Estudio Mundial de Pricing 2012 Presentación de resultados

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1 Presentación de resultados En cooperación con: Madrid, 22 de Noviembre de 2012 Bonn Office Willy-Brandt-Allee 13, Bonn, Germany Tel: , Fax: Internet:

2 Nota Legal Todos los derechos reservados. Este documento no puede ser copiado o compartido con terceros sin previo permiso de Simon-Kucher & Partners

3 Simon-Kucher & Partners Líder mundial en pricing Nº. 1 en marketing & ventas* "World leader in giving advice to companies on how to price their products" "Pricing strategy specialists" "The world s leading pricing consultancy" Peter Drucker "In pricing you offer something nobody else does" Competence ranking Marketing and Sales Simon-Kucher & Partners 2 Boston Consulting Group 3 McKinsey & Company Presencia global 25 oficinas a nivel mundial Empleados: 625 San Francisco Boston Nueva York Miami Ámsterdam Bonn Bruselas Colonia Copenhague Frankfurt Estambul Londres Luxemburgo Facturación, 2011: m Madrid Milán Múnich Paris Viena Varsovia Zúrich Dubái Pekín Tokio Singapur Sídney > proyectos en los últimos 3 años Estrategia >400 Marketing >500 Pricing >1.000 Ventas >500 Estrategias de crecimiento y competitivas (Re)diseño del portafolio de productos Excelencia en pricing Estrategias comerciales y optimización de canales * Fuente: manager magazin Agosto 2007&2011/IMB, Encuesta a altos directivos - 2 -

4 IE Business School Rankings 3rd worldwide of non-us schools Forbes, MBA program, August st in Europe, 4th in the world Business Week, Best International B-Schools, November st in the world Wall Street Journal, MBA program, September rd in the Europe, 8th in the world Financial Times, MBA programs, January 2012 Programs Young Talents Top graduates & young professionals in pursuit of global perspective and skills. Professional experience Professionals with several years of previous work experience Executive experience Top and middle-level management Accreditation - 3 -

5 Alimarket - 4 -

6 Autores del estudio Philip Daus Simon-Kucher & Partners Director Tel simon-kucher.com Philip lleva nueve años trabajando para Simon-Kucher y, como consultor, ha realizado proyectos para empresas líderes a nivel nacional e internacional. Está especializado en la fijación y optimización de precios, procesos de Pricing y sistemas de descuentos. Philip realizó un MBA en el IE Business School de Madrid, y fue admitido en la Beta Gamma Sigma Honor Society por méritos académicos. Previamente, se graduó en Gestión Empresarial en la WHU Vallendar, Alemania, con intercambios en Madrid (ICADE), São Paulo (FGV) y Bangalore (IIMB). Philip es profesor asociado del IE Business School y de la Universidad Complutense de Madrid, autor de numerosos artículos sobre la gestión de precios y co-director de los estudios Gestión de Precios en Empresas Españolas 2008 y el Estudio Europeo de Pricing 2009 y el Estudio Mundial de Pricing Martin Boehm IE Business School Profesor de Marketing Decano de los programas de grado Tel Martin Boehm estuvo investigando y haciendo consultoría en el área de gestión de los clientes, que ha tenido un gran impacto en su visión como profesor de marketing del IE Business School. En aquellos años el mundo corporativo se había dado cuenta de la necesidad de un cambio del marketing basado en las transacciones hacia el marketing basado en las relaciones. Lo que realmente le interesa al Profesor Boehm en el marketing es la gestión de las relaciones con los clientes con el fin de incrementar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Por tanto, su investigación analiza las implicaciones en la gestión que tienen las relaciones rentables y de largo plazo con los clientes. Su preocupación principal es cuantificar el impacto de diferentes actividades de la gestión de los clientes sobre el valor de un cliente en el largo plazo el valor presente neto de los beneficios esperados en la vida del cliente. Al mismo tiempo, el Profesor Boehm desarrolla modelos analíticos para estimar el valor de un cliente durante toda su vida

7 Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. Estatus Quo del Pricing en España 3. Recomendaciones para mejorar el Pricing 4. Resumen ejecutivo - 6 -

8 Precedentes: Estudios de Pricing Estudio Español de Pricing 2007 Estudio Europeo de Pricing 2009 Estudio Mundial de Pricing 2011 Fuente: IE Business School/Simon-Kucher & Partners 2007, 2009 y

9 Procedimiento Estudio Global de Pricing 2012 Metodología Encuesta online 26 preguntas divididas en varias áreas: Cultura de beneficios y entorno, Pricing Power, Pricing Insights y proceso de Pricing Preguntas generales complementadas con preguntas específicas para ciertas industrias Duración Septiembre / Octubre 2012 Participantes Principalmente de Europa, Estados Unidos y Asia (~23 países*) De todas las industrias principales (24 industrias) 38% de ejecutivos nivel alta dirección Clientes de Simon-Kucher & Partners, miembros de la Professional Pricing Society, alumnos de IE Business School (España) * Los países con menos de 10 entrevistados no están incluidos en esta cifra; aproximadamente alrededor de 50 países Fuente: Simon-Kucher Tamaño de la muestra 2,713 encuestas válidas El Estudio Global de Pricing se ha llevado a cabo por segunda vez en 2012 y se repetirá anualmente

10 Distribución geográfica y por industrias Distribución geográfica* Distribución por industrias Total: 2,713 respuestas Financial services (banking, insurance, M&A, private equity) 16% Consumer goods and retail 15% Polonia (n=71) Brasil (n=73) Singapur (n=61) Japón (n=69) Francia (n=61) Bélgica (n=57) España (n=533) Industrial goods & machinery 9% Construction and construction materials 6% Transport and logistics 6% Pharmaceuticals, biotech & medical technologies 6% Chemical products 4% Automotive manufacturers and suppliers 3% Reino Unido (n=81) Energy and utilities 3% Travel and hospitality 3% Suiza (n=204) Estados Unidos (n=226) Italia (n=359) Alemania (n=414) Electronic goods and computers 2% Media and entertainment 2% Industrial services 2% Commodity products 2% Telecommunications 2% Other services 10% + Otros países: 50* Other manufacturer 9% * Países con menos de 50 entrevistados no están incluidos en el gráfico. Entre estos países se encuentran por ejemplo China, Austria, Dinamarca, Suecia, Holanda, Luxemburgo, Malasia, Portugal, Canada y Turquía. Entre todos totalizan 504 entrevistados

11 Perfil de los entrevistados y sus empresas Cargo en la empresa Tamaño de la empresa en mill. * Distribución por tipo de actividad Alta dirección (Nivel C, p.ej., CEO) Dpto. Ventas Dpto. Marketing Dpto. Pricing 17% 13% 12% 38% 1, a < 1, a < a < % 9% 13% 10% 19% 23% 58% (Principalmente) B2B (Principalmente) B2C B2B y B2C por igual Dirección de Producto 6% 50a < % Dpto. Financiero Dpto. de Compras Otros 4% 1% 8% 10 a < 50 2 a < 10 < 2 18% 9% 5% 45% 55% Producción / Fabricación Servicios * Sólo se incluyen empresas que indicaron sus cifras anuales en Euros. Fuente: Simon-Kucher & Partners ; solo empresas con facturación en EUR

12 Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. Estatus Quo del Pricing en España 3. Recomendaciones para mejorar el Pricing 4. Resumen ejecutivo

13 España es uno de los países con más guerras de precios Empresas en guerras de precios por país Quién empezó la guerra? Japón Italia España 25% 31% 33% 75% 69% 67% +2% frente a 2011 "Nosotros" "Los otros" 10% Suiza 37% 63% Brasil Francia 42% 43% 58% 57% 90% China 45% 55% Polonia 46% 54% Alemania 47% 53% Reino Unido 51% 49% Bélgica 54% 46% EEUU 54% 46% No involucrada/ no hay guerra Involucrada Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

14 Las guerras de precios afectan a todas las industrias Empresas en España con guerras de precios por industria Fabricantes de Automóviles 100% Proveedores de Automoción Tecnología médica Software 100% 100% 100% La guerra de precios la provocó un competidor Productos Químicos Maquinaria Construcción y materiales 80% 73% 67% 6% 6% 20% 27% 22% La guerra de precios la empezamos nosotros Bienes industriales 69% 31% Productos farmacéuticos y biotecnología Otros fabricantes 67% 64% 4% 33% 32% Existe pero no estamos involucrados Bienes de consumo 57% 4% 3% 36% Equipos electrónicos y ordenadores Materias Primas 40% 33% 20% 67% 40% No hay guerra de precios Energía y servicios públicos 25% 75% Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

15 La presión sobre los precios ha aumentado drásticamente Empresas que sienten más presión sobre precios comparado con hace dos años Polonia España Francia Bélgica Japón Reino Unido EEUU Brasil China Italia Suiza Alemania 93% 93% 90% 89% 86% 83% 82% 82% 81% 81% 80% 71% Razones principales: "Clientes piden más descuentos" (53%) "Competidores de bajos precios/ nuevos entrantes" (50%) Dos tercios de las empresas están pensando en cambiar su modelo de ingresos Clientes y competidores se vuelven cada vez más agresivos. En España más de 9 de cada 10 empresas siente más presión sobre los precios. Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

16 Pocas empresas españolas con Pricing Power alto Pricing Power El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cliente el precio que merece por el valor que entrega. Polonia Francia EEUU Reino Unido Italia Japón Suiza Bélgica China España Alemania Brasil Empresas con Pricing Power* alto 36% 35% 34% 33% 31% 30% 30% 29% 29% 29% 39% En España, 7 de cada 10 empresas no son capaces de cobrar lo que se merecen! 45% Promedio = 33% * Pricing Power en una escala de 1-5 con 1: Pricing Power bajo y 5: Pricing Power alto. Se enseñan respuestas de valores de 4 y

17 El Pricing Power tiene fuerte impacto sobre beneficios Margen EBITDA promedio de los últimos tres años Empresas con alto Pricing Power Todas las demás % 15% +33% "The single most important decision in evaluating a business is Pricing Power. [ ]. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you've got a terrible business." Warren Buffet Hay una fuerte relación entre Pricing Power, capacidad de subir precios y márgenes: empresas con Pricing Power alto aumentan beneficios en promedio un 33%. Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

18 Subidas de precios exitosas sólo en el 25% de los casos Su empresa ha subido precios el año pasado? Han mejorado sus beneficios como resultado? España Lo intentamos sin éxito 15% No 42% Si 43% Si 57% No 43% Mundial Lo intentamos sin éxito 12% No 31% Yes 57% Si 69% No 31% Solo un cuarto de las empresas en España ha sido capaz de subir precios y por ello mejorar sus beneficios. Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

19 Subidas de precio: Cuánto se implementa? Subidas de precio Implementación típica de un incremento de precios planificado 0 to <20% 20 to <40% 17% 26% 43% de las empresas en España consiguieron implementar menos de un 40% del incremento de precios planificado 40 to <60% 22% Planificar un incremento de precios es una cosa, implementarlo en los clientes es otra. Muchas compañías se ven obligadas a ceder cuando sus clientes les piden precios estables. 60 to <80% 80 to <100% 100% % de respuestas 8% 14% 13% 21% de las empresas en España consiguieron implementar menos de un 80% del incremento de precios planificado De media, las compañías consiguen implementar menos del 50% de la subida de precio que planifican Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2012 _Miaf

20 Un 47% de las empresas no recupera ni la inflación Subida de precio para el año que viene si la inflación fuese de 2.5% Significativamente por encima de inflación ( 5%) 3% Por encima de inflación (>2,5% a <5%) 19% Igual que inflación (2.5%) 31% Por debajo de inflación (>0 a <2.5%) 23% Ninguna 24% % de respuestas Casi la mitad de las empresas se enfrentará a una reducción de sus beneficios en caso que no se suban los precios en línea con la inflación. Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

21 Las empresas españolas, más pesimistas sobre el futuro Crecimiento del EBITDA previsto hasta 2015 Mundial España Crecimiento fuerte (>15% p.a.) 6% 4% Crecimiento (>15% p.a.) 40% 33% Optimistas Estable 32% 31% Decrecimiento (<15 p.a.%) 18% 22% Decrecimiento fuerte (<15% p.a.) 4% 10% Pesimistas % de respuestas Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

22 Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. Estatus Quo del Pricing en España 3. Recomendaciones para mejorar el Pricing 4. Resumen ejecutivo

23 Fijar objetivos de Pricing correctos para evitar las guerras Con guerras Sin guerras Objetivos de volumen 76% 24% Objetivos de margen 64% 36% Objetivos de volumen y de margen 62% 38% Independientemente de la industria, las empresas que fijan objetivos de margen tienen menos probabilidad de entrar en guerras que aquellas con objetivos de volumen. * Q2: suma de las opciones de respuestas 4&5 (1: muy orientada a cuota/volumen 5: muy orientada a beneficio)

24 Hay que definir la relación entre volumen y margen Volumen Facturación Beneficios 1 Precio para un volumen óptimo 2 Precio para una facturación óptima Precio para un margen óptimo 3 Precio-demanda Facturación Beneficios Precio Fuente: Simon-Kucher & Partners

25 Las empresas en España, menos orientadas al beneficio La industria está orientada al beneficio* La empresa está orientada en objetivos de márgenes Francia Suiza Brasil Polonia Italia EEUU Bélgica Alemania Reino Unido Japón China España 38% 35% 34% 30% 30% 29% 28% 28% 26% 25% 23% 22% Promedio: 28% 62% 67% 53% 66% 71% 58% 81% 69% 69% 61% 57% 58% Promedio: 64% * Q2: suma de las opciones de respuestas 4&5 (1: muy orientada a cuota/volumen 5: muy orientada a beneficio)

26 Las empresas españolas están orientadas al volumen 15 Noviembre

27 La farmaceutica es la industria más orientada al beneficio La industria está orientada al beneficio* Farmacéuticos y biotec. Energía y servicios públicos Productos químicos Maquinaria Electrónica y ordenadores Bienes de consumo Productos commodity Bienes industriales Construcción y materiales Medios y entretenimiento Banca y servicios financieros Seguros Viajes y hostelería Retail Transportes y logísitca Servicios industriales 26% 24% 21% 21% 20% 18% 14% 22% 21% 18% 28% 34% 42% Promedio: 28% 46% 44% 44% Fabricantes Servicios

28 1ª recomendación Un enfoque excesivo en volumen y cuota de mercado es una de las principales causas de las guerras de precios. Asegúrese de que tenga objetivos de Pricing orientados al margen y defina bien el equilibrio entre cuota y beneficios

29 La gestión interna responsable de un Pricing Power alto Top-3 razones para un Pricing Power bajo Pricing Power alto Operamos en un entorno competitivo muy agresivo de precios 57% Nuestra marca es muy conocida / bien posicionada 70% Vendemos un commodity 27% Vendemos un producto premium 46% Nuestros clientes son muy concentrados / tienen muchísimo poder de negociación 23% Nuestro equipo de ventas sabe como vender nuestros productos / 18% Empresas con Pricing Power bajo culpan a su entorno, mientras que empresas con Pricing Power alto lo atribuyen a factores relacionados con una buena gestión interna. Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

30 Empresas con Pricing Power alto son más optimistas Desarrollo del EBITDA previsto hasta 2015 Se espera un crecimiento Se espera un decrecimiento Empresas con alto Pricing Power % 36% Empresas con alto Pricing Power 51 13% -49% Todas las demás % Todas las demás % Empresas con Pricing Power alto son más optimistas en cuanto a la evolución futura de su EBITDA. Esa confianza ayuda en la implementación de precios. Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

31 2ª recomendación No culpe a los demás. El Pricing Power depende más de la gestión interna que del entorno. Tome un papel activo en la gestión de precios

32 Involucrar a dirección aumenta Pricing Power y beneficios Pricing Power Alto Pricing Power Nivel C Otros 26% 35% 35% Empresas con mayor involucración de la dirección general / de topejecutivos en Pricing son / tienen 35% más de "high Pricing Power" Subidas de precios Las subidas del último año han sido exitosas Nivel C Otros 50% 59% 18% 18% más de éxito en subidas de precios Aumento de márgenes por subidas de precio Los márgenes aumentan tras las subidas Nivel C Otros 57% 72% 26% 26% más de incremento en márgenes tras subir precios Implementación de precios Se implementa el incremento previsto Nivel C Otros 50% 47% 7% 7% más de incremento previsto de precio repercutido a consumidores EBITDA esperado Se espera un alto incremento del EBITDA Nivel C Otros 37% 48% 30% 30% más de expectativas optimistas EBITDA Fuente: Simon-Kucher & Partners

33 Al 83% de los ejecutivos les falta conocimientos de Pricing Sabe la respuesta? Con un margen de contribución del 35%, qué volumen puede perder al aumentar precios un 5% para mantener beneficios? Un 65% de los ejecutivos cree que sabe la respuesta correcta pero solo 1 de cada 5 la sabe de verdad. No 35% Sí 65% 6% 25% 25% 26% 10% 7% 0% >0% a 5% >5% a 10% >10% a >15% a 15% 20% >20% Los conocimientos de Pricing todavía tienen que mejorar. Hay que formar a los directivos pero al mismo tiempo crear expertos de Pricing en la empresa. Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

34 3ª recomendación Aumente la prioridad e importancia de la gestión de precios y haga del Pricing un tema clave para la alta dirección. Incluya revisiones de Pricing en su cockpit estratégico y sus revisiones mensuales. No dude en pedir formación de Pricing en caso que sea necesario

35 Los altos directivos impulsan la organización de Pricing Empresas con altos directivos involucrados en pricing Función o rol dedicado al Pricing Resto de empresas 40% 62% 54% Al tiempo que es crucial para el beneficio de una empresa contar con la participación de altos directivos en Pricing, éste no es el único trabajo del director general. Es necesario que una función o rol específico desarrolle el trabajo de Pricing día a día para garantizar que las decisiones estratégicas sobre Pricing se implementen. Si los altos directivos están involucrados en Pricing, es mucho más probable que la empresa cuente con una organización del Pricing Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2012 En empresas donde ejecutivos de nivel senior están involucrados en Pricing es mucho más frecuente contar con una organización dedicada al Pricing que en empresas en las que la alta dirección no tiene el Pricing en su agenda

36 Crear funciones específicas de Pricing aumenta beneficios Pricing Power Alto Pricing Power Funciones de Pricing Otros 36% 29% 27% Empresas con funciones de Pricing específicas consiguen 27% más de "high Pricing Power" Subidas de precios Las subidas del último año han sido exitosas Funciones de Pricing Otros 60% 53% 15% 15% más de éxito en subidas de precios Aumento de márgenes por subidas de precio Los márgenes aumentan tras las subidas Funciones de Pricing Otros 75% 61% 23% más de incremento 23% en márgenes tras subir precios Implementación de precios Se implementa el incremento previsto Funciones de Pricing Otros 52% 47% 11% 11% más de incremento previsto de precio repercutido a clientes EBITDA esperado Se espera un alto incremento del EBITDA Funciones de Pricing Otros 49% 43% 14% 14% más de expectativas optimistas del EBITDA Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

37 Organización del Pricing: el Pricing gana importancia Organización del Pricing de las empresas han experimentado una mayor involucracion de la alta dirección Centralizada Descentralizada de las empresas han cambiado responsibilidades de Pricing han cambiado hacia un Pricing más centralizado de las empresas ya han creado una función o rol dedicado al Pricing Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study

38 Organización del Pricing por países Empresas con un puesto de Pricing definido EEUU Reino Unido Suiza Francia Japón Brasil Polonia China Alemania Bélgica Italia España 51% 44% 69% 66% 64% 62% 59% 58% 57% 57% 56% 79% Promedio: 58% En España todavía falta la concienciación de las empresas de que el papel del Pricing Manager es fundamental para tomar las decisiones de precios correctas. Fuente:

39 4ª recomendación Si su empresa factura más de EUR ~100 millones*, establezca la posición de un Pricing Manager. El papel del Pricing Manager es aportar información y facilitar el proceso de toma de decisiones de precios en base a hechos y análisis de datos en lugar de anécdotas e intuición. * tamaño de empresa orientativo y basado en experiencia Simon-Kucher & Partners; en caso que su empresa fuese más pequeña, asigne las tareas de Pricing a un miembro de su equipo

40 Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. Estatus Quo del Pricing en España 3. Recomendaciones para mejorar el Pricing 4. Resumen ejecutivo

41 Resumen ejecutivo España es uno de los países con más guerras de precios: dos de tres empresas está en guerra (+2% frente a 2011). Como consecuencia, clientes y competidores se vuelven cada vez más agresivos: En España más de 9 de cada 10 empresas siente más presión sobre los precios. Solo una minoría de empresas españolas tiene un Pricing Power alto: 7 de cada 10 empresas no son capaces de cobrar lo que se merecen! Mejorar el Pricing Power aumenta beneficios en un promedio un 33% y va relacionado con una buena gestión interna (en vez de factores externos). Sólo un cuarto de las empresas en España ha sido capaz de subir precios con éxito, la mitad ni siquiera recupera la inflación! Independientemente del sector, las empresas que fijan objetivos de margen tienen menos probabilidad de entrar en guerras que aquellas con objetivos de volumen. Empresas con mayor involucración de la alta dirección y empresas que crean una organización de Pricing aumentan su Pricing Power y beneficios significativamente. España es el país del estudio con menor organización del Pricing

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