GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO DE COSTOS: LA CAPACIDAD INSTALADA

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1 GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO DE COSTOS: LA CAPACIDAD INSTALADA Por: Andrés Róvere QUE SE DENOMINA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Los autores Shank y Govindarajan en su libro Gerencia estratégica de costos plantean la necesidad de alinear el estudio de la estructura de costos de una empresa con su planeamiento estratégico en busca de una ventaja competitiva sostenible. Un conocimiento sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos gerencia estratégica de costos. Según los autores, el concepto de gerencia estratégica de costos combina los siguientes temas claves en análisis de costos: 1. Análisis de la cadena de valor de la industria: La búsqueda de la ventaja competitiva requiere una visión externa a la empresa. Michael Porter denominó cadena de valor al conjunto de actividades creadoras de valor que comienzan desde la obtención de la materia prima hasta que el producto terminado se entrega al cliente, donde la actividad de la empresa es solo un eslabón. El análisis de la estructura de costos debe realizarse teniendo en cuenta toda la cadena de valor y no solamente los factores internos de la empresa. 2. Análisis del posicionamiento estratégico: Continuando con el análisis externo de la industria, Michael Porter describe en cinco fuerzas competitivas la estructura de la industria (competidores competidores potenciales clientes proveedores productos sustitutos). El planeamiento estratégico debe determinar el posicionamiento de la empresa en el escenario estudiado, seleccionando el tipo básico de ventaja competitiva a utilizar (liderazgo en costo o diferenciación). La estrategia adoptada por la empresa determinará distintas perspectivas de análisis de costos. 3. Análisis de las causales de costos: Los autores resaltan que en el análisis estratégico, el volumen es solo un generador de costo mas y que para cada causal de costos existe un marco individual de análisis. A su vez clasifican a las causales de costos en: a. Causales estructurales: Se refiere a decisiones sobre la estructura económica fundamental de la empresa que determinan la estructura de costos de la misma. i. Escala ii. Extensión iii. Experiencia iv. Tecnología v. Complejidad

2 b. Causales de ejecución: Se refiere a las habilidades de ejecución de las tareas desarrolladas por la empresa que determinan la posición de costos de la empresa. i. Compromiso del grupo de trabajo ii. Gerencia de calidad total iii. Utilización de la capacidad iv. Eficiencia en la distribución de la planta v. Configuración del producto vi. Vinculación con los proveedores y clientes Habiendo enunciado brevemente los conceptos fundamentales de la Gerencia estratégica de costos, a continuación nos detendremos a analizar el criterio de valuación a utilizar para estudiar el comportamiento de la causa utilización de la capacidad como generador de costo. Se describirá un método por el cual se busca valuar la capacidad, separando la porción utilizada de la ociosa. Es dable destacar que el método propuesto no está destinado exclusivamente al sector productivo, es decir a la valuación de bienes y servicios producidos por la empresa, sino que se extiende a todos los sectores de la misma (comercial, administrativo y financiero). A su vez es sumamente útil tanto para un sistema de costos por absorción como para uno directo, asumiendo las bases del método de costeo A.B.C., ya que la valuación de las capacidades se harán en cada una de las actividades de la empresa. QUE SE ENTIENDE POR CAPACIDAD La capacidad estará determinada por los factores productivos fijos que posea la empresa. Siguiendo lo formulado por el Dr. Oscar M. Osorio, los factores de producción fijos pueden clasificarse en estructurales u operativos. FACTORES FIJOS DE ESTRUCTURA OPERATIVOS Los factores fijos de estructura son aquellos que determinarán la capacidad máxima del ente y se encuentran relacionados con un proyecto de inversión a largo plazo. Es decir que la capacidad máxima de una organización estará determinada por el máximo volumen de actividad (producción, comercialización y administración) posible con sus factores fijos de estructura. Los factores fijos operativos están relacionados con una toma de decisión a corto o mediano plazo. Se fijarán en función del grado de utilización de la capacidad máxima, determinado de acuerdo a la demanda esperada del mercado en ese período de tiempo. Estos factores fijos son los que fijan la capacidad prevista. Es decir que a partir del nivel estimado de ventas, y teniendo como límite la capacidad máxima (determinada por los factores fijos de estructura), la dirección del ente deberá fijar el nivel de actividad previsto. FACTORES FIJOS DE ESTRUCTURA CAPACIDAD MÁXIMA FACTORES FIJOS OPERATIVOS CAPACIDAD PREVISTA

3 COMO SE MIDE LA CAPACIDAD Tanto la capacidad máxima como la prevista y el nivel de actividad real deben medirse en función de dos variables (tiempo X eficiencia): Tiempo = tiempo de utilización de los factores fijos (días X hs. diarias) Eficiencia = unidades X hora La capacidad se medirá para cada una de las actividades desarrolladas por la empresa. Siguiendo con la metodología A.B.C., a cada actividad se le debe asignar el inductor que mejor represente la relación causa efecto entre los recursos consumidos y las actividades. Para valuar la capacidad, además de las cualidades requeridas por el modelo A.B.C. para la elección del generador de costos, se agrega una cualidad indispensable, el cost-driver será la unidad de medida para el cálculo de las capacidades y del nivel de actividad. COMO SE MIDE LA CAPACIDAD OCIOSA La ociosidad surge de la diferencia entre la capacidad y el nivel de actividad real. Al haber clasificado la capacidad en capacidad máxima y capacidad prevista, la capacidad ociosa podrá ser separada en: Ociosidad anticipada = Capacidad máxima Capacidad prevista Ociosidad operativa = Capacidad prevista Nivel de actividad real ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA CAPACIDAD Hemos visto brevemente el método propuesto para la valuación de la capacidad instalada y la valuación de los costos de ociosidad producidos por la falta de aprovechamiento de dicha capacidad. El objetivo no es solamente una correcta valuación, sino poder utilizar los datos obtenidos para la generación o mantenimiento de la ventaja competitiva que haya definido la empresa. A continuación se enumeran algunas preguntas gerenciales claves que deben formularse con el fin de analizar la causal de costos de ejecución Utilización de la capacidad. 1. Pueden justificarse la existencia de cada una de la actividades dentro de cada área de la organización? 2. Cuál es la vinculación de cada una de las actividades con la ventaja competitiva que busca el ente (diferenciación de productos o liderazgo de costos)? 3. Cuál es la vinculación de cada una de las actividades con la cadena de valor del ente? 4. La capacidad máxima de cada una de las actividades son equivalentes? 5. La capacidad máxima del área está justificada por el planeamiento estratégico a largo plazo? 6. Se tienen identificadas las causas de la capacidad ociosa anticipada (diferencia entre la capacidad máxima y la prevista)? 7. Cuál es el horizonte de planeamiento de la capacidad prevista? 8. Se puede justificar el nivel de actividad real por debajo o por encima de la capacidad prevista? Dicha causa modifica el planeamiento? 9. Han sido analizados los costos de ociosidad como costos de oportunidad? 10. Se puede aumentar la capacidad sin que ello implique una inversión? (aumentando la eficiencia, reduciendo tiempos improductivos, modificando el proceso productivo, tercerizando, asumiendo mayores riesgos, etc.)

4 OBJETIVOS DEL GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA CAPACIDAD A continuación enunciaré los principales objetivos de la gestión estratégica de los costos de ociosidad. 1. Mantener la capacidad ociosa anticipada dentro de la estrategia (productiva y comercial) del ente. Como primer medida se debe buscar que la capacidad total del ente sea medida. El resultado obtenido debe estar justificado por el planeamiento estratégico, lo cual debe reflejarse en los presupuestos a largo plazo y a los pronósticos efectuados por la gerencia. Es decir que la capacidad total no puede ser arbitraria, los costos de ociosidad anticipada deben tener una causa y deben surgir de una decisión expresa de la gerencia. En caso de que no sea de esta manera, habrá que atacar los generadores de dichos costos con la finalidad de eliminarlos. Hay que tener en cuenta que es inevitable que toda empresa (por lo menos las proactivas) posea una cierta capacidad no utilizada que genere costos de ociosidad anticipada, pero dicha situación debe ser conocida, tanto la causa como los costos que ocasiona mantener cierta capacidad en desuso. 2. Mantener cada una de las actividades de la empresa con un mismo nivel de capacidad total (eliminar los cuellos de botella). El estudio de los costos fijos por cada una de las actividades desarrolladas por el ente, nos permitirá unificar el volumen de actividad, en una primera etapa, dentro de cada centro de costos. Luego se podrá analizar la congruencia de las capacidades de cada una en relación a las demás. Unificar la capacidad máxima de las distintas actividades, será un objetivo prioritario en caso de que se encuentre dentro del ente distintas actividades con diferentes capacidades. Este proceso se encuentra muy relacionado con la teoría de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) desarrollada por Ely Goldratt, en cuanto al análisis que hace dicha teoría de los llamados cuellos de botella. Es dable destacar que la aceptación de la teoría de las restricciones mencionada está dada por la vinculación de dicha teoría con la estrategia de la organización, ya que la técnica propuesta por su autor difiere sustancialmente con la técnica propuesta en el presente trabajo. El análisis de la capacidad de cada actividad nos permitirá detectar cuales de ellas son las que determinan el volumen de capacidad máxima, ya que la actividad cuya capacidad sea la menor condicionará al resto de las actividades. El estudio de los costos fijos vinculados con los costos de ociosidad nos posibilitará detectar las actividades cuellos de botella y realizar las acciones correctivas para solucionar el inconveniente. La acción de la gerencia debería centrarse en la unificación de las capacidades de cada una de las actividades, eliminando de esta manera los cuellos de botella. Por lo general los cuellos de botella son detectados y atacados cuando los presupuestos de ventas no pueden ser cumplidos por la imposibilidad de producir la cantidad que potencialmente se podría vender según los departamentos de ventas y marketing. Ahora no debemos olvidarnos que poseer cuellos de botellas significa poseer otros actividades con mayor capacidad que generan costos no absorbidos por la producción. Unificar las capacidades de las distintas actividades no siempre implica una desinversión para aquellas actividades que superen la capacidad prevista o máxima o una inversión para las actividades cuellos de botella. Antes de aumentar los factores fijos, debemos evaluar otras alternativas como mejorar la eficiencia, eliminar

5 tiempos muertos, modificando el proceso productivo, disminuir tiempos de control de calidad (incrementando el riesgo) o bien tercerizar. 3. Reducir al mínimo posible la capacidad ociosa operativa (por su mayor variabilidad). Logrando los objetivos de los dos puntos precedentes seguramente se ha obtenido una reducción de los costos fijos considerable y lo mas importante aún se han detectados los generadores de los costos de ociosidad anticipada. El paso siguiente será analizar los costos de ociosidad operativos. Al igual que la capacidad máxima, la capacidad prevista debe estar determinada por el planeamiento realizado por la gerencia superior, con la diferencia de que el planeamiento que debe coincidir con la capacidad prevista no es el planeamiento a largo plazo sino con un límite de tiempo menor. Dicha característica denota una mayor variabilidad con respecto a los costos fijos de estructura, no por diferenciarse en su comportamiento en relación a los distintos niveles de actividad (ya que tanto los costos fijos de estructura como los operativos no varían según el nivel de actividad) sino por la mayor periodicidad con la que los operativos deben presupuestarse. Aunque la utilización de los costos fijos tanto de estructura como operativos dependan de variables muchas veces ajenas al comportamiento del ente (sin apartarse de la visión sistémica del ente, influenciado y a su vez influenciando al contexto), la subutilización de los mismos demuestran una deficiencia en su gerenciamiento, que tendrá como consecuencia directa la disminución del resultado generado por los costos de ociosidad. Conocer las causas de las disminución de los resultados es la propuesta, obtener ventajas competitivas a partir del conocimiento de los mismos es el desafío. 4. Tratamiento de los costos de ociosidad como costos de oportunidad. Un buen análisis de los costos de ociosidad será considerarlos como costos de oportunidad. La firma japonesa Toyota obtuvo a través del sistema de producción just in time la ventaja competitiva que le posibilitó obtener financiación con capital propio disminuyendo los costos generados principalmente por los inventarios tanto de materias primas como de productos terminados. El análisis que llevó a los gerentes de Toyota a modificar el proceso de producción puede sintetizarse en el estudio de los costos generados por los inventarios en relación a sus costos de oportunidad. Es indudable que los costos de ociosidad son costos de oportunidad, es capital inmovilizado, por lo tanto representa una decisión de la gerencia entre innumerables alternativas posibles. Si logramos transportar la ideología del just in time al estudio de los costos de ociosidad, seguramente obtendremos un mejor posicionamiento del ente frente a sus competidores.

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