UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

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1 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL "PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DE SERVICIO VÍA TELEFÓNICA (CALL CENTER) SOBRE EL DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS". TESIS DE GRADO STEPHANIE WALESKA CRUZ SAMAYOA CARNET GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, FEBRERO DE 2014 CAMPUS CENTRAL

2 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL "PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DE SERVICIO VÍA TELEFÓNICA (CALL CENTER) SOBRE EL DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS". TESIS DE GRADO TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES POR STEPHANIE WALESKA CRUZ SAMAYOA PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, FEBRERO DE 2014 CAMPUS CENTRAL

3 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR: VICERRECTORA ACADÉMICA: VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN: VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA: VICERRECTOR ADMINISTRATIVO: SECRETARIA GENERAL: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J. DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J. DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J. LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES DECANA: VICEDECANO: SECRETARIA: DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN LIC. ARANKA MARIA POKUS YAQUIAN REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. PATRICIA JUDITH ROSADA CHAJON

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6 RESUMEN El presente estudio se inició con la finalidad de conocer las percepciones de los empleados de una empresa de servicios vía telefónica (Call Center) sobre el desempeño del departamento de recursos humanos en las cuatro áreas principales las cuales son: reclutamiento y selección; capacitación y desarrollo; compensaciones y beneficios; políticas y procedimientos. Para la realización del mismo se utilizó el método cualitativo y se elaboró una guía de entrevista semi-estructurada que permitió conocer la percepción del desempeño del departamento en las cuatro áreas principales. Se identificó que los sujetos de investigación manifestaron que el departamento de recursos humanos tiene un buen desempeño en las áreas principales sin embargo hay aspectos en los cuales puede mejorar y con esto lograr alcanzar todos los objetivos del departamento. Se concluyó que en el área de reclutamiento y selección se siguen los procesos establecidos, la selección de personal es de forma objetiva, en el área de políticas y procedimientos es un área de oportunidad ya que no todos conocen o tienen claras las políticas y procedimientos, en el área de desarrollo se realizan capacitaciones sobre productos y no para desarrollar al personal en áreas como: liderazgo, servicio al cliente entre otras y en el área de compensaciones y beneficios la percepción fue que el departamento realiza actividades que ayudan a mantener un buen clima laboral en la organización. Así mismo se recomendó a los encargados del departamento de reclutamiento y selección el utilizar el proceso de selección de personal basado en competencias laborales, a los encargados del departamento de capacitación y desarrollo se les recomendó establecer un plan estratégico de capacitación tanto de productos y servicios como de cursos que les permita a los empleados desarrollarse y mejorar en el puesto, en cuanto al área de compensaciones y beneficios, seguir con los planes establecidos que a la fecha han ayudado a mantener el personal motivado y por último establecer un manual de políticas y procedimientos que pueda consultar el personal de otros departamentos con el fin de que tengan claro las políticas establecidas.

7 ÍNDICE PAG I. INTRODUCCIÓN 1.2 Marco Teórico 1 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Pregunta de estudio Objetivo General Objetivos Específicos Elementos de estudio Definición Conceptual y Operacional Alcances, Límites y Limitaciones Aporte 31 III. MÉTODO 3.1 Sujetos Instrumento Procedimiento Diseño y Metodología estadística 36 IV. RESULTADOS 37 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 50 VI. CONCLUSIONES 53 VII. RECOMENDACIONES 54 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55

8 INTRODUCCIÓN Toda empresa siempre busca la forma de ser más productiva, rentable y competitiva, es por ello que, para lograrlo, todas necesitan contar con un departamento de recursos humanos que ayude a las mismas a que obtengan los mejores resultados, ya que depende del apoyo que este departamento brinde, el éxito de las operaciones de una empresa. La estrategia que sigue el departamento de recursos humanos es vital en una empresa ya que ésta ayuda a la productividad de la misma y por lo tanto a la generación de utilidades. También es importante indicar que acorde al desempeño del Departamento de Recursos Humanos, así será el desarrollo del personal. Dentro de los procesos que forman un Departamento de Recursos Humanos están: reclutamiento, selección, diseño, descripción y análisis de puestos, evaluación del desempeño humano, compensación, beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, entrenamiento y desarrollo del personal, relaciones laborales y desarrollo organizacional. El rol que tiene dicho Departamento de Recursos Humanos dentro de una empresa es de servicios, no dirige a sus gerentes sino que asesora. Por lo tanto, hoy en día se le debe otorgar la importancia debida al lugar que ocupa el Departamento de Recursos Humanos (RRHH) dentro de una empresa. Para ello es necesario que lo lidere un equipo específico especializado en el área, responsable de implementar y llevar a la acción los procesos que contribuyen a que la empresa logre, a través de sus colaboradores, sus metas; así como también, velar por el bienestar de los trabajadores a nivel personal. Es por esto que las personas que dirigen el Departamento de Recursos Humanos y en especial el gerente debe apegarse a la estrategia y cumplir un rol, segùn Dessler (2001), el gerente de recursos humanos debe cumplir con tres funciones: a) Función de línea: consiste en dirigir las actividades de las personas dentro de su departamento y en las áreas de servicios. También ejerce una autoridad implícita, 1

9 autoridad en que los otros gerentes en línea saben que el Gerente de Recursos Humanos tiene acceso a la administración superior en áreas relacionadas con el personal. b) Función de coordinador: los gerentes también son coordinadores de las actividades del personal. Por otro lado, ejercen un control funcional donde el departamento y el gerente de Recursos Humanos reportan a su superior los objetivos, políticas y procedimientos de personal que los otros gerentes de línea cumplen. c) Funciones de los auxiliares administrativos: se debe al servir y asesorar a los gerentes de línea. Así como también proporciona información actualizada acerca de las tendencias actuales y los métodos nuevos para resolver problemas. A través de esta investigación se estableció la percepción que tienen los empleados de una empresa de servicio del desempeño laboral del departamento de recursos humanos, se conoció la importancia que juega el departamento de recursos humanos dentro de una organización. En Guatemala se han realizado ciertos estudios sobre el desempeño laboral. A continuación se presentan algunos. Guzmán (2005), realizó una investigación con el propósito de determinar los elementos de dirección que contribuyen a minimizar la rotación de personal en el Departamento de Atención al Cliente de las empresas de servicio telefónico en Guatemala. En éste estudio se evaluaron dos etapas, una en Septiembre 2002 y la otra, se realizó en el 2006, con el objetivo de analizar los elementos de dirección que ayudaron minimizar la rotación de personal. La evaluación, se realizó en tres empresas de telefonía celular y la muestra estuvo conformada en su primera etapa por 114 Asistentes de Servicio al Cliente y en la segunda por 126. Para efectos de ésta investigación, también fueron involucrados 20 Jefes de Agencia y 3 Gerentes de Recursos Humanos, para ambas etapas. Para lograr el objetivo del estudio, se diseñaron 3 instrumentos, un cuestionario para Asistentes, otro para Jefes y una entrevista estructurada para Gerentes, para obtener información de cada uno de los sujetos y al finalizar se concluyó que los elementos de dirección que ayudan a minimizar la rotación de personal en los Departamentos de Servicio al Cliente en las empresas de servicio telefónico son: la motivación, capacitación, desarrollo, 2

10 liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. Así mismo recomendó realizar análisis periódicos para evitar alcanzar índices tan elevados. Álvarez (2004), realizó una investigación para determinar la influencia de la inteligencia emocional en el desempeño laboral de los mandos medios de una empresa de bebidas gaseosas del Departamento de Cuyotenango. Dicha investigación se realizó con 31 gerentes o mandos medios, de los diferentes departamentos que conforman la empresa, comprendidos en las edades de 20 a 45 años, situación económica estable y con nivel de escolaridad del 8% a nivel diversificado y del 23% a nivel universitario. Se utilizó para la medición de la inteligencia emocional, el Inventario de Pensamiento Constructivo (CTI), y se concluyó que la inteligencia emocional influye en el rendimiento laboral, así como se definió que dependiendo del nivel de inteligencia emocional será el desempeño laboral por lo que recomendó utilizar el Inventario de Pensamiento Constructivo (CTI) en el proceso de selección de personal. Aristondo (2004), en su estudio para crear el departamento de personal en una empresa dedicada a la comercialización, producción y distribución de joyas, realizó el estudio con el universo de 42 empleados quienes forman diez departamentos funcionales en la empresa, realizó una calendarización de actividades en las cuales menciona las áreas de Recursos Humanos y describe las funciones de las mismas aplicando procedimientos individuales para la implementación de cada una. Concluye que, independientemente del tamaño y giro del negocio, las empresas requieren de un área en donde se lleven a cabo las funciones básicas de administración de recursos humanos para el desempeño eficaz y eficiente de sus empleados, de forma que contribuya a mejorar la productividad de los mismos por lo que recomendó crear un departamento de recursos humanos para que exista una persona competente en el campo de la Administración y así se contribuya a la mejora organizacional. Duarte (2004), en su investigación para determinar la necesidad de crear un Departamento de Recursos Humanos en una empresa maderera en estudio, utilizó a miembros de la misma empresa de nivel gerencial, nivel medio y operativo a quienes les aplicó un cuestionario compuesto de 16 preguntas dirigido al nivel medio y operativo, así como una entrevista a fondo dirigida al Gerente Administrativo; en donde logró obtener los resultados mediante la aplicación 3

11 del instrumento estructurado en base a nueve pasos desde la solicitud de una entrevista con el Gerente Administrativo, elaboración del instrumento a aplicar, presentación con los empleados, tabulación análisis y discusión. Finalmente se concluyó que sí existe la necesidad de crear un Departamento de RRHH ya que a través del estudio se reflejó la carencia del desarrollo de los procesos y la identificación de los empleados con la empresa. También concluyó con reestructurar la empresa para que aparezca en su estructura el Departamento de Recursos Humanos y recomendar un departamento de recursos humanos con el fin de que planifique, coordine y controle las funciones de la administración de recursos humanos para lograr los objetivos establecidos en la empresa. Franco (2004), en su investigación para proponer el diseño de una estructura organizacional para un Departamento de Recursos Humanos en una empresa dedicada a la producción de Melón en el departamento de Zacapa, 67 empleados, entre ellos tres gerentes y ocho jefes de departamento y personal de producción, fueron la fuente de su investigación al realizarles una entrevista estructurada de once preguntas a los gerentes y dos cuestionarios de veintiún preguntas a jefes de departamento y personal de producción, que sirvieron para la recopilación de datos a través de un procedimiento de nueve pasos. Concluye que la empresa no cuenta en su estructura con un Departamento de Recursos Humanos formal, pero que sí se preocupa por mantener al personal idóneo en cada puesto de trabajo y que necesita personas especializadas en el área para que desarrollen las funciones específicas, por lo que recomendó crear la estructura del departamento con el fin que se logren realizar las actividades y alcanzar los objetivos planteados con la empresa así como lograr la productividad y progreso personal de los empleados. Nájera-Farfán (2004), en su investigación para establecer cuáles son los componentes de organización que se deben considerar en un departamento de Recursos Humanos en una cadena de tiendas distribuidora de electrodomésticos, tomó como base en su estudio a 167 empleados, en donde aplicó una entrevista de 25 preguntas al Gerente de Recursos Humanos; un cuestionario de 39 preguntas a los gerentes de línea y un cuestionario de 26 preguntas al personal operativo, en el cual su procedimiento de aplicación lo constituyeron ocho pasos para llevarlo a cabo. 4

12 Concluye que hace falta una organización del departamento por lo que recomienda que se utilice la propuesta sobre la organización del Departamento de Recursos Humanos para que se cumpla con todas las actividades de administración de personal y se pueda desarrollar, utilizar y mantener la calidad y número adecuado de trabajadores activos que logren alcanzar los objetivos de la empresa. Santolino (2004), efectuó un estudio descriptivo en ocho tiendas de supermercado en Guatemala, en el que determinó las competencias laborales que deben desarrollar los asesores de ventas que laboran para una empresa distribuidora de productos químicos de higiene y mantenimiento. Los sujetos de estudio de género femenino y masculino, laboran en la cadena de tiendas del supermercado, las edades oscilan entre 18 y 45 años, con un grado de escolaridad de 6to. Primaria. Utilizó la escala de competencias para el vendedor elaborada por Spencer y Spencer. Como resultado se identificó las competencias laborales requeridas en un manual de puestos de trabajo para la cadena de tiendas de supermercado, estas son : adaptación al ambiente, dominio de la lectura, dominio de la escritura, comunicación oral, aplicación de la matemática, localización de la información, planificación de actividades, calidad en el trabajo, administración de actividades, administración de la información, trabajo en equipo, servicio al cliente, productividad en el trabajo, innovación en el trabajo, uso de tecnología, conservación del ambiente y seguridad social. Recomendó otorgar prioridad a la evaluación y al desarrollo de las competencias de orientación al logro y conocimiento técnico. Trabanino (2004), señala en la investigación sobre previsión de recursos humanos y desempeño laboral del personal operativo, en gasolineras en la ciudad de Escuintla, fijándose como objetivo general investigar, la relación que puede tener el proceso actual de previsión de recursos humanos en el desempeño laboral del proceso operativo de la ciudad de Escuintla, sus sujetos de estudio fueron administradores, jefes, despachadores y ayudantes de pista, de las veinte estaciones de servicio localizadas en este lugar, la técnica de investigación fue la encuesta a través de un cuestionario. El investigador concluye que el proceso actual de provisión de recursos humanos en las gasolineras de la ciudad de Escuintla, afecta negativamente el desempeño laboral del personal 5

13 operativo, principalmente por deficiencias detectadas en la etapa de inducción, falta de capacitación y entrenamiento en los empleados nuevos. Por lo anterior, el investigador, recomienda capacitar a los trabajadores sobre las normas de seguridad e higiene industrial, uso de combustibles, así como aumentar la motivación de los empleados a través de mejoras en la retribución salarial y en las prestaciones laborales. Arriola (2002), presenta como objetivo general el crear un programa de capacitación que permita la satisfacción adecuada de asesoría e información a los clientes, la muestra fue de 122 clientes utilizando cuestionarios para encuestarlos, 2 gerentes de ventas utilizando cuestionarios para la entrevista y 10 vendedores utilizando cuestionario para encuestarlos, concluyendo que las actividades de capacitación de estas empresas están basadas en la experiencia y conocimientos de los gerentes pero no existe ni una planificación ni una estructura formal para el efecto, dando como resultado una forma de administración empírica de la capacitación en el departamento de ventas, así mismo recomendando que se establezcan las técnicas de ventas apropiadas, la necesidad de la capacitación para los vendedores, determinados, las modalidades de capacitación así como la frecuencia y el control del programa, el tipo de diseño es descriptivo y se realizo en la ciudad de Guatemala. Cordón (2002), en su propuesta de un manual de inducción para personal académico administrativo de la Universidad Rafael Landívar, indica que éste permite al nuevo colaborador familiarizarse con aspectos generales de la institución, contribuyendo a su proceso de adaptación e integración, esta investigación se realizó en el área académica de la Universidad Rafael Landívar, los sujetos que fueron objeto del estudio fueron Decanos, Secretarios de Facultad y Directores de Departamento, se utilizó un instrumento guía de 14 preguntas en entrevistas. La conclusión de este trabajo fue que actualmente se utilizan procedimientos empíricos que no garantizan una orientación adecuada al nuevo colaborador ni a la organización por lo que recomendó utilizar un manual de inducción para tener la certeza que el personal académico administrativo esté familiarizado con los aspectos de la institución. 6

14 A continuación se presentan una serie de investigaciones que reflejan las áreas que el departamento de recursos humanos puede abarcar y el valor agregado que el departamento puede brindar a la empresa. Cartagena (2001), determinó que existe diferencia en el desempeño de las personas seleccionadas por medio de un proceso de selección basado en competencias y las personas contratadas por medio del proceso ordinario, en dos empresas industriales de producto de consumo. La muestra estuvo conformada por dos grupos de 35 personas comprendida entre los 23 y 30 años, con estudios universitarios. El primer grupo estuvo conformado por personas seleccionadas por el proceso basado en competencias y el segundo de personas seleccionadas por el proceso ordinario. El instrumento de medición se utilizó un formato de evaluación del desempeño. Los resultados que se obtuvieron a través del cálculo de la razón t, utilizando un nivel de significancia a nivel de 0.05, demuestran que no existe diferencia estadísticamente significativa entre los resultados de la evaluación del desempeño entre los dos grupos de personas. Gálvez (2000), determinó la eficacia de un curso de capacitación para incrementar el desempeño en un grupo de vendedores de un producto al detalle de una empresa de servicios guatemaltecos. La población estuvo comprendida por 135 dependientes, quienes estuvieron representados por una muestra de 40 dependientes seleccionados al azar y que se encontraban divididos en grupo control y grupo experimental. El instrumento utilizado fue un cuestionario de evaluación del desempeño, elaborado para la empresa con asesoría de expertos. El cuestionario consideró cinco factores: cumplimiento de normas, responsabilidad, colaboración, conocimiento del producto y relaciones interpersonales. Además, incluyó 32 preguntas cerradas, así como también espacio para tomar un plan de acción inmediato a tres y seis meses, que ayudó a retroalimentar el desempeño a través de metas establecidas. El diseño utilizado fue el experimental con dos grupos aleatorios. El procedimiento estadístico que se utilizó fue la diferencia de medias positiva de Student. Los resultados demostraron que no existió diferencia estadísticamente significativa al nivel de 0.05 en el desempeño de los sujetos que 7

15 recibieron el curso de capacitación y los que no lo recibieron. Es por ello que se recomendó implementar la planeación de un programa de ventas específico, interactivo y creativo. Lastreto (2000), midió el nivel de estrés para determinar si influye en el desempeño de los empleados que laboran en una organización dedicada a vigilar la liquidez y solvencia de las instituciones financieras de la ciudad de Guatemala. Para ello, se escogió al azar una muestra conformada por 50 empleados de ambos géneros entre los 20 y 60 años, de diferentes niveles jerárquicos y que laboran en distintos departamentos. Los instrumentos utilizados fueron la escala de evaluación de reajuste social de Thomas Holmes y Richard Rahe, y un formato de evaluación del desempeño. La investigación de tipo correlacional, utilizó el coeficiente de correlación de Pearson. Se llegó a la conclusión de que no existe correlación estadísticamente significativa a un nivel de 0.05 entre el estrés a nivel general. Recomienda que los jefes de personal se preocupen y pongan mayor atención al nivel de estrés que manifiestan sus empleados y lo reduzcan a través de un programa que les permita controlarlo. Palma (2000), determinó la relación existente entre la motivación, el logro y el desempeño laboral. Para llevar a cabo la investigación, utilizó un cuestionario de medición para la motivación al logro del Dr. Morales Madrid, y el cuestionario de evaluación del desempeño elaborado por la empresa. El grupo de estudio fue conformado por la población de trabajadores de la planta de producción de pintura más grande de Centroamérica (118 hombres y 2 mujeres entre los 16 y 58 años y más de 3 meses de laborar en la empresa). La metodología estadística realizada fue una Correlación de Pearson. Por los resultados obtenidos, se concluyó que no existe correlación entre el desempeño laboral y motivación al logro y se recomendó el enriquecimiento del trabajo, crear programas que motiven al logro e identificar otras necesidades que puedan utilizarse como motivadores. Paz (2000), determinó y propuso el tipo de método de evaluación del desempeño que más se ajusta a una fábrica de pisos y a la forma en que puede ayudar a la promoción o incentivos de los empleados. Se utilizó una entrevista y un cuestionario elaborado por el autor. La investigación se llevó a cabo en una fábrica de las 18 que existen en la ciudad capital. La fábrica posee un total de 8

16 70 trabajadores, se entrevistó únicamente a 18 trabajadores. La investigación es descriptiva y los resultados fueron trabajados en porcentajes basados en desviaciones estándares bajo la curva normal. Se concluyó que aunque existe cierto nivel de información y de inquietud al respecto de mandos medios y gerentes, su aplicación sistemática es muy limitada especialmente en empresas medianas o pequeñas. Se recomendó continuar haciendo estudios que contribuyan a tener un mayor conocimiento sobre lo que es la evaluación del desempeño, y su importancia para evaluar y mejorar la productividad del personal a través de promociones e incentivos que sean percibidos por la alta gerencia como una verdadera inversión para la empresa. Mijangos (1998), evaluó el desempeño de los directores del nivel preprimario y primario que participaron en la escuela de directores para establecer en qué medida ha mejorado la gestión administrativa en las escuelas que dirigen. Se construyó una prueba escrita basada en una encuesta de opinión, utilizando la escalas con el método de Likert. Para el desarrollo de la investigación se tomó en cuenta al total de directores que participaron en la escuela de directores, que cursaron los tres años de capacitación (90 directores). Luego se procedió a aplicar una encuesta de opinión a la población total de supervisores educativos y capacitadores técnico pedagógicos (26 supervisores y capacitadores) para establecer si los directores que participan han aplicado los conocimientos. Se procedió a extraer una muestra no aleatoria y en forma voluntaria de 175 maestros(as), de las escuelas que fueron beneficiadas con la participación de los directores. Se utilizó para la investigación el diseño de investigación descriptiva, de investigaciones de conjunto. Concluyó que la escuela de directores cumplió con los objetivos propuestos, ya que los cursos impartidos y la metodología fue la más indicada en la capacitación. Los supervisores y los capacitadores técnico pedagógicos opinan que es poco el cambio que han tenido en la gestión administrativa de las escuelas que dirigen los participantes en la misma, pero es de recordar que estos cambios no pueden ser medidos en forma inmediata. Se recomendó que se continúe con otro grupo esta modalidad de capacitación permanente y la creación de círculos de calidad a nivel administrativo, como un medio de seguimiento para el grupo de directores que concluyeron su participación en la escuela de directores. 9

17 Noriega (1997), en su tesis menciona que, teniendo como objetivo indagar si el recurso humano motivado y capacitado es un factor que contribuye al aumento de la productividad en la industria PINULAC, conociendo el estado actual de la empresa, encuestando a la fuerza laboral, así también determinando fortalezas y debilidades mediante los resultados de la encuesta. Los sujetos están constituidos por 22 empleados formando estos el total del universo y bebido a que es relativamente pequeño se realizo un censo, entrevistando a todos los directivos y se encuesto al personal en general, siendo el instrumento utilizado la encuesta que consto de 51 preguntas cerradas, divididas en 8 grupos según lo que se quisiera averiguar. Concluyendo que la empresa tiene buenos resultados debido a que la mayoría del personal está motivado y capacitado, por lo tanto es una empresa sana y productiva, el personal no necesariamente trabaja sólo por el dinero, sino que aceptan que pueden existir otros factores no monetarios que los motive a ser más productivos. Recomendando así que la empresa debe crear una política de reconocimiento en base al desempeño o al logro de metas de los empleados, también recomienda llevar a cabo el plan operativo de las estrategias enfocadas al recurso humano, para reforzar sus fortalezas. Siendo el diseño de esta investigación tipo no experimental transaccional-causal, realizada en la ciudad de Guatemala. Pinzón (1997), identificó si la implementación de un programa de evaluación del desempeño en la pequeña y mediana empresa dentro de la industria del calzado, constituye una fortaleza en la administración del recurso humano. Para realizar la investigación se utilizó un cuestionario diseñado previamente, conformado por veintiún preguntas abiertas y dos preguntas cerradas de estructura dicotómica y múltiple. La población total estuvo conformada por 23 gerentes y/o propietarios de pequeñas y medianas empresas (8 pequeñas y 15 medianas). Se concluyó que la evaluación del desempeño es una herramienta útil en la pequeña y mediana empresa de la industria del calzado, a través de la cual se pueden alcanzar mejores niveles de desempeño y producción. Recomienda realizar evaluaciones del desempeño periódicas en las organizaciones, las cuales pueden ser utilizadas para la toma de decisiones, base o fundamento para la planeación de la administración de personal, retroalimentación y motivación a los empleados. 10

18 Farfán (1992), realizó un estudio con el fin de presentar las bases teóricas y prácticas para el desarrollo y aplicación de un método formal de evaluación del desempeño para el personal a nivel técnico-administrativo de las instituciones bancarias del medio guatemalteco. Utilizó una muestra de 20 bancos y 438 empleados, el instrumento que utilizó fue la entrevista a los jefes de personal y a los empleados, mediante la cual obtuvo información acerca del conocimiento que éstos tenían en cuanto a las evaluaciones del desempeño y su función en la empresa. Elaboró un formato de evaluación de desempeño y realizó una prueba piloto como muestra de su función. De esta forma concluyó que la evaluación del desempeño se puede tomar como un método a nivel administrativo, para apoyo de la gestión de recursos humanos. Asimismo, recomendó la implementación de programas formales de evaluación del desempeño en los bancos del sistema, desde el enfoque operativo hasta el motivacional. Además, enfatizó que para este propósito es importante lograr el apoyo sindical para facilitar la aceptación del método de evaluación. Sobre la base de los estudios antes mencionados se puede determinar la importancia que ha adquirido la evaluación del desempeño en la Gestión de Recursos Humanos dentro de las empresas, ya que ha logrado establecer que es un factor indispensable para lograr el nivel de productividad esperado, es por esto la importancia de medir la percepción que tienen los empleados sobre el departamento de Recursos Humanos y determinar si la gestión que realiza es la adecuada para la organización. A continuación se detallaran algunos estudios internacionales que avalan la realización de la presente investigación. Flores, Badii y Abreu (2008), realizaron un estudio evaluando los factores que pueden llegar a producir rotación de personal. Indican que uno de los problemas que frecuentemente se presenta en algunos sectores de la economía mexicana es la inestabilidad laboral, y que se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir un puesto vacante, sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración, que pertenecen a empresas que proyectan una mala 11

19 imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad, lo que provoca en muchos casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocuparlo, pues no existen opciones. Como consecuencia, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organización, esto puede ser por decisión de la propia empresa, que descubre que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo, o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas. Para recolectar los datos de este estudio, se utilizó como instrumento un cuestionario tipo Likert, se usó como muestra a 20 personas, este cuestionario consistió en 10 ítems, los cuales fueron medidos en diferentes escalas; así mismo, tomaron como factores de estudio relacionados con la rotación de personal los siguientes aspectos: 1. Insatisfacción laboral, 2. Baja remuneración y 3. Selección incorrecta. En dicha investigación, hacen referencia a una encuesta aplicada por la empresa Manpower, en donde se indica que el índice de rotación de personal de posiciones profesionales en México, tiene un promedio nacional de 5.76%. Sin embargo, es mayor en la zona sureste del país (6.58%) y menor en la región del valle (4.96%) Como conclusión, en el rubro de selección incorrecta de personal y la rotación, según los resultados obtenidos un 40% de los encuestados considera que la selección incorrecta origina un alto nivel de rotación, un 40% considera que produce un mediano nivel de rotación y un 20% la vincula con un bajo nivel de rotación). Por otra parte, los encuestados manifestaron que existe un mediano nivel de rotación ocasionado por la selección incorrecta, obteniéndose una media de Lara, J. (2007). Banca en Línea (En red). Disponible en: define la gestión de recursos humanos como la acción donde intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. El concepto de gestión es la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la 12

20 gestión de recursos humanos sería el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Saba (2007), estudió el proceso de selección de personal por competencias realizó en Colombia un estudio de tipo etnometodológico. Describió la efectividad del proceso de selección de personal por competencias en empresas del sector privado. Dicho estudio fue de tipo descriptivo y utilizó la entrevista estructurada. La entrevista fue un formato con 14 preguntas abiertas. Se entrevistó a 5 jefes de recursos humanos, todos profesionales en el área. El resultado es el proceso de implementación de un modelo que les permitirá optimizar su método de selección. Concluyó que es necesario entrenar la fuerza laboral, de tal modo que el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo. Recomendó incorporar metodologías que, previo a la instalación del modelo se adapten a la naturaleza de la empresa, las visiones de los niveles directivos y las expectativas del personal. Sosa (2006), define la gestión de recursos humanos como el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Además comenta sobre la intervención de todo el personal de la organización en el proceso de la gestión de recursos humanos y sobre la importancia de la definición de políticas, procedimientos y objetivos como parte de un plan estratégico. Seguidamente es necesario definir los métodos para conseguir personal para la empresa, conservándolos y desarrollarlos, todo esto como parte de un principio operacional. Los procesos que integran la gestión de recursos humanos pueden variar según definiciones, estrategias, entre otras; pero lo más importante es que es cubran todas las áreas principales que le permitan a la organización planificar, desarrollar, evaluar y mantener al recurso humano dentro de la organización. A continuación se dan a conocer cuáles son los procesos que generalmente están dentro de una gestión de recursos humanos: Planeación de recursos humanos, análisis y descripción de puestos, reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación, motivación, evaluación del desempeño. 13

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