecto

24 De la EDT al calendario y presupuesto del proyecto Pasos para la planificación del calendario y presupuesto 1. Desarrollo del alcance del proyecto usando la EDT, mediante la descomposición de los entregables del proyecto en paquetes de trabajo 2. Descomposición de cada paquete de trabajo en las actividades necesarias para cubrir el alcance del proyecto 3. Secuenciación de actividades, mediante la identificación de dependencias lógicas entre ellas 4. Identificación del tipo de recursos necesarios para llevar a cabo las actividades (incluyendo cantidad y perfil de los mismos) 5. Estimación de la duración y el coste de las actividades 6. Determinación del camino crítico del proyecto 7. Desarrollo del calendario y del presupuesto del proyecto Con los perfiles disponibles y los presupuestos realistas de los proveedores y otros contratistas externos

25 La EDT: Algunos errores conceptuales Sólo sirve para asignar los costes del proyecto Debe tener pocos niveles de descomposición para gestionar mejor el proyecto Se definen los paquetes según su naturaleza de coste (Mano de Obra, Materiales, Subcontratación...) Es una lista exhaustiva de las tareas del proyecto (en vez de una clasificación ordenada del alcance del proyecto) No es un plan de proyecto ni un calendario, sino otra cosa Puede modificarse en cualquier momento (no es cierto, requiere Control de Cambios y autorizaciones formales externas al proyecto)

26 La EDT: Malas prácticas Mantener un único nivel de desglose Olvidar las actividades de Gestión del Proyecto Determinar incorrectamente el tipo de proyecto Mantener paquetes de tamaño excesivo (especialmente en subcontratos) Entregables mezclados en el mismo paquete (p.e. Diseño y Pruebas) Paquete Otros costes ( sin detallar en qué va a invertirse el presupuesto respecto a las actividades /entregables del proyecto) Sólo sería admisible dentro de las actividades de gestión del proyecto Definir paquetes por naturalezas de coste (cómo se ejecuta la actividad), en vez de por la propia actividad o el entregable

27 La EDT: No olvidemos Revisar la gestión de riesgos por si hay actividades o costes derivados de la misma que deban incorporarse a la EDT Asegurar que se han obtenido las estimaciones de duración y coste de las fuentes adecuadas Conseguir la opinión de alguien más experto que pueda chequear la EDT, y especialmente las relaciones de dependencia entre paquetes Preparar la EDT para una posible evolución futura, identificando las áreas que podrían necesitar una mayor descomposición Después de su aprobación, la EDT no debería cambiarse a menos que se produjera un cambio de alcance justificado (p.e. ampliación o cancelaciones de alcance)

28 La EDT Qué es La definición del alcance del proyecto o servicio a partir de la definición del alcance del producto final del mismo Una descomposición sucesiva en árbol a partir de los entregables del proyecto/servicio de todos los elementos, (productos y actividades) necesarios para culminarlo Producto Muestra y define (en los sucesivos niveles de desglose y relacionándolos con los entregables del proyecto) Los productos intermedios Las actividades necesarias para realizarlos Muestra también las actividades de gestión del proyecto

29 La EDT, los costes y el calendario del un proyecto Los costes El coste de cada nodo de la EDT de un proyecto o servicio es la suma de los costes de los nodos (productos y actividades) del nivel superior de desglose que confluyen en él; tanto en lo referente a su coste total como a cada uno de los costes por naturaleza de los mismos Producto El calendario de cada nodo de la EDT resulta de la integración de los calendarios de cada uno de los nodos de nivel superior de desglose que confluyen en él. Para calcularlo debe considerarse la duración de cada uno de ellos y sus relaciones de precedencia Las actividades de gestión del proyecto se realizan a lo largo de todo el proyecto y no condicionan, normalmente, su calendario

30 Estructura de Desglose del Trabajo: Resumen La EDT de un proyecto es el elemento fundamental para estimar su coste y duración y para establecer el plan del proyecto Permite: Estimar los recursos necesarios, costes y duración de todas las actividades del proyecto Identificar la secuencia de desarrollo de las actividades Estimar el coste total y calendario de Actividades Asignar responsabilidades a las personas y áreas de la organización Identificar riesgos Establecer el plan de gestión de configuración Definir el plan de aprovisionamientos Facilitar las decisiones de fabricar o comprar, hacer uno mismo o subcontratar

31 Estructura de Desglose del Trabajo: Ejemplo Práctico Hardware que soportará la aplicación n (contratos de mantenimiento, renovación tecnológica, gica, ) licencias software (mantenimientos) Elaboración n de documentación, n, manuales de usuarios, sesiones de formación etc etc.

32 Ejemplo de EDT Ejemplo de EDT de un Servicio de TI

33 Estimación de Esfuerzos Objetivo Predecir, con la mayor precisión posible, cual es el esfuerzo que se ha de realizar para prestar un servicio o ejecutar un proyecto determinado en el tiempo y la calidad acordada. Aspectos importantes a tener en cuenta en la estimación de esfuerzos Curvas de Aprendizaje Identificación de pirámides de recursos. Evolución Métodos de estimación TCO, Erlang, Puntos Función, COCOMO, Estimaciones basadas en la experiencia Resultado Ajustar el coste del proyecto o servicio a la realidad del mismo, para, de este modo, poder hacer una oferta competitiva. Dar las líneas maestras de la gestión de recursos en la fase permanente de la prestación del servicio o ejecución del proyecto

34 Estimación de Esfuerzos. Curva de Aprendizaje Definición La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia Pautas para la mejora de Aprendizaje Formación adecuada de los recursos humanos Motivación Especialización del trabajo Utilización de herramientas Permitir que los recursos rediseñen las tareas Resultado Tener identificadas las curvas de aprendizaje de recursos en determinados entornos tecnológicos (sanitario, industrial, etc.) nos va a ayudar a gestionar la pirámide de recursos, ya que podremos identificar el momento idóneo en el que la pirámide ha de evolucionar.

35 Estimación de Esfuerzos. Pirámides de Recursos Pirámide Inicial Pirámide? Intermedia Pirámide Final PERFIL ALTO PERFIL MEDIO Cuando? Cuando? PERFIL BAJO T T T T F

36 Estimación de Esfuerzos. Métodos Qué son Hipótesis de partida Algoritmos Basados Experiencia FTE s Ejemplos de Herramientas Administración de infraestructuras TIC TCO (Gartner) TCO VMWare Dimensionamiento de Centros de Atención a usuarios Erlang Esfuerzos de desarrollo de aplicaciones Puntos Función COCOMO

37 Estimación de Esfuerzos. Herramientas de Mercado. TCO Definición TCO (Total Cost Ownership): Es el coste de la propiedad, operación y mantenimiento de un sistema. Incluye los costes hardware y software, costes de instalación, formación, soporte, actualizaciones y reparaciones Typical Breakdown of a TCO in a Server Hardware: 24% Administración: 24% Formación: 17% End user Downtime: 16,5% Software: 12% Occupancy: 6,5%

38 Elementos clave de la fase de desarrollo de la oferta Elementos clave Comunicación del equipo de proyecto con los clientes, y otros implicados en el proyecto para establecer, con la mayor precisión posible: La misión El contenido y alcance de su producto y sus componentes ( los entregables del proyecto o servicio ) Definición del Alcance del Proyecto mediante el establecimiento de su Estructura de Desglose del Trabajo (EDT ó WBS) como base para la estimación, con el nivel de precisión necesario de: El Alcance Los recursos necesarios Los costes El calendario de actividades Identificación de las asunciones establecidas y las limitaciones existentes. Estimación de los riesgos del proyecto.

39 Procesos de la fase

40 Fase 2. Contenido e importancia de la oferta Una oferta completa debe incluir: La necesidad del cliente y los usuarios a los que va a satisfacer el proyecto (Antecedentes) Objetivo de la solución Cómo lograr el objetivo? Nuestra propuesta El enfoque y planteamiento general de la solución El alcance del proyecto y/o servicio La metodología y tecnologías a aplicar El plan y calendario de actividades La organización y equipo de trabajo La contribución requerida por parte del cliente Los beneficios para el cliente La descripción de la compañía y de sus capacidades y referencias de proyectos similares El precio y condiciones de pago

41 Fase 2. Contenido e importancia de la oferta Otros Aspectos a tener en cuenta en la elaboración del documento de Oferta: El objetivo principal de una oferta es conseguir el contrato del servicio o el proyecto en cuestión. En la adjudicación de contratos, No hay medallas de plata La generación de oferta ha de tener en cuenta dos visiones: La comercial y la técnica Desde el punto de vista comercial, hemos de tener en cuenta los siguientes aspectos: Comprender bien las necesidades e interés del cliente Ofrecer al cliente lo que nos está pidiendo, orientándole a lo que nosotros creemos es la mejor solución. Dedicarle a la oferta el tiempo y recursos necesarios para elaborar un documento de calidad Convertir nuestros puntos fuertes en beneficios para nuestro cliente Incluir todas las referencias, gráficos, ejemplos, etc. que sean necesarias para dar confianza al cliente sobre nuestra experiencia en proyectos y/o servicios similares Desde el punto de vista técnico también es aconsejable seguir una serie de pautas Incluir una solución que cubra todas las necesidades requeridas por el cliente, y que además, sea la más óptima posible Traducir las especificaciones técnicas de los productos propuestos como solución en beneficios para nuestro cliente. Incluir todos los documentos gráficos que sean necesarios para aclarar la solución propuesta.

42 Fase 2. Estructura del documento de oferta Ejemplo de estructura de un documento de oferta Resumen Ejecutivo Suele tener entre 5 o 15 páginas o diapositivas Cuerpo de la oferta El volumen dependerá de la complejidad de la oferta Debería incluir: Título de la Propuesta Introducción Descripción de los antecedentes. Objetivo de la solución. Cómo lograrlo? Solución en si misma Alcance del proyecto o servicio Arquitectura de servicio Modelo de gestión del servicio o proyecto Plan de proyecto o servicio Consideraciones generales Propuesta económica Por qué nosotros? Referencias Anexos Por ejemplo: Inventarios Hardware y software, requerimientos funcionales, distribución geográfica de las sedes del cliente etc.

43 Fase 2. Ejemplo del documento de oferta Ejemplo Ejemplo de oferta de servicio

44 Fase 2. Resultado de la fase Resultado Decisión Ejecutiva DE 2 Aprobación de la oferta, y determinación del precio, condiciones de facturación y pago, al nivel establecido por la política de la compañía, y autorización ejecutiva para presentar la oferta al cliente y negociarla con él

45 Áreas implicadas Áreas de la compañía involucradas en la elaboración de una oferta: Departamento Comercial Elaboración del documento final Interlocución con el cliente Definición de la estrategia de la oferta. Aclaración de indefiniciones del pliego con el cliente Negociación de la oferta Departamento Técnico Definición de arquitectura técnica Estimación esfuerzos de ejecución del proyecto o servicio Responsables de la negociación de los niveles de servicio (ANS o SLA) Elaboración de planificaciones técnicas requeridas en las RFP Departamento de Compras: Solicitud de Presupuestos de material (hardware, software) Gestión de Proveedores Búsquedas de empresas homologadas para completar determinados servicios/perfiles

46 Departamento de Recursos Humanos: Cuantificar los costes de: Selección y Contratación de personal Condiciones laborales del personal transferido (si existiese) Elaboración plan de comunicación de personal Formación y desarrollo del personal Asesoría Jurídica: Áreas implicadas (II) Obligaciones y Responsabilidades de las partes Condiciones de terminación de la relación Derechos de Propiedad Intelectual Relación con Proveedores y subcontratistas Subcontratación: Selección de personal subcontratado Además de las mencionadas anteriormente, todas las áreas implicadas en la elaboración de oferta tienen una tarea en común: La identificación de riesgos del proyecto o servicio en cada una de sus áreas de responsabilidad y la cuantificación de los mismos

47 Defensa de la Oferta Aspectos a tener en cuenta: La comunicación La comunicación n es un aspecto clave en el desarrollo de todo el ciclo comercial: Adecuar los mensajes a la audiencia objetiva, tener un hilo conductor coherente, y lanzar mensajes claros y sin ambigüedades se va a convertir en la piedra angular dentro del proceso comercial Además, durante todo el proceso, nos vamos a estar comunicando, primero para entender las necesidades del cliente y más m s tarde para explicar la solución n que aportamos a las mismas. Responsable del cliente Equipo del cliente Equipo Técnico Responsable de la acción comercial Terceros Proveedores Otras áreas de la empresa ofertante

48 Defensa de la Oferta Aspectos a tener en cuenta Escoger el momento más m s idóneo Enfoque adecuado a la audiencia objetiva Hacer partícipe al equipo. Involucrarlos desde el inicio Mostrar claramente los beneficios de la solución Antecedentes Objetivo Cómo lograr el Objetivo Nuestra Propuesta Por qué nosotros?

49 Fase 3. Negociación de las ofertas

50 Fase 3. Negociación de las ofertas Objetivos, aspectos importantes y resultados de la fase Objetivo Concluir en un acuerdo beneficioso para el cliente y el proveedor para la realización del servicio o proyecto ofrecido Aspectos importantes de la negociación de las ofertas Aclarar con el cliente las indefiniciones en relación al alcance, contenido, productos y servicios requeridos en el pliego de licitación (RFP) Estimar el impacto de los cambios que se propongan, sus riesgos y las limitaciones para aplicarlos Negociar las contraprestaciones de los cambios respecto a la oferta Precisar las facilidades que debe proporcionar el cliente Procurar que el contrato refleje lo más fielmente posible todos los acuerdos establecidos, especialmente los que impliquen una modificación de la oferta. (P.Ej: Modelos de Crecimiento) Resultado Decisión Ejecutiva DE 3 Aceptación del contrato. Autorización ejecutiva, al nivel establecido por la política y normas de la compañía, para dar comienzo a la realización del proyecto

51 Factores de una negociación exitosa Preparación del escenario Ponerse en el lado del contrario Enfocarse en intereses, no en posiciones Diseñar soluciones de beneficio mutuo Basarnos en criterios objetivos de legitimidad Conocer el BATNA del cliente

52 Sistemas de Información para la Gestión Comercial Objetivo Automatizar la gestión comercial, y aprovechar la experiencia obtenida en otras ofertas para ofrecer un producto competitivo (oferta) a nuestro cliente. Características principales deseables Interfaz amigable Optimización del tiempo de entrada de datos Flujos de estado y trabajo configurables: Operaciones estratégicas: Resto de operaciones: Implementa procesos de autorización Sistema de Informes parametrizable Posibilidad de hacer análisis post-mortem de las ofertas no ganadas Tener todas las ofertas realizadas perfectamente clasificadas Acuerdos y alianzas en ofertas anteriores. Ej: Proveedores con los que se presentó determinada oferta Ofrece información de procesos de oferta similares (mismo mercado, misma tecnología...) Facilidad en la Explotación de la información. Herramientas de Business Intelligence Integrado con otros sistemas de la compañía (Ej: Sistemas de Gestión de clientes, Económica)