La entrevista de selección es realmente útil? Por: Cristina Crespo, Profesora Escuela de Empresas USFQ

Transcripción

1 La entrevista de selección es realmente útil? Por: Cristina Crespo, Profesora Escuela de Empresas USFQ La selección de personal es un proceso de alto impacto en las organizaciones, ya que son las personas quienes integran los equipos y son ellas las responsables de los procesos y de quienes depende, en gran medida, la calidad, la productividad y el éxito organizacional. El proceso de selección, y en particular la entrevista, es importante en las organizaciones pequeñas, ya que en este tipo de estructuras un mismo individuo debe desempeñar múltiples cargos y un error en la selección puede repercutir altamente. Es importante en momentos de crisis, ya que es ahí donde se contraen las ofertas laborales y cualquier decisión debe ser sumamente meditada. Es fundamental para las organizaciones nuevas, ya que el personal que contraten determinará en gran medida la cultura organizacional. En definitiva, la entrevista de selección es importante para todas las organizaciones y en todo momento, ya que quienes ingresen deben agregar valor desde su primer día de trabajo. Es innegable su importancia, pero también es evidente su alto nivel de complejidad. La selección implica lograr un ajuste adecuado entre la persona y el perfil del cargo, pero también exige concordancia entre el candidato y la cultura organizacional, y el estilo de trabajo de cada equipo y jefe en particular. Es por todos estos requerimientos que no siempre es sencillo encontrar una persona que tenga las competencias necesarias para desempeñarse adecuadamente en el cargo y que, adicionalmente, logre adaptarse a todos los retos que implica el pertenecer a una nueva organización. Un proceso exitoso de selección parte del correcto levantamiento del perfil y de una adecuada selección de las herramientas de evaluación. En nuestro país y a nivel mundial, la entrevista es una de las herramientas que más se utilizan y en algunas organizaciones, es la única forma de evaluar a los candidatos. A pesar de la gran cantidad de personas que entrevistan y son entrevistadas diariamente en todo el mundo, hay abundante evidencia de que la entrevista puede tener graves problemas de validez y fiabilidad. Esto podemos evidenciar en aquellos estudios que se han realizado sobre su utilidad, mismos que demuestran que las entrevistas no predicen el desempeño futuro y la evaluación de los candidatos depende en gran medida de quién sea el entrevistador. Para algunos entrevistadores, el candidato X es excelente, para otros, dentro de la misma organización y del mismo proceso, no cumple con los requisitos mínimos del cargo. Cómo es posible que algo así suceda? Es el equivalente a tener una regla que mida un objeto con diferentes estimaciones de su tamaño, de acuerdo al día y a quién la utilice Es evidente que esta regla sería descartada inmediatamente.

2 Entonces debemos descartar la entrevista? La investigación sobre la aplicación de la entrevista para procesos de selección coincide en que no todas las entrevistas presentan estas falencias. Para aclarar cómo sería una entrevista idónea y útil, primero revisemos lo que NO debemos hacer en una entrevista: La entrevista que NO es de utilidad se caracteriza por: 1. Carecer de estructura y dejarse llevar por la subjetividad: las preguntas planteadas no tienen relación con el perfil del cargo y con sus competencias, se concentran en preguntas sobre los intereses, sueños, metas, fortalezas y debilidades del trabajador. Por otra parte, se aplican diferentes entrevistas a todos los candidatos, de acuerdo al tiempo del que disponga el entrevistador y a cuán bien le cae o no el candidato. 2. Carecer de una adecuada evaluación o hacer una evaluación sesgada: en este tipo de entrevista no se evalúan las respuestas de manera independiente y buscando evidencia conductual de las competencias requeridas. Generalmente se opta por una evaluación global: me gusta o no me gusta. 3. Carecer de planificación y asumir el proceso de manera superficial: el entrevistador no se prepara para la entrevista y no conoce adecuadamente el cargo (revisa la hoja de vida cuando el candidato ya está en la sala de espera e inventa las preguntas durante la entrevista). 4. Carecer del conocimiento y las destrezas para realizar una entrevista: a pesar de que el jefe directo es quien toma la decisión final, muy pocos reciben formación para evitar los errores en los que podemos caer al evaluar a un candidato (efecto halo, semejanza), no saben cómo evaluar las respuestas ofrecidas por los candidatos y mucho menos, vincularlas con el perfil del cargo. Si una entrevista reúne todas estas características, es evidente que sus resultados dejarán mucho que desear y sobretodo, significan una pérdida de tiempo y de recursos para la organización. Frente a este tipo de entrevistas, que han sido tradicionales y dominantes en muchos procesos de selección, surge la propuesta de utilizar una entrevista estructurada. Esta tiene algunos nombres, de acuerdo al autor que la propone: es conocida como entrevista de situación, entrevista de conducta, entrevista situacional, entrevista conductual estructurada, entrevista por competencias. A pesar de que pueden existir pequeñas diferencias entre estas propuestas, en general, son más las características comunes que tienen entre sí.

3 Estas entrevistas estructuradas tienen un alto nivel de capacidad predictiva, es decir, ayudan a escoger candidatos exitosos y presentan también altos niveles de confiabilidad entre entrevistadores, es decir, que disminuye las discrepancias entre quienes califican a un candidato, dentro de un mismo proceso. Siguiendo el ejemplo que utilizamos en párrafos anteriores, la entrevista estructurada es una regla que realmente mide lo que deseamos medir y su medida es estable, sin importar quién la utilice. Este tipo de entrevista estructurada parte de un supuesto básico: el mejor predictor de la conducta futura, es la conducta pasada, en similares circunstancias. Esta premisa tiene implicaciones muy importantes para el entrevistador. En lugar de perder tiempo haciendo preguntas sobre las fortalezas y debilidades o sobre los sueños, debemos concentrarnos en preguntas que nos permitan conocer las conductas pasadas, aquellas que incluyen la aplicación de competencias para resolver problemas concretos que se presentan en la actividad laboral. Este supuesto fundamental está acompañado de dos premisas que nos permiten mejorar la calidad de las preguntas y de las predicciones que haremos a partir de ellas: mientras más reciente la conducta y mientras más tiempo de existencia presente, mayor poder predictivo tendrá en la conducta futura. Esto implica que debemos hacer cambios fundamentales en la forma en la que definimos las preguntas y cómo las evaluamos. Vamos a explicar este proceso con un ejemplo: En nuestra organización hipotética estamos buscando un jefe de área. El primer paso, será definir el perfil. Existen varios mecanismos para definir perfiles, pero la mayoría coincide en que es necesario hacer una entrevista previa a personas clave que se relacionen con el cargo, como serían sus pares y jefes, o bien personas que hayan pasado por dicho cargo. Esta entrevista previa con personas estratégicas tiene el objetivo de determinar las actividades esenciales y las competencias (conocimientos, destrezas y otros rasgos, como los valores y la personalidad) requeridas para ejecutar las responsabilidades con eficiencia y de manera correcta. Una vez que hemos definido las competencias requeridas para el cargo, el siguiente paso es elaborar preguntas que realmente evalúen el nivel de desarrollo de estas competencias. Es importante aclarar que en las entrevistas por competencias o de eventos conductuales vamos a medir fundamentalmente destrezas y otros rasgos (como personalidad, motivación y valores). Los conocimientos, por otra parte, suelen ser evaluaados en entrevistas técnicas o con pruebas de conocimientos.

4 Sin considerar aspectos excesivamente técnicos, a continuación algunaslas recomendaciones básicas para diseñar preguntas inherentes a una entrevista por competencias: Busque conductas específicas que el candidato tuvo en el pasado: qué hizo? cómo y para qué lo hizo? qué dijo? qué pensó? Evite las preguntas hipotéticas ( Qué harías tú si surge un conflicto entre dos colaboradores? ). Las preguntas hipotéticas es mejor reservarlas para una entrevista técnica, donde pretendes evaluar conocimientos. Una pregunta hipotética no evalúa el verdadero desarrollo de una destreza, ya que el candidato puede inventar posibles respuestas. Lo mejor es preguntarle qué hizo, no lo que podría haber hecho. Prepare varias preguntas para medir una misma competencia y aplique un piloto previo a su utilización definitiva. Esto permite evaluar qué preguntas ofrecen las mejores respuestas o si existen dificultades para comprender el vocabulario o la estructura de la pregunta. Es interesante elaborar al menos una pregunta donde se busque sondear los errores o dificultades que tuvo el candidato en situaciones específicas, ya que en sus respuestas se puede evidenciar los aprendizajes que tuvo de esa experiencia negativa. Evalúe las respuestas en base a conductas esperadas: uno de los errores más comunes que cometemos en una entrevista es que no contamos con un mecanismo de evaluación de las respuestas y caemos en calificaciones globales me gustó, le fue bien. Una entrevista que realmente te ayuda a distinguir la presencia de una competencia, tiene definidas ciertas conductas esperadas para cada respuesta. Por ejemplo, si queremos evaluar la capacidad de solución de conflictos, debemos haber definido previamente qué conductas consideramos que ejemplifican esta competencia y buscaremos detectarlas en las respuestas de los candidatos; se puede acudir a una escala que vaya del 0 (no evidencia la competencia) hasta 2 (ofrece abundantes ejemplos de la presencia de la competencia) Evite comparar entre candidatos de manera inmediata: también es común que caigamos en la tendencia natural a comparar los candidatos tan pronto terminamos la entrevista, e incluso, durante ella. Esta práctica suele ocasionar que un candidato mediocre se beneficie en su evaluación al ser comparado con uno muy malo. Es mejor dejar de lado los juicios subjetivos y de preferencia hacer la calificación o evaluación de respuestas en base a cuadros comparativos entre los candidatos posterior a la realización de todas las entrevista. Cuando ya tienes un listado de competencias bien definido, un banco de preguntas para cada competencia (2 o 3 podría ser un buen número) y un grupo de respuestas conductuales esperadas, entonces estás listo para hacer una entrevista piloto y afinar el formato final, que será aplicado a todos los candidatos, en el mismo orden.

5 También es importante conocer a fondo el cargo y en muchas ocasiones no es suficiente leer el perfil del cargo, se puede requerir entrevistar al jefe directo para aclarar aspectos fundamentales que caracterizan al equipo o a la situación actual de la empresa. Es evidente que la entrevista no desaparecerá de los procesos de selección, ya que nos ofrece información muy valiosa sobre los candidatos y, si la estructuramos y evaluamos adecuadamente, podemos tener una herramienta sumamente poderosa para predecir desempeño futuro y ayudar a nuestras organizaciones a ser más productivas y eficientes. Para terminar esta breve introducción a las entrevistas por competencias o conductuales, incluyo un ejemplo de una competencia, su definición y algunas preguntas asociadas. Competencia: Solución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos. 1. En alguna ocasión a todos nos ha tocado trabajar con personas difíciles de tratar. Podría mencionar ejemplos de situaciones en las que ha experimentado este tipo de escenarios y que ha hecho en frente a los mismos? 2. Qué ha hecho usted cuando dos de sus subordinados han tenido conflictos entre sí? Qué acción tomó y qué resultados obtuvo? 3. Cuál ha sido su mayor error al tratar de solucionar un conflicto entre colaboradores? 4. Describa la negociación más importante que ha enfrentado en su vida laboral Qué pasos siguió? Qué dificultades enfrentó?