BUONGIORNO! MYALERT. MyAlert tiene que convertirse en el líder a escala mundial del comercio electrónico a través del teléfono móvil.

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1 Original del profesor José María García con la colaboración de Guillermo de Haro, bajo la supervisión del profesor Enrique Dans del IE Business School. Versión original de 31 de enero de Última revisión, 8 de enero de (R.L.). Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, Madrid, España IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE. Era la noticia del día en las oficinas españolas de BuonGiorno! MyAlert: la compañía había entrado en números negros después de dejar atrás tres años de incertidumbre y probar su modelo de negocio, basado en la creación de nuevos servicios de datos sobre el teléfono móvil. Jorge Mata, fundador de la empresa en 1999, brindó con su equipo y degustó el éxito. Y ahora qué? Cuál era el siguiente reto en el camino de la firma? Él sabía perfectamente que el crecimiento no podía pararse para satisfacer a todos los accionistas que habían apostado por el proyecto. Era un buen momento para volver al punto de partida y pensarlo de nuevo: aquella oportunidad basada en una visión tecnológica era ahora un líder europeo rentable. No obstante, cada vez más parecía que el desarrollo de plataformas tecnológicas propias que había sido su gran ventaja competitiva inicial no era parte estratégica del futuro de la empresa. Cómo podía ser esto? Qué iba a asegurar que la compañía siguiera destacando por su flexibilidad y su innovación en la creación de nuevos productos? Buena pregunta para un físico de formación devenido en emprendedor. MYALERT MyAlert tiene que convertirse en el líder a escala mundial del comercio electrónico a través del teléfono móvil. Jorge Mata, presidente y fundador de MyAlert EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR La idea era tan sencilla que Jorge Mata se preguntaba cómo era posible que a nadie se le hubiera ocurrido aún, a la vez que temía cuánto tardaría en ser tan evidente para otros que pudieran verlo tan claro como él. Simplemente, la idea consistía en aprovechar el potencial de las alertas o mensajes de datos que se podían transmitir a través de los teléfonos móviles para crear servicios tan atractivos como los que se estaban desarrollando para Internet. Ciertamente, su experiencia era perfecta para relacionar estos dos conceptos. Ingeniero de Telecomunicaciones en los Laboratorios AT&T Bell, MBA por la New York University, cuatro años en McKinsey and Company durante los que destacó como especialista en Telecomunicaciones y Multimedia, vicepresidente en el Banco Santander diseñando Soluciones de Banca por Internet y la primera solución europea de Banca GSM, y vicepresidente de servicios en Europa para Broadvision, empresa pionera en el desarrollo de servicios de marketing one-to-one para Internet. 1

2 Sabiendo que el tiempo era crucial, no se lo pensó dos veces. Renunciando a un sustancioso plan de opciones sobre acciones de Broadvision, se dirigió a Pehong Chen, CEO y fundador de la firma, para anunciarle su marcha y exponerle el proyecto que le llevaba a ello. Al entender la visión y determinación de Jorge, la respuesta de su ya ex jefe fue inmediata: no sólo comprendió su decisión, sino que, además, quería invertir en su proyecto. Esta confirmación del alto potencial de su idea se correspondía con la ambición de Jorge por hacer realidad su visión: la de una empresa líder mundial en un mercado aún por crear. Pero cómo crearlo? Por dónde empezar? INICIANDO LA COMPAÑÍA MyAlert nace en marzo de 1999 con un capital cercano al medio millón de euros y con un objetivo claro: llevar la personalización al mundo de la telefonía móvil aprovechando el crecimiento del GSM y del potencial mercado de datos relacionado con éste. Sin embargo, era obvio para Jorge Mata que esos recursos, obtenidos sobre todo de business angels y de un fondo de capital riesgo que le conocían sobradamente, no serían suficientes para llevar adelante un proyecto de tal envergadura. Mientras destinaba esa financiación inicial al primer desarrollo de su producto, su principal prioridad era conseguir más capital para contar con los ingredientes básicos que garantizaran el desarrollo del proyecto: un equipo de primera categoría y una sólida tecnología para la puesta en marcha de las alertas. Como Jorge Mata recordaría más adelante: Puede parecer mucho dinero, pero cuando haces gastos fuertes en tecnología y personal, dan para poco. Conseguí rodearme de ingenieros, buscamos oficina e intentamos estirar el chicle todo lo posible. A pesar de ello, en septiembre de 1999, poco más de tres meses después de empezar, estábamos sin un duro. MyAlert se plantea inicialmente como un portal de alertas que, a través de Internet, permite a sus usuarios definir qué información les gustaría recibir en su móvil mediante mensajes de texto. En plena explosión del fenómeno de Internet en España y Europa, Jorge Mata era de los pocos en plantear la extensión de su reino a un dominio relacionado: el buzón de alertas del móvil. Inicialmente, Jorge Mata pensó que los bancos serían los principales interesados en sus servicios de alertas, por lo que se centró en contar con los dos principales bancos españoles (BSCH y BBVA) en su accionariado. En octubre de 1999, éstos, junto con otros inversores privados y fondos de capital riesgo, aprueban una ampliación de capital por la que se inyectan cuatro millones de euros a la compañía. Tras esta ronda, Jorge Mata se rodea de un equipo directivo para hacer crecer la compañía. Gracias a la situación de efervescencia del mercado, Jorge Mata pudo atraer talento muy cualificado, como sus ex colegas en McKinsey Santiago Olivares (COO) y Javier Rodríguez Soler (CFO), y Fernando González Mesones (director para España), procedente de Procter & Gamble. No obstante, las principales incorporaciones tuvieron lugar en el área de desarrollo tecnológico: en el año 1999 la compañía llegaba a los 35 empleados, más del 80% de ellos con perfil tecnológico (véase el anexo 1). Con estos recursos, la compañía comienza el desarrollo de su propia plataforma: MAGO. MyAlert empieza a tomar forma. LANZAMIENTO DEL NEGOCIO Las primeras páginas del portal en Internet, que permitían a sus usuarios darse de alta en diversos tipos de alertas, estaban operativas en julio de Inicialmente, ofrecía servicios básicos como las cotizaciones de bolsa, la noticia del día o los resultados de fútbol, basados en los contenidos del accionista Europa Press, una de las principales agencias de noticias españolas. La gama de 2

3 contenidos se va ampliando gracias a acuerdos con otros proveedores que incluyen ofertas e información sobre temas tan variados como viajes, vino o tecnología, e incluso servicios tan novedosos como la alerta que recuerda al receptor varias veces al día que está dejando de fumar (véase el anexo 2). La experiencia de MyAlert como portal permite a la compañía no sólo consolidarse como el líder en ese segmento, sino además identificar en los múltiples contactos con proveedores nuevas posibilidades de negocio en la parte de servicios a empresas que utilizan las alertas de forma innovadora, como, por ejemplo, una campaña que permite a los clientes de la empresa de selección Adecco encontrar candidatos en tiempo récord mediante el envío de ofertas al teléfono móvil en tiempo real (véase el anexo 3 ). Gracias a la creciente oferta de servicios y contenidos, el número de usuarios comienza a crecer de manera importante, y los resultados acompañan el desarrollo de producto. En menos de un año, el portal de MyAlert consigue sumar más de usuarios registrados a sus servicios sin haber realizado apenas publicidad (véase el cuadro 1). Inicialmente, MyAlert se planteó extender sus servicios a los principales mercados de Europa. La estrategia de entrada era crecer con servicios gratuitos basados en publicidad y ofrecer otros servicios a clientes basados en la plataforma de MyAlert. Desde el salto a Francia en octubre de 1999 hasta julio de 2000, MyAlert replica su modelo de negocio en Italia, Alemania y Reino Unido, a la vez que comienza a preparar su entrada en el mercado latinoamericano y explora otros posibles mercados de la mano de socios (Israel, Turquía, etc.). Todo ello de manera gradual, arrancando en cada país con un responsable de desarrollo de negocio que va identificando otras posibles necesidades. Asimismo, MyAlert también aplica un enfoque internacional al desarrollar su producto desde el punto de vista tecnológico comprando empresas en otros países con el objetivo principal de diversificar el riesgo en I+D. Junto al centro de desarrollo de Madrid, la compañía invierte de forma complementaria en desarrollar capacidades en Bulgaria (con bajos costes y una importante productividad) y Finlandia (adquiriendo una participación de control en Future121 con vistas a desarrollos en WAP y tercera generación [en adelante, 3G]). CUADRO 1 EVOLUCIÓN EN EL NÚMERO DE USUARIOS REGISTRADOS ( ) CUSTOMER BASE EVOLUTION Number of customers; Percentage =100% Unique visitors* Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Apr 47 Registered through Corporate Clients 41 Directly registered * Estimate based on number of visits by non-registered Source: MyAlert Operations 3 98

4 LA CONSOLIDACIÓN DEL PROYECTO MyAlert había demostrado la buena aceptación de su producto: más de usuarios utilizaban distintas alertas para recibir a través de su teléfono móvil todo tipo de información. Se lo proporcionaba una empresa con un equipo de ochenta personas presente en más de cinco países que contaba con su propia tecnología de personalización de alertas. Sin embargo, la vocación universal del proyecto requería seguir creciendo para lograr el grado de ambición marcado. De nuevo, la captación de fondos se convertía en el principal objetivo para MyAlert. La nueva ronda de financiación resultó un éxito, y permitió a la compañía captar 48 millones de euros en mayo de Además de los inversores originales que concurrieron aumentando su inversión, participaron nuevos accionistas de primera fila como Nomura, Brokat, 3i, Partech, Broadview y Endesa. La clave de la ronda estuvo en la tranquilidad que a los inversores les proporcionaba participar en una compañía dueña de una tecnología propietaria con una red de socios estratégicos, lo que le permitía desarrollar, más allá de sus productos y servicios actuales e inmediatos, otras vías de negocio para clientes en distintos eslabones de la cadena de valor. El valor de mercado de MyAlert pasó de los 14,2 millones de euros en diciembre de 1999 a los 163,8 millones de euros apenas un año después. La compañía se había convertido en un jugador de peso en el mercado: los informes de los analistas se referían a ella como posicionada para convertirse en un portal internacional líder y posible consolidador de la industria, y la prensa especializada europea la destacaba como una de las doce compañías europeas de alta tecnología con mayor potencial. No obstante, la caída del Nasdaq en abril de 2000 acababa con la burbuja punto com creada en torno al desarrollo de Internet y de las nuevas tecnologías de la comunicación, lo que teñía de pesimismo los mercados. La economía entraba en recesión, y la crisis se ensañaba particularmente con las nuevas tecnologías. Era el momento para que MyAlert evaluara si su momento de gloria podría prolongarse a pesar a estos cambios. Los imperativos categóricos para las sociedades tecnológicas europeas con objetivos ambiciosos son dos: masa crítica y equilibrio en la cuenta de resultados. La integración con MyAlert nos permite acelerar nuestro desarrollo en ambas direcciones. Por un lado, aporta masa crítica desde el punto de vista de los recursos humanos, los activos tecnológicos y el know how para ser el más importante operador tecnológico de negocios de todos aquellos (empresas de telecomunicaciones, medios, sociedades de Internet e instituciones financieras) que quieran trabajar en las nuevas plataformas de comunicación digital (correo electrónico, SMS, GPRS o UMTS). Por otro lado, nos ayuda a mejorar nuestro posicionamiento en los mercados y nos permite disfrutar de sinergias para llegar pronto a una cuenta de resultados positiva. Mauro del Río, presidente y fundador de BuonGiorno! A pesar de los claros éxitos cosechados hasta la fecha, el equipo de MyAlert sintió que, tras la nueva ronda de financiación, no cabía espacio para la relajación, sino que, por el contrario, la confianza depositada en ellos por los inversores les obligaba a pisar el pedal más fuerte que nunca. La compañía disponía de una tecnología innovadora, un equipo gestor consolidado y una base de usuarios para sus servicios e ingresos significativos en referencia al resto del sector. No obstante, quedaban muchas vallas por saltar para apuntar al objetivo marcado. Por encima de todas ellas destacaban dos: cómo crecer al ritmo prometido y cómo transferir la cuenta de 4

5 resultados desde la nueva hasta la vieja economía, dada la nueva situación del mercado. Cómo conjugar ambas de tal forma que el logro de una no supusiera descuidar la otra? Convertir a la empresa en un líder global exigía no sólo entrar en los principales mercados en un tiempo récord, sino además alcanzar una posición preeminente en cada uno de ellos. Sin embargo, el equipo pronto se dio cuenta de que el crecimiento orgánico de la firma difícilmente podría satisfacer las necesidades a medio plazo, en particular, en un entorno de competencia creciente, agravado por los emprendedores que empezaban a buscar en la telefonía móvil Eldorado que no habían encontrado en Internet. Asimismo, la cuenta de resultados de MyAlert se había movido en un entorno que se benefició de la excesiva comprensión de la comunidad inversora hacia las pérdidas de explotación como resorte para la compra de cuota de mercado. Aunque MyAlert había alcanzado una facturación de casi cinco millones de euros en 2000 entre las más elevadas de su entorno, el mercado financiero ya había dado señales claras de que en adelante los ingresos deberían aproximarse a cubrir los costes en la mayor medida posible. También es cierto que existían razones objetivas para la preocupación: un porcentaje elevado de las previsiones de ingresos de MyAlert estaba basado en la publicidad y el comercio electrónico a través del móvil (m-commerce), sectores aún incipientes que, además, estaban viéndose afectados muy negativamente por la crisis. Mi objetivo es maximizar el valor de mis accionistas. Así respondía Jorge Mata a la publicación de alta tecnología Tornado-Insider, la cual, después de haberle seleccionado como una de las grandes promesas de la tecnología europea, le preguntaba por este dilema. El crecimiento orgánico no parecía bastar, dadas no sólo su dificultad práctica, sino también la imposibilidad de hacerlo manteniendo un equilibrio mínimo en la cuenta de resultados. Aunque menos atractiva para el equipo de gestión, otra opción que podría haber resultado adecuada para los accionistas habría sido la venta a un socio estratégico para, de forma menos arriesgada, convertirse en parte de su proyecto, tal como habían hecho otros competidores (Telefónica compró la finlandesa IOBox, que facturaba apenas euros al año, por 230 millones). El equipo de MyAlert se inclinó por una tercera opción: encontrar un alma gemela con la que construir juntos su gran proyecto. Tras evaluar numerosas empresas europeas del sector que compartían su objetivo, la compañía se inclinó por acordar su integración con la compañía líder en el mercado italiano en alertas y correos electrónicos personalizados: BuonGiorno!. En septiembre de 2001, las juntas de accionistas de MyAlert y BuonGiorno! aprobaron el proyecto de fusión de ambas compañías mediante un canje de acciones por el que BuonGiorno! tomó la totalidad del capital de MyAlert para posteriormente realizar una ampliación de capital en la que los accionistas de MyAlert suscribieron el 33% de BuonGiorno!. Ello reflejaba la aportación de ambas firmas que, curiosamente, en sus principales parámetros era una ecuación de canje perfecta: un tercio a dos tercios. Tanto en ingresos como en recursos humanos, MyAlert aportaba una tercera parte del total, mientras que BuonGiorno! aportaba los dos tercios restantes. El resultado fue la creación de una compañía constituida por 260 personas, unos ingresos anuales de alrededor de 30 millones de euros, 20 millones de usuarios de sus servicios (recibiendo un anualizado de más de millones de mensajes vía Internet y móvil) y el liderazgo en dos de los principales mercados de telefonía móvil de Europa, España e Italia. Además, BuonGiorno! había cosechado un éxito comparable al de la compañía española en la captación de capitales, de forma que de manera conjunta el proyecto había sido capaz de captar 85 millones de euros. Esta complementariedad también se daba en lo referente a las capacidades: mientras MyAlert había construido su fortaleza sobre la base de su ventaja en el mercado en la creación de servicios basados en la transmisión móvil de datos, BuonGiorno! era un líder claro en el desarrollo de servicios de marketing a través del correo electrónico (mediante el desarrollo de boletines de todo tipo de contenidos y servicios de opt-in o publicidad solicitada), con lo que había llegado a alcanzar una penetración del 80% sobre el mercado total de usuarios de PC en Italia. Esto les había permitido crear un nuevo mercado publicitario para las agencias de publicidad que en el resto de Europa estaban desechando por su menor tamaño y desagregación y que en este momento estaban extendiendo al soporte móvil. 5

6 Como en toda fusión, una de sus principales consecuencias fue la reorganización de sus líneas de negocio para aprovechar sinergias que ayudaran en la reducción de costes y que facilitaran la tan esperada rentabilidad. A pesar de que fue necesario un esfuerzo lo que implicó una reducción de plantilla de casi cien personas, éste se simplificó por la complementariedad de las fortalezas relativas de ambas compañías: BuonGiorno! era más fuerte en servicios basados en publicidad, mientras que MyAlert lo era en servicios ASP para empresas; BuonGiorno! tenía capacidades de marketing superiores, pero MyAlert era muy superior tecnológicamente; finalmente, BuonGiorno! aportaba el liderazgo en Italia y MyAlert en España, mientras que en el resto de Europa las posiciones eran bastante parejas. El nuevo equipo directivo, dirigido por Mauro del Río, fundador y máximo directivo de BuonGiorno!, como presidente, y Jorge Mata como vicepresidente, trata de asegurar que se conserva y potencia lo mejor de cada compañía. En este nuevo esquema toma especial relieve el nuevo consejero delegado, Andrea Casalini, de 40 años, que contaba con una dilatada experiencia de gestión y procedía de EDS, donde era responsable para Italia y para su división de E-Solutions a escala europea. El consejo de la compañía se completa con personas de probada experiencia y contrastada trayectoria, y dos o tres generaciones mayores que el equipo de gestión. El resultado de esta labor es muy positivo: un año después, con una base de 34 millones de suscriptores a mediados de 2002, BuonGiorno! MyAlert cumple el principal objetivo marcado al fusionarse y logra el primer EBITDA positivo en la historia de la compañía. EL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS Tanto MyAlert como BuonGiorno! encontraron su oportunidad en la combinación del desarrollo de la telefonía móvil como nuevo medio de comunicación masivo e Internet como red universal de información. La suma de estas dos tendencias de encuentro entre tecnología y usuario da lugar a un nuevo espacio de oportunidad, cuyo liderazgo se marca la compañía fusionada como objetivo. Como mercado, la telefonía móvil se desarrolla de forma acelerada a partir de la década de los noventa. Inicialmente planteada como una alternativa al teléfono fijo, en la práctica aumenta de forma notable el consumo telefónico total, lo que crea un mercado en sí mismo. Aunque se centró en un primer momento en usuarios empresas, pronto logró una penetración muy significativa entre los particulares, con lo que se convirtió en un mercado masivo de tal tamaño que, en 2002, el número de teléfonos móviles se evaluaba en no menos de 700 millones a escala mundial. En Europa, el mercado superaba los 300 millones de usuarios y excedía el número de terminales fijos en numerosos países. Este desarrollo se logró no sólo por las ventajas derivadas de la movilidad sobre la telefonía fija tradicional, sino también por una gran agresividad por parte de los principales agentes del mercado (operadoras de telecomunicaciones y fabricantes de equipos terminales y de red). En Europa, la comercialización de un estándar digital común a partir de 1992, el GSM, permitió una penetración rápida a la vez que una aceleración en la curva de innovación, al crearse un mercado de escala significativa. Esta escala permitió, en paralelo, un desarrollo de nuevas funcionalidades y diseños en el producto, y una reducción de precios que aceleraron el mercado, reforzado a su vez por acciones comerciales como la subvención de los terminales por parte de las operadoras. El resultado fue un crecimiento espectacular con tasas porcentuales de más del 60% en la mayoría de los casos, intensificadas por la entrada de nuevos operadores (véase el cuadro 2). A modo de ejemplo, en España se pasa de menos de un millón de usuarios en 1995 a 7 millones en 1998 y tras la entrada de Amena en el mercado se alcanzan los 15 millones de usuarios en 1999; los 23 en 2000; y los más de 33 en

7 CUADRO 2 MOBILE PHONE SUBSCRIPTIONS AVERAGE ANNUAL GROWTH RATE IN THE EU ( ) Netherlands Greece France Austria Spain Belgium Portugal Luxembourg United Kingdom Germany Ireland Italy Denmark Sweden Finland 26% 26% 36% 89% 89% 86% 80% 79% 75% 69% 67% 62% 60% 98% 116% Source: ESIS - ISPO 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Paralelamente, Internet se consolida como red universal de comunicación y acceso a información y servicios a partir de 1995 con la generalización de la World Wide Web y el uso del browser o navegador, lo que la convierte en la autopista de la información por accidente (The Economist) y da lugar a nuevos negocios con la llegada de empresas que lo usan para vender productos y ofrecer contenidos y servicios. La interactividad y el acceso universal del medio, acompañadas de un elevado nivel de inversión en iniciativas en este ámbito, llevan a un desarrollo acelerado del número de usuarios de Internet primero en Estados Unidos dada su penetración superior de ordenadores personales y más adelante en el resto del mundo. En septiembre de 2002, según datos del Internet Advertising Bureau, el número total de usuarios a escala global casi alcanzaba los 600 millones, de los que 186 se ubicaban en Europa, 183 en Estados Unidos y Canadá, y 168 en Asia. El rápido desarrollo de ambas tecnologías durante el período descrito cambia por completo no sólo el panorama económico mundial, sino también la propia sociedad, que modifica los sistemas de relación y usos sociales al tratarse de tecnologías de utilización diaria para gran parte de la población. Su penetración, que alcanza niveles equiparables a los de la televisión en un período tan reducido, es la mejor prueba de esta transformación (véase el cuadro 3). Sobre estos dos nuevos sectores se crean nuevos negocios y empresas de gran envergadura, si bien el exceso de expectativas lleva a una crisis financiera que pone fin a muchos de los proyectos empresariales iniciados, pero no así al crecimiento del número de usuarios y servicios. 7

8 CUADRO 3 PENETRACIÓN DEL TELÉFONO MÓVIL, INTERNET, TELEVISIÓN, ETC. Nota: Índice de tasa de aceptación definido como porcentaje de familias y población. Abonados a telefonía móvil y usuarios de Internet como porcentaje de previsiones de población hasta 2004 por cada 50% de población. Todos los demás como porcentaje de familias. Fuentes: Historical Statistics of the United States, Colonial Times to House Doc 93-78, ; Índices estadísticos de varios años, En: Convergencia de Servicios de Internet y Móviles, Juan Ignacio de la Fuente, agosto EL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS Y SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO EN 2002 Por servicios móviles de datos se entiende la transmisión de mensajes basados en información soportada sobre protocolos de datos y, por tanto, no de voz a través de las redes móviles. Dentro de tales servicios cabe distinguir dos negocios distintos: el envío de mensajes de datos entre usuarios peer-to-peer o P2P, y los servicios de valor añadido provistos por un tercero. Aunque ambos se basan en la misma tecnología y red, implican diferencias importantes en el número de partes implicadas y el reparto del valor, puesto que, mientras que los primeros son un simple servicio de comunicación prestado por la operadora, los segundos permiten a los usuarios acceder a todo tipo de alertas digitales por proveedores de contenidos y servicios, de forma similar a la navegación por Internet. Es en este último caso donde entran proveedores como BuonGiorno! MyAlert. El negocio del envío de mensajes cortos de datos entre usuarios surgió casi por sorpresa. Aprovechando la tecnología digital del estándar SMS (Short Messagging Service), se incorporó en los terminales móviles la posibilidad de enviar breves mensajes de texto utilizando el teclado del 8

9 móvil para generar letras. Aunque las operadoras habían pensado en ello como una utilidad accesoria, su uso entusiasta por los más jóvenes, que suponen el 45% de los 350 millones de usuarios de teléfonos móviles en Europa, lo convirtieron en una fuente significativa de ingresos adicionales. Dentro del concepto de servicios de valor añadido se incluyen tanto mensajes de datos bajo petición (información en simple texto, como, por ejemplo, resultados deportivos o cotizaciones bursátiles) como, con una tendencia creciente desde 2001, nuevos servicios como la votación en concursos televisivos, la descarga de logos o melodías para personalizar el móvil, y el servicio de chat entre usuarios. En este apartado también cabría incluir la navegación por un portal de datos, que puede lograrse mediante WAP. Sin embargo, las operadoras no suelen utilizar estos criterios para desglosar qué parte de su tráfico e ingresos corresponde a cada tipo de servicio. Aunque suele utilizarse la denominación de SMS para referirse al primer servicio, se trata de la tecnología sobre la que se soporta la mayoría de estos mensajes. Su rápido desarrollo ha dado lugar, según la consultora Análisis, a un volumen de negocio de cerca de millones de euros para el total del mercado europeo, lo que supone el 13,6% sobre el mercado móvil total (voz y datos). Esto significa más de millones de mensajes al mes a escala europea, algo que implica una media de 35 mensajes por usuario y mes. Más significativo aún es el rápido crecimiento de este mercado. El peso de este tipo de servicios sobre el total de su facturación había pasado en Vodafone del segundo al tercer trimestre de 2002 del 11% al 13%, y la compañía esperaba que dicho porcentaje se elevara al 20% de los ingresos totales para 2004, en línea con los mercados más avanzados ya en 2002, como el japonés. Telefónica Móviles, ya por encima del 15% en esta ratio, esperaba elevarlo al 30% de sus ingresos en En 2000, los ingresos por datos, contenidos y aplicaciones suponían sólo el 4% del total del mercado español de telefonía móvil. Dentro de ese total de datos en el año 2002, la mayor facturación procede de los mensajes entre usuarios P2P, si bien con una importancia creciente de los servicios de valor añadido. Estos servicios ya habían originado sectores significativos como los de juegos sobre el móvil, valorados por Frost and Sullivan en alrededor de 500 millones de euros en Europa, y la descarga de melodías, valorados por Strand en millones en el mismo mercado. Precisamente, Strand Consult estima a escala europea que, sobre el total del ARPU (o ganancia total por usuario móvil) de cada operador en 2002, el 12% correspondía a mensajes P2P, mientras que sólo entre el 1% y el 2% corresponde a servicios de terceros. Sin embargo, la tendencia que prevé es un incremento relativo de los segundos hasta superar a los primeros en 2005, momento en el que los ingresos de datos supondrán el 33% del ARPU, de los cuales el 17% corresponderá a servicios de valor añadido. EVOLUCIÓN ESPERADA DEL MERCADO DE SERVICIOS MÓVILES DE DATOS Cómo lograr aumentos tan significativos de ingresos a través de nuevos productos? Tras la explosión del SMS, los agentes en el mercado de telefonía móvil (fundamentalmente operadoras y fabricantes de equipos y terminales) pasaron a convertir los servicios de datos en una parte central de sus objetivos de negocio. Sin embargo, dadas las limitaciones de los exitosos SMS, se apostó por el desarrollo de nuevas tecnologías que permitieran funcionalidades más amplias como la vía para garantizar el crecimiento de esta línea de negocio. Curiosamente, ya en el año 2000, cuando el éxito de los mensajes entre usuarios era evidente, se comenzó a invertir para crear las bases de lo que se denominó Internet móvil. El concepto al que respondía esta concepción era diferente del modelo de éxito probado que estaban proporcionando las alertas basadas en SMS y se basaba, sobre todo, en el desarrollo de portales que permitieran navegar a través del teléfono móvil de forma similar a la utilización de Internet. Frente al éxito espontáneo del servicio de alertas, este concepto no fue capaz de arrancar con buenos resultados 9

10 y todavía presenta un futuro incierto: primero, con el fracaso de WAP como estándar de navegación de datos en Internet, fundamentalmente por su lentitud, presentación poco atractiva y falta de servicios y contenidos atractivos; después, por la demora indefinida y la devaluación anticipada de las expectativas basadas en torno al 3G. Aun así, existían razones para esperar un crecimiento muy significativo en la oferta de servicios móviles de datos sobre la base de nuevos y mejores servicios. Por una parte, la experiencia de Japón, un mercado en el que un sistema alternativo, el i-mode, permitía disfrutar de servicios básicos tales como el tiempo o el horóscopo, y recibir imágenes o correo electrónico junto con otras utilidades a través de atractivas pantallas en color. Por la otra, el desarrollo en Europa de nuevos servicios de gran sencillez conceptual basados en la tecnología ya disponible tales como la descarga de logos y melodías para personalizar el móvil, o de juegos adaptados a él evidenciaban una respuesta positiva. Desde el punto de vista tecnológico, el aumento sustancial en el número de servicios proporcionados a través del teléfono móvil posibilitaba la introducción de nuevas tecnologías que permitieran una mayor y más veloz transmisión de datos. El panorama venía definido por la introducción de un nuevo estándar digital que continuara el éxito que la adopción del GSM como estándar compartido había desencadenado. Así se definió la tecnología UMTS como la solución 3G que permitiría un elevado número de servicios sobre banda ancha. No obstante, su desarrollo estaba siendo mucho más lento de lo que se había estimado inicialmente, ya que la industria aún podía amortizar el uso de GSM o aprovechar otras tecnologías pensadas para la transición (2,5G), tales como HSCSD (High Speed Circuit Switched Data) a 56 Kbps y que requiere únicamente de actualización software, GPRS (General Packet Radio Service) hasta 115 Kbps, pero que necesitan enrutadores hardware en la red, o EDGE (Enhanced Data rates for GSM Evolution), que se acerca a 3G y puede alcanzar hasta 384 Kbps. (véase el cuadro 4). Además, los fabricantes de terminales y de equipos de red tenían dificultades para desarrollar en los plazos previstos el costoso volumen de nuevo hardware necesario para las nuevas infraestructuras de redes móviles UMTS. CUADRO 4 EVOLUCIÓN ESPERADA DE ESTÁNDARES DE TELEFONÍA MÓVIL DIGITAL TECHNOLOGY ENABLERS UMTS Same modulation changes GPRS Higher bandwidth EDGE Always on GSM 4 radio stations HSCSD WAP Speed of data transmission (Kbit/s) Source: Lehman Brothers,

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