Monitoreo y evaluación

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1 Un portal hacia el desarrollo de capacidad NÚMERO 29 SEPTIEMBRE 2006 ARTÍCULO DE FONDO Experiencias innovadoras en la práctica David Watson explica la importancia de nuevos enfoques de MyE Monitoreo y evaluación INSTRUMENTOS Y MÉTODOS Videocintas participatorias Chris Lunch describe el uso de videocintas por las comunidades para captar e interpretar historias de cambios significativos PRÁCTICA El enfoque de gestión para lograr efectos Jim Woodhill y Mine Pabari indican cómo colocar MyE en el centro de procesos de aprendizaje y gestión ENTREVISTA La Asociación Africana de Evaluación Oumoul Khayri Ba Tall explica cómo las evaluaciones pueden contribuir al desarrollo PRÁCTICA Mapeo de alcances en el Ecuador Kaia Ambrose demuestra cómo involucrar en MyE a múltiples interesados directos COLUMNISTA INVITADO Capacidad científi ca para el desarrollo Mohamed H.A. Hassan explica que el desarrollo sostenible debe basarse en la capacidad científica

2 ÍNDICE CORREO 2 Respuestas de los lectores Kumi Naidoo, Achille Biffumbu, Odeh Al Jayyousi EDITORIAL 3 Capacidad para MyE: Avances respecto de la gestión basada en resultados Zenda Ofi r y Evelijne Bruning ARTÍCULO DE FONDO 4 Experiencias innovadoras en la práctica: MyE de la capacidad, y desarrollo de la capacidad David Watson INSTRUMENTOS Y MÉTODOS 7 Videocintas participatorias para MyE: Experiencias con el enfoque MSC Chris Lunch PRÁCTICA 8 El enfoque de gestión para lograr efectos: Monitoreo y evaluación como aprendizaje Jim Woodhill y Mine Pabari PRÁCTICA 9 Intercambio de instrumentos de MyE para la gobernabilidad local: El África occidental marca el rumbo Sonia Le Bay y Christiane Loquai ENTREVISTA 10 Fomento de expertos africanos en MyE: La Asociación Africana de Evaluación Oumoul Khayri Ba Tall POLÍTICA 11 Fortalecimiento de los sistemas de MyE sobre la base de resultados: El programa BRAVA en el Brasil Kathy Lindert, Yasuhiko Matsuda y Pedro Olinto PRÁCTICA 12 Mejor aprendizaje en el proceso de MyE: Mapeo de alcances en el Ecuador Kaia Ambrose PRÁCTICA 14 Crear metas de cambio compartidas: Lecciones del programa sudafricano LandCare Theo Nabben RECURSOS 15 COLUMNISTA INVITADO 16 Capacidad científi ca para el desarrollo: El camino hacia adelante Mohamed H.A. Hassan CORREO Respuestas desde el terreno Capacity.org pidió a varios expertos que expresaran su opinión sobre la afirmación: el liderazgo corrompe. Bailar el tango en la oscuridad Al igual que el baile de salón, el liderazgo es una relación delicada, pero simple, que depende de movimientos recíprocos y entrecruzados, conformados por las expectativas, el momento oportuno, el ritmo y, tal vez lo más importante, la transparencia. Por definición, el líder en una danza o el líder en el gobierno no puede ocultar sus pasos ni mantener secreta su coreografía sin menoscabo de su liderazgo. Cuando los líderes logran éxito con adelantos positivos, pero no reconocen sus tropiezos y fallas, o no reflexionan al respecto, el liderazgo corrompe. Cuando los líderes perpetúan la falsa noción de que ellos tienen todas las respuestas, el liderazgo corrompe. Un liderazgo valeroso es transparente; el liderazgo fuerte se guía a sí mismo por los liderados; y la sabiduría en el liderazgo consiste más en formular las preguntas acertadas que en propagar las respuestas. Son la valentía, la fortaleza y la sabiduría las que facultan el liderazgo exitoso, en el gobierno y en el tango, incluso al bailar en la oscuridad. Kumi Naidoo Secretario General, CIVICUS World Alliance for Citizen Participation, Johannesburgo, Sudáfrica Lo que queda sin decir La noción de liderazgo siempre está cubierta con muchas cosas que no se explicitan. Cuando la examino a través de las experiencias de proyectos y organizaciones de desarrollo en el ámbito congoleño, veo que hay muchos aspectos débiles. Incluso es legítimo decir que no hay liderazgo gratuito. A menudo confundido con el poder, a cualquier nivel, se transforma instantáneamente en objeto de mercadeos y promesas, en pactos ventajosos para ambas partes; nada es gratuito. Al comparar la segmentación que caracteriza incluso las estructuras de algunas organizaciones y proyectos de desarrollo, me pregunto qué diferencia hay, en última instancia, entre los problemas de liderazgo en las políticas, en el verdadero sentido de la palabra, y esos problemas en organizaciones y proyectos de desarrollo? En principio, el mérito del liderazgo debe ser consecuencia de la idoneidad o, más bien, de las capacidades de las que se apropian Foto en la tapa: Reinout van den Bergh quienes, lamentablemente, usan oscuras vías de corrupción material o moral para postularse como defensores de los intereses de su base. Esto ocurre tanto en las sociedades modernas como en las comunidades con tradición oral, como la de los pigmeos, con quienes yo trabajo. En última instancia, no puede afirmarse a ciencia cierta que haya un liderazgo gratuito : todo gira en torno a intereses, inmediatos o a largo plazo. Achille Biffumbu Centre d information et de documentation Pygmées (CIDOPY, Goma, República Democrática del Congo Liderazgo: Perspectivas ecológicas e islámicas Puede considerarse que el contexto que propicia la aparición de líderes es un ámbito que proporciona suficiente nutrición, luz, aire y agua para producir liderazgo orgánico e inmune a la corrupción. Es una simple lección de ecología. Para describir el estado de corrupción puede recurrirse a la metáfora de un pantano (donde no hay corrientes de oxígeno), en comparación con un río. El ecosistema saludable es el que apoya la vida. Para abordar y transformar este estado de sequía mental (falta de agua y nutrimentos), contaminación (falta de oxígeno) e incapacidad de producir energía (falta de sol y de fotosíntesis), necesitamos fomentar la capacidad de las personas para que puedan restaurar un medio ambiente propicio (hábitat). Esto entraña vivir y celebrar la dualidad, o estado compuesto, de ver (Bassar) y conceptualizar. Esto requiere que promovamos innovación (Ijtihad), mecanismos de retroinformación (Shura), y procesos de renovación. El requisito fundamental para todo ello es la evolución, la reforma y la renovación de la conciencia del individuo. Es preciso alimentar primeramente el yo interno de los individuos (Dameer); después, todo mejorará. Dr. Odeh Al Jayyousi Director regional para Asia oriental y central y África septentrional (WESCANA), de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza, Amman, Jordania. El texto completo en inglés de esta carta (en inglés) figura en Futuros números Los temas de futuros números de Capacity.org serán los siguientes: descentralización y prestación de servicios (número 30); incentivos y motivación (número 31); y estados frágiles (número 32). Si el lector deseara contribuir a alguno de esos temas, le rogamos se dirija a 2 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

3 EDITORIAL Capacidad para MyE: Avances respecto de la gestión basada en resultados La medición de los resultados y de los efectos directos de proyectos y programas es parte integrante de la labor de los profesionales del desarrollo. Una razón es que debemos informar a nuestros directores y nuestros donantes sobre qué estamos logrando realmente. Si un proyecto o programa ha adoptado la gestión basada en resultados (RBM), la metodología posibilita una evaluación también basada en resultados. Vale decir, utilizamos los resultados como punto de partida para la evaluación, y luego tratamos de determinar en qué medida el programa los ha alcanzado. Hay muchos cínicos que preguntan Pero, quiénes se apropian de esos resultados?. No nos limitamos a determinar ciegamente cuánto progreso se ha logrado hacia los resultados, o si éstos se han alcanzado; también tomamos en cuenta el contexto en que han sido establecidos, si siguen siendo válidos después de varios años de operación del programa, si se han respetado los principios de gestión adaptativa, y otras cuestiones similares. Muchos aducen que ese enfoque de monitoreo y evaluación (MyE) sobre la base de resultados es provechoso. En primer lugar, dado que los países receptores han tropezado con dificultades en la rendición de cuentas, y muchos donantes agravaron esas dificultades, cuando simplemente aportaron dinero a los programas para los pobres, sin pedir rendición de cuentas. Todo lo que teníamos que probar es que habíamos hecho algo. Al centrarnos en los resultados, nos vemos obligados a velar por que se logre lo que nos propusimos y, de no hacerlo, debemos estar en condiciones de aportar una justificación válida. La evaluación nos ayuda a lograrlo y a fomentar ese tipo de cultura. Obtener resultados es realmente importante. Por tal razón, muchos entre nosotros acogemos con agrado los enfoques de RBM, pero sólo si, en verdad, el respectivo país, o el respectivo programa se apropian de los resultados, y sólo si se aborda explícitamente la cuestión de por qué esos resultados se lograron (o no). Quienes encomiendan la realización de evaluaciones deberían siempre incorporar esos aspectos en los mandatos. No obstante, si uno aguza el oído, oye algunas quejas de profesionales acerca de la naturaleza reduccionista de actividades de MyE orientadas externamente. Algunos opinan que esta forma de MyE de nuestra labor no refleja realmente si los proyectos o programas contribuyeron a desarrollar las capacidades de nuestros copartícipes y clientes sobre el terreno. También afirman que dicho proceso externo no contribuye al fomento de la capacidad; y que no se obtiene información que pueda utilizarse para medir o determinar las mejoras en la capacidad a lo largo del tiempo. Este número de Capacity.org ofrece un panorama general de sólo unos pocos métodos y técnicas de MyE que agregan nuevas dimensiones a los marcos de MyE basados en resultados. Algunos métodos y técnicas, por ejemplo, posibilitan la observación de los cambios a lo largo de períodos más prolongados, y ofrecen medios para que esos cambios sean más tangibles. En otros casos, las formas innovadoras de MyE pueden, por sí mismas, contribuir al fomento de la capacidad. En los artículos de este número, varios profesionales que han elaborado nuevos métodos describen y explican cómo los han utilizado; de esa manera, tal vez el lector también pueda aplicarlos. Recibiremos con agrado la información que nos envíen al respecto. Zenda Ofir, Especialista de evaluación, Evalnet, Johannesburgo, Sudáfrica Evelijne Bruning, Jefa de Redacción, Capacity.org ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS Se ofrece en esta sección una selección de organizaciones, redes e iniciativas relacionadas con el desarrollo de la capacidad. Una lista más completa puede encontrarse en MandE News Este servicio integral de noticias se centra en métodos de MyE pertinentes a proyectos y programas con objetivos de desarrollo social. El editor es Rick James, cuyo blog, titulado Rick on the Road (http://mandenews.blogspot.com) ofrece reflexiones sobre MyE de proyec-tos, programas y políticas de asistencia y sobre el desarrollo de la capacidad de organizaciones. Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP) Este foro interinstitucional internacional trata de mejorar la calidad y la rendición de cuentas en la asistencia humanitaria, intercambiando información sobre lecciones recogidas, detectando problemas comunes y creando consenso sobre los enfoques. Entre los productos de ALNAP figura una lista genérica de evaluación y una base de datos sobre informes de evaluación. Digital Resources for Evaluators Este sitio Web ofrece una colección de recursos para evaluadores, entre ellos: comunidades de evaluadores; educación y capacitación en evaluación; gobiernos, organismos, fundaciones y organizaciones; compañías y consultores; informes y documentos de evaluación; instrumentos, datos, encuestas, estadísticas y programas electrónicos; y enlaces. International Development Evaluation Association (IDEAS) IDEAS es una red mundial de profesionales del desarrollo y evaluadores comprometidos en pro de fomentar la capacidad, establecer redes entre sí, aplicar enfoques metodológicos innova- dores e intercambiar conocimientos, especialmente en países en desarrollo y países en transición. International Organization for Cooperation in Evaluation (IOCE) La IOCE es una coalición de organizaciones regionales y nacionales de todo el mundo que promueve el liderazgo en materia de evaluación y fomento de la capacidad en los países en desarrollo, propiciando la fecundación cruzada de la teoría y la práctica de la evaluación y ayudando a los evaluadores profesionales a aplicar enfoques mundiales a la detección y solución de problemas. Centro de Evaluación de Recursos OCDE-CAD (DEReC) El DEReC, administrado por la Red del CAD sobre evaluación del desarrollo, es un centro de recursos en línea donde figuran informes de evaluación y guías publicadas por los 30 miembros bilaterales y multilaterales de la red. El DEReC concentra todo tipo de publicaciones e informes clave, al servicio de los miembros de la red, las ONG, las organizaciones de la sociedad civil y de otro tipo, los investigadores y todos los profesionales de la evaluación. Performance Assessment Resource Centre (parc) Este centro apoya acciones internacionales para mejorar la evaluación del desempeño en la práctica del desarrollo, con el propósito de lograr mayor calidad, eficacia y sostenibilidad de las intervenciones para mitigar la pobreza. Ofrece capacitación, una biblioteca y otros recursos en apoyo de gobiernos, organismos de asistencia, directores de proyecto y consultores de países del norte y del sur. 3

4 ARTÍCULO DE FONDO Monitoreo y evaluación de la capacidad, y desarrollo de la capacidad Experiencias innovadoras en la práctica Sus muchos años de experiencia en el tema condujeron a David Watson a cuestionar el valor del monitoreo y la evaluación (MyE). Pero recientemente, dado el surgimiento de innovadores enfoques al respecto, ha cobrado nuevas esperanzas. Acá explica por qué. David Watson btinternet.com Consultor sobre gobernabilidad y Asociado de ECDPM Lamentablemente, las actividades de monitoreo y evaluación (MyE), especialmente del desarrollo de la capacidad, han sido mayormente costosas, infructuosas y fútiles. Al menos, ésta es la conclusión de mi experiencia práctica en planificar, formular, administrar, monitorear y evaluar políticas y actividades de desarrollo. Raramente se obtuvieron respuestas eficaces de gestión en forma de cambios en las prácticas y mucho más raramente hubo reflexión colectiva y aprendizaje entre los interesados directos. Monitoreo y evaluación parecerían ser algo que necesitaban los donantes, dado que éstos, como es lógico, deben justificar sus gastos de asistencia al desarrollo. Con mucha frecuencia, el corolario era que los funcionarios homólogos nacionales tenían limitada o ninguna participación (o interés) en esas actividades. Puede aducirse que esto era inevitable, dada la disparidad en los recursos y las consiguientes desiguales relaciones de poder entre donantes y receptores en asuntos de desarrollo. Un aspecto más positivo es que mi reciente odisea a través de la bibliografía y algunas descripciones de notables prácticas innovadoras de monitoreo y evaluación que realzan la capacidad, me alentaron mucho más. Los problemas que yo había observado, ahora están ampliamente reconocidos y al menos algunos donantes y profesionales los están abordando. Los artículos en este número de Capacity.org presentan Los enfoques de RBM tienen un importante papel que desempeñar, en circunstancias bien definidas. Reinout van den Bergh conceptos e ideas sobre algunas de esas prácticas innovadoras y cabe esperar que alienten a los lectores a ahondar más en los criterios de monitoreo y evaluación que estimulan por sí mismos el desarrollo de la capacidad. Definición de capacidad Una de las principales dificultades al analizar el monitoreo de todo lo atinente a la capacidad es que el concepto de capacidad no se comprende cabalmente. Aún no es un tema bien definido en la práctica del desarrollo por las diversas profesiones intervinientes en organismos de desarrollo, donantes, bancos multilaterales de desarrollo y organizaciones no gubernamentales. Tampoco hay en la bibliografía una definición de capacidad generalmente aceptada. Un reciente estudio del Centro Europeo para la Gestión de Políticas de Desarrollo (ECDPM) ha definido la capacidad como combinación emergente de atributos, aptitudes, competencias y relaciones que posibilitan el rendimiento, la supervivencia y la autorrenovación de un sistema humano (véase el recuadro). En el estudio de 18 casos de organizaciones y redes de todo el mundo se constata que hay múltiples dimensiones de capacidad. Esto entraña claramente que debemos reconocer esas dimensiones en el fomento de la capacidad e incorporarlas en los enfoques de monitoreo y evaluación de la capacidad. Dimensiones de la capacidad Hasta hoy, se consideró que el principal a menudo el único propósito del fomento de la capacidad es mejorar el desempeño de una organización (obtener resultados de desarrollo). Por ende, es frecuente utilizar los enfoques de gestión basada en resultados (RBM) y de marco lógico de proyecto (logframe). Estos enfoques plantean una conexión lineal entre los diversos aspectos del fomento de la capacidad: desde provisión de insumos (por ejemplo, asistencia técnica y equipo) hasta la entrega de productos (por ejemplo, individuos o unidades de servicios más idóneos y competentes), que, sobre la base de algunos supuestos, conducen al logro de los propósitos (mejor prestación de servicios) y de los objetivos en última instancia (por ejemplo, mejor salud de una población). Pero en el estudio del ECDPM, al pasar revista a los casos y la bibliografía aparecieron otras capacidades evidentemente esenciales para que las organizaciones, redes o sectores sean eficientes y sostenibles. Por ejemplo, una organización eficiente debe tener capacidad para actuar, autoorganizarse e influir sobre terceros. Tal organización se vincula productivamente con otros protagonistas en el marco en que funciona y tiene 4 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

5 ARTÍCULO DE FONDO alguna legitimidad, a juicio de otros copartícipes. La capacidad de adaptación y autorrenovación es esencial y está integrada en la posibilidad de asumir el cambio propio o de los demás y adoptar nuevas ideas. Los casos también revelaron otra capacidad propia de las organizaciones exitosas: su posibilidad de lograr cierta coherencia, inclusive la definición y conservación de los valores básicos que rigen el funcionamiento institucional. Pensamiento sistémico Esas posibilidades, calidades y capacidades de organizaciones, redes o sistemas eficientes resuenan con un cúmulo de bibliografía de gestión que, debo confesar, hasta hace poco yo no conocía: pensamiento sistémico y, particularmente, teoría de la complejidad. Ésas son esencialmente perspectivas, antes que teorías exhaustivas, y tratan de comprender mejor el comportamiento de organizaciones (o individuos) dentro de complejos ámbitos interactivos y desordenados de múltiples organizaciones, como el sector de salud de un país. Según esa perspectiva, el desarrollo de la capacidad es un proceso no lineal (a diferencia de la RBM); en cambio, tiende a asociarse con múltiples causas, soluciones y efectos, algunos de ellos involuntarios y básicamente imposibles de pronosticar. Por consiguiente, es difícil, cuando no imposible, atribuir particulares resultados a determinadas medidas de fomento de la capacidad. En muchos países en desarrollo, las medidas de fomento de la capacidad del sector público han arrojado resultados insatisfactorios, pese a los intensos esfuerzos en la formulación y las grandes cantidades de recursos destinados a esas iniciativas a lo largo de varios decenios. Evidentemente, hay difíciles factores institucionales y políticos en el sector público. Pero esas dificultades no explican suficientemente el escaso éxito. En estudios recientes también se indicaron notables limitaciones de la capacidad de los organismos de desarrollo en la gestión y motivación de su función de monitoreo y evaluación y en los recursos asignados al respecto, particularmente para el desarrollo de la capacidad. Algunos observadores comenzaron a explicar los magros resultados refiriéndose a la compleja naturaleza de la capacidad y la señalada importancia constatada en los estudios de casos del ECDPM y en gran parte de la bibliografía sobre el pensamiento sistémico de la interacción e interdependencia entre individuos, grupos de trabajo y organizaciones, y de la retroinformación. Al respecto, es provechoso conocer las contribuciones de Margaret Wheatley. Ella piensa que los cambios en el comportamiento individual no pueden inducirse, sino que sólo ocurren a raíz de opciones personales. Cuando las personas comparten objetivos comunes, es mucho más probable que surjan comportamientos positivos, entre ellos, tareas de calidad realizadas con empeño, trabajo en equipo y aprendizaje colectivo. Capacidad, cambio y desempeño Pero es importante reconocer que los enfoques de RBM relativos al monitoreo de la formulación y el desempeño de programas tienen un importante papel, en condiciones bien definidas (las cuales, lamentablemente, son infrecuentes en el sector público), inclusive cuando una organización solicita voluntariamente apoyo al desarrollo de la capacidad; cuando los propios interesados directos quieren y pueden determinar las capacidades necesarias y pueden verdaderamente definirlas sin ambigüedad (más fácil de decir que de hacer en el sector público); cuando hay incentivos al mejor desempeño; y cuando son firmes y claros el liderazgo y la apropiación por la organización. Los estudios del ECDM sobre varios casos, entre ellos, la Dirección Impositiva de Rwanda y el Programa del Canadá para el apoyo local en Filipinas, ofrecen ejemplos positivos de la prevalencia de esos factores, que contribuyeron a buenos resultados de desarrollo de la capacidad utilizando un marco de RBM. Los estudios del ECDPM sobre varios otros casos ofrecen alentadores conceptos de monitoreo. Ilustran cómo se lograron efectos positivos en la capacidad cuando se alentó a las organizaciones a incorporar las lecciones de su propia experiencia y formular enfoques para desarrollar consecuentemente su propia capacidad, con arreglo a la escuela del pensamiento sistémico. En esos casos, los donantes demostraron flexibilidad y apoyaron a las organizaciones, pese a diversas situaciones de incertidumbre. Enfoques innovadores También es alentador conocer algunos enfoques innovadores del monitoreo del desarrollo de la capacidad aplicados en los últimos años, muchos de ellos por grandes organizaciones no gubernamentales internacionales, entre ellas ActionAid s Accountability, Learning and Planning System (ALPS), la técnica de Most Significant Change (MSC) (Cambio más significativo) y el mapeo de alcances adoptado por el IDRC. Capacidad, cambio y rendimiento Qué es la capacidad? Cómo se desarrolla? Cuáles son las fuerzas que impulsan un eficaz desarrollo de la capacidad? La mayor capacidad conduce necesariamente al mejor desempeño? Qué pueden hacer los terceros en apoyo del desarrollo de la capacidad? Ésas son las preguntas que plantea este importante estudio, realizado por ECDPM con el patrocinio de la red sobre gobernabilidad (GovNet) de la OCDE-CAD. El estudio se propone comprender mejor la relación entre capacidad, cambio y desempeño, y elaborar orientaciones prácticas para encargados de formular políticas y profesionales. Se examinaron 18 casos de organizaciones y redes de todo el mundo, para comprender cómo se desarrolló la capacidad, desde la perspectiva de los involucrados en el proceso de cambio. Como parte del estudio, ECDPM ha compilado una lista de enfoques de MyE de la capacidad y del desarrollo de la capacidad; véase Los informes sobre estudios de casos, las ponencias y otros documentos pueden encontrarse en capacitystudy. El informe final del estudio se publicará a fines de Enlaces ActionAid Appreciative Inquiry case.edu/intro Care International Christian Aid Clear Horizon European Centre for Development Policy Management (ECDPM) Pelican Initiative pelican 5

6 ARTÍCULO DE FONDO Bibliografía T.A. Abma (2003) Learning by telling: Storytelling workshops as an organizational learning intervention, Management Learning, 34(2): 221. ActionAid International (2006) Alps: Accountability, Learning and Planning System Banco Mundial (2003) World Development Report 2004: Making Services Work for Poor People Banco Mundial (2005) Capacity Building in Africa: An OED Evaluation of World Bank Support. C. Bennet et al. (2004) The PISA Action Guide: Community-Driven Tools for Data Collection and Decision Making, PACT. J. Chapman (2002) Systems Failure: Why Governments Must Learn to Think Differently. Demos. A. Hauge (2002) Accountability: to what end? UNDP Development Policy Journal, 2: 73. J. Horstman (2004), in L. Groves and R. Hinton, eds, Inclusive Aid: Changing Power and Relationships in International Development, Earthscan, p.51. P. Morgan (2006) The Concept of Capacity (draft), ECDPM. PNUD (2006) Capacity Assessment Practice Note. PNUD, Ofi cina de Evaluación (2002) Handbook on Monitoring and Evaluating for Results. Esos enfoques tienen características congruentes con el pensamiento sistémico. Involucran interacciones estructuradas entre copartícipes. No se refieren exclusivamente a mediciones cuantitativas, sino a crear consenso sobre cuáles son las mejoras cualitativas que contribuirán a los objetivos generales del sistema de que se trate. Se basan en experiencias cotidianas y temas incipientes, y no en indicadores de adelanto predeterminados. Utilizan historias de trabajo como medio de entender lo que está ocurriendo y los efectos que están surgiendo. Tienden a desmitificar MyE y posibilitar que hasta los más vulnerables copartícipes o beneficiarios tengan voz en las reflexiones periódicas y, por ende, fomentan las capacidades de análisis crítico, debate y adopción de decisiones. Al parecer, también pueden contribuir en gran medida al aprendizaje y, por consiguiente, contribuyen directamente al desarrollo de la capacidad de la organización (y de los individuos). También se ha comprobado que esos enfoques son prácticos. Recientemente, en el foro Pelican de debate en línea aparecieron síntesis de intercambios de ideas sobre el pensamiento de avanzada en materia de evaluación, aprendizaje y desarrollo de la capacidad de organizaciones, con contribuciones de Christian Aid y Care International. Recientemente, el ECDPM ha compilado un conjunto de enfoques en materia de monitoreo y evaluación de la capacidad y del desarrollo de la capacidad. Pero es difícil eludir la constatación de que, al apoyar el fomento de la capacidad, los donantes suelen enfrentar un dilema. Por una parte, necesitan demostrar los resultados de sus programas de asistencia ante sus patrocinantes políticos y los vigilantes de su El desarrollo de la capacidad no es lineal, sino que tiende a asociarse con múltiples causas, soluciones y efectos. Roel Burgler organismo nacional de auditoría. En consecuencia, suelen verse obligados a utilizar instrumentos de RBM para la formulación y la gestión de programas. Pero por otra parte, las pruebas surgidas de varios estudios y evaluaciones recientes indican que esos enfoques de RBM (con algunas excepciones) no apoyan las definiciones más amplias de capacidad ni las interacciones o el aprendizaje que contribuyen al desarrollo de la capacidad en el largo plazo. Rendición de cuentas Por consiguiente, tanto en el pensamiento sistémico como en los criterios de RBM, surge como importante factor la rendición de cuentas. Puede distinguirse entre rendición de cuentas exógena y endógena. La primera incumbe a gobiernos y organizaciones receptores que rinden cuentas a gobiernos donantes u organismos de préstamo, los cuales, a su vez, deben rendir cuentas a sus propios auditores y funcionarios políticos. La rendición de cuentas es endógena cuando atañe a un sistema u organización con respecto a sus propios clientes, así como a políticos locales, miembros o usuarios de sus servicios. Las pruebas parecen indicar que las modalidades de asistencia y los mecanismos oficiosos de monitoreo con base en el pensamiento sistémico apoyan mejor los mecanismos endógenos de rendición de cuentas; éstos, a su vez, logran alentar un mejor desempeño y mayor apropiación que los mecanismos oficiales de monitoreo con RBM, orientados a controlar y aplicados por los donantes al servicio de sus propias obligaciones exógenas de rendir cuentas, en última instancia, a los órganos de auditoría de países desarrollados. Fomento de la capacidad de prestar servicios En consecuencia, hay favorables indicios de que los enfoques del monitoreo que alientan la participación de interesados directos, y su interacción, autoevaluación, reflexión crítica y, en última instancia, aprendizaje colectivo, tienden a fomentar la capacidad de prestar servicios. Esos enfoques también posibilitan que las organizaciones se reestructuren internamente, innoven, se adapten y se vinculen mejor con otros copartícipes. Alientan a las organizaciones a lograr mayor coherencia y aportar valores a la manera en que operan. En otras palabras, estos enfoques contribuyen a fomentar las dimensiones más integrales de las organizaciones eficaces estudiadas por ECDPM. También hay pruebas de que, si bien los donantes enfrentan un crítico dilema de rendición de cuentas en sus programas de fomento de la capacidad, paulatinamente van siendo más propensos a apoyar la rendición de cuentas endógena y los mecanismos de monitoreo mediante los enfoques innovadores de MyE presentados en este número de Capacity.org. < David Watson es autor de varios estudios de casos auspiciados por ECDPM, y de la ponencia titulada M&E of Capacity and Capacity Development (MyE de la capacidad y desarrollo de la capacidad), donde pasa revista a la bibliografía y considera enfoques innovadores de MyE de la capacidad y el desarrollo de la capacidad del sector público y de las ONG, desde las perspectivas de la RBM y del pensamiento sistémico. Una versión más completa de este artículo (en inglés) puede encontrarse en 6 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

7 Experiencias con el enfoque de los cambios más significativos (MSC) Videocintas participatorias para monitoreo y evaluación HERRAMIENTAS Y MÉTODOS Las videocintas participatorias se prestan bien al monitoreo y la evaluación de proyectos. Chris Lunch, director de Insight, describe cómo las comunidades utilizan videocintas para captar e interpretar relatos de cambios significativos. Las videocintas participatorias posibilitan un proceso iterativo en que las comunidades utilizan videofilmes para documentar innovaciones e ideas o tratar cuestiones que afectan sus vidas. Las comunidades asisten a talleres donde, utilizando diversas técnicas participatorias, aprenden cómo analizar y pasar revista a su situación, y cómo planificar, dirigir y filmar sus propios mensajes breves en videocinta. Ese proceso estimula a los miembros de la comunidad a visualizar lo que están haciendo y considerar cómo podrían hacerlo mejor. Los participantes examinan y debaten de inmediato el material que han filmado, antes de seleccionar momentos clave que compartirán con la comunidad en general. La exhibición local del material filmado a medida que el proyecto va avanzando es el aspecto medular del proceso. Logra simultáneamente varios resultados positivos: abre cauces de comunicación, promueve el diálogo e impulsa el intercambio de ideas. También puede contribuir a crear consenso en la comunidad. En consecuencia, no cabe sorprenderse de que las videocintas participatorias se presten también a realizar monitoreo y evaluación (MyE). En verdad, podría afirmarse que la metodología, que avanza progresivamente desde la acción hacia el análisis, supone que MyE son partes integrantes del proceso. Las videocintas participatorias pueden utilizarse de diversas maneras en MyE: para documentar el propio proceso, reflejando las experiencias de individuos y grupos; para fortalecer el control local del proyecto, cuando se las aprovecha con fines de MyE paulatinamente, al ir avanzando las tareas; y al terminar el proyecto, para registrar las evaluaciones de los participantes sobre lo que lograron y sus percepciones del proyecto en general. Un instrumento de MyE Las experiencias iniciales de Insight con videocintas participatorias pusieron de manifiesto dos retos. Cómo se podría formalizar su obvio potencial en calidad de instrumento de MyE y elaborar un enfoque más sistemático? Cómo se podría agregar un elemento cuantificable? Respecto de esas dos preguntas, la técnica del cambio más significativo (MSC) de Rick Davies ofrecía buenas posibilidades. A diferencia del monitoreo convencional, la técnica MSC aplica primordialmente un criterio cualitativo que abarca la recopilación y la interpretación participatoria de historias de cambios significativos. Constatamos de inmediato cómo las videocintas podían contribuir a que esta innovadora técnica de MyE transmitiera una imagen aun más rica. Una vez captadas en videocinta, las historias son accesibles a todos los públicos, inclusive niños y analfabetos. En última instancia, la videocinta puede contribuir a vincular más estrechamente las historias de MSC con las localidades y las personas que las originaron, y fortalecer el control local de su difusión. También evita que el personal del proyecto termine hablando en nombre de las comunidades, empleando lenguaje y medios frecuentemente incomprensibles para éstas. Cualquiera puede utilizar una videocámara, tras un aprendizaje mínimo, de modo que la gente puede relatar sus propias historias de MSC en un marco familiar. La filmación es divertida y el resultado puede exhibirse y revisarse inmediatamente. Por sobre todo, las videocintas participatorias facultan a las comunidades para asumir el control de los proyectos, desde un principio, a lo largo de todas las etapas, y así promueven la cooperación, la confianza en sí mismos y la capacidad de acción comunitaria. < Insight En un proyecto de Insight realizado en Turkmenistán, los miembros de la comunidad usan videocámaras para filmar reuniones importantes. Las mujeres, tradicionalmente excluidas de esas reuniones, pueden ver los videofilmes en sus propios hogares y dar su opinión, también filmada. Seguidamente, se exhiben los videofilmes en la aldea y así se oyen las opiniones de las mujeres. Las videocintas participatorias también se utilizan para evaluaciones comunitarias, en que los aldeanos se filman y entrevistan recíprocamente, también en sus propios hogares y lejos de los funcionarios del proyecto. De esta manera, es mucho más probable que los aldeanos, en especial las mujeres, se expresen con toda libertad. A lo largo de los años, Insight ha creado un archivo en videocinta de las opiniones sobre los cambios resultantes del proyecto. Es un registro viviente del proceso participatorio en acción. Chris Lunch Insight, Oxford, Reino Unido Enlaces Insight es una organización con base en el Reino Unido y Francia que promueve con carácter pionero el uso de videocintas participatorias como instrumentos para ampliar los medios de acción de individuos y comunidades. Para consultar ejemplos de videocintas producidas por comunidades de todo el mundo, sírvase visitar www. insightshare.org/video.html Bibliografía Nick y Chris Lunch (2006) Insights into Participatory Video: A Handbook for the Field. Insight. C. Lunch (2006) Video participativo como herramienta de documentación, LEISA Magazine, 22(1). C. Lunch, Combining Participatory Video with the Most Signifi cant Change Approach. Estudio de un caso de evaluación realizada en un taller que auspició el Institute of Development Studies, Reino Unido, noviembre de R. Davies y J. Dart (2005) The Most Signifi cant Change (MSC) Technique: A Guide to Its Use, MandE. 7

8 PRÁCTICA Monitoreo y evaluación como aprendizaje El enfoque de gestión para lograr efectos Jim Woodhill Wageningen International, Programa de desarrollo de la capacidad y cambio institucional, Wageningen, Países Bajos Mine Pabari Consultora regional, Strengthening Managing for Impact Programme (SMIP), Kenya Enlaces Portales de recursos de Wageningen International: Iniciativas con múltiples interesados directos: Planifi cación, monitoreo y evaluación con participación de los interesados: WI Programme for Capacity Development and Institutional Change Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) Bibliografía FIDA (2002) Gestión orientada al impacto en el desarrollo rural: Guía para el SyE de proyectos. J. Woodhill (2006) M&E as learning: Rethinking the dominant paradigm, en: J. de Graaff et al. (eds) Monitoring and Evaluation of Soil Conservation and Watershed Development Projects, Science Publishers. Hay crecientes exhortaciones a que se adopten nuevos enfoques de monitoreo y evaluación que alienten el aprendizaje y la participación. Jim Woodhill y Mine Pabari explican cómo el enfoque de gestión para obtener efectos coloca las actividades de monitoreo y evaluación en el centro de los procesos de aprendizaje y gestión. Lamentablemente, en los círculos de desarrollo siguen firmemente arraigados los enfoques de monitoreo y evaluación (MyE) desde arriba hacia abajo. A fin de cambiar dicho enfoque, centrado en las necesidades de los donantes y basado en indicadores cuantitativos, es necesario efectuar más inversiones en desarrollo de la capacidad. Cuando monitoreo y evaluación se focalizan en el aprendizaje y la participación, además debe haber apoyo de gestión, compromiso de todos los involucrados en la ejecución y una actitud más flexible entre los donantes. Una iniciativa para elaborar un nuevo enfoque de monitoreo y evaluación es el programa SMIP, una alianza entre el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), el Programa de desarrollo de la capacidad y cambio institucional de Wageningen International, e instituciones de capacitación en el África oriental y meridional. Los copartícipes colaboran con servicios regionales de monitoreo y evaluación en apoyo de un nuevo paradigma, y en la formación de expertos que trabajen en otras organizaciones y proyectos. Gestión para lograr efectos El componente medular de la gestión para lograr efectos son las personas, a diferencia de los enfoques convencionales en que monitoreo y evaluación suelen consistir en una serie de operaciones realizadas con propósitos de rendición de cuentas. Todos los involucrados en una iniciativa de desarrollo deben integrar una alianza de aprendizaje para lograr los mayores efectos posibles. Parece sólo sentido común, pero en realidad, muchos proyectos de desarrollo se ejecutaron sin reflexionar cabalmente sobre qué se iba a lograr en materia de resultados y efectos. Un ejemplo de cómo opera en la práctica la gestión para lograr efectos, es el Proyecto de riego de pequeñas parcelas en Lower Usuthu (LUSIP), en Swazilandia. El proyecto trató de preparar el necesario logframe, para que pudieran comprenderlo todos los participantes. Al facilitar el diálogo y la reflexión crítica, se pudo ayudar a los participantes a revisar los objetivos del proyecto para que reflejaran sus propias opiniones sobre dichos objetivos y la manera de alcanzarlos. Cuatro tareas Este enfoque reconoce que la conducción de una iniciativa de desarrollo abarca cuatro tareas relacionadas entre sí: Orientar la estrategia determinar si una iniciativa se encamina a sus objetivos (efectos) y, de lo contrario, ajustar la estrategia o los objetivos. Asegurar operaciones eficaces administrar acertadamente los recursos financieros, físicos y humanos para que se logren los productos buscados. Crear un ámbito de aprendizaje establecer relaciones con todos los participantes, para fomentar la confianza y el compromiso. Establecer mecanismos de recopilación y gestión de la información velar por que se instalen sistemas que ofrezcan la información necesaria y alienten el aprendizaje. El éxito de este enfoque depende de procesos personales que aseguren la recopilación de la información necesaria, la adopción de decisiones racionales y el mejor esfuerzo por parte de los individuos. Puede considerarse que las actividades de monitoreo y evaluación constituyen la función clave que fundamenta cada una de esas tareas. Pero la información sólo es útil si se la comparte y se la analiza, posibilitando así la reflexión y el aprendizaje, en lugar de usarla con fines de control e imposición de normas. Para asegurar que el aprendizaje impulse el proceso, debe reconocerse que el cambio es consecuencia de la coordinación, la integración y el compromiso de todos los copartícipes. Por lo tanto, el reto de la gestión para lograr efectos no se limita a asegurar la entrega de productos; también incluye influir sobre las relaciones y las acciones de los demás. La gestión para lograr efectos considera las actividades de monitoreo y evaluación desde una perspectiva integral y las coloca en el centro de los procesos de aprendizaje y gestión necesarios para que todo grupo u organización se adapte al cambio y plasme en la realidad sus ambiciones. < La información sólo es útil si se la comparte y se la analiza, posibilitando así la reflexión y el aprendizaje. Reinout van den Bergh 8 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

9 PRÁCTICA El África occidental marca el rumbo Intercambio de instrumentos de monitoreo y evaluación para la gobernabilidad local Los miembros de la REDL, red de organizaciones que se ocupan de la gobernabilidad local en el África occidental, están documentando y compartiendo experiencias y lecciones sobre monitoreo y evaluación. Ahora nadie tiene que volver a inventar la rueda. Attención! Puede haber la proliferación de medidas impulsadas por donantes para formular instrumentos locales de MyE. Hace algún tiempo, varias organizaciones de desarrollo en Malí descubrieron que habían estado ensayando sus propios enfoques e instrumentos para fomentar la capacidad de monitoreo y evaluación de gobiernos locales y otras entidades. Las indagaciones en países vecinos revelaron varias interesantes experiencias al respecto, pero ninguna de esas actividades había sido documentada, analizada o publicada y, por ende, estaban ausentes o pasaban inadvertidas en los debates regionales e internacionales. Esta situación también redundó en que otras organizaciones, que tropezaban con problemas similares, se vieran obligadas a reinventar la rueda. La Red de reflexión e intercambios sobre el desarrollo local (REDL), con base en Malí, abarca 12 organizaciones y programas que se ocupan de descentralización y gobernabilidad local. Junto con el Ministerio de Gobierno y Administración Territorial (MATCL) de Malí y las organizaciones SNV y ECDPM, la red decidió comenzar a documentar experiencias con instrumentos y enfoques de monitoreo y evaluación, y difundir las buenas prácticas y las lecciones adquiridas. También decidió realizar la tarea por sí misma, en lugar de contratar a expertos externos. Estudios de casos A principios de 2006, los miembros prepararon estudios sobre 11 casos, en que describían una amplia gama de experiencias, inclusive instrumentos de autoevaluación para gobiernos locales, enfoques de interesados múltiples para establecer datos básicos de referencia, sistemas de información geográfica para gobiernos locales y proveedores de servicios, así como MyE con participación para determinar los efectos de la asistencia externa. Esos estudios se publicarán en línea e impresos; ilustran que Reinout van den Bergh casi todos los enfoques tienen múltiples propósitos y objetivos. Además de fomentar la capacidad de MyE en los gobiernos locales, también promueven el diálogo, la colaboración y la confianza o la obligación de rendir cuentas. En mayo de 2006, la red organizó en Bamako un seminario que atrajo a más de 100 participantes de gobiernos regionales y locales, entidades de la sociedad civil y del sector privado, instituciones nacionales y organizaciones de desarrollo de seis países del África occidental, muchos de los cuales habían participado en la formulación y el ensayo de los instrumentos y enfoques. Diagnóstico de la gobernabilidad local Los funcionarios de gobiernos locales señalaron que necesitan mostrar resultados y probar que los recursos recibidos del gobierno central y de los donantes fortalecen la gobernabilidad democrática y promueven el desarrollo local. Los alcaldes y ejecutivos solicitaron acceso a instrumentos y enfoques de fácil uso, adaptados a las necesidades y capacidades de las municipalidades rurales. Pero los participantes de organizaciones gubernamentales y de desarrollo a todos los niveles pusieron en guardia contra la proliferación de medidas impulsadas por donantes para formular instrumentos de MyE de gobiernos locales y exhortaron a los gobiernos centrales a asumir funciones de coordinación. Los resultados positivos de esas acciones conjuntas ya son evidentes. Por ejemplo, un instrumento inicialmente preparado para la evaluación de gobiernos locales en Malí fue adaptado a las necesidades de municipalidades de Benin, Burkina Faso y el Níger. Todos los usuarios se interesaron en conocer las experiencias en países vecinos, así como las adaptaciones y las innovaciones realizadas. Procesos con múltiples copartícipes Otros casos presentados durante el seminario ilustraron que las inversiones en procesos con múltiples copartícipes para el monitoreo de la prestación de servicios públicos logran más que fortalecer las capacidades locales de generar, analizar y utilizar los datos estadísticos necesarios para ofrecer o exigir mejores servicios. Esas inversiones también pueden propiciar la colaboración de los interesados locales, creando así las condiciones necesarias para una mayor transferencia de competencias y recursos en la provisión local de servicios básicos. En los próximos meses, los miembros de la red abordarán otras cuestiones planteadas durante el seminario, entre ellas cómo mantener el impulso y consolidar en comunidades prácticas los equipos que realizaron estudios. También debatirán la manera de velar por que los estudios realizados, sus conclusiones y sus recomendaciones, tengan reales efectos en la formulación de políticas y la práctica de MyE en el África occidental. < Sonia Le Bay SNV Mali/Réseau de réfl exion et d échanges sur le développement local (REDL), Bamako, Malí Christiane Loquai European Centre for Development Policy Management (Centro Europeo para la Gestión de Políticas de Desarrollo) (ECDPM), Maastricht, Países Bajos Enlaces Réseau de réflexion et d échanges sur le développement local (REDL) Esta red está integrada por: Programme d appui aux collectivités territoriales (PACT- GTZ/DED), Participatory Governance Programme (PGP), SNV Mali, Helvetas, Intercooperation, AFVP, Care International, AEN, SUCO, GRDR y IUED. redlinfo.pdf SNV Mali, sección Actualités : lista de trabajos, casos estudiados (de próxima publicación) y otros documentos. actualite.html European Centre for Development Policy Management (ECDPM): Apoyo de MyE a la descentralización y la gobernabilidad local. Pelican Initiative: Plataforma de debate en línea. pelican 9

10 ENTREVISTA La Asociación Africana de Evaluación Fomento de expertos africanos en MyE Oumoul Khayri Ba Tall Presidenta de la African Evaluation Association (AfrEA) (Asociación Africana de Evaluación) y Secretaria de la Association mauritanienne de suivi et évaluation (AMSE) (Asociación Mauritana de Seguimiento y Evaluación), Nouakchott, Mauritania Oumoul Ba Tal es Presidenta de la African Evaluation Association (AfrEA). Piensa que las evaluaciones pueden contribuir al desarrollo, a condición de que no se limiten al nivel de proyectos y programas. Entrevista realizada por Martine van der Horn Enlaces International Program for Development Evaluation Training (IPDET) Nigerian Monitoring and Evaluation Network (Réseau nigérien de suivi et évaluation, RéNSE) South African Monitoring and Evaluation Association (SAMEA) UN Evaluation Forum UNDP Southern Africa Capacity Initiative (SACI) Bibliografía A.O. Hauge and K. Mackay (2004) Monitoring and Evaluation for Results: Lessons from Uganda. Capacity Development Brief 3, Banco Mundial. L. Morra-Imas and R.C. Rist (2006) The Capacity to Evaluate: Why Countries Need It. Capacity Development Brief 17, Banco Mundial. Pueden las evaluaciones contribuir al desarrollo sostenible? Las evaluaciones sólo pueden contribuir eficazmente al desarrollo de un país si se las diseña cuidadosamente al servicio de objetivos de desarrollo. Las evaluaciones deben ser objeto de apropiación nacional y deben abordar problemas y cuestiones acordes con las necesidades y prioridades locales de desarrollo. Además, deben efectuarse a nivel de políticas, y no a nivel de programas y proyectos individuales, como mayormente ocurre en la actualidad. Por último, aunque no menos importante, las evaluaciones deberían contribuir a la adopción de decisiones y servir como instrumentos para responsabilizar a los encargados de las políticas por sus opciones. Cuál es el papel de las asociaciones nacionales en el fortalecimiento de la capacidad de evaluación? Como Secretaria de la AMSE, pienso que las asociaciones nacionales pueden desempeñar un importante papel en la promoción de MyE y el fomento de la capacidad. Pueden explicar los beneficios a todos los interesados, si simplifican el lenguaje y utilizan estrategias de comunicación eficaces para llegar a funcionarios y ejecutivos, directores de programas y usuarios de las evaluaciones, tanto actuales como potenciales. Las asociaciones nacionales, dada la diversidad de sus integrantes profesionales y no profesionales con diferentes antecedentes y niveles de experiencia práctica, así como grupos de presión también pueden ser valiosos foros de debate. Además, pueden contribuir a desarrollar la función de evaluación y el profesionalismo de los evaluadores nacionales, así como a su actualización de manera acorde con las tendencias internacionales en la especialidad. Dado que exhortamos a la apropiación nacional y a las evaluaciones impulsadas localmente, debemos acrecentar nuestras propias capacidades y contribuir así al desarrollo de la evaluación en el resto del mundo. Qué valor aporta una asociación africana? AfrEA posibilita que los expertos africanos tengan acceso a experiencias internacionales y mejoren así sus aptitudes. Asimismo, trata de fortalecer la voz de los profesionales africanos, de modo que puedan demostrar a sus gobiernos y a los interesados directos que la evaluación puede ser una eficaz estrategia de multiplicación de acciones individuales y nacionales para el desarrollo. Además, AfrEA puede contribuir a iniciar programas, involucrar a varios países y establecer normas de evaluación en toda África. Si cada país tuviera que hacerlo por sí mismo, se despilfarrarían enormes recursos. AfrEA facilita la formación de un grupo de expertos africanos y un conjunto de conocimientos especializados que podrán atraer la atención y los recursos necesarios para impartir capacitación y elaborar nuevos instrumentos y métodos, además de posibilitar que sus miembros asistan a reuniones internacionales. También contribuye a centrar la investigación y la práctica de la evaluación en las necesidades de las comunidades autóctonas. Qué otras actividades es preciso llevar a cabo para fomentar la capacidad de evaluación en África? Actualmente, AfrEA trata de fortalecer su propia estructura orgánica, mediante su oficialización. Como organización oficiosa ya hemos logrado valiosos resultados en actividades de fomento de la capacidad. Pero para el futuro, contar con una personalidad jurídica oficial podrá redundar en otros beneficios, incluida la posibilidad de celebrar contratos. También posibilitará una perspectiva a largo plazo y alentará el aprendizaje y la sostenibilidad institucionales. Por sobre todo, AfrEA necesita paladines dedicados, que comprendan los problemas y puedan ofrecer eficaz liderazgo y orientación a los demás. Debemos unir la palabra a la acción: debemos practicar lo que enseñamos, en la gestión de la asociación y en sus actividades. < La African Evaluation Association (AfrEA) AfrEA confedera 18 asociaciones nacionales de MyE de toda África y apoya a particulares en países donde no hay organismos nacionales. Como parte de su acción para fortalecer la capacidad de evaluación, AfrEA ofrece un foro de debate a profesionales e interesados en el desarrollo. Desde 1999, AfrEA organizó tres conferencias internacionales. La cuarta se celebrará en Niamey, Níger, del 15 al 21 de enero de 2007, con los auspicios del Réseau nigérien de suivi et évaluation (RéNSE), la red de MyE del Níger. 10 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

11 El programa BRAVA en el Brasil Fortalecimiento de los sistemas de MyE sobre la base de resultados POLÍTICA Ron Gilling Lineair El programa BRAVA, del Banco Mundial, está ayudando al Gobierno del Brasil a formular sistemas para MyE sobre la base de resultados. Al fortalecer esos sistemas, desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba, se pueden lograr considerables efectos de demostración. la cadena completa de resultados. Para monitoreo, la cadena de resultados abarca monitoreo de insumos, de procesos y de resultados intermedios y finales. Para evaluación, la cadena de resultados incluye ejecución y efectos. Hasta la fecha, las actividades se centraron en el diseño de sistemas generales de monitoreo y evaluación, logframes y evaluaciones de efectos para varios programas estratégicos clave. Kathy Lindert Yasuhiko Matsuda Pedro Olinto Banco Mundial, Washington, DC, Estados Unidos de América La promoción de MyE debe realizarse dentro de los propios sistemas del país, en lugar de crear otros nuevos. En 2005, el Banco Mundial emprendió una iniciativa de asistencia técnica de alcance limitado, Brasil Avaliaçao (BRAVA), a fin de ayudar al Gobierno a fortalecer los sistemas nacionales de monitoreo y evaluación (MyE). El programa también aspira a promover una cultura de MyE, a fin de proporcionar retroinformación sobre el desempeño de los programas, promover la rendición de cuentas y fundamentar las decisiones gubernamentales sobre gastos. El programa BRAVA adoptó un enfoque innovador para promover actividades de monitoreo y evaluación desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba, apoyando dichas actividades a nivel tanto institucional como programático. A nivel institucional, BRAVA apoya la institucionalización del monitoreo y la evaluación en todas las dependencias del Gobierno, además del establecimiento de sistemas nacionales sostenibles para monitoreo y evaluación sobre la base de resultados, lo cual abarca deslindar las responsabilidades de coordinación y ejecución, establecer incentivos para que los ministerios técnicos realicen intensas actividades de ese tipo, y formular adecuadas normas de calidad. Muchos organismos brasileños realizan monitoreo y evaluación, con mandatos en diferentes aspectos de supervisión. Hasta ahora, el programa BRAVA se centró en detectar paladines clave de monitoreo y evaluación, fortalecer su papel y realizar diagnósticos institucionales de sistemas de monitoreo y evaluación en ministerios técnicos. A nivel programático, el apoyo técnico de BRAVA a actividades de monitoreo y evaluación hace hincapié en Lecciones preliminares Si bien el programa BRAVA aún está en evolución, ya se recogieron algunas lecciones importantes. Por sobre todo, la promoción de monitoreo y evaluación debe realizarse dentro de los propios sistemas y estructuras institucionales del país, en lugar de crear otros nuevos. El apoyo a las actividades de monitoreo y evaluación debe estar impulsado por la demanda e involucrar a altos funcionarios. En última instancia, el objetivo de programas de tipo BRAVA debe ser transferir las funciones y capacidades a paladines clave de monitoreo y evaluación en el Gobierno. Al fortalecer sistemas de monitoreo y evaluación desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba, se pueden generar considerables efectos sinérgicos y de demostración. En el Ministerio de Desarrollo Social, por ejemplo, BRAVA está apoyando evaluaciones programáticas, así como diagnósticos institucionales de monitoreo y evaluación que tuvieron importantes efectos de fecundación cruzada, tanto en el propio Ministerio como en la asistencia a otros ministerios técnicos y organismos centrales. Es importante adoptar una perspectiva amplia de monitoreo y evaluación, y adaptar instrumentos de sentido común a la situación de cada institución o programa. En algunos programas, para demostrar los efectos se necesitan evaluaciones integrales al respecto; en otros, las evaluaciones experimentales no son viables (y tal vez no son redituables) y entonces se otorga prioridad a las evaluaciones de la ejecución o a iniciativas de logframe, a fin de individualizar indicadores fáciles de utilizar con fines de monitoreo. En muchos casos, pueden emplearse varios instrumentos que se refuercen mutuamente. Un comité directivo, integrado por representantes de los principales organismos centrales y ministerios técnicos, puede mejorar la asignación de prioridades en actividades de tipo BRAVA, a nivel tanto programático como institucional. Además, las reuniones del comité directivo pueden promover el diálogo sobre iniciativas de MyE, y propiciar la existencia de paladines en los diversos organismos. Actualmente, otros países de América Latina y de otras regiones están tratando de duplicar y adaptar iniciativas de tipo BRAVA para monitoreo y evaluación, y procuran aprovechar las valiosas lecciones recogidas en el Brasil. < Enlaces Banco Mundial: Impact Evaluation impactevaluation Banco Mundial: IEG, Evaluation Capacity Development (ECD) Banco Mundial: Independent Evaluation Group (IEG) Banco Mundial: Participatory Monitoring and Evaluation participationm&e Banco Mundial: Poverty Monitoring org/povertymonitoring Bibliografía K. Mackay (2006) Institucionalización de los sistemas de seguimiento y evaluación para mejorar la gestión del sector público, DCE Serie de documentos de trabajo 15, Banco Mundial. E. May et al., eds (2006) Hacia la institucionalización de los sistemas de monitoreo y evaluación en América Latina y el Caribe. BIRF/Banco Mundial. 11

12 PRÁCTICA Mapeo de alcances en el Ecuador Mejor aprendizaje en el proceso de monitoreo y El proyecto Ceja Andina ha mostrado que mediante el mapeo de alcances es posible involucrar a muy diversos interesados directos en el monitoreo y la evaluación (MyE) para satisfacer la necesidad de rendición de cuentas y adquirir conocimientos sobre el proceso de cambio. Kaia Ambrose yahoo.ca International Development Research Centre (Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo) (IDRC), proyecto Ceja Andina, Corporación EcoPar, Quito, Ecuador Enlaces Corporación EcoPar Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID/IDRC) Mapeo de Alcances Asociación Internacional para la Participación Pública (AIPP) =69 Instituto Internacional de Facilitación y Consenso (IIFAC) html Centro Latinoamericano para el Mapeo de Alcances (CLAMA/LACOM) Outcome Mapping (Mapeo de Alcances) Comunidad de aprendizaje index.php?lang=spanish Resource Centres for Participatory Learning and Action (RCPLA) El proyecto Ceja Andina trata de asegurar la sostenibilidad de la agricultura y la diversidad biológica forestal en los Andes ecuatorianos septentrionales. Financiado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC) y ejecutado por la Corporación EcoPar, una organización no gubernamental ecuatoriana de investigaciones, el proyecto colabora con una amplia gama de interesados directos, desde grupos de investigación agrícola hasta municipalidades locales, para fomentar la adquisición de conocimientos y capacidades y el logro del aprendizaje social, en apoyo del ordenamiento de los recursos naturales con base comunitaria. En un principio, los miembros del equipo y los interesados directos en el proyecto Ceja Andina se reunieron para considerar los objetivos de monitoreo y evaluación. Todos tenían presente la necesidad de velar por algún grado de rendición de cuentas, pero también querían asignar gran prioridad al aprendizaje individual y colectivo. Inicialmente hubo debates abiertos, con facilitación, sobre los propósitos de monitoreo y evaluación, con participación del equipo de proyecto y sus socios directos : personas, grupos y organizaciones con que colabora el proyecto para propiciar cambios en los comportamientos e influir sobre ellos. El propósito de las actividades de monitoreo y evaluación Era necesario efectuar monitoreo y evaluación para asegurar la rendición de cuentas? De serlo, a quién? O su propósito era alentar el aprendizaje a nivel de grupo, de organización y/o de individuo? Se convino en que el objetivo de monitoreo y evaluación no era producir voluminosos informes sobre lo hecho por el proyecto para lograr impacto, sino detectar y analizar los cambios ocurridos en grupos o individuos participantes en el proyecto, determinar qué dio o no dio buenos resultados y cómo continuar mejorando el proyecto. El proyecto definió el éxito no sólo como logro de objetivos materiales, por ejemplo, aumento del número de árboles plantados, planes de cuencas hídricas formulados, mejora de la calidad del agua o menor erosión de los suelos. Más importantes aún eran los complejos y paulatinos cambios en el comportamiento de los participantes, de quienes dependen los cambios materiales. El aprendizaje colectivo se logró mediante un análisis de cómo se conformaron los cambios y sobre cuáles cambios influyó cada individuo o grupo (incluido el equipo de proyecto). El proyecto quería examinar los cambios especialmente los del comportamiento y no limitarse a constatarlos. Como grupo, necesitábamos una metodología y un conjunto de instrumentos para demostrar la riqueza de los cambios, no sólo los visibles sino también los ocultos. Esa metodología es el mapeo de alcances. El mapeo de alcances, proceso facilitado, participatorio e inclusivo, ayuda al equipo de programa o proyecto a determinar con quiénes quiere colaborar, qué cambios desea inducir (alcances) y qué estrategias puede aplicar para alcanzarlos. Un aspecto esencial es que los alcances se definen como cambios en el comportamiento, las relaciones y las actividades de personas, grupos y organizaciones, en el ámbito del proyecto. Organización del equipo Para extraer lecciones del cambio colectivamente, celebrando éxitos y analizando fracasos, el equipo de proyecto y sus socios directos decidieron desde un principio que se realizaría monitoreo y evaluación con participación de los interesados. Esperábamos que se crearía un espacio de aprendizaje social y diálogo fructífero que aunara diferentes percepciones, experiencias y acciones de los copartícipes y otros interesados en el desarrollo de la región. Este espacio común y esta diversidad alentarían el debate y la negociación y conducirían a un objetivo común y a prioridades compartidas, así como a la formulación de planes de acción concertada, basados en reconocer la interdependencia de todos los copartícipes. Con el propósito de alcanzar esos objetivos, organizamos sesiones participatorias de planificación que facilitaron la negociación y la acción concertada entre socios y aliados estratégicos. También organizamos y facilitamos talleres de monitoreo de dos días de duración, realizados cada seis meses, con nuestros socios directos, que posibilitaron analizar qué había sucedido y quién había contribuido. En esas sesiones se pudo monitorear y evaluar las diferentes contribuciones, además de planificar modificaciones y mejoras a fin de compartir la carga de trabajo con los socios directos y los aliados estratégicos. Habiendo llegado desde un principio a un consenso sobre un objetivo común, el equipo pudo mantener la complementariedad como punto de Mapeo de alcances El mapeo de alcances es una metodología de planificación, monitoreo y evaluación de iniciativas de desarrollo, que abarca tres etapas: el diseño intencional; el monitoreo de los alcances y el desempeño; y la planificación de la evaluación. También ofrece diversos instrumentos para ayudar a los programas o proyectos a mapear los cambios que han de apoyar, a fin de comprender mejor los procesos de cambio, mejorar la eficacia en el logro de resultados y velar por la rendición de cuentas, involucrando al mismo tiempo el aprendizaje de múltiples interesados directos. El mapa es resultado de la labor, el examen y el análisis realizados conjuntamente por los equipos de proyecto y otros copartícipes, de modo que una parte del camino hacia el logro de alcances, es la creación del propio mapa. 12 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

13 y evaluación referencia para la formulación de estrategias y acciones, así como para el seguimiento del desempeño. Equipo del proyecto Ceja Andina Descubrimientos acerca del mapeo de alcances El mapeo de alcances no satisfizo todos nuestros interrogantes de MyE en general. En verdad, suscitó aún más preguntas, que a su vez estimularon reflexión y diálogo fructíferos al respecto. A continuación se sintetizan algunas conclusiones del diálogo. El mapeo de alcances no es una panacea. No reemplaza el enfoque del marco lógico (logframe). Pero comparando ambos enfoques pudimos determinar cuándo era mejor utilizar uno u otro. También comenzamos a considerar otros instrumentos y metodologías complementarios, además del marco lógico. Por ejemplo, el enfoque de marco lógico puede ser útil para plantear el alcance general de un proyecto, así como el cambio de estado que se propone obtener. Al complementar este criterio con el mapeo de alcances, el proyecto puede colocar sus planes bajo el microscopio y detectar cuáles son las causas reales de ese cambio de estado, o de los cambios en los comportamientos de los distintos copartícipes. Seguidamente, el proyecto tiene la oportunidad de planificar, examinar, analizar y ajustar sus estrategias en apoyo de esos cambios en el comportamiento, antes de tratar de dar cuentas de los cambios de estado. Por ejemplo, al utilizar los diarios de monitoreo en el mapeo de alcances, algunos encontraron utilidad en utilizar la metodología del cambio más significativo (MSC). La eficacia del mapeo de alcances depende de la calidad de la facilitación, la cual es, en verdad, imprescindible para su éxito. No siempre se necesita un facilitador externo. El proyecto Ceja Andina utilizó facilitadores internos, aun cuando otros proyectos y programas emplearon facilitadores externos para la capacitación en el mapeo de alcances, la realización de talleres de diseño intencional y la prestación de asistencia durante el monitoreo y la evaluación. Especialmente cuando se trata de crear procesos de aprendizaje colectivo, el mapeo de alcances debe estar guiado por alguien dotado de experiencia y que disponga de tiempo; además, se le deben proporcionar recursos suficientes. El mapeo de alcances puede ser duplicado en diversos ámbitos y contextos, pero es imprescindible comprender cabalmente sus conceptos centrales: cambio en los comportamientos, contribución y no atribución, equilibrio entre rendición de cuentas y aprendizaje. Cuando esos conceptos clave orientan al proceso, el mapeo de alcances puede ser suficientemente flexible para adaptarse a cualquier programa o proyecto. Puede inspirar y alentar la creatividad, de manera de propiciar y favorecer las probabilidades de que haya un cambio endógeno. A nivel más general, es preciso analizar cómo el mapeo de alcances y su correlativo aprendizaje pueden contribuir a la formulación de políticas, el fortalecimiento de la sociedad civil, la promoción y la buena gobernabilidad. Rendición de cuentas y aprendizaje Si un programa, proyecto u organización realmente aspira a un equilibrio entre rendición de cuentas y aprendizaje, deberá escoger atinadamente lo que debe ser monitoreado y evaluado. En el caso del proyecto Ceja El mapeo de alcances puede ser duplicado en diversos ámbitos y contextos. Andina, la riqueza de la información dimanada del mapeo de alcances planteó el reto de decidir cuál información era realmente necesario recopilar para la rendición de cuentas y cuál debía ser analizada para contribuir al aprendizaje. La formulación de un detallado y bien concebido plan de monitoreo y evaluación (y provisto de los recursos presupuestarios y humanos correspondientes), así como la planificación, organización y facilitación de los talleres, contribuyeron a perfeccionar los procesos de monitoreo y evaluación utilizando el mapeo de alcances, y a crear mayores oportunidades de aprendizaje. A medida que fueron mejorando nuestras aptitudes para preparar informes, se simplificaron e hicieron más transparentes muchas tareas. En nuestros informes al IDRC pudimos relatar tal cual lo sucedido, indicar si nuestras estrategias habían contribuido o no a los resultados y cuáles otras estrategias (de interesados directos y de nuestros socios directos) también habían contribuido a dichos resultados. El proceso fue iterativo pero eficaz, a juzgar por la retroinformación recibida de nuestros socios directos, y las opiniones de los interesados directos y del IDRC. Diversidad en las perspectivas Para todos los interesados directos en el proyecto Ceja Andina, la aplicación del mapeo de alcances fue una experiencia valiosa y creativa. Ayudó a fomentar las capacidades del equipo de proyecto y de sus socios directos, los cuales, gracias a la participación en la planificación, el monitoreo y la evaluación, pudieron ejercer y ampliar sus capacidades de análisis crítico, aprendizaje social, constitución de equipos, negociación y creación de conciencia. Mediante el uso del mapeo de alcances, el equipo del proyecto acrecentó su capacidad de facilitación y pudo considerar esta iniciativa desde diversas perspectivas, particularmente en lo concerniente a los cambios en el comportamiento. Los resultados de este enfoque y las capacidades creadas al involucrar intensamente a todos los copartícipes, condujeron al proyecto Ceja Andina a la conclusión de que el mapeo de alcances es una metodología sumamente eficaz para el aprendizaje conjunto en grupos y la rendición de cuentas ante múltiples interesados directos. < Bibliografía S. Earl et al., eds (2001) Mapeo de Alcances: Incorporando aprendizaje y refl exión en programas de desarrollo, IDRC DO_TOPIC.html B.M. Kibel, Focusing on spirit: The journey mapping approach. S. Montague et al. (sin fecha) Using Circles to Tell the Performance Story. htm [web: library/usingcirclestotellthe performancestory.htm] T. Smutylo (2005) Outcome Mapping: A Method for Tracking Behavioural Changes in Development Programs, ILAC Brief 7, CGIAR. Memorias de la conferencia de usuarios del mapeo de alcances, Lima, Perú, octubre de

14 Lecciones del programa sudafricano LandCare Crear metas de cambio compartidas PRÁCTICA Al promover un enfoque con base comunitaria del ordenamiento de los recursos naturales, el proyecto ISDA ha aprendido que es imprescindible contar con paladines influyentes para crear metas de cambio compartidas y para que el cambio sea duradero. Theo Nabben ex Facilitador del Programa Nacional LandCare, proyecto de fortalecimiento institucional del Departamento de Agricultura (ISDA), Sudáfrica Enlaces Ausaid Landcare International www. landcareinternational.net Lwatshatsimu Landcare projects: Landcare International Group, Premio 2006, reseñas de los candidatos National Department of Agriculture, LandCare South Africa Rural Industries Research and Development Corporation (RIRDC), Iniciativa cooperativa para el fomento de la capacidad en zonas rurales de Australia capacitybuilding Bibliografía R. Cacioppe (1998) Getting change to stick, HR Monthly 20: 22. R. Holt (2004) Towards Sustainable Landcare Practices in South Africa: Caring for our Land, Caring for our People. Department of Agriculture, South Africa. En 1997, el Gobierno sudafricano inició el Programa Nacional LandCare en el Departamento de Agricultura. LandCare adoptó un enfoque de base comunitaria para el ordenamiento de los recursos naturales, con el apoyo del Gobierno y en asociación con diversos grupos de la sociedad. Un principio fundamental del programa LandCare es promover el uso de enfoques participatorios en el diseño, la iniciación y la gestión de proyectos. Dentro del programa, el proyecto de fortalecimiento institucional del Departamento de Agricultura (ISDA) tenía el objetivo de fomentar la capacidad del personal departamental en enfoques participatorios. Inicialmente, el proyecto ISDA se centró en la capacitación, pero después abarcó un ámbito más amplio de desarrollo de la capacidad. Durante su realización, el proyecto tropezó con varios problemas, entre ellos confusión sobre las diferencias entre LandCare y enfoques tradicionales de conservación de los suelos, un ciclo anual de financiación del proyecto y resistencia en las estructuras burocráticas y jerárquicas del Departamento. Un concepto compartido Desde un principio, el proyecto ISDA necesitaba generar impulso para el cambio, formular objetivos para lograr los cambios necesarios, crear suficiente capacidad y decidir cuáles serían las primeras medidas accionables. Dadas las limitaciones, era importante que el ISDA lograra un concepto compartido de LandCare entre los copartícipes más importantes. Para ello, se procuró que el personal departamental participante en el programa viera por sí mismo los componentes que asegurarían la eficacia de LandCare, e intercambiara ideas al respecto. Pese a las abundantes retóricas acerca de LandCare, muchos funcionarios carecían de experiencia directa en el enfoque de base comunitaria y, por ende, tuvieron que esforzarse por comprender cómo opera en la práctica, aunque dudaban de su eficacia. Leer y hablar acerca de LandCare no bastaba; era necesario ver para creer. En consecuencia, el proyecto LandCare organizó varias giras locales, provinciales e internacionales para que los funcionarios departamentales y otros interesados directos vieran y aprendieran. Durante las giras se utilizaron las guías de buenas prácticas resultantes de evaluaciones de proyectos anteriores, para focalizar el debate y aclarar los criterios de calidad. Se invitó a los participantes a analizar cada proyecto dentro del marco de referencia de las guías, y participar en grupos, a fin de ahondar su compromiso en pro de la acción como resultado de las experiencias y los conceptos recibidos durante las giras. Al visitar proyectos sobre el terreno, los participantes vieron por sí mismos que, en verdad, los enfoques de base comunitaria son viables, y se motivaron para llevarlos a sus propias comunidades. Paladines Seguidamente, se elaboró el concepto de captar a paladines, es decir, formar un grupo básico de funcionarios motivados y convencidos, que se encargarían de explicar a los demás el concepto de LandCare. Entre ellos figuraban funcionarios ejecutivos, dado que puede ser necesario contar con un apoyo de gestión para facilitar el establecimiento de estructuras, procesos internos y condiciones culturales que cuestionen seriamente el enfoque tradicional de actuar desde arriba hacia abajo, el cual suele desvalorizar los enfoques participatorios. Pero una vez pasado el entusiasmo inicial, tropezamos con dificultades para que ganara terreno el nuevo enfoque; probablemente no hubo suficientes paladines influyentes. Al comienzo, deberíamos habernos esforzado más por llegar a ministros, jefes de departamento, y líderes de ONG y dirigentes de organizaciones de investigación y de movimientos comunitarios, y efectuar un seguimiento ulterior. Esas personas clave podrían haber ejercido mayor influencia para facilitar las acciones del proyecto ISDA y mejorar la absorción institucional y la sostenibilidad del programa LandCare como movimiento de amplia base. Las lecciones recogidas del proyecto ISDA indican que para lograr un cambio cultural es preciso contar con apoyo a alto nivel y efectuar intervenciones a distintos niveles, a fin de crear un objetivo compartido que propicie el cambio y apoye el desarrollo de la capacidad. < El proyecto ISDA en Sudáfrica, , fue financiado por el Organismo Australiano para el Desarrollo Internacional (AusAID). Una versión más detallada de este artículo en inglés figura en Leer y hablar acerca de LandCare no bastaba; era necesario ver para creer. Reinout van den Bergh 14 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

15 RECURSOS Publicaciones Esta sección ofrece una selección de publicaciones relativas al desarrollo de la capacidad. Puede encontrarse una lista más completa en Facilitating Innovation for Development: A RAAKS resource box P.G.H. Engel y M.L. Salomon, KIT/CTA/Stoas, 2002, 200 páginas RAAKS (diagnóstico rápido de sistemas de conocimientos agrícolas) es un método participatorio que facilita los procesos de concatenación y comunicación para generar conocimientos e innovaciones. Se ofrece un libro, The Social Organization of Innovation, junto con un CD-ROM que contiene instrumentos prácticos. ISBN asp?bookid=118 A Results-Oriented Approach to Capacity Change N. Boesen y O. Therkildsen, Danida, 2005 Este documento trata de mejorar la comprensión del significado de capacidad de las organizaciones y las posibles limitaciones y opciones para cambiar y mejorar la capacidad. Se espera que contribuya al consenso sobre cómo opera el desarrollo de la capacidad en la práctica y que proporcione un instrumento de apoyo al desarrollo de la capacidad en todas las actividades financiadas por Danida. Donorship, Ownership and Partnership: Issues arising from four Sida studies of Donor-Recipient Relations Gus Edgren, Sida Studies in Evaluation 03/03, 2003 Este folleto examina los efectos que tiene la relación de asistencia sobre la apropiación local, cuestiones de liderazgo y gestión, participación de interesados directos y casos con donantes múltiples. Llega a la conclusión de que la apropiación nacional es una situación difícil de conseguir, a la que deben apuntar deliberadamente ambas partes y requiere cuidadoso análisis y moni- toreo, y por sobre todo, paciencia y sensibilidad por parte de todos los participantes en el diálogo. Evaluación organizacional: Un marco para mejorar el desempeño C. Lusthaus et al., IDRC/BID, 2003, 220 páginas El fortalecimiento institucional ha pasado a ser la clave, cuando se trata de mejorar la eficacia de la asistencia para el desarrollo. Los autores examinan todos los aspectos del desempeño de las organizaciones y pasan revista a las cuestiones metodológicas que entraña la realización de una evaluación, desde la selección y el encuadre de las preguntas hasta la recopilación y el análisis de datos y la preparación de informes sobre los resultados. ISBN Lessons Learned on the Use of Power and Drivers of Change Analyses in Development Co-operation: Final Report OECD-DAC Network on Governance (GOVNET), 2005 Sobre la base de estudios realizados en Banlgladesh, Bolivia, Kenya y Tanzanía, este informe compara diferentes enfoques de donantes para efectuar análisis sobre relaciones de poder e impulsores del cambio. Examina la manera en que se utilizan las constataciones a fin de recoger lecciones para futuros trabajos y ofrece recomendaciones para este tipo de trabajo. The Use and Abuse of the Logical Framework Approach O. Bakewell y A. Garbutt, Sida, 2005, 34 páginas Muchas ONG están descontentas con el enfoque de logframe y consideran que es una imposición por parte de los donantes. Este informe sugiere que un gran problema es la insistencia del logframe en que los interesados directos lleguen a un consenso sobre el plan general para todo el proyecto. En cambio, podría ser más útil que los copartícipes sólo acordaran la meta y las actividades iniciales, y después hicieran hincapié en el monitoreo de los efectos del trabajo y el consecuente cambio de orientación. ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS Se ofrece en esta sección una selección de organizaciones, redes e iniciativas para el desarrollo de la capacidad. Una lista más completa puede encontrarse en Banco Asiático de Desarrollo (BAsD) Managing for Development Results (MfDR) (Gestión para obtener resultados de desarrollo) es un enfoque de gestión cuyo objetivo es mejorar la planificación, el monitoreo y la evaluación de las operaciones a fin de lograr y mantener los resultados de desarrollo buscados. El BAsD está aplicando un plan de acción de MfDR sobre la base de tres factores: capacidad en el país, eficacia institucional, y alianzas mundiales. Enterprise Development Impact Assessment Information Service (EDIAIS) EDIAIS fue establecido en 2001 por cuenta del DfID, por la organización Women In Sustainable Enterprise (WISE) y el Institute for Development Policy and Management (IDPM, Manchester University), a fin de abordar las cuestiones propias del diseño de metodologías de diagnóstico de los efectos, inclusive métodos estadísticos cuantitativos, y enfoques cualitativos y participatorios. En el sitio Web figuran un instrumento de diagnóstico de los efectos y varios estudios de casos. FAO-EU Food Security Information for Action Programme Esta iniciativa, financiada por la Unión Europea y puesta en práctica por la FAO, tiene el propósito de mejorar las capacidades nacionales para generar, administrar y utilizar información sobre seguridad alimentaria, a los fines de formular políticas y programas más eficaces. La segunda etapa, comenzada en abril de 2005, adaptará los sistemas e instrumentos de información elaborados en la primera etapa a las necesidades concretas de los países. ODI/DfID: PRSP Monitoring and Synthesis Project Este proyecto tiene el propósito de mantener informado al personal del DfID acerca de una amplia gama de tareas relativas a los documentos de estrategia para la reducción de la pobreza (PRSP). El equipo de PRSP en ODI recopila información sobre los PRSP de diversas fuentes y aporta actualizaciones, notas temáticas y análisis a fondo sobre cuestiones clave de los PRSP. Three-Cs.net Ésta es una plataforma sobre evaluación de la coordinación, la complementariedad y la coherencia de la política operacional de la UE en la cooperación para el desarrollo. Este sitio Web ofrece acceso a los seis informes finales de la iniciativa de evaluación de 3C y otros recursos clave sobre 3C y MyE. PNUMA, Centro Mundial de Vigilancia de la Conservación (WCMC) El WCMC proporciona información sobre diversidad biológica para su utilización en la formulación de políticas y medidas de conservación en beneficio de los seres vivientes. En cooperación con entidades de los sectores público y privado, el Centro ha iniciado Project Proteus a fin de elaborar un sistema de gestión de conocimientos que proporcionará acceso a información sobre diversidad biológica y servicios analíticos. 15

16 Capacidad científica para el desarrollo El camino hacia adelante Mohamed H.A. Hassan Director Ejecutivo, Academia de Ciencias para el Mundo en Desarrollo (TWAS), Trieste, Italia En el decenio de 1970 y a comienzos del decenio de 1980, muchos países en desarrollo efectuaron inversiones sustanciales en educación e investigación. Algunos centros académicos alcanzaron notables niveles de excelencia científica. Por ejemplo, la Universidad de Jartum (Sudán) llegó a ser una de las mejores del mundo en desarrollo. Lamentablemente, esas inversiones no continuaron durante un tiempo suficiente para que estos países desarrollaran y mantuvieran la excelencia en la investigación científica y la educación, vinculadas a las necesidades de la sociedad. Hoy se reconoce que aprovechar los conocimientos científicos, especialmente las tecnologías de avanzada y las innovaciones, y aplicar esos conocimientos para abordar problemas críticos, tal vez sean los más importantes retos que enfrentan todos los países, especialmente los países en desarrollo. Por otra parte, esta manera renovada de pensar deja sin respuesta una pregunta. Si los gobiernos del mundo en desarrollo han de restaurar la capacidad científica como aspecto clave de la estrategia de crecimiento económico, cómo vincular la ciencia autóctona con el desarrollo? La sorprendente respuesta es que hay muchas maneras de hacerlo y algunos países en desarrollo ya han tomado la delantera. Desarrollo con base científica La exitosa estrategia de China para el desarrollo con base científica, por ejemplo, se centró en el papel del Gobierno en la sociedad. Varios planes gubernamentales para realizar inversiones en las ciencias han ayudado a impulsar una tasa anual de crecimiento del PIB de casi 10% durante el último decenio. La India también adoptó ambiciosos programas y políticas COLUMNISTA INVITADO gubernamentales, pero al mismo tiempo aprovechó su población de nivel universitario que habla inglés para obtener prominencia en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Sudáfrica aprovechó la infraestructura que quedó después de la desaparición del apartheid para crear la más fuerte economía e iniciativa científica en África. Mientras tanto, el Brasil, con un débil sistema de educación superior, decidió efectuar inversiones en científicos y grupos de investigación individuales. Al hacerlo, fortaleció sus instituciones científicas, que están listas para beneficiar a la economía. Los chinos envían estudiantes al extranjero y los atraen de regreso con buenas condiciones de trabajo. En la India se estableció un sistema de incentivos individuales. Los sudafricanos aprovecharon las infraestructuras restantes a fin de crear una sociedad más próspera para todos. Es evidente que hay muchas maneras en que los países en desarrollo pueden fomentar y aprovechar su capacidad científica para impulsar el crecimiento económico. Los países que han adoptado las más exitosas estrategias de desarrollo con base científica han diagnosticado sus capacidades y formulado planes a largo plazo para consolidar sus aspectos fuertes y superar sus aspectos débiles. Compromiso gubernamental Entonces, qué dice esto acerca de la capacidad científica en relación con el desarrollo económico? Primeramente, la combinación de ambos nunca fue más sólida. Va en aumento el número de países en desarrollo que están dando pruebas de que las inversiones en ciencia son redituables, no sólo para la ciencia sino también para la sociedad. En segundo lugar, esas acciones pueden realizarse en marcos políticos muy diferentes. Las claves del éxito son: el compromiso del gobierno a largo plazo y su disposición a dar libertad a las personas para que introduzcan políticas y programas eficaces. Si bien en China el sistema político es muy diferente del vigente en el Japón o los Estados Unidos, la gestión interna de la empresa científica, centrada en la competición y las recompensas a los resultados, no es diferente. En síntesis: los países en desarrollo pueden competir en el mercado mundial del conocimiento, pero sólo si efectúan inversiones en educación y capacitación y ofrecen oportunidades de carrera a sus ciudadanos más productivos. Dadas las tendencias actuales, el desarrollo con base científica no sólo es una estrategia digna de consideración, es la única digna de ser aplicada. < Capacity.org, número 29, septiembre de 2006 Capacity.org se publica trimestralmente en español, francés e inglés, junto con una revista en la Web (www.capacity.org) y un boletín distribuido por . Cada número se focaliza en un tema relativo al desarrollo de la capacidad en la cooperación internacional y presenta artículos, entrevistas y una columna por invitación, así como enlaces anotados con recursos en la Web, publicaciones y acontecimientos. Capacity.org se distribuye gratuitamente entre profesionales y encargados de formular políticas de cooperación internacional para el desarrollo. Para suscribirse, visite El número 30 se publicará en 2007 Jefa de Redacción: Evelijne Bruning Redactora auxiliar: Martine van der Horn Comité editorial: Volker Hauck, Thomas Theisohn y Jan Ubels Colaboradores para este número: Kaia Ambrose, Achille Biffumbu, Mohamed H.A. Hassan, Martine van der Horn, Odeh Al Jayyousi, Kathy Lindert, Sonia Le Bay, Christiane Loquai, Chris Lunch, Yasuhiko Matsuda, Theo Nabben, Kumi Naidoo, Zenda Ofir, Pedro Olinto, Mine Pabari, Oumoul Khayri Ba Tall, David Watson, Jim Woodhill Las opiniones expresadas en Capacity.org son las de los autores y no necesariamente reflejan las de ECDPM, SNV o PNUD. Producción y sitio Web: Contactivity bv, Stationsweg 28, 2312 AV Leiden, Países Bajos Coordinadora de producción: Judith Jansen Investigación y edición: Valerie Jones Traducción: Cathérine Miginiac (francés) Diseño: Hollands Lof, Haarlem, Países Bajos Presentación gráfica: Anita Tjong Editores: European Centre for Development Policy Management (ECDPM); SNV Servicio Holándes de Cooperación al Desarollo; Programa de las Naciones Unidas para el Desarollo (PNUD). Capacity.org fue fundada por ECDPM en ISSN Los materiales publicados en Capacity.org se pueden reproducir libremente, a condición de que se indique claramente la fuente. 16 Capacity.org Número 29 Septiembre 2006

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