TI y Gestión por Procesos. Desayuno CPO - Chile

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1 TI y Gestión por Procesos Desayuno CPO - Chile Junio

2 TI y Gestion por Procesos Como Fuente de Ventaja Competitiva 1. Cómo afecta TI la competitividad de la empresa? 2. El rol de Procesos con TI 3. Modelo de Gestión 4. Caso de Uso Rediseño Procesos 5. Lecciones aprendidas

3 1. Factores claves para un desempeño organizacional superior 1 TI y Ventaja Competitiva Las Tecnologías de la Información (TI) son un enabler para que la Estrategia de la compañía; los Procesos y su Gente redunden en un Desempeño Organizacional superior Estrategia Procesos Gente

4 Cómo afectan las TI la Competitividad? 1 TI y Ventaja Competitiva Las Tecnologías de la Información (TI) han cambiado la forma en que las compañías crean sus productos & servicios; e incluso re-formulado sus productos & servicios*. Cadena de Valor Transformando la organización de los procesos al interior de la compañía Extendiendo el alcance de coordinación de procesos con aliados Producto- Servicio Soportando la Decomoditización del servicio Ritmo de Cambio Generando capacidad de Resiliencia y flexibilidad ante el cambio Promoviendo Nuevas formas de hacer negocios *Adaptación de HBR. How IT gives you competitive advantage. M.Porter

5 Entendiendo el impacto de las TI desde dos enfoques.. 1 Enfoques TI es una palanca más para crear valor (mayor que la competencia) pero que sea valorado por los clientes TI es una palanca para crear una combinación irrepetible de recursos y competencias Centrado en el Mercado Centrado en los Recursos Internos Menor Precio Mayor Calidad Servicio Diferencial - Decomoditizado Ventaja Competitiva Optimización los Procesos y recursos Internos Alineando habilidades técnicas y de gestión Adopción temprana de nuevas tecnologías *Tomado del paper : Review of IT effect on Competitive Advantage from an Strategic perspective. P. Daneshvar International Journal of Engineering Science and Technology

6 2. El rol de Procesos para crear ventajas competitivas usando TI 2 Rol de Procesos con TI Implantamos con los dueños de los procesos la Estrategia de Transformación de los procesos para satisfacer de una manera más efectiva a nuestros clientes y optimizar la eficiencia interna de los procesos corporativos Alineación Estrategia Gestión por procesos y no funcional, con cada Dueño de Proceso Mirada End to End del ciclo de Negocio Gestión de la Demanda para alinear requerimientos de TI con las prioridades y foco compañía Gobierno de Procesos Creación de Valor Optimización de los costos en los Procesos vía automatización y eliminar backoffice Automatización de Procesos ciclo Exp. Cliente Referenciar primero la Voz del Cliente (VOC) Rediseño del Proceso Asegurar Time to Market de los procesos con expectativas de los clientes Cultura Gestionando la adopción de las nuevas tecnologías y procesos Gestión del Cambio y Monitorización cumplimiento Procesos - Aseguramiento Construir cercanía con los dueños de los procesos - Relacionamiento Asegurar Empoderamiento y Responsabilidades transversales por los responsables de los procesos Gestión por Procesos

7 Y Estos tres activos son claves 2 Rol de Procesos con TI Relaciones de Confianza con Dueños de Procesos Riesgos compartidos con dueños de Proceso Comunicación y Coordinación efectiva Flexibilidad en la transformación de Procesos Agilidad Rediseño / Automatización Procesos y BPMs Equipo de Alto Desempeño Staff con entendimiento preciso de las necesidades del cliente

8 Diseño-Arquitectura / Reingeniería Ambitos de Acción y Relacionamiento 2 Rol de Procesos con TI Sistema de Gestión/ Mejora Continua Procesos Tecnología Nuevos P&S Integración de Procesos Despliegue Y G. Cambio Canales Venta y Postventa Cliente Procesos Dueños Procesos

9 Modelo de Creación de Competividad a través de Procesos en TI 2 Rol de Procesos con TI Ventaja Competitiva Real Alineación Estrategia CREACION DE VALOR Automatización Equipo Alto Desempeño Confianza con Dueños de Proceso Activos Procesos Clave Gestión de la demanda Rediseño de los Procesos Gestión del Cambio Implantación de los procesos y Mejora Continua Delivery y soporte impecable TI Desempeño Organización Desempeño Organizacional Superior Capacidades Organización Procesos Impecables

10 Negocio 3. Gestión de Demanda por Procesos Clave Modelo Gestión 3 Resp. 1 Resp. 3 Gestión de Creación de Terminales y Nuevos P&S Equipos Gestión de Pedidos y Logística Resp. 8 Facturación y Distribución Recaudación y Cobranzas Resp. 2 Inteligencia BI Ofertas y Campañas Preventa y Venta Resp. 5 Resp. 4 Provisión/ Activación e Instalación Resp 6 Resp. 7 Consultas / Solicitudes y Reclamos Reclamos Técnicos y Reparación Resp. 9 Gestionar Fidelización y Contención COMITE DIRECCIÓN Procesos P&S Ciclo Comercial / Técnico FaReCo GD 1 GD 2 GD 3 PMO PROCESOS + INTEGRACION + PRUEBAS DESPLIEGUE Iniciativa Desarrollo Operación Delivery Dirección TI 10

11 Cuál es nuestro Modelo de Gestión de Procesos Modelo Gestión 3 Identificación macro procesos críticos Priorización (Q,T,C) Alineación con Plan Estratégico y selección de Procesos a Transformar Madurez Coordinación con Planificación / TI Definición Proyectos Modelamiento As-Is y de llegada Benchmark Estandarización operacional Definición de transformaciones de flujo Seguimiento a indicadores de desempeño Verificación operación en campo - aseguramiento Identificación de brechas y causas raíz Definición y planificación de soluciones Diseño / Rediseño Especificación requerimientos Funcionales Construcción de Casos de Prueba Puesta en producción Aseguramiento y Mejora Continua Integración Funcional Coordinación con Dsllo y Operaciones TI Definición procedimientos Capacity planning Gestión de cambio Puesta en operación Monitoreo y estabilización Implantación Proceso Desarrollo e Implantación SW

12 Mapa de ruta de los Procesos Madurez de los Procesos Modelo Gestión 3 V. Optimizado Mejores prácticas incorporadas en el proceso Mejora Continua ocurre de manera natural y proactivamente I II III IV V IV: Predecible III. Estanda Control exhaustivo al desempeño del proceso para cumplir con objetivos Cierre de brechas responde a ejecución pobre en los resultados Flujos de procesos transversales en el E2E de la cadena de valor Dueños de proceso integrales I I II II III III IV rizado II. Administra do Hay documentación funcional del proceso y existen controles sobre el proceso No existe un representante transversal I II III I. Inicial El proceso ocurre espontáneamente Foco en apagar incendios y resolver problemas puntuales I Dirección TI 12

13 4. Caso de uso Rediseño de Procesos 4 Caso de Uso Se mostrará el ejemplo del Proyecto de Rediseño del proceso de recambio de equipo móvil para los clientes Por qué Recambio? Proceso con Alta Insatisfacción y Tasa de Reclamos - Churn Poco control de los subsidios otorgados por los ejecutivos Tiempo del proceso demasiado alto Manualidades en el proceso

14 Modelo Anterior Recambio de Equipos Presencial 4 Caso de Uso Solicitud Cliente Validación de Cliente Condiciones de Recambio Reserva de Equipo Intención de cambio de equipo / Muestra de equipos Consulta de información del cliente Asignación de turno Simulación de precio equipo y planes - Puntos Reserva lógica del equipo Separación de equipo en bodega Ejecución de Recambio Facturación Recaudación Entrega Cambio de equipo y planes en sistema Entrega de boleta por equipo y contratoseguros Pago del equipo Entrega de equipo y configuración Mayor a 1 hr

15 Principales quiebres del Proceso y Acciones Con apoyo de Gestión por Procesos TI 4 Caso de Uso Sistemas Stock Política Precios T. Espera No hay fila prioritaria Multiples sistemas Desintegrados No hay stock en línea / Stock-out Descuentos a criterio de ejecutivo Demanda insatisfecha Alta tasa de Rechazos 1 sóla aplicación integrada para el ejecutivo Stock en línea e integrado al sistema Simulador automático por valor de cliente Fila Prioritaria en Gestor de Turnos/Prechequeo Automático POS en puntos de venta

16 Rediseño del Proceso de Recambio 4 Caso de Uso Pre-Chequeo automático del cliente Biometría y Contrato Digital Incremento de valor y Resultados Simulador automático Precio Equipo y Plan Ejecución automáticas cambio de plan y serie Administración de stock y bodega Equipos en Línea Tiempo Espera bajo en un 40% Tasa efectividad Recambios casi del 50% Agendamiento entrega Equipos con O.L online Ejecución Boleta/Factura Electrónica automático Satisfacción subió 5 p.p Pago del equipo en POS Incumpl Política Precios bajó en un 70%

17 Nuevo Proceso de Recambio 4 Caso de Uso Solicitud Cliente Prechequeo Cliente Ejecución Recambio Entrega de equipo Intención de cambio de equipo / Muestra de equipos Consulta de info cliente Simulación integrada precio-plan y consulta de existenciasonline Asignación de turno preferencial Ejecución de cambio de equipo y servicios al cliente Pago automático y generación boleta Entrega de equipo y configuración Menor a 25min

18 Balance de Competividad en Iniciativa Rediseño Recambios 4 Caso de Uso Eficiencia Operativa Gestión del Proceso Gestión del Cambio Perspectiva Interna Automatización e Integración de Actividades Control automático y simple de la política Redefinición de roles en el proceso Perspectiva Externa Integración de procesos con Terceros Gestión en tiempo real de Despachos O.L Cambio de roles en O.L

19 Lecciones Aprendidas 5 Lecciones Aprendidas El reto es construir las capacidades organizacionales en conjunto con los dueños de los procesos para transformar a través de las TI los procesos claves de negocio de una manera flexible y oportuna Sponsoría Apoyo directo del CEO y Comité Directivo de la compañía alineación con la estrategia corporativa Flexibilidad E2E Foco en la VOC y mirada transversal de los procesos Simplificación de los procesos soportados en las TI Cultura & Confianza Generando confianza y coordinación estrecha con los dueños de los procesos Gestionar el cambio a todo nivel

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