Miercoles 21 de abril 2010 Centro Banamex

Transcripción

1 WMS y TMS: Implantación n y beneficios Desayuno conferencia Miercoles 21 de abril 2010 Centro Banamex

2 Panelistas: Monty Boyle Supply Chain Architect SILODISA Carlos Fernández Director de Servicio al Cliente e Inteligencia de Negocios MINSA Juan Manuel Mercado Gerente de Tecnologías de la Información WTC CONFIANZA Moderador: Erik Markeset Director General TSOL

3 Introducción TMS y WMS Erik Markeset Director General Tsol

4 La Cadena de Suministro Proveedores Consumidores Planta Tiendas Centros de Distribución Todas las actividades asociadas con el movimiento y transformación de bienes, desde materias primas hasta la entrega al cliente final

5 Sistemas ERP Proveedores Consumidores Planta Tiendas Centros de Distribución Finanzas Contabilidad Recursos Humanos Producción Compras Ventas Inventarios Mantenimiento Los retos de la cadena van mas allá 5

6 Sistemas para Administración de Almacenes (WMS) Proveedores Consumidores Planta Tiendas Función Controlar la operación del almacén Controlar inventario y su ubicación Compradores Fabricantes, Distribuidores 3PLs

7 Sistemas para Administración de Transporte (TMS) Proveedores Consumidores Planta Tiendas Centros de Distribución Función Optimizar y controlar la compra y venta de servicios de transporte Gestión de la ejecución Compradores Todo tipo de embarcadores 3PLs y otros intermediarios

8 Sistemas para Administración de Flotas (FMS) Consumidores Planta Tiendas Transportista Función Administración de los equipos de transporte y operadores Compradores Transportistas Empresas con flotillas privadas 8

9 Sistemas de Ruteo (VRS) Tiendas Proveedores Planta Centros de Distribución Función Ruteo de vehículos locales y/o foráneos Compradores Operadores de flotas privadas, dedicadas para distribución urbana 9

10 WMS Warehouse Management Systems Juan Manuel Mercado Gerente de Tecnologías de la Información WTC CONFIANZA

11 WTC Confianza Empresa Mexicana 300 Colaboradores. Presencia en Guadalajara, D.F. y Puebla. 2 Centros Logísticos Aeroportuarios 86,830 Toneladas de Exportaciones 21,752 Toneladas de Importación 3 Centros de Distribución. 35,000 m2. Algunos de nuestros clientes Nortel Networks, Elly Lily, Flextronics, Sanmina SCI, IBM

12 Proceso de Selección WMS Funcionalidad Modulo de Facturación o Billing Recomendaciones de Clientes Clientes 3PL Entrevistas con la competencia Compatibilidad, Escalabilidad y Capacidad de hacer interfaces Experiencia de los Consultores Búsqueda de Soluciones de acuerdo al presupuesto Flexibilidad y capacidad de desarrollar Mantenimiento, Soporte y capacitación

13 Presentación del proyecto ante el Consejo Directivo Preparar presupuesto. Preparar retorno de inversión. Documentar entrevistas con usuarios de los sistemas y consultores evaluados. Documentar fuente de la información presentada. Comparativa de las diferentes opciones Ponderación de las diferentes variables tomadas en cuenta.

14 Implementación Alcance del proyecto Adaptar el alcance al presupuesto o el presupuesto al alcance Configurar un sector o configurar en forma general el WMS Definir Layout Cuestionar requerimientos de desarrollo específicos para ciertos clientes Departamento de T.I. Involucrado en el proyecto y recursos dedicados en el desarrollo

15 Lecciones aprendidas Definición del alcance del proyecto. No modificar el layout del almacén. Cambios organizacionales impactan al proyecto. Procesos Especiales Satisfacer necesidad especifica de un cliente Esquemas tarifarios específicos por cliente Aplicación Estándar Todos los clientes se administran con el mismo criterio Estándar de tarifas

16 WMS ERP vs WMS Best of Breed El modulo WMS del ERP no ofrece capacidad de utilizar dispositivos de RF de manera nativa. El ERP Esta basado en papel el WMS esta basado en los dispositivos de RF El ERP No tiene un modulo de Billing el WMS cuenta con un modulo que ofrece la posibilidad de cobrar cada transacción El ERP No tiene tareas dirigidas el WMS lo hace en entradas, reacomodos, picking y surtidos. Capacidad de respuesta a requerimientos de clientes

17 WMS vs Best of Breed Estrategia del negocio Soporte del sistema Mantenimiento y operación

18 TMS Transportation Management Systems Carlos Fernandez Director de Servicio al Cliente e Inteligencia de Negocios MINSA

19 Contenido de la Sesión 1. Minsa y su logística 2. TMS más que un software 3. Cambio Cultural 4. TMS Comercial vs In-House 5. Limitación del Transporte en México

20 Minsa Empresa Mexicana dedicada a la fabricación, venta y distribución de hna. de maíz Venta de casi 600,000 TM de harina de maíz y 100,000 de maíz / año 25% SOM de harina en México 6 plantas en México y 2 en EUA

21 80% del Mercado Tortillerías / Molinos 33% 52.5% Miles de Tortillerías Consumo Mensual Por Tortillería (TM) Número de tortillerías vs. compra de harina por tortillería

22 Minsa Flujo del producto 7,000 envíos mensuales 60% de los envíos son en Torton 30% camiones completos 60% de los transportistas son hombre camión 70% 3 a 5 repartos Menos de 4 TM promedio por entrega Almaer - Centro de Acopio - Bodega Distribuidores Tortilleros Bodegas Almer 80% Instituciones de gobierno Super Plantas Minsa Bodega Minsa 20% Autoservicios (venta harina y maíz) Clientes especiales

23 TMS más que un software ProbIemática Identificada Causa: Falta de orden en los procesos de transporte Falta de políticas para selección y asignación de transporte Falta de visibilidad e información Carencia de Mediciones Efecto: Falta de control y posible corrupción Nivel de servicio bajo para clientes internos y externos Imposibilita la definición de estrategias globales para reducción de costos de transporte Imposibilita la mejora continua Consultoría Netlogistik para proceso de automatización

24 TMS más que un software Objetivos: 1. Mejora del Nivel de servicio / Visibilidad hacia Call Center 2. Control del transporte / Disminución de pagos Extras Implantación TMS Mejora de Prácticas y Procesos Benchmark de tarifas Reconfigur ación de tarifario Estructura tarifaria Roll out Actualizacion es y mejora continua

25 TMS más que un software Definición de proceso de distribución Atacar las áreas de oportunidad identificadas Objetivo de ser más eficaces VENTAS CUENTAS POR COBRAR TRÁFICO Y EMBARQUE SEGURIDAD TRANSPORTISTA CLIENTE TRÁFICO Y EMBARQUE TRANSPORTISTA Planeación de embarques ÁREA DE OPORTUNIDAD #2 SE GENERA ORDEN SE OBTIENE REPORTE LIBERAD A DE ENVÍOS PREVISTOS EN PROTEAN D ENTREGA COPI A DE F AC TU R A A DOCUMENTADORA DE CARTERA (5 DÍAS MÁXIMO ) E FIRMA COPIA DE FACTURA DE MINSA A 1. Publicación Automática 2. Consulta CONSULTA DISPONIBILIDAD DE EMB ARQUES EN NETLOGISTIK SI EXISTE NO SI NO CLIENTE TIENE PROBLEMAS DE CRÉDITO? AREA DE OPORTUNIDAD #3 SE REALIZA PLANEACIÓN Y RUTEO EN EXCEL REVISA DOCUMEN TACIÓN DE UNIDAD Y SELLAN DE SALIDA LA ORDEN DE EMB ARQUE RECIBE DOCUMENTACION Y ENTREGA PRODUCTO A CLIENTE CLIENTE RECIBE PEDIDO COMPLETO? NO EMBARQUE DISPONIBLE? SI CONFIRMA DISPONIBILIDAD DE SE LEVANTA PEDIDO AREA DE OPORTUNIDAD #4 3.Confirma EQUIPO DE TRANSPORTE -Vendedor -Por teléfono -Operador -IVR (Contestadora -Automática) -Handheld -- SE GENERA ORDEN SE INGRESA EMBARQUE A PR O TE AN CON INFORMACIÓN DE TARIFA Y EQUIPO B PROCESO DE DEVOLUCIÓN DE 7.Generación automática de Orden de Compra de Costos Extras 4.Generación automática de Orden de Compra de Flete MERC ANCIA ÁREA DE OPORTUNIDAD #1 ORDEN RETENIDA A ENTREGA ORDEN DE EMBARQUE A SEGURIDAD AREA DE OPORTUNIDAD #5 Asignación de transportistas Protean/ Avantis IMPRIME ORDEN DE EMBARQUE B SI SE LIBERA MANU ALMENTE? SELLA ORDEN DE EMBARQUE Y DEJA PASAR A TRANSPORTISTA A BÁSCULA C G ACEPTA / RECHAZ A COSTOS EXTR AS 6.Acepta / Rechaza Costos Extras 5.Ingresa costos extras INGRESA COSTO EXTR A AL SISTEMA NETLOGISTIK F

26 TMS más que un software Funcionalidad: Desarrollo de Página Web para administración de tarifas Autorización Centralizada de Tarifas en base de cotización ($/Km ) Visibilidad de todos los destinos para Jefes de Embarques de cualquier planta y comparativo entre ellas Generación de OC automatizadas en base de tarifario Tarifas Basadas en Municipios y procedimiento para agregar nuevos destinos Estandarización de información Tracking del pedido: (Hora y tiempo) Llegada del transporte a Planta registro en seguridad Peso báscula de entrada Carga Peso báscula de salida Salida en Seguridad

27 Cambio cultural es Clave: Cuál es el principal motor del Cambio? La gente Y cuál es el principal obstáculo para lograrlo? La misma gente!!

28 TMS Comercial vs In-House Desventajas Sin TMS: Asignación discrecional por el JE en ventanilla Negociación en cada envío No hay visibilidad del embarque No hay ranking, ni medición de transportistas No hay citas en andén Condiciones y tarifas no conocidas Muy difícil la centralización y control Tiempo de carga no contralado Ventajas Con TMS: Asignación de carga en el sistema Condiciones claras del envío en el sistema Visibilidad del embarque Ranking y medición de transportistas Citas en andén Clientes recoge Tarifas y condiciones conocidas Posibilidad de centralizar y mejorar el control Control de entrada, tiempo de carga y salida del transportista

29 TMS Comercial vs In-House Comercial: Desventaja No fácil de modificar Hay funcionalidades no utilizadas Ventaja Se paga una renta por el uso volviéndolo un gasto conocido. In-House: (Portal Logístico) Ventaja Hecho a la medida Desarrollado con la experiencia del uso del comercial Desventaja Hay que hacer la inversión del desarrollo y absorver los errores del desarrollo

30 Limitaciones del Transporte Objetivos: Mejorar el NS en las entregas = 95% en tiempo Disminución de los pagos extras de fletes = 27% Hoy Visibilidad: (Call Center) Tracking del Pedido Llegada - Seguridad Carga Báscula / Andén Salida Báscula / Seguridad Proyectos de Visibilidad: Mensajes SMS para ruta y/o acuse Acuse de entrega por IVR Información de ubicación de clientes por geocódico a transportistas.

31 Cadena de Suministro y SCOR Monty Boyle Supply Chain Architect SILODISA

32 Cadena de Suministros Silodisa es una empresa que brinda soluciones de distribución y logística a nivel nacional, especializada en el manejo de productos farmacéuticos. Nuestra experiencia nos respalda en el manejo de una cartera diferente de productos: Medicamento Material de Curación Alta Especialidad Medicamentos refrigerados Medicamentos controlados

33 Misión Administrar eficazmente la cadena de suministros de organismos públicos y privados que requieren de una oportuna disponibilidad en sus productos y servicios; a través de la incorporación de tecnologías de la Información y comunicación, adaptación de mejores prácticas de clase mundial y el aprovechamiento de las herramientas para administrar el conocimiento

34 Infraestructura Superficie de almacenamiento 31,120 m 2 de almacén Zona controlados: 500 m 2 Zona de alta especialidad: 310 m 2 Zona de refrigeración y congelación: 1,500 m 2 y 13,500 m 3 60,000 m 2 de Patio de maniobra 28,000 Pallets positions de almacenamiento Andenes de carga y descarga 107 andenes de carga y descarga 59 para recibo 48 para envío.

35 Transporte Capacidad diaria de viajes: Hasta 272 destinos por día. Transportes Propios 110 Crafters con caja normalizada, con capacidad para distribuir medicamento seco y refrigerado 160 automóviles de diesel dedicados a la distribución de medicamentos Transportes 3PL 15 empresas líderes en transportación de carga

36 Estructura Organizativa Ejecutivos que ayudan en la entrega de los medicamentos: 62 En el Interior de la República contamos con: 34 Coordinadores de Campo 343 Administradores de Nivel de Servicio Fijos 94 Administradores de Nivel de Servicio Móviles Total de colaboradores: 1,063

37 Planeación de Abastecimientos Solicitudes Internas Programadas CENADI TRASPALEO UNIDAD MEDICA Nivel Inventario, Lead Times, Suministros en Firme Programación de Sugerida Compras ASCP Pronostico y Variabilidad Historial Consumos Concertación Info. Digitada Manualmente /Archivo Plano

38 Procesos Logistica Interna Soporte de Vida / Emergencias UNIDAD MEDICA Ped. Internos Predistribuidos Ped Interno Planeado Confirmación de Embarques CENTRO TRASPALEO WMS Picking Ped. Interno Planeado Planeación de Embarques Ped Interno Soporte de Vida UNIDAD MEDICA Farmacia Supply Chain Planning

39 Herramientas: ERP integrado

40 End-to-End Los cinco procesos de management vinculan sin solución de continuidad a los procesos desde los proveedores hasta los clientes. Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return Return Suppliers Supplier Supplier Internal or External Your Company Customer Internal or External Customer s Customer SCOR Model

41 Value of Supply Chain Transformation1 Area Raw Materials Purchase Cost Cost of Distribution Total Resource Deployed Manufacturing Space Investment in Tooling Order Cycle Time New Product Development Cycle Inventory Paperwork & Documentation Quality Defects Improvement 25% Reduction 35% Reduction 50% Reduction 50% Reduction 50% Reduction 60% Reduction 60% Reduction 70% Reduction 80% Reduction 100% Reduction 1 Hughes & Michels (1998) Transform your supply chain. Releasing value in business. London, UK 41

42 Source of Competitive Advantage Total Supply Chain Management Costs (% of Revenue) % of Revenue 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 5.4% 9.2% 12.3% 5.3% 5.5% 10.7% 4.2% 10.0% 4.8% 10.7% 3.4% 9.1% 3.5% 6.6% Best-in-Class Median 3.6% 7.4% 2.0% 0.0% Automotive Chemical & Advanced M aterials Consumer Goods Semiconductor Source: PRTM/The Performance Measurement Group Best-in-Class has a 50% Cost Advantage over their Median Competitors

43 Members Span Many Industries

44 The Value of SCOR DJI S&P SCOR

45 (SCOR) Processes Plan P1 Plan Supply Chain P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns Suppliers Source S1 Source Stocked Products S2 Source MTO Products S3 Source ETO Products Make M1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer to Stock Deliver D1 Deliver Stocked Products D2 Deliver MTO Products D3 Deliver ETO Products D4 Deliver Retail Products Customers Return Source Return Deliver

46 Combinar las mejores Técnicas Re-Ingeniería Práctica Negocio Benchmarking Análisis Mejores Prácticas Framework Referencia de los Procesos Capturar la estructura de la actividad AS IS ( COMO ESTÁ ) y generar el estado TO BE ( COMO DEBERÍA SER ) Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores. Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior Capturar la estructura de la actividad AS IS ( COMO ESTÁ ) y generar el estado TO BE ( COMO DEBERÍA SER ) Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores. Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior

47 Jerarquías en SCOR Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones Source de la la Supply chain S1 Source Productos en Stock S1.2 Recepción Productos EDI XML Diferenciar por Tipo negocio Diferenciar complejidades Nombres Tareas Pasos secuenciales Vincular Transacciones Definir alcance Diferenciar Capacidades Vínculos, Indicadores, tareas, Prácticas Detalles Tareas Detalles Automatización Vocabulario del Framework Vocabulario del Framework Vocabulario del Framework Lenguaje específico Compañía / Industria Lenguaje específico Tecnología Definiciones estándar de SCOR Definiciones Compañías/ Industria

48 Deliver (Level 3) Stocked Product (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3) Retail (D4) D1.1 Proceso de Consulta y Cotización D2.1 Proceso de Consulta y Cotización D3.1 Obtener y Responder a RFP/RFQ D4.1 Generar Cronograma de Stockeo D1.2 Recepción, Ingreso y Validación de la Orden D2.2 Recepción, Ingreso y Validación de la Orden D3.2 Negociar & Recibir Contrato D4.2 Recibir Productos en el local D1.3 Reservar Inventario y y Determinar Fecha de Delivery D2.3 Reservar Inventario y y Determinar Fecha de Delivery D3.3 Ingresar Pedido, Comprometer Recursos y lanzar el programa D4.3 Pickeo Productos del Backroom D1.4 Consolidar Pedidos D2.4 Consolidar Pedidos D3.4 Cronograma Instalación D4.4 Stockear Estantes D1.5 Armar las cargas D2.5 Armar las cargas D3.5 Armar las cargas D4.5 Llenar Shopping Cart D1.6 Rutear Despachos D2.6 Rutear Despachos D3.6 Rutear Despachos D4.6 Checkout D1.7 Seleccionar Carriers y cotizar envíos D2.7 Seleccionar Carriers y cotizar envíos D3.7 Seleccionar Carriers y cotizar envíos D4.7 Envío y/o Instalación D1.8 Recibir Productos de Source or Make D2.8 Recibir Productos de Source or Make D3.8 Recibir Productos de Source or Make D1.9 Pickeo Productos D2.9 Pickeo Productos D3.9 Pickeo Productos D1.10 Packing Productos D2.10 Packing Productos D3.10 Packing Productos D1.11 Cargar Producto & Generar Documentos Envío D2.11 Cargar Producto & Generar Documentos Envío D3.11 Cargar Producto & Generar Documentos Envío D1.12 Expedición Producto D2.12 Expedición Producto D3.12 Expedición Producto D1.13 Recibir y Verifcar Producto por Cliente D2.13 Recibir y Verifcar Producto por Cliente D3.13 Recibir y Verifcar Producto por Cliente Nota: El modelo Retail SCM no coincide con el modelo de Manufactura por lo que actividades que parecen similares desde una perspectiva de agrupamiento serán en realidad bien diferentes. D1.14 Instalar Producto D2.14 Instalar Producto D3.14 Instalar Producto D1.15 Facturar D2.15 Facturar D3.15 Facturar

49 Level 1: the Starting Point Indicadores de SCOR : Indicadores estándar en el Nivel 1 Atributo Metric (level 1) Clientes Internas Confiabilidad Capacidad Respuesta Agilidad (Flexibilidad) Costo Activos Cumplimiento orden perfecta Tiempo ciclo de cumplimiento orden Flexibilidad Supply Chain Adaptabilidad de la Supply Chain Costos de Gestión en la Supply Chain Costo de ventas (COGS) Tiempo de ciclo Cash-to-Cash Retorno sobre Activos Fijos de SC Retorno sobre Capital de Trabajo Indicadores de Adaptabilidad aguas arriba y aguas abajo

50 Nivel 1: Indicadores de Confiabilidad Indicador: Cumplimiento orden perfecta Definición: El porcentaje de órdenes entregadas en tiempo y completas. Los componentes incluyen todos los items y cantidades a tiempo, utilizando la definición de en tiempo y documentación completa del cliente, etiquetas de empaque, bills of lading, facturas, etc. Calculo: [Total órdenes Perfectas] / [Total órdenes] Métricas Nivel2/3: (sample) % Ordenes emitidas sin error % Ordenes programadas de acuerdo a la fecha requerida por cliente % Ordenes recibidas sin daño % Ordenes con la documentación de envío correcta Nota: Una orden perfecta es perfecta (1) sólo si todos los indicadores N2 y N3 son perfectos. Comparar: Operador de Cálculo Y booleano

51 Nivel 1: Indicador Capacidad de Respuesta Indicador: Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de la orden Definicion: El tiempo de ciclo real promedio consistemente logrado para cumplir las órdenes del cliente. Calculo: [Sumatoria de todos los tiempos de ciclos de las órdenes enviadas/total órdenes enviadas] Indicadoires Nivel 2/3: (sample) Tiempo Ciclo Envío TiempoCicloparaMake Tiempo Ciclo Producir y Probar TiempoCicloPickeo Nota: Para cada orden individual, este tiempo de ciclo comienza desde la recepción de la orden y termina con la aceptación del cliente de la orden enviada. (Incluye Dwell Time de la orden cuando se lo mide)

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53 Pictures of pick module

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55 Pick Module

56 Pick Module Layout

57 SCOR Dashboard Cockpit Planeación POF OFC T VICTOR Picking Embarques

58 SCOR Touch Monitor

59 SCOR Dashboard

60 SCOR Dashboard

61 Lessons Learned Be Committed Bacon or Egg Pick the Right Quality Partners Establish Methodologies SCOR Project Management Ask the Question What do you want out of this? Establish Performance Targets/Objectives Be Metrics Driven Measure, Measure and Measure Monitor, Monitor and Monitor

62 Preguntas

63 May 20 Perfil Ideal del Ejecutivo de Supply Chain con cara al futuro Competencias Motivadores como atraer y retener este talento Nuevas tendencias Planes de desarrollo Ponentes: William Gaber Un ejecutivo de una empresa líder en la logística (pronto a ser anunciado) William Gaber es Vicepresidente en Korn/Ferry International basado en la Ciudad de México. Actualmente lidera la práctica Industrial y la de Retail en esta oficina Conductor del programa Hoja de Vida en MVS Noticias