BARRERAS PARA EL MARKETING EN LAS EMPRESAS PÚBLICAS. DEPARTAMENTO: Departamento de Dirección de Empresas y Sociología

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1 TÍTULO DE LA COMUNICACIÓN: BARRERAS PARA EL MARKETING EN LAS EMPRESAS PÚBLICAS EXTREMEÑAS. AUTOR 1: López Miranda, Elena AUTOR 2: Sánchez Hernández, M. Isabel DEPARTAMENTO: Departamento de Dirección de Empresas y Sociología UNIVERSIDAD: Universidad de Extremadura ÁREA TEMÁTICA: 15. Servicios públicos, eficiencia y equidad

2 RESUMEN: El objeto y ámbito de este trabajo es el estudio del marketing público y en concreto el estudio de las acciones potenciales de marketing en las empresas públicas extremeñas.hemos abordado tanto un estudio teórico como un análisis empírico. La hipótesis de partida incide en el hecho de que los responsables de la administración pública tienen una concepción tradicional del marketing, siendo esto una barrera para su desarrollo. Los resultados de una encuesta llevada a cabo a un colectivo de jefes vinculados con una de las Consejerías de la Junta de Extremadura confirman la hipótesis. Sin embargo, hay indicios de que el marketing público empiece a ganar peso en la región porque los jefes también entienden que es una herramienta de gestión interesante tanto para las empresas privadas como para las públicas. Esperando que así sea, hemos desarrollado un conjunto de recomendaciones para el sector teniendo en cuenta su planificación estratégica para los próximos años. La comunicación es la herramienta de marketing más urgente y también la más factible por lo que recomendamos empezar por esforzarse en ganar reconocimiento y ser más accesibles para los agentes de interés, fundamentalmente para los ciudadanos. PALABRAS CLAVE: Marketing Público, Empresas Públicas Extremeñas. 2

3 1. Contexto La elevada importancia de las empresas públicas en Extremadura, tanto desde el punto de vista de la generación de empleo, como desde el punto de vista de los servicios que prestan no hace sino subrayar la conveniencia de estudiar la situación de las organizaciones de esta tipología, en beneficio de un mayor entendimiento de su complejidad que contribuya a una mejor gestión y una mayor satisfacción de la ciudadanía extremeña. El marketing, tan criticado a menudo, es una potente herramienta en la planificación y gestión estratégica de cualquier empresa. Así, las empresas orientadas a sus clientes se preocuparán por poner en el mercado productos o servicios que satisfagan sus expectativas, asegurándose así por otro lado que se venderán. La función de marketing se encarga de conocer esas expectativas y trabajar para satisfacerlas. Así mismo, el marketing público a pesar de sus características diferenciales del marketing general por la naturaleza pública de los bienes y servicios de los que se ocupa, también tiene como objetivo la satisfacción de las necesidades de sus clientes, en este caso, los ciudadanos. Desde la experiencia de los autores, trabajando para la Administración y en concreto para el Grupo Gpex, y desde la perspectiva profesional de quien está formado a nivel superior en Marketing, se ha podido observar como el marketing todavía es una disciplina merecedora de escasa consideración por parte del Sector Público en nuestro entorno. De ahí surgió la inquietud de investigar acerca del marketing público en Extremadura, analizando sus dificultades y sus perspectivas de futuro. 3

4 2. Marketing y marketing público, luces y sombras La gestión del marketing está en evolución (Webster, 2005; Lusch, 2007). A pesar de las frecuentes actitudes negativas hacia el marketing, que suelen ser reacciones generales de quienes en algún momento han quedado desilusionados con alguna acción de marketing de alguna organización concreta, el marketing gana peso en la economía actual. Chapman y Cowdell (1998) resumen las comunes críticas al marketing en cuatro ejes: mal interpretado o tergiversado porque se le acusa frecuentemente de manipular, infrautilizado porque implica mucho más que comunicación, incomprendido cuando no logra atender lo intereses de todos los consumidores y agentes implicados y mal utilizado cuando se utiliza para reducir costes en lugar de crear valor. Pero en los últimos años hemos visto como se ha popularizado el término marketing y van surgiendo aplicaciones concretas de la disciplina (Chamorro y González, 2005). A partir del concepto general de marketing ya es común hablar de marketing de productos frente al marketing de servicios, y más recientemente empieza a hablarse de marketing social. En la tabla 1 recogemos la aportación de Moliner (1998) sobre las diferencias entre las distintas extensiones del marketing social, donde se caracteriza al marketing público como no lucrativo, de naturaleza pública y donde el objeto de intercambio pueden ser bienes, servicios e ideas. Tabla 1 Diferencias entre las distintas extensiones del marketing social Marketing Intercambio Sector Propiedad Público Bienes, servicios e No lucrativo Pública ideas De ONGs Bienes y servicios No lucrativo Privada Político Ideas No lucrativo Pública y privada De Comercio justo Bienes Lucrativo y no Privada lucrativo Con causa Ideas Lucrativo Privada Social Corporativo Ideas Lucrativo Privada Fuente: Adaptado de Moliner (1998) 4

5 Según Alonso (2006), el marketing público es una parte del marketing de instituciones no lucrativas circunscrita a las actividades de intercambio de las entidades públicas, especialmente los servicios públicos que presta la Administración del Estado. El marketing público ha sido definido por Chias (1995) como la ciencia de los procesos de intercambio públicos y tiene por objetivo la satisfacción de las necesidades públicas, de forma eficiente y siempre a partir de los recursos disponibles. Para este autor la eficacia, la eficiencia y la legalidad presupuestaria serían los elementos clave de una buena gestión de marketing público. Volviendo al marketing general y a pesar de su importancia, cabe decir que es una disciplina joven que está en constante evolución y se cuenta en su haber con enfoques muy distintos. Desde el comienzo de la aplicación de esta rama de la función empresarial hasta la actualidad, la aplicación de la misma, ha dado un giro de 360 grados. Por un lado encontramos a aquellos que definen el marketing de manera tradicional, desde un punto de vista mercantilista o transaccional, buscando siempre una mayor utilidad inmediata para la empresa u organización. Este sería el caso de Goldmann (1958) que se refiere al marketing como una acción conjunta de la empresa, dirigida hacía el cliente y con el objetivo de obtener una mayor rentabilidad. Sin embargo existen otros autores que dan a sus definiciones un aspecto más largoplacista, orientado a la satisfacción del cliente. Sin embargo para Drucker (1954), el marketing tiene como objetivo conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades. En la misma línea, McCarthy y Perreault (2001) manifiestan que el marketing consiste en la realización de actividades cuya finalidad sea la de cumplir las metas de una organización, anticipándose a las necesidades del consumidor o cliente, adaptando los productos o servicios que presta en función de las mismas. Estamos hablando de los principios básicos de lo que se conoce como orientación al mercado. Según este enfoque del marketing, todas las empresas deben 5

6 generar un sistema de información de mercado que facilite la adquisición de conocimiento sobre las necesidades actuales y potenciales de os clientes, una difusión de ese conocimiento a todos los niveles de la empresa y finalmente una puesta en acción de medidas estratégicas que respondan a las necesidades del mercado (Jaworski y Kohli, 1990). Y las últimas aportaciones ya hablan de la evolución de la concepción de orientación al mercado a la orientación a los agentes de interés o stakeholders incidiendo en el hecho de que esta última perspectiva es mucho más amplia porque los agentes de interés tienen necesidades distintas y en ocasiones incompatibles unas con otras y el marketing tiene que dar respuesta a todas ellas con una visión de largo plazo (Ferrell et al. 2010). Esta última postura es la que defendemos, ya que el marketing en general y especialmente el marketing el público, lo que debe pretender es atender a las necesidades de todos sus agentes de interés y especialmente de los clientes, los ciudadanos. Si la orientación al mercado coloca al consumidor en el centro de las decisiones de marketing (Slater y Narver, 1994; Kotler et al. 2008), también puede ser aplicada la misma filosofía colocando al ciudadano como eje central del marketing público (Jaworski y Kohli, 1996). Bajo esta concepción evolucionada podemos decir que el marketing actúa sobre la demanda, la identifica y la desarrolla, posibilitando que las necesidades existentes se conviertan en realidad. Además, contribuye a orientar los deseos y canalizarlos hacia demandas efectivas. El marketing, a pesar de algunas malas prácticas, no crea necesidades. Para la buena praxis del marketing, las necesidades deben existir, bien de forma manifiesta o latente. Es decir, las necesidades deben ser reales, no aparentes y por supuesto no creadas. Por lo tanto, el marketing ha de identificar necesidades y, posteriormente, dar una respuesta a las mismas (Furlan y Filippin, 1994). 6

7 En este sentido, el marketing está empezando a ser considerado en el sector público (Cervera et al. 2001) promovido básicamente por una cuestión de competencia del mercado, por las crecientes expectativas de los ciudadanos y el crecimiento de las alternativas en el sector privado (Laing, 2003). Y aunque las estrategias del marketing privado no puedan ser trasladadas directamente al ámbito de lo público (Chapman y Cowdell, 1998), el marketing público tiene necesariamente que ganar protagonismo en la gestión pública en los próximos tiempos (Stokes y Lomas, 2008) a fin de satisfacer las necesidades de los ciudadanos de forma eficaz y efectiva. 3. Aproximación al marketing en la empresa pública extremeña: Estudio de percepciones. La hipótesis de partida incide en el hecho de que los responsables de las empresas públicas extremeñas tienen una concepción tradicional del marketing, siendo esto una barrera para su desarrollo. Los resultados de una encuesta llevada a cabo en una empresa pública a un colectivo de jefes de una de las Consejerías de la Junta de Extremadura confirman la hipótesis. Sin embargo, hay indicios de que el marketing público empiece a ganar peso en la región porque los jefes también entienden que es una herramienta de gestión interesante tanto para las empresas privadas como para las públicas. Unidad muestral Tabla 2: Ficha técnica del estudio Método de recogida de la información Censo poblacional Procedimiento de muestreo Tamaño muestral Error muestral 1% Nivel de confianza Jefes de Servicio y de Sección de una de las Consejerías de la Junta de Extremadura, en Mérida. 50 cuestionarios entregados presencialmente 80 jefes/as. 50 muestras aleatorias 42 cuestionarios contestados 95% Z=1,96 p=q=0,5 Fuente: Elaboración propia 7

8 Cabe destacar que hemos sido en todo momento conscientes de la dificultad que entraña obtener información dentro de la propia Administración, debido a la coyuntura actual que está viviendo nuestro país, causado por la crisis económica, y los últimos cambios acontecidos como los recortes salariales a los funcionarios, la disminución de puestos directivos y recortes presupuestarios. Asumiendo esta circunstancia que entendemos, el instrumento de medida se construyó de forma muy genérica, sin tener en cuenta ni el sexo, edad, ni las titulaciones específicas de los puestos que ocupaba cada uno de los encuestados, ya que también teníamos constancia de que el número de personas que ocupan puestos de estructura es muy bajo, en comparación al número de funcionarios que ocupan puestos base sin tener responsabilidades sobre personas. Por esto, la población objeto del estudio es pequeña. Para llevar a cabo nuestro estudio, orientados por el trabajo previo de Hooley et al. (1990) sobre la concepción del marketing y su aplicación práctica y el más reciente de Kaplan y Haenlein (2009) que realizaba entrevistas en profundidad a directivos de las Administraciones Públicas para investigar sobre sus percepciones y actitudes hacia el marketing público, se diseñó ad hoc un cuestionario que se muestra en el Anexo 1. Así, el cuestionario, se estructuró en tres bloques: Bloque 1: En este apartado, el objetivo fue conocer la opinión sobre el marketing de las personas que ocupan puestos de responsabilidad en la Consejería objeto de estudio. Se ofrecieron dos tipos de enfoques, el enfoque tradicional, más utilitarista cuyo objetivo es obtener rentabilidad y el enfoque más actual orientado a la satisfacción del cliente. Con las definiciones que aportábamos, se pretendía saber con cual de los dos extremos se encontraban más identificados nuestros encuestados. Bloque 2: Aquí planteábamos una serie de afirmaciones generales acerca del marketing para profundizar en sus matices. Se realizaron preguntas acerca de los objetivos y aplicaciones de marketing y se incluyeron entre ellas algunas falacias como por ejemplo 8

9 el marketing es fundamentalmente publicidad, para poder determinar el concepto que se tiene acerca de la disciplina objeto del estudio. Dichas cuestiones se valoraron desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo en una escala Likert de cinco puntos. Bloque 3: Indagaba concretamente sobre las percepciones del marketing en el sector público de acuerdo con una definición generalista que incluía tanto a la Administración Pública como a la empresa pública. La valoración se realizó igualmente desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo en una escala Likert de cinco puntos. En cuanto a la concepción del marketing (gráfico1), la mayoría de los encuestados se decantaron por la segunda definición (59%) demostrando que la idea que tienen del marketing está anticuada vinculada directa y únicamente a un incremento de la rentabilidad. Tan sólo un 41% cree que el marketing pretende conocer y comprender al consumidor para que el producto o servicio se ajuste a sus necesidades. Por tanto, la mayoría de los encuestados, no tienen una verdadera orientación al marketing, confirmando nuestra hipótesis de partida. Gráfico 1: Percepciones sobre el marketing 41% Orientación al beneficio 59% Orientación a la satisfacción de necesidades del mercado Fuente: Elaboración propia 9

10 En cuanto a las percepciones sobre el marketing en general, lo más destacable de estos resultados es que aproximadamente el 80% de los encuestados son conscientes de que aplicando técnicas de marketing pueden obtenerse beneficios (gráfico 2). El 75% reconoce que con esto se potencia la fidelización del cliente o usuario final y consecuentemente el 73% afirma que el marketing crea valor. Además no parece que la falta de recursos sea entendida como una barrera para la aplicación del marketing, tal y como lo indica el 70% de los encuestados. Estos resultados resultan especialmente interesantes si tenemos en cuenta la visión aparentemente tradicional de la mayoría de los encuestados en cuanto marketing. Gráfico 2: Beneficios potenciales del marketing 14% 5% 14% 67% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De Acuerdo Totalmente de acuerdo Fuente: Elaboración propia Los resultados obtenidos en el último apartado, son realmente esperanzadores para el sector público en Extremadura ya que el 93% de los encuestados coinciden en que el marketing es una técnica susceptible de ser aplicada en el sector público (gráfico 3). Y a pesar de la escasez de recursos con la que cuenta en la actualidad este sector, el 55% de los encuestados dice que no es un factor limitante para desarrollar acciones de marketing. Además el 83% de los encuestados son conscientes de que hay que, analizar, definir y evaluar los deseos, necesidades y expectativas de los ciudadanos ante los servicios proporcionados por las Administraciones Públicas. Y el 77% reconoce que 10

11 evaluando esas expectativas se podrían generar nuevos servicios y mejorar los existentes. Gráfico 3: El marketing sólo tiene aplicación en el sector privado? 5% 2% 26% 67% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De Acuerdo Totalmente de acuerdo Fuente: Elaboración propia A pesar de estas evaluaciones positivas sobre el marketing en el sector público, un 70% de los encuestados reconocen que la toma de decisiones, en lugar de estar guiada por criterios de gestión, a menudo está condicionada políticamente (gráfico 4), lo que ya ha sido señalado como una barrera importante para el marketing público en la literatura académica Chapman y Cowdell (1998). Gráfico 4: Tiene el marketing público dependencia de las decisiones políticas? 3% 15% 42% 13% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De Acuerdo Totalmente de acuerdo 27% Fuente: Elaboración propia 11

12 A esto hay que sumarle que la gran mayoría dice no tener conocimiento de las herramientas fundamentales del marketing, lo que indica que existe poca capacitación de los recursos humanos en éste área (gráfico 5). Gráfico 5: Tienen los gestores públicos carencias formativas en marketing? 15% 3% 10% 25% 47% Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De Acuerdo Totalmente de acuerdo Fuente: Elaboración propia Una vez examinados los resultados totales de forma globalizada, procedimos a generar tablas de contingencia, cruzando los resultados de la orientación hacia el marketing de los encuestados, las cuestiones del primer bloque, con las cuestiones planteadas en los otros dos bloques, para determinar hasta qué punto la orientación tradicional o evolucionada condicionaba la respuesta en los otros dos apartados. En general podemos decir que la concepción tradicional del marketing de los gestores de la administración pública es una barrera para el marketing público en Extremadura y que la falta de iniciativa desde los mandos, en aspectos relativos al marketing, es un factor limitante para su desarrollo. Sin embargo, e independientemente de la percepción del marketing que tengan, los gestores están dispuestos al cambio para mejorar los servicios que se ofrecen actualmente y para generar otros nuevos a partir del estudio de las necesidades de los ciudadanos. 12

13 4. Reflexiones y recomendaciones para el marketing de las empresas públicas en la región El contexto actual de la empresa pública en Extremadura es complejo. Tal y como ha aparecido recientemente en los medios de comunicación, el Consejo de Gobierno de la Junta de Extremadura ha autorizado a la Sociedad de Gestión Pública de Extremadura (GPEx) la fusión, por absorción, de ocho empresas públicas, íntegramente participadas por ella y pertenecientes a su grupo de empresas. Se trata de Fomento de la Industria del Turismo, Ocio y Tiempo Libre; Fomento Exterior de Extremadura; Centro de Estudios Socioeconómicos de Extremadura; Fomento de la Iniciativa Joven; Sociedad de Gestión de la Imagen de Extremadura; Fomento de la Naturaleza y Medio Ambiente; Sociedad Pública de Inspección Técnica de Vehículos, y Sociedad Pública de Agricultura y Desarrollo Rural de Extremadura. La fusión, una de las primeras anunciadas por el Gobierno autonómico, es una de las medidas del plan de recortes del gasto público como respuesta a la crisis para reordena el sector público empresarial extremeño al tiempo que se mantiene la cobertura que se viene otorgando a las distintas y variadas necesidades organizativas y funcionales de la región. En este contexto complejo y de recortes presupuestarios es donde pensamos que, siguiendo las recomendaciones de Ferrell et al (2010), la orientación del marketing de las empresas públicas extremeñas tiene que ser a largo plazo y centrada en todos los stakeholders a los que atiende, poniendo en el centro de las acciones la satisfacción de los ciudadanos. Convencidos de que ésta es la estrategia que marcan los tiempos y a la luz de los resultados obtenidos del estudio de percepciones de los gestores públicos avanzamos a 13

14 continuación algunas recomendaciones. Destacamos que las líneas de actuación que apuntamos tienen en cuenta los objetivos de eficacia y eficiencia para el sector en los próximos años y han sido elaboradas a partir del estudio de percepciones y del análisis DAFO (análisis interno de debilidades y fortalezas del sector y externo de amenazas y oportunidades) de la empresa pública extremeña que recogemos en la figura 1. Figura 1: Análisis DAFO de la empresa pública extremeña DEBILIDADES FORTALEZAS ANALISIS INTERNO Poca visibilidad de la labor desempeñada y los servicios provistos por las administraciones públicas frente al cliente final: el ciudadano. Faltan estudios de mercado que orienten sobre las necesidades concretas de los ciudadanos y que ayuden a la toma de decisiones políticas. No se tiene constancia del nivel real de satisfacción (o insatisfacción) del cliente final. Falta de conocimientos de marketing a nivel de dirección. Capital humano a nivel operativo con inestabilidad laboral. Fuerte compromiso con la Sociedad Extremeña Capital humano cualificado Responsabilidad Social Corporativa, como parte de la estrategia del grupo de empresas públicas. Certificaciones de Calidad. Cumplimiento de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Generación de empleo para personas discapacitadas. AMENAZAS OPORTUNIDADES ANALISIS EXTERNO Coyuntura económica actual de Extremadura y de España. Mala imagen de lo público en los medios de comunicación. Reducción del gasto público, que pueda obligar a una reestructuración del mismo, perdiendo así, capital humano. La reordenación del sector público empresarial extremeño puede plantear oportunidades dentro del sector público, generando eficiencia y eficacia y ampliando la cartera de productos o servicios para el ciudadano. Posicionamiento y Reconocimiento de marca. Fuente: Elaboración propia 14

15 La recomendación principal es clara, hay que tomar las medidas necesarias para que el marketing sea una filosofía de gestión en la empresa pública extremeña. A partir de esta premisa, destacamos las acciones específicas en el plano operativo que contribuyan al objetivo principal: 1 - Desarrollo de competencias de marketing entre los gestores de las empresas públicas, por que la necesaria orientación a los ciudadanos que requiere la gestión pública no corresponde exclusivamente a un departamento concreto de la empresa, debe ser una filosofía de acción transversal como ya apuntaba el trabajo pionero de Hooley et al. (2009). 2 Desarrollo de una verdadera orientación a los agentes de interés o stakeholders, mediante la información, la difusión y la respuesta a sus demandas. 3 - Conocimiento de las necesidades de los agentes de interés, fundamentalmente de los ciudadanos. Para ello se deben acometer estudios de mercado que determinen con seguridad sus demandas. La confianza política que el ciudadano otorga con el voto a los políticos en un acto democrático cada cuatro años no parece suficiente ni si quiera para los propios políticos. Escuchar a la ciudadanía de la mano de proyectos como por ejemplo los Procesos Comunitarios que desarrolla hace tiempo en nuestra región el Instituto Marco Marchioni (Cobaleda et al., 2007) o a través de las consultas que nos permiten las nuevas tecnologías para el e-gobierno, pueden ser complementadas con investigaciones de mercado técnicas y fiables. 4 Acciones de comunicación internas y externas. Sobretodo en el ámbito de los servicios públicos, los propios empleados (funcionarios o laborales) son la cara visible de la empresa pública para el ciudadano. El marketing interno actúa dentro de la organización para generar empleados concienciados con la satisfacción del cliente (Berry, 1981; Grönros, 1981). Además ya ha sido demostrado por la literatura que el marketing interno es un antecedente de la satisfacción de los clientes (Bansal et al. 2001, Lings, 2004) y un factor de éxito en la innovación en servicios (Sánchez, 2008). 15

16 Por eso recomendamos aplicar las técnicas del marketing en la gestión interna de los empleados públicos para conseguir esa filosofía de orientación a los ciudadanos. Y por otro lado, las acciones de marketing público externo deben ser una continuidad hacia fuera del mensaje interno, la satisfacción del ciudadano. Las empresas públicas deben ganar reconocimiento y legitimar su gestión ante el ciudadano y el marketing puede contribuir a este propósito. 5 Medición de la satisfacción del ciudadano. Solo mediante la medición de los resultados de la gestión se puede mejorar. El marketing tiene una larga trayectoria en estudios de satisfacción que puede y debe ser aplicada al contexto de la empresa pública extremeña. 5. Conclusiones Las potencialidades del marketing en la gestión de las empresas públicas extremeñas son muchas. Asumimos las limitaciones del estudio al habernos dirigido a una sola empresa pública del grupo y somos conscientes del complicado momento que están viviendo las empresas públicas de la región, por lo que los resultados no son completamente generalizables a todo el sector. Sin embargo, podemos decir que aunque parece que la concepción general del marketing no es la más apropiada y existen carencias, reconocidas por los propios gestores en lo que a marketing se refiere, la predisposición es positiva y se reconocen las potencialidades del marketing para conseguir el objetivo último de la satisfacción del ciudadano. La comunicación puede ser la herramienta de marketing más urgente, interna y externa y también la más factible, por lo que recomendamos empezar por esforzarse en crear internamente esa cultura de atención al ciudadano y en ganar reconocimiento de cara al exterior. Sin embargo, la orientación a la satisfacción de los distintos agentes 16

17 implicados, especialmente los ciudadanos, requiere un esfuerzo planificado y a largo plazo. Se trata de un cambio cultural profundo que convierta la estrategia de marketing en una filosofía transversal por departamentos y desde dentro hacia fuera de la organización. La reconocida calidad del capital humano de las empresas públicas y su apuesta por la Responsabilidad Social como fortalezas y las oportunidades que ofrece actualmente la reestructuración del sector, son elementos claves para el éxito del proceso de cambio cultural requerido. Bibliografía Alonso Vázquez, M. (2006): Marketing social corporativo, publicación electrónica, consulta 14/05/10 en Bansal, H. S., Mendelson, M. B., Sharma, B. (2001): The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes, Journal of Quality Management, nº 6 (1), p Berry, L. L. (1981): The employee as customer, Journal of Retail Banking, nº 3 (marzo), p Cervera, A.; Mollá, A. y Sánchez, M. (2001): Antecedents and Consequences of Market Orientation in Public Organisations. European Journal of Marketing, nº 35(11-12), p Chamorro Mera, A. y González López, O. (2005), Aplicaciones de Marketing, Ed. Abecedario. Chapman, D. y Cowell, T. (1998): New Public Sector Marketing. Financial Times, Pitman Publishing. Chias, J. (1995): El marketing público, McGraw Hill, Aravaca. Cobaleda, J., Sánchez, M.I., Maynar, P.; López, M.J. y Maynar, P. (2007): Síntesis del diagnóstico comunitario de la margen derecha del Guadiana, Diputación de Badajoz. 17

18 Drucker, Peter F. (1954): The Practice of Management. New York: Harper & Row Publishers. Ferrell, O.C, Gonzalez-Padron, T.L., Hult G.T y Maignan, I. (2010): From market orientation to stakeholder orientation, Journal of Public Policy & Marketing, nº 29 (1), p Furlan, J. L. y Filippin, S. (1994): Reflexiones sobre marketing público local. Editorial Paidos. Goldmann, H. (1958): How to win customers, Pan Books, London Grönroos, C. (1981): Internal Marketing an integral part of marketing theory, en Marketing of Services (J.H.Donnelly y W.R. George, eds), p American Association Proceedings Series. Hooley, G.J., Lynch, J.E. y Shepherd J. (1990): The marketing concept. Putting the theory into practice, European Journal of Marketing, nº 29 (9), p Jaworski, B. J. y Kohli, A. K. (1996): Market Orientation: Review, Refinement, and Roadmap, Journal of Market Focused Management, nº 1, p Kaplan, A.M. y Haenlein, M. (2009): The increasing importance of public marketing:explanations, applications and limits of marketing within public administration, European Management Journal, nº 27 p Kohli, A.K. y Jaworski, B.J. (1990): Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications, Journal of Marketing, nº 57, p Kotler, P.; Armstrong, A.; Saunders, J. y Wong, V. (2008): Principles of Marketing, Pearson Education. Laing, A. (2003): Marketing in the Public Sector: Towards a Typology of Public Services, Marketing Theory, nº 3(4), p Lings, I. N. (2004): Internal market orientation: construct and consequences, Journal of Business Research, nº 57 (4), p

19 Lusch, R.F. (2007): Marketing s evolving identity: defining our future, Journal of Public Policy and Marketing, nº 26 (2), p Mc Carthy, J. y Perreault, W. (2001): Marketing, un enfoque global, Editorial McGraw Hill. Moliner, M.A. (1998): Marketing Social: La gestión de las causas sociales, ESIC, Madrid. Sánchez, M.I. (2008): Marketing interno para innovar en servicios, Delta publicaciones, Madrid. Slater, S.E. y Narver, J. C. (1994): Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance, Business Horizons, nº 3 (2), p Stokes, D. y Lomax, W. (2008): Marketing: A Brief Introduction, Thomson Learning. Webster, F. E. Jr. (2005): A perspective on the evolution of Marketing Management, Journal of Public Policy and Marketing, nº 24 (1), p

20 Anexo 1: Cuestionario 20

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