"Las 10 Leyes del Marketing de Lealtad"

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1 ATMOSFERA STRATEX es una comunidad virtual de STRATEX - Dirección Externa de Marketing Su difusión se realiza por suscripción voluntaria de empresas afincadas en España "Las 10 Leyes del Marketing de Lealtad" Una aproximación a la importancia del concepto Lealtad del Cliente dentro del Marketing Relacional Xavier Piqué Socio Director de STRATEX -Part-time Marketing Management Prefacio 1. La importancia de fidelizar al Cliente ÍNDICE 2. El concepto Lealtad aplicado al mundo de la empresa 3. Las 10 Leyes del Marketing de Lealtad Sobre el autor PREFACIO Algo esta pasando. Hoy por hoy, los clientes son más difíciles de impactar. Miles de mensajes publicitarios en múltiples soportes pasan diariamente por delante nuestro. El cerebro de los consumidores está saturado y en consecuencia, actúa más selectivamente. Además, multitud de estudios demuestran que el coste de adquirir un nuevo cliente es entre 7 y 10 veces más caro que mantener uno existente. Aún así, muchas compañías largamente establecidas y con productos de compra repetitiva, invierten la mayor parte de sus esfuerzos en captación de nuevos clientes. Estas compañías deben saber que alcanzar el éxito a largo plazo pasa por mantener y fortalecer relaciones con los clientes existentes. Por esa razón, he escrito este ensayo. Querido lector, tómelo como una medicina que cura la obsesión por captar por encima de fidelizar a sus clientes. Quizás piense el lector que en algunos apartados he abusado de contenidos tomados de la ciencia de la Psicología i la Sociología. Le pido disculpas, pero no puedo evitarlo, tengo pasión por ellas. Pero sobretodo, porque sin ellas, el Marketing sería una ciencia incompleta. 1. La importancia de fidelizar al Cliente En la Era Internet, el cliente se da cuenta del poder que tiene y de la cantidad de opciones para elegir que tiene por cada categoría de producto. Hoy, para un cliente o consumidor es normal desestimar una marca por el más mínimo detalle. Estamos en una era donde no es aceptable un error en la atención, en el servicio o en la post-venta, donde la globalización de los mercados y la facilidad para elegir a través de la Red el producto deseado, aunque se encuentre al otro lado del planeta, hace tremendamente (1 de 12) [12/12/ :26:26]

2 difícil convencer a que elijan nuestra marca, producto o servicio. La confluencia de Internet y las herramientas tecnológicas está cambiando rápidamente la manera de hacer negocios. Algunos negocios basados en la Web están volviendo obsoletos a algunos negocios físicos. Pero a pesar de que la inversión para emprender un negocio digital es relativamente asequible, esta oportunidad implica el reto tecnológico de estar abierto las 24 horas del día, siete días a la semana, 365 días al año. La necesidad de comprender y ofrecer una solución a la medida de cada necesidad de cada cliente gana más importancia ebusiness debido a su naturaleza despersonalizada. Ya que los comercios basados en la Web no pueden "hacer entrar" al cliente para encontrar, ver y tocar el producto, es imperativo que la intimidad con el cliente sea desarrollada al llevar el producto al cliente. Esta necesidad de interacción personalizada con el cliente es la principal motivación que guía el cambio de paradigma en los negocios, pasando del enfoque tradicional de gestionar productos a la gestión de relaciones con el cliente. Es el nuevo Marketing, el Marketing Relacional en cuyo núcleo se encuentra el CRM (Administración de las Relaciones con el Cliente). Crecer en beneficios, mantener la base de clientes y hacerla crecer, son componentes críticos para cualquier estrategia de CRM. El CRM es una estrategia que consiste en mejorar el enfoque en clientes individuales desde el marketing y vender y servir aspectos favorables para la relación entre el cliente y la empresa. En definitiva, es cubrir todo el ciclo de vida de la relación con el cliente. Dada la necesidad de crecer y mantener la base de clientes, el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el Marketing Relacional. La retención de clientes permite que los negocios maximicen las ventajas de las ventas cruzadas, la venta de productos similares y las ventas superiores (la venta de productos de mayor precio y/o más rentables). La integración de estos nuevos procesos de negocio con la tecnología es la base para implementar una estrategia de relaciones con los clientes basada en datos, y de operaciones comerciales 24x7x365. Esta meta funcional y tecnológica puede ser alcanzada al crear una base de datos y al utilizar la información contenida en ella para generar modelos de relaciones con el cliente que guíen las estrategias de contacto. La implementación de una iniciativa CRM asegurará la lealtad del cliente y el éxito de la empresa. Hoy en día, las empresas deben actuar más como granjeros (farmers) que como cazadores (hunters). STRATEX Part-time Marketing Management es una firma especializada en facilitar el acceso de la PYME al Marketing profesional, mediante la cesión de un Director de Marketing a tiempo parcial. Visite 2. El concepto "Lealtad" aplicado al mundo de la empresa Desde la década de los 90s, la lealtad se ha convertido en un factor significativo en el Marketing. Para ser efectivos, necesitamos respetar las "leyes de lealtad" dentro de la disciplina genérica del Marketing Relacional. Pero antes de abordar estas leyes en detalle, le invito a repasar distintas definiciones y puntos de vista sobre el concepto Lealtad aplicado al mundo de la empresa. Abram Hawkes utiliza esta definición de Jones (1994) en su estudio de programas y esquemas de lealtad: Un programa de fidelización es una herramienta de marketing diseñada para dar incentivos cobrables a los clientes leales, constituyendo una propuesta persuasiva para que ellos continúen comprando los productos o servicios de la compañía. Esta es una articulación convincente de un amplio conjunto de actitudes para la lealtad. Las (2 de 12) [12/12/ :26:26]

3 palabras clave son "incentivos cobrables" y propuesta persuasiva". La consecuencia de esta definición es un conjunto de actividades que dan forma al marketing de lealtad. Sin embargo, esta definición es limitante y lleva a conclusiones erróneas: El verdadero marketing de lealtad debe ir más allá de los "incentivos cobrables". Esto reduce la disciplina a una mera Promoción de Ventas. Presume que los clientes pueden ser persuadidos, lo que no es seguro. Esto nos lleva a los resultados del estudio de Abram Hawkes, quien dice que básicamente, la mayor parte de los programas de fidelidad son funciones añadidas diseñadas para crear una diferencia externa en un mercado singular. Pero en última instancia, serán juzgadas de manera similar al resto de actividades de publicidad y promoción, es decir, dependerán de la creatividad, oferta y ejecución en un mercado saturado, con la desventaja que las compañías estarán incurriendo en un mayor gasto por este privilegio. He encontrado otras definiciones: "La lealtad es simplemente un comportamiento de compra reiterado". Esto es lo que les gusta a los proveedores, pero no dice muchas cosas que nos ayuden. Esta es una meta de desarrollo de lealtad, pero no es lealtad en sí misma. viñeta "Lealtad es el lazo emocional entre los clientes y los proveedores". Aquí se añaden elementos importantes: emoción y lazo. Sin embargo, ni lo uno ni lo otro es seguro que produzcan ventas. viñeta "La voluntad para retener y sentirse comprometido con otro, por causa de un deber de lealtad". Esta es una definición útil, porque conecta acción a emoción e incluye un deber interior y una confianza externa. viñeta "La lealtad es el apego devoto y estable de un cliente hacia un proveedor, incluso cuando está apegado a una o más alternativas en competencia". Otra útil definición, similar a la tercera pero enfatizando la elección. Existirá un intento (ver más adelante la Ley #4 de La Lealtad) de describir la naturaleza de la lealtad de una forma utilitarista, pero, a estas alturas, podemos reconocer que la lealtad involucra cabeza, corazón, manos y pies". Implica participación en una situación de elección y está perpetuamente basada en la buena voluntad mutua. 3. Las Leyes del Marketing de Lealtad 3.1. Enunciados Las recompensas no compran lealtad, sólo datos. La lealtad hacia los clientes crea lealtad de los clientes. Los esfuerzos de lealtad deben respetar los límites que marque el cliente. La lealtad no es un comportamiento, satisfacción o actitud. La lealtad se genera a través del despliegue de programas (o procesos) financieros, sociales o estructurales que creen en un vínculo La lealtad es personal e individual y surge de la experiencia holística de una sucesión de "momentos de la verdad". No todos los clientes son iguales. No todas las compañías pueden reconocer esto. La lealtad es un viaje, no un destino. La lealtad es un tema moral. Enfatiza la metáfora matrimonio" por encima de "militancia". (3 de 12) [12/12/ :26:26]

4 3.2. Ley #1. Las recompensas no compran lealtad, sólo datos. Sin embargo, pueden generar lealtad hacia el programa de incentivos que las ofrece. Programas promocionales como los puntos o cupones descuento han cambiado comportamientos. Los programas de puntos han tenido tanto éxito infinidad de marcas los han adoptado en una u otra de sus muchas variantes. Sin embargo, muchos de estos esquemas están, simplemente, insertando incentivos o atracciones artificiales (o extrínsecos) al producto central. Las recompensas pueden ser más intrínsecas o extrínsecas al producto. Los beneficios extrínsecos son los que no poseen una alta afinidad con el concepto del producto central, y por tanto no contribuyen positivamente a reforzar la imagen de marca. Son beneficios que no se arraigan de forma natural dentro de la configuración del producto principal. Por ejemplo, la posibilidad de obtener un reproductor DVD llegando a comprar un número determinado de litros de gasolina, es un beneficio extrínseco. Por el contrario, la zanahoria extra del verdulero al comprar 1 Kg de zanahorias, es una intrínseca. Los beneficios intrínsecos son aquellos que se perciben, consciente o inconscientemente, como una extensión o un aspecto más del producto o servicio base. El cava gratis en un vuelo de primera clase se convierte en una parte intrínseca del producto. Los vuelos extra con un billete en clase "business" también podría ser un aspecto intrínseco del producto. No son tanto "recompensas con el producto", como "beneficios del producto". La oferta de sistemas de recompensa extrínseca significa la entrega de un incentivo para comprar, lo que no es una parte inherente del producto/marca. Investigaciones de Marketing indican que las recompensas pueden cambian el comportamiento, y de hecho muchas veces lo consiguen, pero sólo mientras se mantengan. En 1982, Cazdin se propuso probar que las recompensas en forma de privilegios u obsequios, podían generar un cambio permanente. Su conclusión mostró que reducirlas lleva a una decremento en las respuestas deseadas y la vuelta a los niveles iniciales de rendimiento. Lewin, el fundador de la psicología social moderna, consideraba que las recompensas y castigos son utilizados para suscitar "un tipo de comportamiento que las fuerzas de campo naturales del momento no producirán" (Kohn 1993). En otras palabras, las recompensas pueden generar ventas que el producto por sí mismo sin ellas no generaría, pero sólo mientras se entregue la recompensa. Esto significa lealtad al programa, no a la marca (que es lo importante), y que es un mecanismo inestable. Estas conclusiones son complementadas por Brichetal (1994), quien demostró que, en el largo plazo, el efecto neto de las promociones de precio, era cero o negativo. El problema de los programas promocionales basados en recompensas es que no llegan al ser humano con la suficiente profundidad. Afectan al comportamiento temporal, no a la actitud de fondo. El primer problema con estos programas es que no permiten hacerse las preguntas fundamentales: Por qué? Si los clientes no le están comprando a usted, a qué se debe? Sólo al identificar las causas originales del problema, tendremos la oportunidad de realizar los cambios fundamentales necesarios para llegar a las actitudes e ideas de las personas. El programa de incentivos puede operar como el analgésico que disfraza la enfermedad, cada vez más grave, hasta que ya es demasiado tarde. Más aún, parece ser que el acto de incentivar puede inducir a la oposición. Por ejemplo, en un estudio con niños recompensados por tomar un determinado yogurt con sabor a frutas, los niños fueron divididos en tres grupos: viñeta 1. A los que simplemente se les dio el yogurt. viñeta 2. A los que se les felicitó por tomarlo. (4 de 12) [12/12/ :26:26]

5 viñeta 3. A los que se les dio una entrada al cine si se tomaban todo el yogurt. Cuál produjo los mejores resultados? Efectivamente, los que fueron recompensados con la entrada al cine se tomaran todo el yogurt. Las entradas al cine son una buena recompensa por tomarse un yogurt. Pero, una semana después, fueron los que menos yogurt tomaron (Brichetal 1994). Alfie Kohm (1993) lo ilustra con un antiguo dicho norteamericano: todos los días, un anciano era insultado por un grupo de chicos. Le decían lo estúpido, feo y viejo que era. En vez de gritarles, los llamó a todos y les dijo que cualquiera de ellos que le gritara al día siguiente recibiría un dólar. Excitados y sorprendidos, todos llegaron, lanzaron un insulto y recogieron su dólar. "Haz lo mismo mañana", dijo, "y te daré veinticinco centavos por tomarte la molestia". Los chicos pensaron que aún era bastante bueno y volvieron otra vez para insultarlo y ganar su recompensa. Entonces él se disculpó y les dijo que al día siguiente sólo podría darles un centavo. "Olvídelo", dijeron, y ese fue el fin de su problema. Existen muchas organizaciones que, al inicio, han ganado lealtad por parte de los clientes al entregarles un buen incentivo, con la esperanza de poder recuperar la inversión en el tiempo. El problema es que no se puede. Más aún, para cuando pongamos fin al mecanismo de recompensas, las personas puede que ya no deseen el producto que se está ofreciendo. Y aunque no se llegue a este extremo, la pérdida de la recompensa es una fuente de insatisfacción para el cliente. Más aún, cualquier cosa que se haga diseñada manifiestamente para inducir a un comportamiento en particular, es decir, percibido como manipulador, es factible de ser tratado negativamente. Parece ser que los incentivos tienen un efecto negativo en el rendimiento personal si son ofrecidos cuando la tarea en sí es lo suficientemente interesante como para que los incentivos sean innecesarios, o cuando la solución es lo suficientemente indefinida como para que los pasos hacia ella no sean inmediatamente obvios, y por lo tanto, interesantes (McGraw 1978). Parece ser que las recompensas mejoran el rendimiento sólo cuando se llevan a cabo tareas extremadamente simples o mecánicas, y sólo mejoran el rendimiento cuantitativo. En términos comerciales, podemos dañar a un gran producto al entregar un incentivo innecesario. Podemos inducir la compra a corto plazo, pero no la lealtad hacia un producto o marca. En conclusión: viñeta La retención del cliente recompensada, sobretodo con incentivos extrínsecos al producto, es un mal hábito y cuesta aún más mantenerla. viñeta Las recompensas son fáciles de copiar. viñeta Las recompensas distraen la atención hacia el producto en sí mismo, tanto del comprador como delpropio vendedor. viñeta Pueden ser percibidas como manipuladoras. Un sistema de puntos es la recompensa a un cliente por hacerse visible, es decir, por información. Esta información necesita ser utilizada de manera efectiva (es decir, relevante) para generar lealtad. Las recompensas contribuyen mejor a la lealtad cuando: viñeta El producto base ya es bueno y diferenciado viñeta La recompensa es intrínseca, es decir, percibida como una extensión del producto viñeta La recompensa es genuinamente valorada y percibida como que a la compañía le costó esfuerzo y dinero para entregarla viñeta Existe un fuerte factor de personalización (5 de 12) [12/12/ :26:26]

6 Las siguientes son seis sugerencias prácticas basadas en investigaciones para utilizar las recompensas (Kohn 1993): viñeta 1. Reducir la promesa del motivador extrínseco de manera proporcional a las motivaciones intrínsecas. viñeta 2. Crear sorpresas personalizadas, tras el evento. viñeta 3. Eliminar los incentivos en formato de concurso o sorteo. Deben estar disponibles para cualquiera que alcance un estándar establecido. viñeta 4. Hacer que las recompensas sean lo más intrínsecas posibles al producto base. viñeta 5. Darle a la gente la mayor capacidad de elección posible respecto del uso de las recompensas ( Dónde desea viajar? Qué quiere elegir?). Esto reduce el efecto controlador de la recompensa. Sin embargo, es importante asegurarse en el proceso de no subir demasiado el perfil a las recompensas, porque se corre el riesgo de que el producto pase desapercibido. viñeta 6. Recordar a las personas durante la campaña, que las razones por las que les gusta el producto están relacionadas con el producto Ley #2. Lealtad hacia los clientes crea lealtad desde los clientes. Cómo muestra lealtad una compañía hacia los clientes? La respuesta es: trabajando excelentemente. Es decir: Ofrecer calidad y confiabilidad para satisfacer las necesidades. Aplicar siempre en toda negociación comercial la filosofía de ganar / ganar, no tratar de ganarle a los clientes, cerrar acuerdos a un valor justo. Invertir en innovación Demostrar que la nuestra no es una empresa que puede durar dos días. Proveer un servicio competente siempre, también la primera vez. Es decir, transmitir confiabilidad. Como consecuencia de un compromiso genuino y auténtico con los clientes a nivel individual y en conjunto, se genera confianza y esto es una base fundamental para la lealtad. Parasuraman (1988) descubrió que la confiabilidad es el factor más importante para obtener respuestas positivas del cliente. Las compañías sirven a la comunidad. Una comunidad quiere decir "un grupo de personas que tienen cosas en común". El cliente individual pertenece a una comunidad. Él quiere servicios que la compañía debe ofrecer. Hay "necesidades" que la compañía debe investigar y "saber" y que se traducen en transacciones individuales en un diálogo relacional individualizado con el cliente. (Ver la Ley #5 para el modelo de desarrollo de un producto y una organización). Efectivamente, la compañía debe encontrar sinergia y compatibilidad entre sus metas y valores, los de la comunidad a la que sirve y los de los miembros individuales de esta comunidad. La comunidad da fundamento a la I+D+i y a la competencia organizacional. El individuo corporativo o el cliente persona se transforma en ventas. La sinergia de valores lleva a lo que Montreux llamó "envolver el producto con el alma de la compañía" Crear una identidad de marca no es algo superficial. La confiabilidad genera confianza Ley #3. Los esfuerzos relacionales deben respetar los límites marcados por el cliente. Investigaciones de marketing directo demuestran que los clientes están extremadamente (6 de 12) [12/12/ :26:26]

7 preocupados sobre la forma en que son tratados. Al intentar forjar una relación, es muy importante respetar unos límites. Para reformular la famosa metáfora del cortejo de Ted Levitt (1983), podemos decir que los clientes actuales, pese a que están abiertos para el cortejo, están cada vez más preocupados de una violación! En este punto creo importante recordar que la "lealtad" que estamos considerando, no se acerca ni de lejos a la profunda fidelidad de una madre hacia su hijo, ni la de dos personas conviviendo en pareja o incluso de una amistad cercana. Después de todo, lo que estamos considerando son sólo relaciones comerciales. Se debe emplear un sistema de base de datos para reconocer la calidad de la relación precisamente en base a individuos. En negocios B2B también debemos contar con un sistema que permita seleccionar el trato con el cliente (Sr., Sra., tutear, etc.) en función de quién está enviando la carta, el o la llamada (vendedor o director de ventas o director administrativo, quienes tienen diferentes relaciones personales con un contacto individual). El corolario de esto es que la relación es personal, de un individuo a otro Ley #4. La lealtad es "afecto activo" basado en la confianza. La lealtad no debe ser confundida con el comportamiento. Tampoco debe ser asumida como una derivación de la satisfacción. El comportamiento de repetición de compra no necesariamente es una manifestación de la lealtad. Puede ser una manifestación a un programa de fidelización pero que, como se ha dicho antes, no produce lealtad. Hasta hace poco, era ampliamente asumido que la "satisfacción" con un producto o servicio generaba lealtad. Ahora se ha demostrado que esto es irreal o falso. Las investigaciones han mostrado muchas instancias en las que los clientes profesan satisfacción, pero no hay repetición de compra. Esto se debe a que la satisfacción está a un nivel separado de la experiencia directa. Es una respuesta evaluada, no una experiencia directa. Para comprender esto mejor, debemos considerar que los humanos tenemos tres respuestas internas ante la vida: pensar (pensamientos, conocimiento, intelecto, sentidos), sentimiento (afectos, juicios) y voluntad (intenciones, compromisos, comportamiento, acción). Nuestras acciones, primero generan experiencias en forma de sentimientos. Luego pensamos respecto a ellas. Es diferente preguntar " Cómo te sientes?" que " Cómo valoras el grado de satisfacción?". Una valoración de satisfacción es más remota, fría, involucra menos al individuo que un sentimiento o un compromiso. Deming (1982) consideraba que necesitamos generar "deleite", no satisfacción. Otra cosa es la "satisfacción total" la cual, para generar lealtad, es exponencialmente más efectiva que la "simple satisfacción", como establecieron Jones y Sasser (1995). La satisfacción total es un ciclo que va desde la imagen de marca hasta la experiencia de uso, pasando por los sentimientos. Imagen, memoria y consideraciones racionales generan sentimientos que son los verdaderos motivadores de las decisiones de compra. La experiencia de uso vuelve a generar sentimientos antes de ofrecer una ponderación de satisfacción. Algunas decisiones habituales son semi-conscientes. Algunas nunca se vuelven racionales, pero siempre son despertadas por los sentimientos y la memoria. Una investigación (Westbrook 1983) identificó un gran número de otros factores, incluyendo la capacidad de tener sentimientos múltiples respecto de un producto, cualquiera de los cuales puede ser operacional. No se entrelazan en una ecuación aritmética como en los cuestionarios de satisfacción, sino que coexisten. Consideremos los motivos de la deserción de los clientes. Un sub-principio de la lealtad es que los profesionales del marketing deben prestarle tanta atención a las razones por las que (7 de 12) [12/12/ :26:26]

8 los clientes se van, como a las razones por las que se quedan. La deserción puede ser considerada como adquisición negativa. Sus causas son "secretos" que nos ayudan a generar retención. Hace falta que se investigue mucho más en este campo. Debemos superar el temor a abrir la caja de los truenos. Jenkinson en 1995 demostró que la falta de interés y atención hacia el cliente por parte del proveedor es de 3 a 5 veces más significativa que el hecho de ofrecer productos más o menos competitivos. La carencia de afecto hacia la actitud, preocupación, comunicación, reconocimiento, etc. del cliente, son factores significativos. Un buen vendedor sabe que su mejor arma es su capacidad de tener empatía. Esto apunta a que la medición clave de la lealtad puede ser descrita como "afecto activo", ya que las personas nos sentimos interesadas por un afecto involucrado, comprometido, intencional. Aquellos que argumentan en favor del "envolvimiento", el "compromiso", el "comportamiento", y otros afines, deben considerar que en lo principal, todo ello es generado por el "afecto activo". La excepción son los hábitos. Sin embargo, la Psicología propugna que existen dos tipos de hábitos: Hábitos fuertes que están asociados a sentimientos fuertes. Trate de trastornarlos y despertará los sentimientos pre-conscientes. Hábitos débiles o pasivos, aquellos que guían el 90 a 95% de la "lealtad pasiva". Pero cómo generamos este afecto activo? Hay cuatro formas: reconocimiento, apreciación, servicio, elevación. Es importante reconocer a los buenos clientes. Si no lo hacemos, no los podremos tratar de forma especial. El reconocimiento significa hacer especial la relación. El reconocimiento debido al buen trato de los clientes leales, lleva a una afinidad más fuerte con el proveedor. Los clientes disfrutan con un tratamiento especial. Quieren sentirse importantes. Esto es aplicable tanto al mercado empresa-a-consumidor (B2C) como al mercado de empresa-a-empresa (B2B). La apreciación se expresa en la forma de agradecimiento personal, regalos, beneficios y sorpresas. La diferenciación en la apreciación del comportamiento hace menos atractivo moverse hacia la competencia, ya que él o ella deberá probarse a sí mismo(a) nuevamente. "Servicio" significa colocar los intereses de los clientes en primer lugar y atenderlos activamente. Por "Elevación" se entienden las cosas que hacemos que son transformadoras, que ayudan a que el cliente "eleve" su trabajo. Información que dé verdadero conocimiento, que le ayude a aprender y crecer y le permita crecer en sus aspiraciones. Esto es particularmente relevante en negocios B2B. Bajando al nivel práctico, a continuación expongo algunos ejemplos de acciones que afectan la relación con los clientes: Acciones positivas Acciones negativas Iniciar llamadas telefónicas positivas Sólo devolver llamadas Hacer recomendaciones Dar justificaciones Demostrar aprecio Usar correspondencia en vez del teléfono Hacer sugerencias al servicio Hacer esperar por malentendidos Usar nosotros en los diálogos de resolución de problemas Hacer esperar por peticiones de servicio Llegar a los problemas Sólo responder ante problemas Hablar sobre nuestro futuro juntos Usar comunicaciones distantes Aceptar responsabilidades Culpar al otro Planificar el futuro Hablar de lo bien que lo hicimos en el pasado (8 de 12) [12/12/ :26:26]

9 La confianza es, probablemente, el efecto inmediato más poderoso para conseguir la lealtad. La confianza posee fuertes elementos intencionales y cognitivos. Integra la conciencia y la "buena voluntad" tras un fuerte sentimiento. "Aquí puedo hacer negocios con seguridad". Esto depende de una experiencia de cooperación y de filosofía "ganar-ganar" (o preocupación mutua) Ley #5. La lealtad es personal e individual. Surge de la experiencia holística de una sucesión de "momentos de la verdad". Una amplio elenco de autoridades en el tema y de experiencias han mostrado el significado del marketing individual para conseguir la lealtad. No es necesario insistir en este punto. Sin embargo, la cuestión es que la experiencia de la lealtad es un asunto personal, pese a que puede y, de hecho, es afectado por los pares (la comunidad) y los arquetipos. En un contexto de negocios, el cliente permanece como un ser humano. La lealtad y sus motivadores son generados a partir de una o más experiencias reales, las que generalmente son llamadas "momentos de la verdad" por Normans y Carlzon. Un momento de la verdad es cualquier oportunidad para evaluar al proveedor (es decir, acciones y no-acciones del proveedor). Por lo tanto, en la planificación para generar lealtad es necesario modelar el potencial completo del ciclo de relación con el cliente para crear el conjunto óptimo de experiencias y contactos. Esto lo describe Jenkinson ( ) y Vandermerwe (1996). La meta debe ser moverse hacia una visión de marketing guiada por el proceso, la que utiliza: ciencia de la comunicación, creatividad, tecnología de la información, entrenamiento y delegación de responsabilidades, para generar mensajes apropiados en el momento apropiado. Por "Mensajes" debe entenderse lo que Vandermerwe llama "una experiencia holística" del cuidado personal, calidad, servicio y atención por parte del proveedor, es decir, sobreponerse a las causas originales de la deserción. Un mensaje es mucho más que un pedazo de papel. Por ejemplo, el tono de la voz, el acto, el reconocimiento, todos son mensajes. También debe incluir todos los recursos corporativos (correo, teléfono, ventas, servicio, intermediarios, administración, etc.) con un principio básico optimizado, es decir, no sólo entregar el "mensaje" correcto en el momento correcto y a la persona correcta, sino también utilizar el medio correcto y la persona emisora correcta. Anteriormente se propuso que el cliente individual retendrá un "momento de la verdad arquetípico" a partir de la experiencia holística. Esta es la imagen basada en la memoria (según la escuela gestáltica) que más tipifica al vendedor empresa para un cliente persona. Puede estar compuesta de una imagen borrosa de una experiencia repetitiva o, en la mayor parte de los casos, por un sólo momento. Puede haber muchos arquetipos, pero, generalmente, uno es el dominante. La teoría necesita ser investigada más a fondo. Para ello sería necesario preguntarle a los clientes qué imagen, momento o memoria describe mejor al proveedor. Otra característica del concepto de experiencia holística es la necesidad de modelar el "producto". A cierto nivel, el producto es la suma de las experiencias con él. Necesitamos una forma de descodificar esa información en una forma adecuada para la base de datos y para la modelación de productos y valor añadido. Se han desarrollado varios modelos de productos/servicios (Berry, Vandermerwe, Levitt, etc). En un mundo holístico, la compañía y el servicio se vuelven uno (ver Jenkinson, 1994 y 1995). El producto es una amalgama de elementos de información, tangibles, procesos y relaciones percibidos alrededor de la marca y su posicionamiento. Estos elementos son "tejidos" en una experiencia por cada cliente individual durante una sucesión de momentos de la verdad. (9 de 12) [12/12/ :26:26]

10 Se necesita investigación para descomponer el "producto" y luego identificar el peso relativo y la calidad de cada atributo en las actitudes de los clientes. Aspectos importantes, excelentes, generan afecto. Características sin importancia, aún siendo excelentes, pueden producir satisfacción pero poca lealtad. Atributos importantes, pero no satisfactorios, generan rechazo Ley #6. La lealtad es generada a través del despliegue de programas de lazos financieros, sociales y estructurales. Intentaré hacer una descripción resumida de este axioma, que está basado en la investigación de L. Berry y A. Parasuraman (1991). Los lazos financieros, sociales y estructurales corresponden a los niveles pensamiento/racional, sentimiento/emoción y voluntad/compromiso. Berry y Parasuraman describen tres niveles de marketing relacional: Financiero Financiero y social Financiero, social y estructural El lazo financiero se basa en el precio, en los incentivos, en los descuentos. El lazo social se basa en la creación de posicionamiento de marca, las interacciones con el proveedor, la experiencia del servicio, el reconocimiento, la apreciación. Sin un lazo social es difícil lograr un verdadero lazo estructural. El lazo estructural se logra mejor cuando, en la relación, ocurre un compromiso conjunto y mutuo con la nfraestructura (tarjetas, cuentas, integración entre los sistemas de información vendedor-comprador, sistema de abastecimiento Just in Time, etc.). El mejor resultado se logrará a través de una amalgama de razones de compra financieras, sociales y estructurales Ley #7. No todos los clientes son iguales (no todas las compañías pueden reconocer esto). Esto ya es un clásico. Hallberg (1995) describe como en la mayor parte de las categorías de productos, dos tercios de los ingresos los generan un tercio de los clientes, una medición conservadora de la Ley de Pareto (80/20). Esto quiere decir que las empresas deben enfocar los costes de la actividad donde habrá retorno, esto es, a ese 33% de clientes. Desgraciadamente, la mayor parte de las compañías aún no pueden hacerlo, porque carecen de una base de datos efectiva. Molenaar, un pensador holandés, describe una investigación que muestra cuatro categorías de cultura y orientación empresarial: Compañías enfocadas al producto. Frecuentemente, los clientes son un misterio para ellas, por tanto, el marketing de lealtad no es posible de manera eficiente. Compañías enfocadas al mercado. Buscan diferenciación de enfoque, pero no se han trasladado del mercado al cliente. Compañías "orientadas hacia el cliente" y "de participación e interacción con el cliente". Han alcanzado el punto de madurez en el Marketing Relacional. Así que no todas las compañías pueden hacer Marketing de lealtad. Si son rentables y efectivas, puede que por el momento no necesiten el cambio. El resto debe hacerlo cuanto antes Ley #8. (10 de 12) [12/12/ :26:26]

11 Las actitudes de todos los participantes refuerzan mutuamente. La actitud y la lealtad de los empleados y los clientes están mutuamente correlacionadas (Schneider 1980, Clark/Payne 1993, Normann 1986). Esto quiere decir que cuando los empleados se mantienen en la empresa y están a gusto, lo mismo les pasa a los clientes. Y cuando los clientes se mantienen y están a gusto, lo mismo les pasa a los empleados. Existe un círculo virtuoso. Los proveedores también pueden influenciar (Carlisle/Parker 1989). A los proveedores les gusta trabajar para compañías con buenas relaciones con los clientes. Está claro que cuando los participantes se sienten bien, hablan en favor de la compañía y aumenta su reputación. Por tanto, es importante gestionar a empleados, clientes, proveedores, distribuidores y otros socios de negocios como si se tratase de un ecosistema, porque todos se influencian entre sí Ley #9. La lealtad es un viaje, no un destino. Se puede lograr lealtad de la misma forma en que una pareja conviven lealmente: nunca dejando de trabajar por ello. Pero con el tiempo el trabajo puede hacerse más fácil y confortable. Los clientes leales hacen pocas preguntas comprometedoras y se vuelven más tolerantes (Reichheld 1993). Sin embargo, el cambio está en todas partes y la autocomplacencia es el gran enemigo a vigilar Ley #10. La lealtad es un tema moral. Ha de enfatizarse la metáfora matrimonio" por encima de "militancia". Se dice que la principal obligación de una compañía es producir valor satisfacer a los accionistas. Bajo esta premisa, los clientes entonces pueden presuponer que aquélla explota las oportunidades con ellos y por tanto presumirán que su obligación como clientes es la de explotar la situación en su beneficio propio. Por esto, en negocios B2B, el paradigma de negociación ganar-perder dominó durante las últimas décadas, con el consumidor en la calle buscando la mejor oferta. Incluso la negociación sindical ganar-perder enseñó a los empleados a comportarse como clientes. Un mundo de negocios amoral es un mundo de negocios sin valores, y esto se resta a sí mismo poder de motivación. Una comunidad de negocios sin valores atrae a clientes cuya prioridad es su propia gratificación y nada más. Así, establecemos una comunidad de negocios y una base de clientes competitivas, donde cada una busca su propia gratificación, y el abismo entre ellas debe ser cruzado por un mensaje de marketing. El marketing relacional busca establecer asociaciones a través del diálogo y a través de un conjunto de valores que sean mutuos, valorados, personales, creadores de comunidad. Pero esos valores son esencialmente morales, basados en un principio de justa coparticipación, es decir,ganar-ganar. Lo que genera verdadera lealtad por parte de los clientes es su libertad de elección en el momento comprar a un proveedor determinado. La Ley #2 dice que esto surge cuando los clientes aprecian y comparten los valores de la organización, cuando la organización se transforma en una personalidad interesante que vale la pena apoyar, y cuando están dispuestos a depositar su confianza en un compromiso. Entonces, la dedicación de la organización hacia la calidad y servicio en favor del cliente, (11 de 12) [12/12/ :26:26]

12 lleva hacia una apreciación mutua. Consideremos conceptos como promesa de marca, "valor honesto o justo", bienes, digno de confianza, confianza, buena voluntad, lealtad, confiable, garantía, sociedad. Todos ellos denotan valores morales. Al igual que la fortaleza moral de Ghandi o Mandela superóal poder físico, el poder moral en el marketing tiene la fuerza motivadora para sobreponerse a las fuerzas conservadoras de la inercia y la paridad del mercado. Así que las ideas, la imaginación y las técnicas de los negocios necesitarán tener una visión cargada de moral, de valores, si lo que se quiere es ganarse la lealtad de los clientes. Por supuesto, esto no equivale a tener una actitud moralista, que sólo significaría menospreciar a los clientes. Hay investigaciones que sugieren que el 85% de la insatisfacción del cliente proviene de una desilusión con el concepto de "moralidad de marca", es decir, que los mensajes proyectados por la marca no se corresponden con la experiencia real del cliente una vez adquirido el producto, en los momentos de la verdad. Imagen de marca y acción refuerzan mutuamente la lealtad del cliente. Quizá debiéramos reconsiderar la metáfora dominante: enfocarnos en la guerra contra la competencia. Posiblemente el cliente prefiera que nos concentremos en mantener saludable nuestro matrimonio con él. El marketing como "competitividad" realmente significa ofrecer elección, sin la cual no puede existir lealtad. Y elección significa existencia de competencia. Pero el enfoque en el rival puede distraernos de la atención en la relación con el cliente. No debemos temer a los rivales, si nuestro producto, estrategia y valores corporativos son sólidos. Un matrimonio feliz difícilmente es amenazado por la infidelidad. Sobre el Autor Xavier Piqué i Fàbregas (Terrassa, 1961) es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y co-fundador y Socio Director de STRATEX, firma especializada en la cesión a tiempo parcial de Directores de Marketing para la PYME. Con anterioridad fue Socio de la firma M.I.S. Research, S.A. -miembro de la red internacional Plexus Consulting Group- dedicada a la consultoría de desarrollo de negocio y Marketing, con especialización en sectores de tecnología. En sus 24 años de carrera profesional ha desempeñado diversos cargos directivos en las áreas Marketing y Ventas en distintas empresas multinacionales, nacionales y de capital familiar. Adicionalmente, ha sido miembro del Comité Ejecutivo de la British Chamber of Commerce in Spain. Experto en marketing estratégico y buen conocedor de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicaciones), en los últimos años se ha especializado en Marketing Relacional. Ha impartido seminarios y escrito diversos artículos sobre esta disciplina. DIRECCIÓ EXTERNA I COMUNICACIÓ S.L. Pl. J. Verdaguer,12 2ª TERRASSA - Tel Fax STRATEX (Direcció Externa i Comunicació, S.L.) Prohibida la reproducción total o parcial. Última revisión: noviembe 2006 Usted está suscrito voluntariamente a esta comunidad. Los datos que nos facilitó en el momento de formularnos su alta, se encuentran en un fichero titularidad de Dirección Externa i Comunicació S.L inscrito en la APD con el nombre Stratex y código de inscripción Este fichero no será cedido a terceros bajo ninguna circunstancia. Garantizamos la adopción de las medidas necesarias para asegurar el tratamiento confidencial de estos datos. Si desea ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación u oposición, puede comunicarlo por a (12 de 12) [12/12/ :26:26]

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