Aún hay margen para la eficiencia

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1 Aún hay margen para la eficiencia VALENTÍ OVIEDO

2 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 1 Aún hay margen para la eficiencia VALENTÍ OVIEDO Gerente de L Auditori de Barcelona Introducción Plantear una ponencia entorno a la eficiencia en la gestión de las artes escénicas en el mismo período en el que se está elaborando el presupuesto del año es, como poco, sugestivo, pues octubre y noviembre son meses en los que nos sale humo de la cabeza para cuadrar presupuestos a quienes nos dedicamos a esto de la gestión. Por lo tanto, créanme que la sensibilidad respecto al término eficiencia está muy a flor de piel. Nos viene a la cabeza expresiones como: Y si pongo menos cargas y descargas para montar una función? o Puedo gastar menos en comunicación sin que disminuyan mis espectadores? o Si compro el programa de venta de entradas en lugar de pagar un porcentaje por entrada ahorraré, me saldrá a cuenta? Les suenan estas preguntas, verdad? Pues todo tiene que ver con la eficiencia. Pero tenemos claro qué es? Y cómo la medimos? Y qué herramientas utilizamos? Permítanme una aclaración previa. A veces confundimos eficacia con eficiencia. Y les digo, eficacia es hacer aquello que se nos ha pedido, y por lo general, me atrevería a decir, que eficaces, eficaces, lo acabamos siendo todos. Conocen la expresión tan del mundo de las artes escénicas: Al final todo acaba saliendo, y cuando llega el momento de levantar el telón, este se levanta? Ahora bien. Cuánto hemos tardado en lograr nuestro objetivo? Cuántos recursos hemos utilizado para lograr que el telón se levante? Pues ahí ya hablamos de eficiencia. Y es que en una era en la que los recursos son limitados, muy limitados, insuficientes, y con un horizonte gris oscuro para que vuelvan a tiempos del 2006, la palabra eficiencia es clave para nuestra gestión. Eficiencia en artes escénicas Para ser eficientes previamente hay que tener objetivos claros, estos tienen que planificarse, y posteriormente deben medirse y analizarse. Todo esto al final para tomar decisiones que nos ayuden a mejorar. Y, eso sí, tener herramientas que nos permitan controlar todo este proceso. Esto va, de tener claro que nos toca reducir costes y vender más entradas, eso sí, con la misma o menor inversión en comunicación. Y reducir costes o incrementar ingresos es necesario para cumplir con los objetivos marcados. Uno de ellos, cumplir con el presupuesto; otro, destinar el máximo presupuesto posible a realizar producciones encima de un escenario y por lo tanto, cumplir con el principal objetivo del equipamiento; estructura mínima, y maximizar la actividad. Y eso se consigue, sin duda, a través de la eficiencia. Pues bien, ya tenemos los 6 términos claves para lograr la eficiencia y para los que los profesionales deben estar orientados: objetivos claros y cuantificables, planificación, medición, análisis, mejora y control. Vamos a desarrollarlos:

3 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 2 A. Objetivos Puede parecer evidente, pero es muy importante saber a qué me quiero dedicar como equipamiento y qué objetivos quiero cumplir. Quiero incrementar en un 30% la asistencia de público joven? Quiero lograr un 85% de ocupación de la sala durante la temporada sin importar demasiado qué voy a programar? Quiero llevar a cabo un ciclo de danza con una ocupación del 60% y con dos producciones propias o estrenos? Quiero fidelizar a los espectadores que ya tengo y que vuelvan al teatro como mínimo 4 veces al año? Lo quiero todo? Fíjense en primer lugar, que todos los objetivos son cuantificables y medibles, de otro modo no serían objetivos, serían ocurrencias. Y en segundo lugar, dado que los recursos son limitados, no lo puedo tener todo, debo priorizar, y priorizar significa dejar a un lado algunos objetivos e ir a por otros. Si voy a por todos, posiblemente disperse los recursos por querer cumplir muchos objetivos, con el riesgo evidente de no lograrlos. Conclusión: priorizar objetivos, que estos sean claros, cuantificables y medibles. B. Planificación Cuéntenle al director técnico o de mantenimiento de su equipamiento si es o no importante planificar la programación y calendarizarla. Por ejemplo: Imagínense qué supone dejar preparada la iluminación de los próximos 3 espectáculos que vayan a realizar en su teatro. Pues puede significar bajar una única vez las barras de luces y en el mismo momento que se monta el primero de ellos y con prácticamente el mismo personal, se pueden dejar preparados los otros 2. Imagínense qué supone para el personal de limpieza tener con 15 días de antelación la programación del teatro; pues fíjense, en función de la organización del trabajo, puede suponer no limpiar innecesariamente 2 veces seguidas la sala principal del equipamiento, y la consecuente reducción de costes. Imagínense qué supone para el responsable de mantenimiento conocer toda la actividad e inactividad del teatro. Pues puede suponer optimizar los horarios en que las luces están encendidas. Imagínense qué supone para el responsable de comunicación tener organizadas y previstas las newsletter para enviar a los espectadores. Pues supone sistematizar el trabajo y diseñarlas y producirlas de modo más eficiente que si se llevan a cabo a salto de mata y en función de los nervios de la gerencia por no haber llenado la sala a una semana vista del espectáculo. Acuérdense, planificación, planificación, planificación. C. Medición Todo lo que estamos comentando no tiene sentido si no somos capaces de medirlo. Antes hablábamos de que los objetivos debían ser medibles y cuantificables. Bajo mi punto de vista existe una buena herramienta que ayuda a ordenar, desde el punto de vista de medición, nuestros objetivos. Es el llamado Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard. Muestra continuamente cuando el equipamiento y sus empleados alcanzan resultados definidos por el plan estratégico. El cuadro cuenta con 4 categorías. Perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje y conocimiento. MERCARTES / 2014

4 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 3 El cuadro de mando integral utiliza un sistema de indicadores que debe ayudar a medir los factores claves que interesan en cualquiera de las perspectivas mencionadas anteriormente. Por ejemplo, un objetivo desde la perspectiva de procesos puede ser reducir el gasto en acomodación en un 20%. Si fuera un consultor se hablaría de reingeniería de procesos; pero no es el caso, así que contaremos con el responsable de sala y se analizará si hay recursos ociosos que quizás pudieran marcharse una vez iniciado el espectáculo, o incluso se analizará si en espectáculos que están en abono se puede contar con menos acomodadores que los días fuera de abono, puesto que el espectador ya sabe a qué butaca debe dirigirse. Y por qué se decide una reducción de un 20% y no un 30%? Pues porque es el que se marcó en el presupuesto para que este cuadrase. Otro ejemplo desde la perspectiva de procesos internos es analizar el porcentaje de entradas vendidas por persona/taquilla. En el momento que este porcentaje sea menor, debido a la intensificación de venta de entradas por Internet, deberé analizar qué hago con los recursos sobrantes del servicio taquilla. Medir, tener indicadores, significa poder analizar posteriormente, y determinar que, por ejemplo, para poder ofrecer un correcto servicio en taquilla tal vez se deba disponer de recursos flexibles, mayor número de personal a la hora antes del espectáculo y menor número durante las horas y días de no espectáculo. Al final, un Cuadro de Comando Integral, que se encuentra estrechamente relacionado con el plan estratégico de la institución, es fundamental para analizar si los objetivos que la organización se propone se cumplen o no. D. Análisis Tal y como veníamos comentado, poder medir nos permite analizar con el objetivo de tomar decisiones. Medir permite analizar si los indicadores que se proponen son coherentes o no. Y por lo tanto, si se han realizado los cambios previstos para ser más eficientes, y si estos han tenido el resultado esperado. Pero somos capaces de analizar mensualmente los resultados obtenidos? Para hacerlo, en primer lugar debo contar con un presupuesto anual basado en los recursos de los que dispongo, y de unos gastos que deben ajustarse a las nuevas situaciones presupuestarias. Este presupuesto debe mensualizarse en función de la estacionalidad del ingreso y del gasto. Este, lógicamente, debe ser equilibrado, y si los recursos de los que dispongo son menores, lógicamente, el gasto también debe serlo, de ahí la importancia de la eficiencia. Si se realiza todo lo anterior: objetivos, planificar, medir, teniendo en cuenta los factores clave, se habrá construido un presupuesto realista, y por lo tanto, el resultado real que se obtenga no podrá desviarse de lo presupuestado. De ahí la importancia de tener un buen presupuesto contra el que poder analizar el resultado de la organización mes a mes. Es un buen modo, junto con los indicadores del Cuadro de Mando Integral, para analizar los resultados obtenidos en función de los objetivos que se marcaron previamente. E. Mejora La prueba y error, el resultado, la reingeniería de procesos, el análisis de ensayo. Dicho de otro modo, decidir que en una función deben haber 2 técnicos de luces en lugar de 3, inventar mecanismos que permitan hacer más rápidas las tareas por ejemplo montar y desmontar el foso de músicos o ajustar el aire acondicionado en verano hasta el punto óptimo de confort y gasto, son ejemplos de la mejora continua a la que debemos someternos para ser más eficientes. El nivel óptimo de eficiencia, y de mejora, vendrá prioritariamente determinado por la consecución del equilibrio presupuestario. Pero la mejora no se puede dar de modo preciso si antes las acciones

5 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 4 no se han podido medir y analizar. F. Control Al final, herramientas como el presupuesto, el Control de Mando, los indicadores, las mediciones, debe otorgar a la institución un alto grado de control, necesario para poder ser más eficientes en todos los procesos que se tengan como objetivos. Y este control es imprescindible para ser constante en la toma de decisiones. Gestionar eficientemente un equipamiento requiere a menudo bajar a trincheras, empaparse de los procesos, preguntar, y mucho, y analizar el por qué se hacen las cosas de determinada manera y no de otra. Se trata de no ser conformista, gestionar el detalle, cuestionarse los planteamientos existentes. Se trata de tener dotes de negociación, con el personal del equipo, y saber hasta qué punto puede reducirse el presupuesto de un departamento, pero también con proveedores. El gestor debe ser hábil e intentar realizar los mínimos pasos para llevar a cabo una tarea o un proceso. También debe saber cuándo es mejor externalizar que internalizar. Ser muy analítico en el estudio de los resultados de aquello realizado. Desde aspectos técnicos hasta campañas de comunicación. Pero al mismo tiempo es imprescindible tener la complicidad, empatía, con los responsables de área, jefe técnico, mantenimiento, comunicación. Ellos son los que ayudan a gestionar mejor el equipamiento. Con lo cual hay que ser completamente honesto con el equipo, explicar la situación de la organización y trabajar en equipo para sacar la institución adelante en tiempos difíciles. Todas esas competencias son vitales para poder gestionar eficientemente un equipamiento. Una vez sentada la base a partir de la cual se puede hablar de un proceso de eficiencia en la organización, podemos hablar de las claves tecnológicas que pueden contribuir a la mejora de la eficiencia. Aunque no merecería la pena avanzar en lo tecnológico si en el papel y en el ADN de la organización no se tuviera claro el concepto de eficiencia. Dicho esto, pongamos algunos ejemplos tecnológicos que contribuyen a una gestión eficiente. A. Los sistemas integrados de gestión (ERP) Os imagináis un sistema en el que las ventas estén ligadas con contabilidad; los recursos necesarios para llevar a cabo una producción y el material que se compra o se alquila esté ligado a la producción pero también a la contabilidad; que esos recursos propios que se utilizan para la producción estén conectados con el programa de nóminas y recursos humanos; y que las ventas de las que hablábamos al principio pudieran estar conectadas con las personas que han comprado la entrada y su ficha de cliente? Dicho de otro modo, os imagináis el tiempo que se ahorraría si el dato solo tuviera que introducirse una vez y este alimentara todo el resto de bases de datos? Actualmente muchos de los equipamientos escénicos que cuentan con varios departamentos disponen de sus propios programas y no comparten la información. De algún modo un ERP integra las aplicaciones informáticas que permiten gestionar todos los departamentos y funciones de un teatro. Contabilidad financiera y analítica, finanzas, producción, mantenimiento, recursos humanos, compras y pagos, ventas, clientes. Un sistema de estas características correctamente dimensionado contribuye a ordenar nuestro equipamiento; aunque hay que andar MERCARTES / 2014

6 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 5 con cuidado, a menudo sucede que la implantación de un ERP obliga a las instituciones a adaptarse al nuevo sistema y no que el sistema se adapte a la organización. De modo que la incorrecta implantación de un sistema de este tipo puede acabar acarreando más costes de los que inicialmente teníamos. De ahí que, en primer lugar, se tenga que conocer al dedillo. Instituciones como el Liceu de Barcelona cuenta con el sistema SAP, el Teatro Nacional de Catalunya con Oracle, y el Teatre Lliure con Dynamics de Windows. Estos son los grandes proveedores y sus costes de implantación y mantenimiento pueden ser elevados; no obstante, cada vez existen más ERP que se encuentran en la nube, y por lo tanto, sin necesidad de tener un enorme servidor y con acceso desde cualquier lugar, que han permitido reducir en gran medida estos costes. Vaya, que hoy en día si se tiene como objetivo es posible implantar un ERP. B. CRM Pasemos ahora a las tecnologías que tienen que ver con las áreas de comunicación y marketing. Durante los últimos años se habla de manera intensa de CRM (Customer Relationship Manager). El CRM se trata de un movimiento filosófico, casi un movimiento de cultura marquetiniana que tiene por objetivo conocer al cliente de modo intensivo para ofrecerle exactamente lo que le interesa y conseguir, en nuestro caso, mejorar la relación con él para lograr que visite el equipamiento más a menudo e incremente su consumo. Hoy en día los CRM acostumbran a estar directamente conectados con el programa de venta de entradas donde se almacena la ficha del cliente con toda la información que creamos oportuna, todas las compras que realiza y donde se incluyen todas las comunicaciones y acciones que realizamos con él. Esta información nos permite conocer sus preferencias por lo que a priori conocer al cliente implica invertir de manera mucho más eficiente en comunicación, y conseguir un retorno de la inversión en comunicación mucho más elevada. Cuánto cuesta una campaña de autobuses para comunicar la temporada? Cuántas personas la ven pasar pero ni siquiera se fijan porque no les interesa lo que se propone? Con este tipo de comunicación off-line matamos moscas a cañonazos? Un CRM nos permite discriminar qué tipo de espectáculos un cliente prefiere, si viene más un viernes que un sábado, a qué tipo de promociones responde de modo más efectivo, conocer el tipo de espectador en función del espectáculo que se programa. Es evidente que herramientas como CRM contribuyen a realizar una mejor inversión en comunicación. Por otro lado, herramientas como Google Analytics, que me dan información acerca de cuántos usuarios han visitado la web, a través de qué dispositivos entran y desde qué páginas, permite hacer una campaña de comunicación on-line mucho más enfocada y nuevamente, con menos inversión puedo lograr más resultados. C. APP Las aplicaciones en móvil, además de facilitar la información en un formato que cada día es más habitual, pueden llegar a decir por dónde se mueve el perfil de espectador, qué tipología de tiendas, qué zonas de la ciudad, y si hay correlaciones claras. Es probable que pueda focalizar la comunicación off-line de manera mucho más eficiente. Se supone que muchos conoceréis las tácticas de algunos técnicos de cultura. Si únicamente tienen presupuesto para 10 mupis, siempre, uno de ellos tiene que ir colocado delante de la casa del concejal de cultura. Imaginaos, además, si supiéramos por dónde se mueven los espectadores.

7 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 6 Otras herramientas tecnológicas no tan evidentes pero que contribuyen sin duda a la eficiencia son: A. La subasta electrónica Esta herramienta es utilizada por las organizaciones para licitar contratos como el de la luz. Es un proceso rápido, transparente, en el que la competencia de las eléctricas ayuda a conseguir un precio más competitivo, ya que están en subasta. B. Certificado digital Os imagináis el tiempo y recursos energéticos que se pueden ahorrar a través de enviar todos los documentos vía electrónica a las administraciones públicas o empresas? Contratos, facturas, notificaciones. Por un lado, los documentos que se emiten tienen plena validez legal y únicamente hay que guardarlos en el ordenador; además, se tiene la seguridad de que el documento ha llegado. No hay necesidad de imprimir el documento, ni de que se firme por los responsables con el tiempo que eso a veces acarrea, no hay que enviarlo a través de mensajero a destino, ni recibir acuse de recibo, ni abrir expediente físico del asunto, ni archivar el comprobante de que se ha recibido. Y esta operación realizarla N veces al año. Qué tiempo se puede estar ahorrando? C. Marketplaces Otros avances tecnológicos son los marketplaces. Plataformas digitales donde existe el mercado de compra-venta. En este caso, se trata de plataformas de contratación. Estas plataformas permiten a las instituciones públicas comunicar licitaciones. A través de estas plataformas se convocan, invitan, anuncian concursos. En el otro lado, las empresas interesadas en este tipo de licitaciones también se encuentran dadas de alta en estas plataformas y reciben las notificaciones. De este modo, se logra más competencia, las instituciones que licitan no deben enviar toda la información a las empresas relacionadas con lo que se va a licitar, y la consecuente inversión en tiempo, sino que la plataforma pública habilitada para ello desempeña esta función, logrando mayor competitividad, porque hay un mayor número de empresas que conocen el concurso, y un ahorro de tiempo importante desde el punto de vista administrativo. Nuevamente la tecnología permite ser más eficiente. D.Intranets Las intranets de las instituciones permiten comunicarse con la organización de modo más rápido y ágil. Es para el departamento de recursos humanos, un ahorro en tiempo, pues a través de esta herramienta puede un trabajador leer las nóminas, solicitar los días de vacaciones, obtener información de un modo más global, liberando trabajo tedioso para el departamento de Recursos Humanos. Conclusión Y es que, como cualquier otra organización, una institución cultural también debe contar con la eficiencia como elemento transversal. A pesar de las enormes restricciones presupuestarias, aún es posible optimizar recursos. Pero ojo, es responsabilidad de los gestores culturales de los MERCARTES / 2014

8 MERCADO DE LAS ARTES ESCÉNICAS / VALLADOLID 7 equipamientos lograr que estas eficiencias sirvan para que el proyecto crezca según los objetivos, y no para que se continúe reduciendo el presupuesto público que se destina a los equipamientos. Al final, el objetivo y para lo que los equipamientos están pensados es para realizar actividad artística en condiciones óptimas y que el público asista. El resto es prescindible. Están preparados los equipamientos de artes escénicas para llevar a cabo este cambio de mentalidad? La personalidad jurídica pública de muchas instituciones públicas culturales lo permite? Están preparados los gestores de los equipamientos escénicos?

9 5, 6 Y 7 DE NOVIEMBRE PONENCIAS 8 MERCARTES / 2014

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