Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos Unidad de Planificación Institucional

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1 2013 Plan Estratégico Institucional Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos Unidad de Planificación Institucional 1

2 Contenido 1 Introducción Metodología Tipo de estudio Alcance Limitaciones Otros documentos de referencia Objetivo general Marco institucional Antecedentes históricos Estructura organizativa Organigrama Análisis contextual al año Con respecto al ámbito de Ordenamiento Territorial y Vivienda Con respecto al ámbito económico (nacional e internacional) Con respecto a las disposiciones y recomendaciones de otras instituciones Diagnóstico Análisis e interpretación de los resultados Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Factores Clave de Éxito (FCE) 32 4 Marco Estratégico Misión Visión Competencias Objetivos Prioridades Valores Acciones estratégicas según ejes temáticos Enfoque prospectivo institucional...42 Anexos..45 2

3 1 Introducción A pesar de que, en marzo del año 2012, cuando el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) aprueba la propuesta de reorganización administrativa, el MIVAH adquiere un marco estratégico definido, que se ajusta a lo que, al menos en teoría, debe ser la función preeminente de la entidad; aún persiste la carencia de una ley orgánica, que le permita delimitar su ámbito de acción, a la vez que le otorgue las potestades legales necesarias para realizar sus labores y, especialmente, para lograr que la totalidad de sus disposiciones (políticas, directrices y lineamientos) resulte de acatamiento obligatorio para las instituciones correspondientes. Por otra parte, se adolece de la indefinición de macro-procesos institucionales que, interconectados por un hilo conductor lógico, propicien el encadenamiento entre las funciones ministeriales y las departamentales, a lo largo de la estructura organizativa; a fin de generar productos de alta calidad, que contribuyan a mejorar la situación residencial de las poblaciones meta, en sus respectivos territorios. A nivel interno, el clima organizacional es complicado, debido al desacuerdo de muchos funcionarios con la forma de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros, por parte de las instancias superiores pertinentes; a la vez que, en el plano externo, la difícil situación fiscal del país implica restricciones presupuestarias, que limitan las posibilidades institucionales de efectuar, adecuadamente, sus competencias. Frente a situaciones como las descritas con anterioridad, se torna indispensable la identificación y caracterización de aquellos aspectos, internos y externos, que potencian el quehacer ministerial -fortalezas y oportunidades-, constituyéndose en elementos claves de su éxito; así como de aquéllos que atentan contra su buen desempeño -debilidades y amenazas-, convirtiéndose en factores críticos de éxito. Por consiguiente, como parte de un proceso de mejoramiento continuo, se elabora el presente Plan Estratégico Institucional ; el cual plantea una serie de acciones estratégicas y metas, que pretenden solucionar, en el mediano plazo, los principales problemas detectados, tanto en términos sustantivos como administrativos. Así, los ejes temáticos a abordar son los siguientes: fortalecimiento de la gestión institucional, ordenamiento y gestión integrada del territorio nacional, y, la función residencial dentro del asentamiento humano. 2 Metodología El proceso de elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) inicia con la formulación de una propuesta de contenidos (estructura), la cual es remitida a la Jerarca MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 3

4 el día 15 de junio de 2012, para su revisión y aprobación. Así, el día 19 de junio, la Sra. Ministra le manifiesta su anuencia al Jefe de la Unidad de Planificación Institucional (UPI), mediante correo electrónico -previo envío al Sr. Viceministro, el día 16 de junio-; dando luz verde a la realización de un cronograma de actividades para efectuar el Plan. Como parte de dicha programación, se define la aplicación de un cuestionario denominado Estado de situación Institucional al año 2012 ; el cual fungirá como el instrumento de recolección de los datos necesarios para la elaboración del diagnóstico, cuyos resultados serán la guía para la determinación de las acciones estratégicas a implementar. El citado cuestionario está constituido por seis componentes o temas a tratar: ambiente laboral, información, conocimiento, calidad de servicios internos, capacitación, y análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Una vez realizado y consensuado por los miembros de la UPI, se procede a remitirlo a cinco compañeros del Ministerio; a fin de conocer su opinión, validar la herramienta e incorporar los aportes en el instrumento definitivo. El día 30 de agosto de 2012, el Jefe de la UPI envía un correo a todos los funcionarios del Ministerio, solicitando su colaboración para completar el cuestionario, de manera voluntaria y anónima. Para ello, el 31 de agosto, la coordinadora del proceso asiste a todas las oficinas, para levantar un listado de los funcionarios que desean participar en la encuesta; de modo que, inicialmente, se ofrecen a llenar el documento 101 personas, de las cuales 25 no lo entregan y 2 lo dejan en blanco. El período de aplicación de la encuesta va del 3 al 14 de setiembre de 2012 (originalmente, se planea conceder hasta el 5 de setiembre, pero se otorgan varias prórrogas, que extienden el proceso hasta el día 14), seguido por la respectiva tabulación y análisis de los datos, que se realiza entre el 6 y el 25 de setiembre. Durante la última semana de setiembre, se consolida el diagnóstico y se prepara su presentación, para ser expuesta ante las jefaturas, en la primera semana de octubre. Además, se procede a realizar un breve análisis del entorno macroeconómico nacional; así como del Sector, con base en el estudio de la propuesta preliminar de la Política Nacional de Vivienda y Asentamientos Humanos y de la Política Nacional de Ordenamiento Territorial. Luego, se conforma una comisión integrada por funcionarios de las diferentes unidades administrativas; la cual tendrá a cargo, entre los días 8 de octubre y 10 de diciembre, la elaboración de la matriz de acciones estratégicas, en que se plantean las metas a lograr en el lapso , para dar solución a los problemas identificados por diversos medios, tales como: el diagnóstico institucional, el análisis del entorno sectorial y macroeconómico, y la revisión de documentos similares -nacionales e internacionales- (benchmarking). MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 4

5 Finalmente, en los meses de diciembre 2012 y enero 2013, se termina de desarrollar los restantes apartados del PEI, para ser remitida la versión preliminar al Jerarca; con el propósito de obtener su aprobación y, posteriormente, de compartir el documento con todas las dependencias del Ministerio, a más tardar, en febrero de Tipo de estudio El PEI se basa, principalmente, en el diagnóstico institucional realizado, que corresponde a un estudio descriptivo que busca analizar el estado de situación institucional al año 2012, mediante la caracterización de los principales componentes o áreas de desarrollo del Ministerio; con el propósito de identificar las actitudes de los funcionarios, establecer comportamientos concretos y, sobre todo, determinar la asociación entre las diferentes variables investigadas. En consecuencia, el diagnóstico revela los factores o elementos que permiten determinar los diferentes problemas, tanto de carácter sustantivo como administrativo; a fin de proponer acciones estratégicas que faciliten su solución o, al menos, su mitigación. 2.2 Alcance El PEI es competencia de la totalidad de unidades administrativas del Ministerio, como partes integrantes de la Institución; y, por ende, es atinente a todos los funcionarios. Asimismo, dada la naturaleza rectora de la entidad, ciertas acciones estratégicas estipuladas en el Plan pueden ser afines, en alguna medida, a otras instituciones del Sector. 2.3 Limitaciones Entre las principales limitaciones encontradas durante el proceso de elaboración del PEI, se pueden citar las siguientes: La ausencia de algunos funcionarios en el Ministerio, cuando se levantó el listado de participantes en la encuesta. La falta de interés de algunos funcionarios por completar el cuestionario. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 5

6 El terremoto de Nicoya ocurrió el día en que se vencía el plazo para la entrega del cuestionario (5 de setiembre), lo que influyó en el ánimo de algunas personas para llenar el instrumento. Además, a raíz del evento, se elevó la cantidad de trabajo de varios funcionarios, convirtiéndose en la excusa de algunos para no entregar el documento. A pesar de tratarse de un cuestionario anónimo, algunas personas se abstuvieron de expresar, abiertamente, sus verdaderas opiniones; lo cual le sustrae, en algún grado, credibilidad y calidad a los aportes brindados por los participantes. El desconocimiento de algunos funcionarios sobre ciertos aspectos estratégicos, conceptos y temas abordados en el cuestionario; lo cual les imposibilitó contestar preguntas o, en el mejor de los casos, les obligó a responder de manera vaga o inadecuada. La extensión del instrumento, dada la necesidad de cubrir varios temas y de incorporar preguntas abiertas; lo cual llevó a algunos a dejar en blanco ciertos ítems (por pereza o temor). El instrumento fue aplicado en un momento, particularmente, difícil para la Institución (pocos meses después de haber realizado una reestructuración organizativa con la que algunos funcionarios no estaban de acuerdo, algunas reubicaciones de personal y decisiones administrativas no son aprobadas por varias personas, se da la publicación del reglamento de TIC y se halla en estudio una propuesta de reglamento interno, entre otros hechos); lo cual pudo haber afectado, negativamente, la opinión de los encuestados, restándole objetividad. 2.4 Otros documentos de referencia Como parte de la metodología utilizada para la realización del presente plan, se consideró importante llevar a cabo un breve ejercicio de benchmarking, mediante la revisión de algunos documentos de similar naturaleza, tanto de índole nacional como internacional; con el propósito de identificar puntos de coincidencia y divergencia, así como de evaluar la posibilidad de incluir algunas acciones estratégicas y metas, semejantes a las ejecutadas, de manera exitosa, en otros países, que puedan generar algún valor agregado, en materia de Ordenamiento Territorial y Vivienda. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 6

7 Así, a nivel nacional, se procedió a examinar los planes estratégicos de las siguientes instituciones públicas: 1 Archivo Nacional ( ) Aborda nueve áreas temáticas: financiamiento, recursos humanos, tecnologías, infraestructura y equipamiento, rectoría del Sistema Nacional de Archivos, legislación, facilitación y difusión de los servicios notariales, protección y seguridad del patrimonio documental, y, tratamiento archivístico. Comisión Nacional de Emergencias ( ) Se aboca al desarrollo de dos ejes estratégicos: rectoría de la gestión del riesgo y desarrollo de capacidades de rectoría de la CNE; los cuales están asociados, fundamentalmente, al fortalecimiento de la rectoría de la gestión del riesgo; ya que considera que no está preparada para ejercer esa función. Contraloría General de la República ( ) Identifica cuatro áreas de mejora institucional: desarrollo de las competencias de los funcionarios para enfrentar mejor su entorno, promoción de mecanismos sistemáticos de coordinación institucional sobre temas esenciales que faciliten la toma de decisiones, mejoramiento de la información para medir la gestión institucional y sus resultados sobre la gestión pública, e incremento de la utilización de la información disponible en la fiscalización y la toma de decisiones. Ministerio de Hacienda ( ) Utiliza el Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta para conjuntar el aspecto gerencial estratégico institucional, basándose en seis dimensiones fundamentales que se interrelacionan y complementan entre sí: sistemas de Información y apoyo a la gestión, recursos humanos y organización, procesos Internos, dimensión de cliente, dimensión financiera, y dimensión de valor público. Ministerio de Salud ( ) La institución actúa en tres áreas complementarias: rectoría de la producción social de la salud, gestión institucional, y, provisión de servicios de nutrición y desarrollo infantil; las cuales, a su vez, son concordantes con las cinco acciones 1 El día 17 de diciembre de 2012, se le consultó, vía telefónica, a la Sra. Karla Angulo, funcionaria de la Unidad de Planificación del BANHVI, si podía suministrarle al MIVAH el Plan Estratégico Institucional de dicho banco; a lo cual respondió que no, por tratarse de un documento de uso interno. Asimismo, recomendó solicitarlo, oficialmente, a la Gerencia General. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 7

8 estratégicas institucionales que propone: dirección política de los actores sociales que intervienen en el proceso de producción social de la salud; determinación de estrategias acordes con la evaluación del impacto de acciones en salud; liderazgo y articulación institucional; desarrollo y fortalecimiento de infraestructura, procesos, sistemas y servicios de apoyo logístico y de información; provisión de servicios de nutrición preventiva para el desarrollo infantil. En términos de forma, el análisis de los documentos citados permite confirmar que existe un alto grado de compatibilidad entre sus componentes y los del presente PEI, en tanto que coinciden con los de aceptación universal. Con respecto a los ejes temáticos y sus contenidos, se observa, en todos los casos -incluido el MIVAH-, el accionar en dos líneas básicas: mejoramiento de la gestión de la propia entidad (en sus diferentes áreas administrativas) y reforzamiento de las actividades sustantivas en los temas más problemáticos. En relación con los planes consultados, a nivel internacional, se tomó como referencia los correspondientes a los respectivos ministerios de vivienda de Colombia, Panamá y Perú; por considerar que se hallan entre los países de América Latina que, liderados por Chile, muestran un mayor avance en materia residencial y territorial. A continuación, se enuncian los temas generales que incorporan dichos documentos: (Colombia) Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio ( ) Propone objetivos estratégicos en las dos áreas temáticas en que tiene competencias: vivienda (Objetivo 1: construir un millón de viviendas nuevas a través de una visión integral de desarrollo urbano; Objetivo 2: incorporar parámetros de sostenibilidad ambiental en el desarrollo de las ciudades, mediante programas de renovación urbana, mejoramiento integral de barrios y sistemas de movilidad eficiente), y, agua potable y saneamiento básico (Objetivo 1: consolidar las reformas estructurales en el sector de agua potable y saneamiento básico, para lograr impacto positivo en la disminución de pobreza, a través de coberturas reales de acueducto, alcantarillado y aseo). (Panamá) Ministerio de Vivienda y Ordenamiento Territorial ( ) Se aboca al cumplimiento de los temas del Plan Estratégico de Gobierno : acceso a vivienda digna, incentivo a la construcción de vivienda social, entrega gratuita de los títulos de propiedad, desarrollo urbano y fortalecimiento institucional; mediante la formulación de siete objetivos estratégicos: establecer, coordinar y asegurar la política nacional de vivienda y de desarrollo urbano; disminuir significativamente el déficit habitacional; generar programas de vivienda; propiciar el ordenamiento territorial; desarrollar niveles óptimos de capacitación y MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 8

9 definir nuevas estrategias de atención a las comunidades; integrar la participación de las autoridades locales, municipales, ministeriales y entidades autónomas y privadas; y modernizar la administración de la institución. (Perú) Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento ( ) Se fundamenta en un diagnóstico institucional que revela seis macro-problemas: ocupación irracional y desordenada del territorio; limitado acceso de la población, especialmente de los sectores medios y bajos, a una vivienda adecuada; limitado acceso de la población a servicios de saneamiento de calidad; inadecuado e insuficiente desarrollo de la construcción; débil capacidad operativa en el Ministerio y en los gobiernos sub-nacionales; e, impactos ambientales negativos de las actividades sectoriales en los centros de población. La revisión de los planes atinentes a dichos ministerios, en alguna medida, coadyuva a dilucidar los principales temas comunes a dichas naciones, tales como: atención del déficit habitacional, construcción de viviendas de interés social y de clase media, desarrollo urbano, polifuncionalidad de los asentamientos humanos, crecimiento desordenado del territorio, e impacto ambiental negativo en los centros de población, entre otros; los cuales corresponden a los grandes problemas, estructurales y coyunturales, que ha enfrentado la Región en materia territorial y residencial, sobre todo, durante las últimas décadas. En cuanto a las acciones estratégicas y metas propuestas por los ministerios de dichos países, cabe indicar que muchas de ellas cuentan con líneas base significativas, que datan de varios años atrás, así como con recursos productivos mayores, proporcionalmente, a los disponibles en el MIVAH; sobre todo, por tratarse de entidades ejecutoras, y no sólo rectoras. De ahí que para el Ministerio resulte más apropiado, realista y viable, el planteamiento de estrategias que coadyuven a cimentar las bases para una mejor gestión institucional, y que permitan atender las carencias más apremiantes, en materia sustantiva; especialmente, si se considera el hecho de que se trata de su primer PEI y de que, por ende, se parte casi desde cero en muchos temas prioritarios. 2.5 Objetivo general Contar con un documento de carácter estratégico, que determine las líneas de acción a seguir, en el mediano plazo; a fin de lograr, oportuna y efectivamente, los objetivos MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 9

10 institucionales, así como de solventar los principales problemas que afronta el Ministerio, a nivel sustantivo y administrativo. 3 Marco institucional 3.1 Antecedentes históricos En 1976, se da la Primera Conferencia de las Naciones Unidas sobre los Asentamientos Humanos, Habitat I, en Vancouver Canadá. Con ella da inicio una campaña que busca posesionar el tema de la vivienda y los asentamientos humanos como prioridad política de los gobiernos del mundo. De esta forma, en 1996, se da la Segunda Conferencia Mundial de la Vivienda, Habitat II. En ella se aprueba la Agenda Hábitat, donde se incluyen objetivos, principios, compromisos y un plan de acción, que buscan servir de marco de referencia a los gobiernos del mundo. Costa Rica participa en estos procesos. De hecho, el Sector y el Ministerio, que se crean a finales de la década de los setenta, recogen en su nombre los dos grandes objetivos de la Agenda Hábitat: La vivienda adecuada para todos y el desarrollo sostenible de los asentamientos humanos. Por medio de la Ley 5525 de Planificación Nacional, del 2 de mayo de 1974, se crea el Sistema Nacional de Planificación, con el Ministerio de Planificación y Política Económica (en lo sucesivo MIDEPLAN) como instancia central. También, se establecen tres subsistemas básicos: El de Planificación Regional, el de Planificación Sectorial y el de Reforma Administrativa (posteriormente, reforma del estado y ahora, racionalización). En el Decreto Ejecutivo Nº 9644, del 20 de febrero de 1979, se estructura el Subsistema de Planificación Sectorial. Dicho subsistema es un instrumento para realizar actividades de planificación nacional, que parten e inciden en la organización del Estado; esto es, en las funciones y los resultados de las diversas instituciones públicas. Se fundamenta en el propio Sistema de Planificación Nacional que prevé disposiciones de artículos 1, 2 y 3 de la ley Nº Dicho decreto establece la rectoría sectorial del Ministro(a), conjuntamente, con el Presidente de La República y define, también, la creación de: Los Consejos Nacionales Sectoriales, las Secretarías Ejecutivas de Planificación Sectorial, los Comités Técnicos del Sector y las instancias de coordinación del Sector en las regiones de planificación. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 10

11 La ley 6227 de la Administración Pública, del 2 de mayo de 1979, ratifica la rectoría política. La rectoría política es una potestad directora, coordinadora y de vigilancia, que ejerce el Poder Ejecutivo; entendiéndose éste como Presidente de La República y Ministro(a) del Ramo. De ello deriva la capacidad del Ministro(a) rector de brindar direccionamiento y control político a un conjunto de entidades que se articulan en un Sector. El sector se define como el conjunto de instituciones y/o programas que concurren o inciden en un mismo ramo de actividad, y se articulan para el logro de los objetivos y metas de gobierno. Esto involucra no sólo a los ministerios y programas ministeriales, sino a todo el complejo de entidades públicas, incluidas las instituciones autónomas. Se infiere que la función ejecutiva es una tarea esencial del Gobierno, en sus distintos órganos o ministerios; como lo es, también, la directiva política de fijar los objetivos y metas de la acción coordinada en los demás entes públicos. (Costa Rica, Sala IV Constitucional, Voto N del 12 de mayo de 1998). En el Decreto P, publicado en el Alcance 143 de La Gaceta del 3 de Agosto de 1979, se designa como Ministro sin cartera, con función rectora del Sector Vivienda y Asentamientos Humanos, al Ing. Jorge Carballo Wedell. Con el Decreto Ejecutivo P-DP, del 27 de Agosto de 1979, se crea el Sector Vivienda y Asentamientos Humanos; bajo la conducción de un ministro (a), sin cartera, rector en este ámbito. La Ley 7052, de noviembre de 1986, crea el Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV). Con dicho sistema, se define un conjunto de instituciones especializadas en el tema del financiamiento de vivienda de interés social, bajo la rectoría del Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI). El Ministro (a) de Vivienda y Asentamientos Humanos preside la Junta Directiva de dicho banco. Asimismo, para el financiamiento de vivienda de interés social, se desarrolla un instrumento básico: el Bono Familiar de Vivienda (BFV). Con la ley 7055, del 22 de diciembre de 1986, Ley General de Presupuestos Ordinarios y Extraordinarios de la República, se crea el Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos, con la función de brindar soporte técnico a la rectoría del Ministro (a). En el año 1992, mediante el Decreto ejecutivo No MIVAH.MIDEPLAN, en el Artículo 1 - dice Créase el Sector de Vivienda y Asentamientos Humanos con el objeto de cumplir con lo dispuesto por el Sistema Nacional de Planificación y por el Subsistema de Dirección y Planificación Sectorial. Así como con las disposiciones relacionadas con el Sector, que emanen de la Presidencia de la República, a través del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica o del Ministerio de Vivienda y Asentamientos MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 11

12 Humanos, del Consejo de Gobierno, de las Comisiones Económica y Social Nacionales y del Plan Nacional de Desarrollo. En el Artículo 4 - indica los objetivos del Sector Vivienda y Asentamientos Humanos, los cuales son: Facilitar y proveer gradualmente a la población el uso y acceso a asentamientos humanos bien estructurados y provistos de los espacios públicos y privados adecuados para la vida económica, social y cultural de sus habitantes. Lograr una mayor eficacia y eficiencia de las instituciones componentes del Sector, mediante el impulso a la descentralización administrativa y funcional de sus estructuras, en coordinación con el resto del Sector Público, favoreciendo en este proceso la mayor participación de los gobiernos locales. Atender prioritariamente a los sectores sociales más necesitados, en especial aquellos localizados en urbanizaciones improvisadas, tugurios y áreas peligrosas o nocivas. Promover la integración y participación de los sectores sociales afectados por el problema habitacional en la solución de éste, aprovechando los recursos humanos, materiales y organizativos de las comunidades. Adecuar el ordenamiento y expansión de los asentamientos humanos atendiendo a las directrices de planificación nacional, regional, metropolitana, urbana y rural, emanadas del Plan Nacional de Desarrollo Urbano y considerando la necesaria compatibilidad entre la producción de vivienda y los servicios de infraestructura física. Velar por el desarrollo planificado de los asentamientos humanos, de modo que se respete y mejore el ambiente natural y construido, buscando la mayor participación de la población. Facilitar la adquisición de vivienda propia, principalmente a las familias de bajos ingresos en las áreas rurales y urbanas del país, de acuerdo con las expectativas y los esfuerzos de los futuros beneficiarios, por medio del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda, promoviendo la participación de Instituciones Autónomas como el Instituto Nacional de Seguros, la Caja Costarricense del Seguro Social, el Instituto Costarricense de Electricidad, así como cualquier otra institución pública o privada que implemente programas de vivienda para sus empleados. A partir de este decreto, se considera el asentamiento humano como la unidad espacial básica donde se interrelacionan los componentes principales de la vida social. Incluyendo la producción y el empleo, los servicios sociales y culturales, la infraestructura física y la vivienda tanto urbana como rural. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 12

13 Por su parte, en el año 2002, durante la Administración Pacheco ( ), mediante el Decreto Nº MP-MIDEPLAN-MIVAH, se estableció la Rectoría Política del Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos, en forma conjunta con el Presidente de la República. El 08 de mayo de 2006, en la Administración Arias Sánchez ( ), la Presidencia de la República firma el Decreto Nº MP, mediante el cual organiza el Sector Público en 12 sectores, bajo la rectoría política de un ministro del ramo. En el caso del Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos, estará bajo la Rectoría del Sector Social y Lucha contra la Pobreza. De acuerdo con el Artículo 12 -De la integración de los distintos sectores-, Inciso 1: El Sector Social y de Lucha contra la Pobreza, tendrá bajo su rectoría las siguientes instituciones centralizadas y descentralizadas: BANHVI, INVU, INS y Bancos Comerciales y Estatales, en cuanto destinen fondos para préstamos de vivienda, Banco Popular y de Desarrollo Comunal, la CCSS, en cuanto construye viviendas, la Junta de Protección Social de San José, FODESAF, IDA, IMAS, PANI, CONAI, Junta de Pensiones del Magisterio, Patronato Nacional de Ciegos, INAMU, Operadoras de Pensiones estatales, INFOCOOP, IFAM, AYA, IAFA, Consejo Nacional de Rehabilitación, Comisión Nacional de Emergencias, FONABE, DINADECO, Consejo Nacional de Apoyo a las Familias, Consejo Nacional de Niños y Adolescencia, Consejo Nacional de la Persona Joven, Consejo Nacional de la Persona Mayor, Consejo de Atención integral a la Niñez, Comisión Nacional Interinstitucional para atender las Mujeres en condiciones de Pobreza. El 15 de julio de 2011, bajo la Administración Chinchilla Miranda ( ), la Presidencia de la República firma el Decreto Nº MP-PLAN, mediante el cual organiza el Sector Público en 14 sectores, bajo la rectoría política de un ministro del ramo. En el caso del Sector Ordenamiento Territorial y Vivienda, bajo la rectoría de la Ministra de Vivienda y Asentamientos Humanos. De acuerdo con el Artículo 24 -De la integración de los distintos sectores-, Inciso h: El Sector Ordenamiento Territorial y Vivienda estará conformado por las siguientes instituciones centralizadas y descentralizadas: Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH), Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI), Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU), Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), Instituto de Desarrollo Agrario (IDA), Instituto Costarricense de Turismo (ICT), Instituto Nacional de Innovación Tecnológica Agropecuaria (INTA) del Ministerio de Agricultura y Ganadería, el Sistema Nacional de Áreas de Conservación (SINAC) y la Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA) ambas del Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones, Comisión Nacional de Emergencias (CNE), la Unidad Ejecutora del Programa de Regularización de Catastro y Registro del Ministerio de Hacienda, Instituto Geográfico Nacional del Ministerio de Obras Públicas y Transportes. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 13

14 3.2 Estructura organizativa En términos jerárquicos, el Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) cuenta con cinco niveles: Político: Ministro (a) y Viceministro (a). Asesor o staff: Auditoría Interna, Asesoría Jurídica y Planificación Institucional. Directivo: Dirección de Vivienda y Asentamientos Humanos, Dirección de Gestión Integrada del Territorio y Dirección Administrativa-Financiera. Departamental: Análisis Técnico de Vivienda, Diagnóstico e Incidencia Social, Orientación y Verificación de Calidad, Planificación y Ordenamiento Territorial, Información en Ordenamiento Territorial, Gestión de Programas en el Territorio, Proveeduría, Gestión Institucional de Recursos Humanos, Financiero, Servicios Generales, y, Tecnologías de Información y Comunicación. Unitario: Archivo Central. El Ministerio es dirigido por un (a) Ministro (a), el cual dispone de tres unidades staff: Auditoría Interna, Asesoría Jurídica y Planificación Institucional. Seguidamente, en la estructura organizativa se encuentra el Viceministro (a) de Vivienda y Asentamientos Humanos, quien tiene a su cargo tres direcciones y un departamento: Dirección de Vivienda y Asentamientos Humanos, Dirección de Gestión Integrada del Territorio, Dirección Administrativa-Financiera, y, Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación. La Dirección de Vivienda y Asentamientos Humanos está conformada por tres departamentos: Análisis Técnico de Vivienda, Diagnóstico e Incidencia Social, y, Orientación y Verificación de Calidad. La Dirección de Gestión Integrada del Territorio está constituida por tres departamentos: Planificación y Ordenamiento Territorial, Información en Ordenamiento Territorial y Gestión de Programas en el Territorio. Finalmente, la Dirección Administrativa-Financiera tiene bajo su mando cuatro departamentos: Proveeduría, Gestión Institucional de Recursos Humanos, Financiero y Servicios Generales; y una unidad: Archivo Central. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 14

15 3.3 Organigrama 15

16 3.4 Análisis contextual al año Con respecto al ámbito de Ordenamiento Territorial y Vivienda Los problemas territoriales involucran la relación entre estructuras complejas, como el territorio y las dimensiones económicas, sociales, culturales y ambientales. Se requieren directrices de largo plazo, como guía para orientar y condicionar la planificación del corto y del mediano plazo; así como una política concertada para mejorar la calidad de vida y asegurar el medio ambiente. El ordenamiento territorial se relaciona con el concepto de desarrollo sostenible, ya que contempla aspectos tales como: la pobreza, la igualdad, la productividad, el ambiente y la prevención del riesgo. Asimismo, intenta ordenar el uso de los espacios geográficos del país, para definir, puntualmente, las áreas de expansión de los centros urbanos y asentamientos humanos, las áreas agrícolas, las áreas industriales, las áreas turísticas, y, las áreas boscosas y recreativas, en armonía con la naturaleza. De ahí la importancia para el país, de contar con un Plan Nacional de Desarrollo que integre y priorice, a nivel estratégico y presupuestario, los esfuerzos y recursos de los distintos sectores, y los dirija hacia el cumplimiento de metas comunes; a fin de lograr el desarrollo ordenado y sostenible del territorio, mejorando la calidad de vida de la población. Por su parte, el establecimiento del Sector Ordenamiento Territorial y Vivienda representa la oportunidad para desarrollar políticas y proyectos, en concordancia con visiones diversas y, tradicionalmente, separadas en la sectorización del aparato gubernamental. Ello constituye un reto para las instituciones que integran el Sector; el cual debe aprender a analizar el desarrollo nacional en diferentes escalas, pero desde una visión país, para abarcar la gestión del territorio continental y marítimo, así como de los recursos naturales. Además, debe propiciar una gestión integral de los asentamientos humanos, desde la vivienda, el barrio, la ciudad, las áreas metropolitanas y el sistema de ciudades; hasta llegar al plano regional y nacional, como un todo. Por consiguiente, es importante que el Ministerio, en su papel de apoyo a la Rectoría del Sector, cuente con su propia ley orgánica; de modo que pueda emitir lineamientos vinculantes, y realizar, articuladamente, acciones estratégicas con otras instituciones y sectores afines Con respecto al ámbito económico (nacional e internacional) De acuerdo con las cifras del Fondo Monetario Internacional (FMI), se espera que la actividad económica mundial tenga un crecimiento del 3,3%, en el año 2012, debido a 16

17 ciertos eventos, tales como: la agudización de la crisis fiscal de la eurozona, así como la contracción estimada para el producto de esta región; la débil evolución de la economía estadounidense; y las tensiones persistentes en los mercados financieros internacionales. Asimismo, se prevé un aumento moderado en el precio de las materias primas, y se vislumbra una serie de presiones hacia el alza en el costo del petróleo, a raíz de los conflictos geopolíticos en el Medio Oriente. Ante dicho escenario, sobre todo, en la comunidad europea, no se tienen buenos augurios para las exportaciones nacionales; por lo que se cree que la demanda interna, el ingreso disponible y las expectativas de empleo, serán los agentes promotores del crecimiento del país, durante el presente año. Por otra parte, se estima que no habrá presiones inflacionarias adicionales sobre el rango meta de inflación definido, por el BCCR, en 5 ± 1 puntos porcentuales (p.p.), para el año No obstante, se espera un incremento en las tasas de interés, tanto activas como pasivas; sobre todo, debido a la creciente necesidad de financiamiento, y a la competencia entre los intermediarios y demás agentes financieros, por captar recursos de los ahorrantes, a nivel interno. Tal situación conlleva a esperar una lenta recuperación de la economía costarricense, al menos, en el año 2012, caracterizada por: menor crecimiento de la producción, menores salarios reales, mayor desempleo, menor recaudación fiscal que financie los subsidios estatales (como es el caso del Bono Familiar de Vivienda), y menor nivel de ahorro que sustente el crédito. Ello, debido a que la crisis financiera que ha afectado, negativamente, desde el año 2008, a la mayoría de países -especialmente a los más desarrollados-, termina repercutiendo en el mercado interno y reduciendo los componentes del Producto Interno Bruto (PIB). Cabe puntualizar, además, que de estos componentes, el Gasto del Gobierno y la Inversión son los más significativos, para efectos del Sector al que pertenece el Ministerio. La contracción del PIB implica un golpe directo al sector real de la economía, es decir, la producción y el empleo; lo que, a su vez, desencadena otras problemáticas, tales como: la pobreza, la creación de anillos de miseria en los centros urbanos y rurales, la migración del campo a la ciudad, y la competencia por la obtención de créditos, entre otras; con todas las secuelas que esto conlleva, en materia territorial y residencial (expansión desordenada de la población en el territorio, explotación excesiva de mantos acuíferos, desgaste de suelos, contaminación ambiental, insalubridad, aumento del déficit habitacional, incremento de precarios y tugurios, elevación de las tasas de interés para vivienda, desintegración social). Por consiguiente, las instituciones públicas afines se ven obligadas a implementar acciones que den solución o, al menos, mitiguen dichos problemas; lo cual exige la disponibilidad de recursos financieros que permitan la inversión y el gasto necesarios. Ante esto, cuando el Gobierno no cuenta con tales fondos, por lo general, ocurre uno de los siguientes tres fenómenos: uno, no se invierte y se incrementan los conflictos; dos, los MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 17

18 gastos superan a los ingresos, provocando déficit fiscal y la consecuente inflación, que es un impuesto regresivo; o tres, se recurre al aumento de impuestos o de deuda pública, que terminan pagando los contribuyentes (ello deprime aún más a la economía, en cuanto a consumo y ahorro). El Ministerio, por su parte, dado el papel rector de su jerarca, no es ajeno a tales conflictos, en tanto que la generación de productos estratégicos, a nivel institucional y sectorial, demanda un presupuesto que, lejos de aumentar, tiende a retraerse, en términos relativos, durante los últimos años; lo cual va en detrimento de la cantidad y calidad de los resultados obtenidos y, por lo tanto, en perjuicio de la poblaciones meta. Un ejemplo de ello es la reducción de la transferencia de capital destinada al BANHVI, para proyectos de Bono Colectivo, anunciada para el período Con respecto a las disposiciones y recomendaciones de otras instituciones Dado que el MIVAH es supervisado por algunas instituciones, como la Contraloría General de la República (CGR) y la Defensoría de los Habitantes, las cuales, a través de los años, emiten recomendaciones con respecto a lo que debe realizar o no el Ministerio, se estima necesario tomar en cuenta dichos aspectos, a la hora de programar las acciones estratégicas y metas, que serán ejecutadas en el futuro cercano; a fin de dar cumplimiento a las disposiciones de carácter vinculante y, en consecuencia, de mejorar la calidad de la gestión institucional. A la fecha, los principales elementos a considerar, en concordancia con el pronunciamiento de la CGR, son los siguientes: a. Emitir y comunicar, formalmente, a las entidades que corresponda, el documento denominado Políticas de Vivienda y Asentamientos Humanos, retos y lineamientos estratégicos y elaborar el Plan Nacional de Vivienda. 2 Cabe mencionar que esta disposición no se ha cumplido aún, ya que, según en el Informe de Gestión Mayo 2010 Noviembre 2012, de la Sra. Irene Campos Gómez, ex Ministra de Vivienda y Asentamientos Humanos, se le solicitó a la CGR una ampliación en los plazos de entrega, tanto de la Política como del Plan, al 18 de abril de Asimismo, la Sra. Campos menciona, en su Informe, que la Política Nacional de Vivienda queda concluida, y que el nuevo Ministro deberá oficializarla, por medio de un decreto ejecutivo. b. Dar seguimiento y ajustar, si corresponde, el proyecto de ley orgánica del MIVAH que fue remitido en noviembre de 2009, al entonces Ministro de la Presidencia. Gestionar ante el Poder Ejecutivo su trámite y posterior remisión a la Asamblea Legislativa, a más tardar, el 30 de abril de Contraloría General de la República. División de Fiscalización Operativa y Evaluativa. Área de Seguimiento de Disposiciones.DFOE-SD- 0142, 31 de enero de Contraloría General de la República. División de Fiscalización Operativa y Evaluativa. DFOE-AE-IF-2012, 31 de julio de MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 18

19 Al respecto, en el referido informe de gestión, la Sra. Campos indica que su Despacho ya procedió a la elaboración de dicho documento; el cual consta de 19 artículos y 4 capítulos. De este modo, la citada propuesta deberá ser revisada, gestionada y remitida a la Asamblea Legislativa, por parte del nuevo Jerarca. c. Revisar la pertinencia del Consejo Nacional de Planificación Urbana y de la Secretaría Técnica de ese Consejo, establecidas mediante el Decreto Ejecutivo N MOPT- MIVAH- MINAET del 19 de febrero de 2013 ; a la vez que se elabora la propuesta con los ajustes o la derogatoria del decreto, y se remite a la instancia correspondiente. 4 En este sentido, la Sra. Campos señala, en su informe de gestión, que se ha analizado y evaluado el marco jurídico actual, para procurar un esquema claro de revisión final y aprobación del Plan Regional de Desarrollo Urbano del Gran Área Metropolitana, concluyendo que en el marco del Consejo de Desarrollo Urbano, creado por el Decreto MOPT-MIVAH-MINAE, se puede realizar el proceso de revisión final. A raíz de lo anterior, la ex Ministra Campos le sugiere a la nueva Administración que envíe respuesta a la CGR, explicando la necesidad de convocar a dicho Consejo; por lo que éste no se derogaría. Por otra parte, la Defensoría de los Habitantes, en su Informe de Labores , indica que, según la mayoría de entidades autorizadas del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV), las listas de potenciales beneficiarios son conformadas por los desarrolladores de los proyectos. Esto se desprende de una consulta realizada a dichas entidades, sobre los mecanismos y criterios para conformar las listas de beneficiarios de proyectos de vivienda de interés social. De ahí que el Ministerio, como ente de apoyo técnico de la Rectoría del Sector Ordenamiento Territorial y Vivienda, debe emitir lineamientos al Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI); a fin de que éste y las entidades autorizadas, ejerzan una adecuada y exhaustiva revisión de los expedientes presentados y, especialmente, del proceso de selección, asignación e inversión de los fondos, para evitar filtraciones. De acuerdo con la Defensoría de los Habitantes, ciertos factores como, por ejemplo: el contar con un sistema de priorización de zonas de atención, el realizar un levantamiento de información de asentamientos en precarios a nivel nacional (insumos para la toma de decisiones del Jerarca, en cuanto a la determinación de áreas, cantones y distritos prioritarios, para la intervención estatal), y la existencia de un programa de atención y asesoramiento a los grupos organizados pro-vivienda (como resultado de la atención de estos grupos, el MIVAH ha tenido acceso a información sobre poblaciones meta especiales -discapacitados, madres solteras y indígenas, entre otros-, carencias de vivienda y otros aspectos de vulnerabilidad social, generados por las condiciones de extrema pobreza), urgen, aún más, al Ministerio, a contar con una ley orgánica que le 4 Contraloría General de la República. División de Fiscalización Operativa y Evaluativa. Área de Servicios Ambientales y de Energía. Informe acerca de la gestión del Instituto Nacional de Vivienda y urbanismo en la implementación del Plan Nacional de Desarrollo Urbano. Informe NRO. DFOE-AE-IF , 31 de julio de MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 19

20 permita impulsar el accionar del Sector Vivienda, así como definir los proyectos habitacionales que se desarrollan en el país. Asimismo, la Defensoría de los Habitantes manifiesta su preocupación por la dotación de vivienda en situaciones de emergencia; ya que, en su criterio, el Sistema de Gestión de Riesgo ha mostrado debilidades en la fase de reconstrucción, especialmente, en materia habitacional. De ahí que recomienda una revisión integral de la normativa vigente, de modo que les permita, a las instituciones públicas involucradas en los procesos de reconstrucción de emergencias, brindar una respuesta más ágil a las familias afectadas, para su pronto acceso a una vivienda digna. En el Informe de Labores , la Defensoría de los Habitantes hace alusión a las quejas presentadas por las familias, las cuales van desde la carencia total de vivienda hasta las construcciones en terrenos sin vocación urbanística; ya sea por la baja o nula permeabilidad de los suelos, por la ubicación en una zona de recarga acuífera, por el uso de materiales de segunda (provocan problemas de mala calidad en la construcción), por la deficiente supervisión técnica e, incluso, por las irregularidades en la asignación de bonos familiares de vivienda (BFV). De ahí que la Defensoría le sugiera al MIVAH aplicar soluciones integrales, bajo el concepto integrador del ordenamiento territorial, incorporando la variable ambiental, la gestión del riesgo y la accesibilidad universal. Otro de los temas abordados por dicho informe, es el relativo a las deficiencias de omisión en cuerpos normativos destinados a garantizar el acceso de vivienda digna a grupos sociales de alta vulnerabilidad y exclusión social, como son los discapacitados. También, se menciona el caso particular de las personas indígenas, quienes, a diferencia de los demás postulantes a un BFV, tienen propiedad de naturaleza colectiva y no individual; por lo que, al no existir un registro de propiedad indígena en el que se encuentren mapeadas y segmentadas las propiedades y sus diferentes dueños, se debe acudir a una herramienta creada por el SFNV, en que las Asociaciones de Desarrollo Indígena deben emitir una constancia de que la persona solicitante es indígena y dueña de un terreno en ese territorio específico. Otro problema asociado a dicha modalidad de subsidio, consiste en el incumplimiento de ciertos estándares y diseños estructurales, establecidos para este tipo de vivienda. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 20

21 3.5 Diagnóstico Análisis e interpretación de los resultados La elaboración del diagnóstico se basa en la información extraída de la aplicación del cuestionario denominado Estado de situación institucional al año 2012, durante el período comprendido entre el 3 y el 14 de setiembre del año A continuación, se detallan los principales resultados obtenidos, según los temas abordados por dicho instrumento, desde un enfoque, eminentemente, descriptivo, es decir, sin ahondar en mayores explicaciones sobre las causas que condujeron a ellos; dado que la técnica de investigación y el instrumento utilizados no ofrecen los elementos de juicio necesarios para hacerlo ni, tampoco, es el propósito del estudio. Ambiente laboral La relación existente entre los funcionarios y sus respectivos jefes, a nivel laboral, es bastante aceptable, si se considera que el 77% de los encuestados la califica de buena, muy buena o excelente. Incluso, esta situación mejora cuando se observa la relación a nivel personal; ya que el 85% de los participantes la ubica en alguna de las anteriores tres categorías. (Ver Anexos N 1 y 2). En cuanto a la percepción del funcionario sobre el liderazgo de su jefatura, el porcentaje se reduce un poco, en tanto que un 66% opina que su jefe sí reúne las características de un líder; frente a un 27% de criterio negativo, y a un 7% que no sabe o no responde la pregunta. Al respecto, valga acotar que en algunos casos en que no se percibe al jefe como líder, en el sentido estricto de la palabra, se valora positivamente su labor. (Ver Anexo N 3). Entre las principales razones que brindan los funcionarios que consideran que su jefe no es un líder, se hallan: La administración deficiente del recurso humano. La falta de compromiso, iniciativa, don de mando, facilidad para la toma de decisiones y conocimiento técnico de la materia competente. El irrespeto al personal y el exceso de chismes. En lo referente a la relación entre compañeros de trabajo, el escenario es mucho mejor, en tanto que un 89% de los funcionarios la caracteriza como buena, muy buena o excelente, en el plano laboral; mientras que un 97% le otorga alguna de esas calificaciones, en el ámbito personal. (Ver Anexos N 4 y 5). MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 21

22 De hecho, las pocas opiniones desfavorables, en su mayoría, se deben a causas ajenas al control de los compañeros; como es el caso de la falta de guía y manuales de procedimiento, o las diferencias de opinión sobre ciertas situaciones. Con respecto al grado de conformidad de los funcionarios, en relación con determinadas variables, como lo muestra el Anexo N 6, llama la atención el hecho de que un 13% de las respuestas conforme corresponde al trato de los demás compañeros hacia el encuestado, y un 12% al trato de sus superiores; lo cual ratifica la buena relación que parece prevalecer entre el personal, en términos generales. Asimismo, un 13% de los conformes corresponde a las funciones que desempeña, y un 11% a la carga de trabajo; lo cual denota, en alguna medida, la atinencia entre la especialidad y la labor realizada, así como un adecuado nivel de trabajo. En este sentido, al contrastar los resultados con los comentarios negativos que, generalmente, se escuchan en los círculos informales del Ministerio, surgen ciertas dudas en cuanto a la sinceridad manifestada por los encuestados; lo cual podría deberse, entre otros motivos, a: La existencia de algún tipo de temor o reserva para expresar el verdadero criterio que se tiene sobre el particular. El hecho de que la mayoría de personas que hablan, abiertamente, sobre el tema, son las más pesimistas; por lo que tiende a sesgarse y generalizarse la creencia de que ése es el sentir de todos los funcionarios, sin serlo en realidad. La ambivalencia de dos posturas incongruentes, entre lo que se piensa, realmente, y lo que se dice a las demás personas (por deseos de congraciarse con otros, de ser aceptado en un determinado grupo, etc.). O bien, se tiene una buena opinión del jefe inmediato, pero no de las demás jefaturas. Por su lado, los mayores porcentajes de criterios inconformes corresponden a las variables de: oportunidades de superación dentro del Ministerio, conocimiento de los productos generados por las otras unidades, manejo de los asuntos administrativos, y mecanismos establecidos para manifestar la opinión; con 14%, 13%, 12% y 12%, respectivamente. Ello evidencia los problemas de comunicación, articulación y administración de los recursos, sobre todo humanos, que perciben los funcionarios de la entidad, y que se reiteran en las respuestas brindadas a lo largo del cuestionario. Información En cuanto a la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos del Ministerio, la opinión de los encuestados se divide en porcentajes casi iguales, ya que un 50% MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 22

23 considera que es buena, muy buena o excelente; mientras que un 49% se refiere a ella como regular o mala. (Ver Anexo N 7). Entre las razones que exponen aquéllos que la objetan, destacan: El carácter informal, parcial e inoportuno de los comunicados (no hay reuniones ni minutas, y los canales de comunicación son ineficientes). La falta de apoyo y coordinación entre unidades, por la indefinición de procesos (no hay trabajo en equipo y se desconocen los productos de las otras unidades). No se toma en cuenta a los subalternos para la toma de decisiones. Asimismo, el 61% de los funcionarios opina que el Ministerio no cuenta con un adecuado sistema de información, debido, principalmente, a la falta de oficialidad y de integración; así como al trabajo asilado de las unidades. (Ver Anexo N 8). En lo concerniente a los medios de comunicación más utilizados para transmitir los asuntos institucionales, debe indicarse que cada funcionario seleccionó, en promedio, tres alternativas; así, un 23% señala el correo electrónico, seguido por un 15% que apunta hacia las comunicaciones verbales. También, hay quienes aseguran recibir dicha información vía oficio o por otro medio (informal, prensa escrita o televisiva, y boletín interno), ambos con el 13% de los casos. (Ver Anexo N 9). Al contrastar lo anterior con los medios de comunicación de asuntos institucionales, que prefieren los funcionarios, se observa un gusto mayoritario por los medios electrónicos, como lo son el correo, la intranet y la página web; ya que la suma de estas categorías alcanza el 52%. De hecho, en el Anexo N 10, puede verse que el 72% de los encuestados revisa el contenido de la intranet y de la página web del Ministerio, todos los días o, al menos, una vez a la semana. Esto constituye un buen indicio en cuanto al fortalecimiento de una cultura de uso de medios digitales, a nivel institucional, que, entre otros beneficios, permita ahorrar papel, acelerar la generación de productos, agilizar la prestación de servicios al usuario, y aprobar documentos (en las etapas previas a la oficialización de la versión final). Por su parte, algunos se inclinan por los medios más formales, como la circular, el oficio y el memorando, para totalizar un 31% de las opciones; en contraposición al 12% más informal, que se siente cómodo con las comunicaciones verbales. (Ver Anexo N 11). Cabe mencionar que, del 3% de casos que eligieron otro medio de comunicación, a un 23% le agradaría que la información se transmitiera en sesiones de trabajo y reuniones de jefatura. Ello evidencia el anhelo del funcionario por una mejor articulación entre unidades, por un eficiente trabajo en equipo, por un trato más personalizado y por una mayor cercanía con las autoridades superiores, a fin de participar en el proceso de toma de decisiones institucionales; lo cual se reafirma en otras preguntas del cuestionario. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 23

24 Conocimiento En esta materia, la percepción de los funcionarios parece estar polarizada. Así, en relación con el conocimiento de los funcionarios sobre los aspectos estratégicos institucionales, el 84% asegura conocerlos todos o, al menos, algunos; mientras que un 12% los desconoce. (Ver Anexo N 12). En este último punto, valga indicar que, cuando se les consulta acerca de los aspectos que conocen, un 11% -cifra casi coincidente con la de las personas que aducen desconocimiento- señala que no se ha preocupado por conocerlos; lo cual podría asociarse con la desidia, el desinterés y la falta de compromiso que, en otras preguntas del cuestionario, los encuestados identifican como una debilidad del Ministerio. Esa apatía podría estar formando parte de un peligroso círculo vicioso institucional, en que algunos empleados se desestimulan al ver que la entidad no cumple las funciones que le competen y que, por ende, no generan los productos que debería; sin darse cuenta de que su falta de involucramiento sería una de las causas de esa baja productividad. Aún más, si a esto se le vinculan los datos que aparecen en el Anexo N 13, resulta preocupante el desconocimiento de casi el 50% de encuestados, acerca de los productos que genera la Institución, tanto en materia de Ordenamiento Territorial como de Vivienda y Asentamientos Humanos; lo cual es achacado, principalmente, a la falta de comunicación entre Direcciones (no hay retroalimentación de información entre unidades), y a la falta de interés de la Administración por darlos a conocer. Los aspectos estratégicos más conocidos por los funcionarios son la misión, la visión, los objetivos y las prioridades; incluso, el 63% de ellos dice conocer, al menos, los dos primeros elementos. No obstante, según los Anexos N 14 y N 15, el 57% y el 62% de los encuestados consideran que el Ministerio no está cumpliendo su misión ni realizando sus funciones de modo efectivo, respectivamente; y, además, en ambos casos, más del 30% acusa la necesidad de contar con una ley orgánica y de fortalecer el papel rector del Ministerio, como la causa más importante de dicha situación. Asimismo, llama la atención el hecho de que el aspecto menos conocido son las competencias ministeriales, a pesar de contar con un manual de organización que contiene la totalidad de elementos estratégicos. Cabe añadir que, probablemente, ésta sea una de las causas por las que, según el criterio de varios encuestados, el Ministerio no está realizando las funciones que le corresponden; ya que la labor institucional debería ser la suma del trabajo ejecutado por sus partes -entiéndase unidades administrativas-, y si éstas desconocen sus funciones o no las desempeñan de manera efectiva, difícilmente la entidad dará resultados óptimos. Aunque, contradictoriamente con lo anterior, según el Anexo N 16, el 66% de los encuestados opina que su respectiva dependencia sí está realizando sus funciones, de manera efectiva. En este punto, cabría cuestionarse si la opinión se está basando en criterios objetivos o si, por el contrario, se está careciendo de un auténtico sentido de autocrítica; por lo que resulta más fácil culpar a otras dependencias del mal MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 24

25 funcionamiento institucional, antes que asumir la cuota de responsabilidad, no sólo de la unidad correspondiente, sino principalmente, de la propia persona (como es el caso de tener la iniciativa y el interés por conocer las competencias de la entidad). Por su parte, el 28% de personas que consideran que sus unidades no están funcionando, adecuadamente, apunta los siguientes factores como los principales causantes de ello: Mal manejo del personal, excesiva carga de trabajo, falta de recurso humano y presupuestario, y dificultad para tomar decisiones. No se tiene clara la misión del Ministerio. La Administración entorpece la labor (falta de apoyo y atraso en la oficialización de productos, en los niveles superiores). En este punto, cabría cuestionarse si la opinión se está basando en criterios objetivos o si, por el contrario, se está careciendo de un auténtico sentido de autocrítica; por lo que resulta más fácil culpar a otras dependencias del mal funcionamiento institucional, antes que asumir la cuota de responsabilidad, no sólo de la unidad correspondiente, sino principalmente, de la propia persona (como es el caso de tener la iniciativa y el interés por conocer las competencias de la entidad). De acuerdo con el Anexo N 17, al preguntárseles a los servidores sobre los elementos que son esenciales para la labor exitosa del Ministerio, desde la perspectiva del funcionario, los aspectos más señalados son: Mayor identificación de los funcionarios con los objetivos y la razón de ser del MIVAH (compromiso, iniciativa, planificación, servicio, ética, productividad). Mejor y más oportuna comunicación, coordinación y trabajo en equipo. Dotar al MIVAH de ley orgánica, para tener claridad en el quehacer institucional, y definir procesos y trabajo por metas (no por áreas). Más apoyo del área administrativa a la sustantiva (capacitación de recurso humano, incentivos, respeto al trabajo de comisiones internas). Mayor protagonismo del MIVAH en el Sector. Desde la perspectiva del cliente o usuario, los encuestados indican, mayoritariamente, dos factores: Mejor información y comunicación hacia el usuario (tener oficinas regionales, transparencia, publicidad, mejorar la página web, aclarar que el MIVAH no otorga el Bono Familiar de Vivienda). MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 25

26 Mejorar el servicio al cliente y la calidad del trabajo, con un personal más capacitado y humanizado. Calidad de los servicios internos En términos generales, el criterio de los funcionarios sobre el servicio prestado por algunas unidades administrativas, tiende a concentrarse en las categorías de bueno (45%) y regular (21%); seguida de muy bueno (17%) y malo (7%). Incluso, esta última opción predominó sobre la de excelente (5%); lo cual confirma, de alguna forma, la tendencia de ciertos empleados, a calificar mal la labor de otras instancias, aun desconociendo sus funciones (en varios casos, ésa es una de las razones dadas para calificar el servicio como regular o malo), para tratar de justificar, quizás inconscientemente, el accionar deficiente de la Institución, evadiendo la responsabilidad de su respectiva dependencia. (Ver Anexo N 18). Por su parte, del total de criterios excelente, el 36% corresponde al Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), seguido por Financiero con el 21% y Servicios Generales con el 14%. Asimismo, estos departamentos vuelven a obtener la mayoría de opiniones muy bueno, en tanto que TIC y Servicios Generales cuentan con el 16%, cada uno; seguidos por Financiero, Planificación y Archivo Central, todos con el 15%. Con respecto a las opciones de regular y malo, destacan los casos de Asesoría Jurídica y Gestión Institucional de Recursos Humanos; los cuales, en promedio, captan el 27% de criterios, cada uno. La principal razón señalada por los encuestados, para calificar negativamente a ambas unidades, es la lentitud e ineficiencia en la prestación de sus servicios. En cuanto al grado de importancia otorgado a ciertas variables, por parte de los empleados, para el cumplimiento de las funciones institucionales, cabe indicar que la mayoría de criterios altos les corresponden a la coordinación y la comunicación, con el 13% y el 12% del total, respectivamente; seguidos por la calidad del recurso humano, la planificación y el trabajo en equipo, todos con el 11%. Nuevamente, se ratifica el peso que tienen estos elementos en la opinión colectiva del Ministerio, en cuanto a su relevancia y condicionalidad para el buen desempeño de sus labores; lo que acrecienta la necesidad que existe de mejorarlos, mediante la implementación de acciones estratégicas eficaces. (Ver Anexo N 19). Al cruzar estos resultados con los concernientes al servicio de las unidades, se observa que algunas unidades cuyo servicio es calificado como excelente o muy bueno, están vinculadas a variables que no son consideradas, por la mayoría de encuestados, como de alta importancia para el cumplimiento de las funciones institucionales; tal es el caso de TIC, que obtiene el 36% de excelentes en su servicio, mientras que sólo el 9% del total de criterios de alta prioridad le corresponde a la variable tecnología. Lo mismo ocurre con MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 26

27 Financiero, que capta el 21% de excelentes a nivel servicio; pero sólo el 7% de opiniones altas recae sobre la variable recursos financieros. Por el contrario, algunas dependencias que obtienen opiniones menos favorables en cuanto a su servicio, están asociadas a variables consideradas como de alta importancia para el desarrollo de las funciones ministeriales; tales son los casos de Planificación y Recursos Humanos. El primero, por su parte, sólo recibe el 7% de criterios excelentes, con respecto a su servicio; en tanto que el 11% del total de opiniones altas es conferido a la variable planificación. En el segundo caso, el fenómeno se pronuncia más, ya que su servicio acapara el 32% del total de criterios malos ; mientras que la variable calidad del recurso humano es calificada de alta prioridad, por el 11% del total de opiniones. Esta relación inversa, entre apreciación del servicio y grado de importancia de la variable para el funcionamiento institucional, que se detecta en el caso de algunas unidades, podría obedecer, entre otros motivos, a: La relación del servicio con las variables prioritarias. Si la unidad presta un servicio que está vinculado a una variable que es percibida por el encuestado como de alta importancia para el Ministerio, es probable que la calificación se derive de un juicio muy severo que, a su vez, resulta de una especie de efecto multiplicador negativo; de modo que si, en realidad, el servicio es percibido como regular, la calificación empeora (se categoriza como malo), en función de la prioridad que reviste la variable. El tipo y continuidad del servicio. Las unidades que realizan, mayoritariamente, funciones administrativas de carácter general, es decir, que no responden tanto a una demanda específica, sino que las hacen por default, de manera permanente, tienden a ser calificadas con menor rigurosidad que, por ejemplo, aquéllas que prestan un servicio de asesoría, a solicitud expresa de un funcionario o dependencia, en pocas ocasiones. De manera que, si el servicio es utilizado sólo una vez, y éste es de mala calidad, es muy probable que la persona guarde esa impresión por largo tiempo; mientras que si un servicio es demandado con cierta frecuencia, existen más posibilidades de reivindicación y mejoramiento, por parte de la unidad que lo brinda. Capacitación El 78% de los funcionarios manifiesta la necesidad de capacitarse en algún tema, mientras que sólo un 18% asegura no requerirlo. Ello concuerda, en alguna medida, con los grados de prioridad que los encuestados le asignan al tema de capacitación, para el desarrollo de las funciones institucionales; de modo que un 49% opina que este elemento tiene una importancia media, y un 36% lo considera de alta significancia. (Ver Anexo N 20). MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 27

28 Por otra parte, al analizar los temas de capacitación requeridos, se observa la coincidencia de algunos de ellos con los grandes vacíos y debilidades ministeriales, que acusa la mayoría de funcionarios; tales como: Diseño de bases de datos y programas informáticos (software especializado). Administración del recurso humano y administración pública (articulación institucional). Planificación estratégica. Evaluación de impacto y de calidad (seguimiento y monitoreo). Ordenamiento territorial (temas ambientales). Servicio al cliente. Procesos. Negociación y resolución de conflictos. Ello podría interpretarse como el deseo de un considerable porcentaje de servidores, por coadyuvar en la búsqueda de soluciones a los problemas internos que afronta la entidad. Asimismo, algunos empleados solicitan capacitación en temas de aplicación general en sus labores diarias, como es el caso de: Manejo de paquetes informáticos (Word, Excel, Power Point). Estadística. Contabilidad. Indicadores. Redacción y elaboración de informes. Mecánica básica. Técnicas de comunicación colectiva. Fotografía digital. En este sentido, es necesario destacar el hecho de que los mismos funcionarios son conscientes de sus propias carencias y deficiencias en ciertas áreas; sobre todo, en las relativas a la elaboración de documentos, como diagnósticos, informes, políticas y planes, entre otros. De hecho, esto ha sido una constante durante varios años, que se refleja en la lectura de casi todos los documentos institucionales, que conllevan elementos de planificación, tales como: misión, visión, objetivos, metas, indicadores, funciones; los cuales adolecen de fallas técnicas, en términos de redacción y, peor aún, de conceptualización. Finalmente, se observa la ausencia de algunos temas que pudieron haber sido incluidos por los encuestados, dado su carácter vital para el Ministerio, como por ejemplo: Legislación en Ordenamiento Territorial. Política fiscal aplicada al territorio. Desarrollo de asentamientos humanos integrales. Diseño de viviendas sostenibles. Innovación de productos financieros, en materia de Vivienda y Ordenamiento Territorial. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 28

29 Cálculo de beneficiarios de productos del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda. Medición de costos en caso de emergencias. Elaboración de políticas y planes de índole pública. Programación de presupuestos conjuntos (a nivel sectorial). Metodologías de articulación intersectorial. Al respecto, es probable que una de las razones por las que los funcionarios no incluyen temas como los referidos, sea el hecho de que no se tenga consciencia sobre su necesidad (por el mismo desconocimiento de las funciones que debe ejercer el Ministerio); o bien, porque se considera que la falta de incursión en esos ámbitos no es por falta de capacidad o capacitación, sino por falta de voluntad de los jefes y autoridades superiores Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Fortalezas El 60% de las opiniones brindadas por los funcionarios apunta hacia el recurso humano disponible como una de sus principales fortalezas, en tanto que éste se caracteriza por ser profesional, calificado, comprometido, de diferentes especialidades, con experiencia y dispuesto al cambio, es decir, a mejorar el ambiente laboral. Ello, aunado a la fortaleza que, según el 5% de criterios, representa para el Ministerio el hecho de contar con la Rectoría del Sector Ordenamiento Territorial y Vivienda, debería motivar al personal a capacitarse en temas afines, tales como la formulación de políticas públicas y la coordinación interinstitucional; en aras de facilitar a la población el acceso a asentamientos sostenibles, productivos, equitativos e inclusivos. (Ver Anexo N 21). Otra fortaleza anotada por los encuestados -correspondiente al 6% de los factores acotados- consiste en que los jerarcas son técnicos y con experiencia (no politiqueros ); lo cual facilita la generación de directrices y lineamientos sectoriales, fundamentados en conocimientos técnicos y valoraciones profesionales, que permitan la focalización y atención de aquellos problemas residenciales y territoriales, que más afectan a los distintos estratos socioeconómicos y a los grupos vulnerables del país. Además, este hecho posibilita a las autoridades a abocarse al mejoramiento y control interno del Ministerio, en busca de soluciones a sus principales debilidades sustantivas y administrativas. Por otra parte, el perfil técnico de los jerarcas y su buena relación con las entidades del Sector y del entorno respectivo, coadyuvan a la pronta aprobación de las políticas y directrices, antes de que concluya la actual Administración; ya que un nuevo gobierno podría dar marcha atrás a las propuestas elaboradas, implicando el desperdicio del tiempo y los recursos públicos invertidos. También, esto contribuiría al crecimiento desmedido en zonas no aptas para la construcción; con la consecuente afectación del MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 29

30 recurso hídrico; el congestionamiento en el Gran Área Metropolitana (GAM); la contaminación ambiental, sónica y visual; y los problemas sociales en las zonas que se hallan fuera de dicha área, como el desempleo, la drogadicción, la prostitución y la delincuencia en general. Oportunidades De acuerdo con el 23% de los criterios emitidos por los funcionarios, el Ministerio tiene la oportunidad de incrementar su participación en el ámbito residencial, dada la creciente demanda de vivienda, como lo reflejan las cifras del déficit habitacional, señaladas en el Compendio Estadístico del MIVAH 2011; según las cuales, en el año 2010, dicho faltante fue de viviendas, mientras que, en el año 2011, éste alcanzó las viviendas, implicando un aumento anual del 6,7%. (Ver Anexo N 22). Así, dado su papel rector, la Institución podría impulsar la generación de nuevos productos dirigidos a las diversas poblaciones meta, a partir de: opciones de financiamiento por parte del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda, convenios con organismos internacionales (asistencia técnica e intercambio de experiencias exitosas), incorporación del componente ambiental (dada la importancia que se le ha otorgado, a nivel mundial, durante las últimas décadas), y alianzas estratégicas con el sector construcción, entre otros. Debilidades Como se puede ver en el Anexo N 23, el 13% de las opciones enunciadas por los funcionarios, coincide en que una de las principales debilidades institucionales radica en la calidad de la comunicación y de la información; ya que no se dan a conocer los productos generados por las dependencias, no se comunican los aspectos de carácter sensible (cambios en la estructura organizativa, nombramientos, ceses, traslados de puestos), y se transmite información a los medios externos (prensa escrita, radial y televisiva) antes que al personal (en varias ocasiones no está preparado para enfrentar las situaciones derivadas de esa información, sobre todo, ante los usuarios). Otra debilidad detectada por los encuestados -un 13% de las opiniones- es la falta de claridad y rumbo en el quehacer institucional y, por ende, el incumplimiento de las funciones institucionales (no generación de políticas, estructura definida por voluntad y no por necesidad, aspectos estratégicos, desorganización, inexistencia de Plan Estratégico Institucional). Esto conlleva a que el personal no se sienta satisfecho con lo que está generando, ya que los principales productos que debe brindar a la población aún no se han oficializado, como es el caso de la Política Nacional de Vivienda y la de Ordenamiento Territorial; o bien, se realiza ciertas funciones que le competen por ley, MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 30

31 pero sin los resultados esperados (al no tener una ley orgánica, sus potestades legales son mínimas, por lo que la vinculación de sus lineamientos es muy reducida). Por otra parte, el 9% de los criterios emitidos subraya el escaso nivel de coordinación y trabajo en equipo, como una de las debilidades más significativas del Ministerio; ya que provoca el aislamiento de las unidades administrativas, la duplicidad de sus funciones, la indefinición de procesos (se requiere manuales de procedimientos que establezcan, claramente, los insumos a utilizar y los productos a generar, así como los pasos a seguir y sus respectivos responsables), y la falta de carácter interdisciplinario en los productos. También, una debilidad establecida por los servidores es la inadecuada gestión de recursos humanos, dada la poca claridad de ciertos nombramientos, la escasez de personal en algunas dependencias, el recargo de funciones y la desactualización de algunos empleados. Las debilidades descritas con anterioridad, a su vez, generan un complicado clima organizacional, que desincentiva a los funcionarios y atenta contra su grado de compromiso con la Institución, desencadenando efectos secundarios, tales como: la baja productividad, la mala calidad de los productos, la ineficiencia y lentitud laboral (tortuguismo), y el surgimiento de líderes negativos que convulsionan el ambiente laboral, entre otros. Hasta el punto de que algunos se limitan a hacer acto de presencia, y a regirse bajo la ley del mínimo esfuerzo (sólo esperan la hora de salida); o bien, buscan nuevas opciones de trabajo, con la consecuente fuga de talentos (conocimiento adquirido) y el desperdicio de recursos (máxime, si el funcionario ha servido durante varios años al Ministerio, o ha recibido varias capacitaciones financiadas por éste). Amenazas El 17% de las opiniones consignadas determina, como la principal amenaza, el desconocimiento del ciudadano sobre las funciones que realiza el Ministerio; en tanto que le falta claridad y divulgación del quehacer institucional y de sus productos. Esto, por su parte, propicia la duplicidad de competencias con otras instituciones del Sector y la escasa credibilidad del pueblo, debido a los pocos resultados y productos dados conocer; los cuales, en algunos casos, ni siquiera le pertenecen al MIVAH, sino a otra institución, como es el caso del Bono Familiar de Vivienda (BFV), que es otorgado por el Fondo de Subsidios para Vivienda (FOSUVI), a cargo del Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI). No obstante, el público identifica al Ministerio con dicho instrumento. (Ver Anexo N 24). Otra amenaza que enfrenta la entidad, según el 16% de criterios emitidos por los encuestados, es la potencial reducción del presupuesto, como consecuencia de la difícil situación fiscal del país. Así, de acuerdo con el artículo del periódico La Nación, del día 01 de setiembre de 2012, titulado Vivienda, Ambiente y MOPT enfrentan la mayor reducción, el MIVAH será una de las instituciones que afrontarán la mayor contracción MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 31

32 presupuestaria para el ejercicio económico 2013; aunque, valga aclarar que, en el mismo medio, la Sra. Ministra indica que la partida disminuida fue la de transferencias de capital, hacia el BANHVI, correspondiente al Bono Colectivo. Una vez más, se enfatiza la carencia de ley orgánica como una amenaza institucional, en la medida en que se torna más vulnerable que otras entidades del Sector, que sí cuentan con una ley propia; por lo que resulta difícil que éstas acaten las disposiciones giradas por el Ministerio, obligándolo a buscar el consenso, para generar productos validados. Lo anterior conlleva a estimar como una amenaza, el posible cierre o fusión del Ministerio con otra entidad; ya que, al no cumplir con la totalidad de sus funciones ni aportar productos, realmente, estratégicos a la sociedad, algunos creen que trabajaría mejor si uniera esfuerzos con otra institución, que sí esté facultada para ejecutar proyectos, como el BANVHI o el INVU. Por su parte, el potencial cambio de rectoría y de jerarcas representa una amenaza, según el 8% de opiniones expresadas, por dos motivos básicos: uno, la posible designación de personas incompetentes (poco técnicas y conocedoras del tema residencial, o muy políticas); y dos, la pérdida de continuidad de procesos, que suele ocurrir con los traspasos de gobierno, ya que cada uno pretende implantar sus propias ideas, metodologías y prioridades, en detrimento de lo alcanzado por las administraciones anteriores. De ahí la importancia de enfocarse en las necesidades poblacionales y en el bienestar general, más allá de los intereses partidistas y particulares. Lo anterior, a su vez, trae a colación otro elemento amenazante, de acuerdo con el 8% de criterios establecidos, que consiste en la influencia ejercida por intereses políticos y grupos de poder, que presionan para favorecer a los actores que representan; lo cual podría distorsionar la definición de las verdaderas prioridades institucionales y, por ende, la eficiente asignación e inversión de los recursos públicos Factores Clave de Éxito (FCE) Direccionamiento político institucional El Jerarca no sólo debe contar con el conocimiento y la capacidad técnica que le permitan dirigir la Institución, sino que debe desarrollar una serie de habilidades que fortalezcan su poder de negociación, y que faciliten su posicionamiento dentro de la estructura de Gobierno y del Sector; en aras de obtener apoyo político y financiero. En el plano interno, debe procurar el establecimiento de buenas relaciones con los niveles jerárquicos inferiores, así como tener la capacidad de vincularse con todos los funcionarios, independientemente de su rango; de modo que pueda conocer sus puntos de vista, para incorporarlos en el proceso de toma de decisiones institucionales. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 32

33 Posicionamiento del Ministerio como ente de apoyo a la Rectoría del Sector La Institución debe contar con una ley orgánica, que le otorgue las potestades legales y respectivas competencias; a fin de delimitar su campo de acción, evitando roces y duplicidades con las funciones de otras instituciones, y, de lograr que sus lineamientos y disposiciones tengan carácter vinculante. Al mismo tiempo, el Ministerio debe mejorar sus mecanismos de coordinación y fortalecer su capacidad de articulación, no sólo con las demás instituciones del Sector, sino también, con otros sectores afines al tema del ordenamiento territorial. Definición de procesos La identificación y determinación de los macro-procesos institucionales es fundamental para el logro de los objetivos estratégicos, en tanto que facilita la visualización de los insumos a utilizar y de los pasos a seguir, para la generación de los productos deseados. Así, se evita la duplicidad de funciones entre unidades administrativas y el desperdicio de recursos públicos; a la vez que se agiliza la ejecución de actividades para la obtención del producto final, que va a beneficiar a las poblaciones meta. Para ello, se torna indispensable la existencia de una fluida y permanente comunicación, coordinación y articulación, sobre todo, entre las dependencias ministeriales que guardan mayor relación, dada la complementariedad de sus funciones a lo largo de cada proceso. Clima organizacional y gestión del recurso humano El liderazgo de las jefaturas (empezado por el Jerarca), la capacitación permanente del personal, la existencia de un sistema de incentivos (propicia la lealtad y continuidad laboral del servidor), la comunicación transparente y oportuna de la información (por los medios adecuados), la implementación de acciones de salud ocupacional, y el desarrollo de los valores institucionales (ética, responsabilidad, compromiso, respeto, compañerismo, solidaridad, entre otros), son algunos de los factores fundamentales para que la Institución tenga un buen clima organizacional y, por ende, para que alcance altos niveles de productividad y eficiencia. Disponibilidad de recursos financieros La generación de productos estratégicos y, por lo tanto, el logro de la misión institucional están sujetos, en gran medida, a la disponibilidad de recursos financieros (presupuesto), cuya obtención depende de la gestión y la capacidad de negociación, desplegadas por las autoridades superiores ante las entidades pertinentes, tales como el Ministerio de Hacienda y los organismos de Cooperación Internacional, entre otros. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 33

34 4 Marco Estratégico Plan Estratégico Institucional 4.1 Misión Ejercer la rectoría del proceso de planificación del territorio nacional, en materia de vivienda y gestión territorial, mediante la emisión de políticas, directrices y lineamientos, con el propósito de facilitar a la población el acceso a asentamientos sostenibles, productivos, equitativos e inclusivos, contribuyendo así al desarrollo social del país. 4.2 Visión Ser la institución líder en la gestión articulada del territorio, a nivel intersectorial, con el fin de impulsar el desarrollo integral de los asentamientos humanos, y la mejora permanente en la calidad de vida de la población; mediante una labor comprometida, ágil y eficiente de los funcionarios. 4.3 Competencias Identificar y localizar, geográficamente, las necesidades residenciales del país. Diagnosticar y caracterizar las comunidades y poblaciones meta. Elaborar modelos de intervención de las comunidades y poblaciones meta, en materia de vivienda, asentamientos humanos y mejoramiento barrial. Promover los procesos de formulación de las políticas, directrices, lineamientos y planes nacionales, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. Establecer lineamientos, en materia de vivienda y asentamientos humanos, para la atención de emergencias ocasionadas por fenómenos naturales. Fomentar la generación de nuevos productos, financieros y constructivos, que satisfagan las necesidades residenciales de la población. Coordinar con las instituciones públicas y privadas pertinentes, la ejecución de planes, programas y modelos de intervención propuestos, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. Gestionar acciones de cooperación técnica y financiera, a nivel nacional e internacional, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 34

35 Desarrollar y mantener actualizado un sistema de información estratégica, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. Implementar un programa de capacitación dirigido a formadores municipales, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. Dar seguimiento y evaluar, en términos de gestión y calidad, los programas y proyectos públicos, afines al ordenamiento territorial y vivienda. Evaluar el cumplimiento de políticas, directrices, lineamientos y planes vigentes, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. Analizar, con fines de retroalimentación, los planes reguladores, de carácter local y regional, desde la perspectiva territorial y residencial. Determinar la exención del impuesto al traspaso de bienes inmuebles destinados a vivienda popular, así como el establecimiento de aquéllos a quienes es aplicable; según la Ley Nº Otras que establezca la legislación vigente. 4.4 Objetivos Dirigir el proceso de conformación de los asentamientos residenciales del país, mediante la generación de políticas, lineamientos y estrategias de atención, afines a los productos del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV); con el propósito de facilitar el acceso de los habitantes a una vivienda que se adecúe mejor a los criterios de calidad técnica, sostenibilidad ambiental e inclusión social. Orientar la planificación del territorio nacional, mediante la implementación de mecanismos de articulación intersectorial (consejos, acuerdos, convenios, planes, proyectos, etc.) más eficaces; a fin de contribuir al desarrollo de asentamientos humanos funcionales y ordenados. 4.5 Prioridades Elaboración y seguimiento de la Política Nacional de Ordenamiento Territorial. Emisión de lineamientos dirigidos a mejorar la calidad de las viviendas (con énfasis en construcción sostenible), y a fortalecer el financiamiento para residencias de clase media. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 35

36 Fortalecimiento de la articulación intersectorial en la planificación y la gestión del territorio nacional; especialmente, para la intervención y renovación de la infraestructura de barrios y asentamientos en precario. 4.6 Valores Compromiso: la disposición para asumir y cumplir las obligaciones contraídas con el Ministerio, los usuarios y la población en general; como resultado del espíritu de entrega y servicio, y de la identificación con la misión, los objetivos y las metas institucionales. Respeto: el trato sincero y cortés brindado a los compañeros y usuarios, en concordancia con su dignidad humana y su integridad física y moral. El respeto se basa en el principio de hacer a los demás lo que nos gustaría que nos hicieran a nosotros, por lo que debe traducirse en una actitud moderada para tolerar, aceptar y acatar, libremente, las costumbres, las leyes y los actos que conllevan el bien común de personas, grupos e instituciones afines al Ministerio. Responsabilidad: la respuesta y rendición de cuentas de los actos que derivan de la labor realizada, y que inciden en las relaciones con personas, grupos y organizaciones afines a la Institución. Asimismo, es la cualidad de sentido y capacidad para asumir actividades respetando los plazos establecidos, en consideración de las metas establecidas y del respeto que merecen los funcionarios, usuarios y población en general. Solidaridad: la disposición para relacionarse e integrarse con los compañeros y usuarios del Ministerio, mediante nexos de cooperación recíproca; a fin de unir esfuerzos y compartir responsabilidades en las diferentes actividades institucionales. Compañerismo: el vínculo que se establece entre los funcionarios, para realizar tareas conjuntas; en aras de alcanzar los objetivos y metas de la entidad. 4.7 Acciones estratégicas según ejes temáticos Como lo muestra el Anexo N 25, el presente plan conlleva tres ejes temáticos, con sus respectivos objetivos, acciones estratégicas, indicadores, metas y responsables. A continuación, se expone una síntesis del contenido de dichos ejes: Eje N 1: Fortalecimiento de la gestión institucional El mundo competitivo de hoy exige, tanto en el accionar público como en el privado, el mejoramiento permanente de la calidad de los productos ofrecidos a los usuarios y MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 36

37 beneficiarios. El MIVAH, por su parte, no puede mantenerse al margen de dicha evolución, sobre todo, porque se debe a una serie de poblaciones meta -muchas de ellas con un alto grado de vulnerabilidad social-, cada vez más conscientes y demandantes de sus derechos, como lo es el acceso a una vivienda digna y adecuada a sus necesidades específicas. De ahí que deba generarse productos caracterizados por altos estándares de calidad técnica, por su grado de diferenciación y previsión (adelantamiento a futuros problemas y requerimientos), por la agilidad en su elaboración y oficialización, por su sentido de oportunidad, por su alcance y, en última instancia, por su capacidad de coadyuvar al mejoramiento de la situación de los beneficiarios, una vez que los reciben. Para ello, resulta indispensable la implementación de varias acciones tendientes a contrarrestar las carencias, deficiencias y malas prácticas que aquejan al Ministerio, en términos de gestión interna; especialmente, en materia de procesos, información, comunicación y capacitación del personal. En este sentido, se plantea la posibilidad de llevar a cabo algunas estrategias que, aunque representan retos importantes para la Institución, parecen ser viables en un plazo de seis años; como es el caso de un Sistema de Gestión de Calidad, un Sistema de Información y un Programa de Capacitación y Formación de funcionarios. Objetivo estratégico Acción estratégica Estrategias 1. Incrementar el nivel de efectividad de la gestión institucional, con el propósito de mejorar la calidad de los productos generados y de agilizar la capacidad de respuesta, ante las demandas específicas de la población Determinación de los procesos institucionales, dentro de un marco de mejoramiento continuo de la calidad y de trabajo en equipo Elaboración de una propuesta de ley orgánica del MIVAH Elaboración de una propuesta de Sistema Institucional de Gestión de Calidad Incremento en el número de funcionarios que conocen los procesos institucionales y su participación específica en éstos Aumento en el número de productos generados por equipos de trabajo interdepartamentales y/o transdisciplinarios Reducción del tiempo promedio de respuesta a las solicitudes, internas y externas, recibidas; por unidad administrativa (en días hábiles) Desarrollo de un Índice de Calidad de la Gestión Institucional. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 37

38 1.2 Mejoramiento de los mecanismos de comunicación y de la calidad de la información, a nivel institucional Formulación de un Sistema de Información Institucional Incremento en el número de productos generados y divulgados, por unidad administrativa Disminución del tiempo promedio institucional requerido para la oficialización de los documentos generados por las unidades administrativas (en días hábiles) Aumento de funcionarios satisfechos con los mecanismos de comunicación utilizados en el Ministerio Desarrollo de un Índice de Información Institucional. 1.3 Desarrollo de los conocimientos, habilidades y capacidades de los funcionarios institucionales, en temas propios de su competencia Formulación de un programa institucional, en materia de capacitación y formación Incremento en el número de funcionarios capacitados en, al menos, un tema afín a sus respectivas competencias; por actividad de capacitación Desarrollo de un Índice de Capacitación Institucional. Eje N 2: Ordenamiento y gestión integrada del territorio nacional Dado que el tema del ordenamiento territorial involucra a varios sectores y entidades del país, su abordaje, tanto desde lo teórico como desde lo práctico, se ha convertido en un desafío para las autoridades políticas, particularmente, durante los últimos años; obligándolas a idear novedosos programas de atención a problemas de índole urbana y rural, así como efectivos mecanismos de articulación, en aras de lograr una visión y una gestión más integrales del territorio. En esta línea, el Ministerio debe promover la actualización y unificación de la normativa existente en dicha materia, con miras a la eventual elaboración de una Ley de Ordenamiento Territorial, en un futuro no muy lejano; mediante la cual se logre: 1- )establecer el conjunto de criterios técnicos que deben regir y optimizar el desarrollo del territorio, y 2-)delimitar, claramente, la participación y las competencias de cada entidad involucrada en el tema. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 38

39 Asimismo, es necesario determinar los lugares que, de manera prioritaria, deben ser intervenidos por un programa de mejoramiento de barrios, desde una perspectiva de pertinencia cultural; a fin de detener el deterioro, físico y social, que han venido experimentando los centros urbanos del país. Por otro lado, el MIVAH debe promover la implementación de la Política Nacional de Ordenamiento Territorial (PNOT), a la vez que le da seguimiento a la ejecución de las metas establecidas en ésta; con el propósito de asegurarse de que los lineamientos emitidos, efectivamente, están dando los resultados esperados, o bien, de hacer los cambios pertinentes, de manera oportuna. De este modo, por parte del Ministerio, algunas de las líneas de acción a seguir en la referida materia, se circunscriben a: la elaboración del Plan Nacional de Ordenamiento Territorial (PLANOT); el análisis de la normativa afín a la Planificación Urbana; el incremento de comunidades intervenidas por un programa de mejoramiento de barrios, a raíz de la gestión institucional; y la realización de un Sistema de Indicadores de Seguimiento (SISE); entre otras. Objetivo estratégico Acción estratégica Estrategias 1. Orientar el ordenamiento del territorio nacional, mediante la generación de lineamientos y mecanismos que busquen la gestión integrada de los asentamientos humanos; a fin de lograr el desarrollo de la población, de una forma más equitativa y competitiva, dentro de un ambiente sano y, ecológicamente, equilibrado. 1.1 Coordinación del proceso de revisión de la normativa existente en materia de Ordenamiento Territorial. 1.2 Direccionamiento y gestión de programas de mejoramiento de barrios, en el territorio nacional Análisis de la normativa existente en materia de Planificación Urbana Realización de un diagnóstico que permita determinar el potencial desarrollo de programas de mejoramiento de barrios, en todo el país Diseño de modelos de intervención, bajo un enfoque de pertinencia socio-cultural, para programas de mejoramiento de barrios Incremento en el número de comunidades que son intervenidas por un programa de mejoramiento de barrios, a raíz de la gestión del MIVAH Desarrollo de un Índice de Mejoramiento de Barrios. 1.3 Seguimiento al cumplimiento de las metas de la Política Nacional de Ordenamiento Territorial (PNOT) Elaboración del Plan Nacional de Ordenamiento Territorial (PLANOT) Elaboración del Sistema de Indicadores de Seguimiento (SISE) Desarrollo de un Índice de cumplimiento de la PNOT. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 39

40 Eje N 3: La función residencial dentro del asentamiento humano En materia de vivienda y asentamientos humanos, una de las mayores debilidades que enfrenta el país radica en la falta de un diagnóstico a nivel cantonal que, a su vez, permita identificar y priorizar las necesidades habitacionales de las distintas localidades. También, se carece de lineamientos y estrategias que se adecúen, efectivamente, a ciertos temas de trascendencia actual y futura, como lo son: las zonas aptas para el desarrollo de proyectos habitacionales polifuncionales, las potenciales relaciones de complementariedad entre asentamientos humanos, los nuevos conceptos y formas de construcción de vivienda, la determinación de los costos de producción de las diversas tipologías de casas (para tratar de frenar la especulación del mercado inmobiliario), la prevención del riesgo, la adaptación a los efectos del cambio climático, la sustentabilidad residencial, la diversificación de productos financieros para vivienda, y las soluciones habitacionales para diferentes tipos de poblaciones meta, entre otros. Además, existen vacíos en términos de evaluación sobre el acatamiento de las políticas dictadas por el Ministerio, por parte de las instituciones correspondientes; así como del efecto e impacto real que éstas tienen en la población beneficiaria. Por consiguiente, el Ministerio debe emprender acciones tendientes a: caracterizar y priorizar las necesidades residenciales de los cantones; impulsar la simplificación y agilización de trámites, para productos del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV); brindar formación y asesoría a los gobiernos locales, para que solucionen el déficit habitacional, conjuntamente, con la respectiva población; contar con un modelo institucional para la evaluación de políticas, planes y programas, en materia de vivienda y asentamientos humanos; y, aumentar el número de programas del Bono Familiar de Vivienda (BFV) evaluados, desde la perspectiva de gestión integrada del territorio; entre otras. Objetivo estratégico Acción estratégica Estrategias 1. Direccionar la planificación habitacional en los diversos asentamientos humanos del país, mediante la emisión de lineamientos técnicos y el diseño de modelos de intervención; con el propósito de coadyuvar al logro de una mayor efectividad en la atención de las necesidades de las poblaciones meta, y al mejoramiento de su calidad de vida. 1.1 Identificación, caracterización y establecimiento de los criterios de priorización de las necesidades habitacionales, a nivel nacional. 1.2 Diseño de planes y estrategias para la atención de las necesidades de las poblaciones meta, en materia de vivienda y asentamientos humanos Diagnóstico de los cantones del país, en materia de vivienda y asentamientos humanos Elaboración de un Plan Nacional de Vivienda y Asentamientos Humanos Elaboración de un plan interinstitucional de reasentamiento de familias en zona de riesgo de cada cantón Elaboración de una propuesta para la mitigación y MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 40

41 adaptación a los efectos del cambio climático, en el ámbito de vivienda y asentamientos humanos Elaboración de una propuesta de lineamientos y criterios técnicos para la generación de viviendas sustentables Elaboración de una propuesta de nuevas alternativas, para la solución de necesidades diferenciadas de vivienda y asentamientos humanos Elaboración de una propuesta de lineamientos sobre el cálculo de costos de producción de viviendas, para los diferentes tipos de poblaciones Elaboración de una propuesta de simplificación y agilización de trámites, para productos del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV) Elaboración de un modelo institucional de formación y asesoría a los gobiernos locales, para que solucionen el déficit habitacional, conjuntamente, con la respectiva población. 1.3 Seguimiento y evaluación de la implementación de los lineamientos y estrategias, emitidos por el Ministerio, en materia de vivienda y asentamientos humanos Elaboración de una propuesta de modelo institucional para la evaluación de políticas, planes y programas, en materia de ordenamiento territorial y vivienda Aumento en el número de programas del Bono Familiar de Vivienda (BFV) que son evaluados, desde la perspectiva de gestión integrada del territorio, con respecto al total de programas existentes en el año Desarrollo de un Índice de cumplimiento de la Política Nacional de Vivienda y Asentamientos Humanos (PNVAH) Desarrollo de un Índice de Satisfacción Ciudadana. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 41

42 4.8 Enfoque prospectivo institucional Como lo indica la visión institucional, el Ministerio se proyecta, a futuro, como una organización líder en materia de gestión territorial, a partir de una articulación intersectorial, efectiva y permanente, que le permita coadyuvar al desarrollo integral de los diferentes asentamientos humanos del país y, por ende, a alcanzar el bienestar de sus habitantes. Para ello, la Institución debe crecer, ostensiblemente, tanto en el plano interno como en el externo, por medio de una gestión de mayor calidad, eficiencia y eficacia, a la vez que logra trascender sus competencias particulares, tendiendo puentes hacia el campo de acción de otros sectores de la realidad nacional y, por qué no, internacional; en aras de impulsar, conjuntamente, el progreso, humano y material, de todos los estratos socioeconómicos. En esta línea, el presente plan busca, en la medida de lo posible, dotar al Ministerio de un sistema de gestión de calidad y mejoramiento continuo que, a su vez, le permita contar con información integral, oportuna y actualizada para la toma de decisiones; así como con un personal, altamente, calificado y capacitado, que pueda aportar todo su conocimiento a los procesos generadores de productos institucionales, dentro de un marco de simplificación y agilización de trámites. A nivel interno, sin embargo, el MIVAH debe apostar, aún, en el mediano y largo plazo, por cambios más vanguardistas, como lo pueden ser: La reestructuración organizativa a nivel de procesos, que consolide el trabajo en equipos transdisciplinarios, para todas las áreas; fortaleciendo el sentido de identidad y pertenencia de los funcionarios, con respecto a la Institución. La automatización de todos los procesos y procedimientos de la entidad. La aplicación de un modelo institucional de detección de necesidades poblacionales, en materia de vivienda y ordenamiento territorial; así como la creación de una Unidad de Innovación y Desarrollo de Productos, en respuesta a las demandas identificadas. El empate con un Sistema Nacional de Información Social, que reúna los datos de toda la población en materia de vivienda, salud y educación, entre otros de interés socioeconómico. El desarrollo de una estrategia de comunicación interna y externa. La implementación de un Sistema de Capacitación y Actualización permanente del personal. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 42

43 El establecimiento de una Unidad de Salud Ocupacional y, paralelamente, la contratación de un médico de planta. Por otra parte, en materia sustantiva, es decir, vivienda y asentamientos humanos, el Plan Estratégico pretende que el Ministerio se aboque a la formulación de políticas, planes y modelos, que faciliten la atención de las necesidades residenciales y coadyuven a la solución, aunque sea parcial, de los problemas existentes en términos de ordenamiento territorial. En este sentido, se promueve la incursión, pronunciamiento y posicionamiento en temas actuales, como lo son: la normativa afín a la planificación urbana, los programas de intervención para el mejoramiento de barrios, el cambio climático, la vivienda ecológica, la prevención del riesgo y la atención de emergencias, entre otros. No obstante, este plan implica, apenas, los primeros pasos a dar en un camino lleno de cuellos de botella y problemas estructurales, que datan de varias décadas, y que se constituyen en verdaderos retos para el quehacer nacional, incluida la labor del Ministerio. Algunos de esos desafíos a enfrentar, en el largo plazo, dentro del ámbito del ordenamiento territorial y de la vivienda, son los siguientes: El consenso de todos los sectores en torno a una sola visión país, en materia de ordenamiento territorial y asentamientos humanos. La elaboración de una Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial, que integre toda la normativa vigente en el tema. La reforma a la Ley del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV), incluyendo la legalización de las diversas formas de propiedad para vivienda, a permitir en el Sistema. El desarrollo de un Sistema Nacional Ordenamiento Territorial y Vivienda. El análisis de las ventajas absolutas, comparativas y competitivas de los cantones del país, en las diferentes áreas del quehacer nacional; así como la determinación de posibles interrelaciones y complementariedades de dichas ventajas, para su máximo aprovechamiento, en función del bienestar general. La planificación y el desarrollo de los diversos asentamientos humanos, a partir de los resultados obtenidos del análisis de las ventajas antes mencionadas. La interacción y el cierre de brechas entre las zonas rurales y urbanas, y entre las regiones (desconcentración del Gran Área Metropolitana). La implementación de planes reguladores en todos los cantones, así como de planes regionales y marítimo-costeros. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 43

44 La renovación de los centros urbanos y el repoblamiento de las ciudades, bajo un concepto de polifuncionalidad de los asentamientos humanos (combinación de residencia, trabajo, acceso a servicios básicos y entretenimiento en un solo lugar). La elaboración de una política nacional para el uso del suelo. La culturización de la población nacional sobre la conveniencia de la construcción vertical y de la integración de los diferentes estratos socioeconómicos, en materia residencial. La concientización de la población nacional sobre la conservación ambiental y el uso racional de los recursos nacionales, incluyendo el reciclaje. La limpieza y el mantenimiento de las cuencas nacionales. La generación de plantas de tratamiento de desechos sólidos. La fusión de instituciones rectoras y ejecutoras, en materia de vivienda y asentamientos humanos, como es el caso del MIVAH y el INVU. La creación de un programa de alianzas estratégicas entre el sector público y el privado, en materia de ordenamiento territorial y vivienda. La generación de un Sistema Nacional de Información en Ordenamiento Territorial, que incluya datos de todas las temáticas afines (alimentado por diversas instituciones públicas y privadas). La homologación de las escalas a utilizar en el diseño de mapas. La creación de un modelo tributario para gravar el uso del territorio, con fines comerciales, turísticos y científicos. El desarrollo de un sistema de evaluación de impacto de los lineamientos emitidos por el Ministerio, así como de otros productos del Sector, en las poblaciones beneficiarias. MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 44

45 Anexos MINISTERIO DE VIVIENDA Y ASENTAMIENTOS HUMANOS Página 45

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