Capítulo I. Administración del Recurso Humano. 1.1 Teorías de Administración de Recursos Humanos

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1 Capítulo I Administración del Recurso Humano 1.1 Teorías de Administración de Recursos Humanos Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teorías de administración (teoría X y teoría Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organización y cómo responden los miembros de la misma a los estilos. Según McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teoría X en la forma siguiente: La teoría X, como él la describe, enfatiza el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización. Pone en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarán. Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtención de los objetivos organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo. 10

2 La teoría Y, según McGregor, tiene un enfoque más suave de la administración. Esta aún es la responsable de la dirección de las actividades de la organización pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Douglas McGregor. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien así también como para el beneficio de la organización. Es responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realización de los de los de la organización. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en lo posible). El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán la autodirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten. La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la organización. El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitación de la responsabilidad, la falta de ambición y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no características inherentes del hombre. La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales se 11

3 hallan distribuida ampliamente en la población, no en una forma limitada. En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan más que de modo parcial. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando está condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. 1.2 Modelos de Motivación Los individuos son diferentes en lo que a motivación se refiere: las necesidades varían de uno a otro, produciéndose así, diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales también son diferentes; las capacidades para alcanzar los objetivos son diversas y el contexto laboral en el que se desarrollan estas variables también lo es. Los administradores para lograr motivar certeramente a su recurso humano, deben identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento, es decir, encausarlos hacia el desempeño de sus tareas. El punto de partida más importante es la comprensión de las necesidades de los empleados. 12

4 Modelo de motivación genérico Entorno Oportunidad Necesidades e Impulsos Tensión Esfuerzo Desempeño Retribuciones Metas e Incentivos Capacidad Satisfacción de Necesidades Los impulsos motivacionales son producto del entorno cultural en el que viven los individuos, influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en que conducen su vida Modelo de Expectativa Teoría de la motivación, basada en las expectativas Uno de los líderes en el desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Víctor H. Vroom. Afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a lograrlas. En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta. 13

5 En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando un gráfico, la teoría de Vroom podría expresarse así: F U E R Z A V A L O R E X P E C T A T I V A I N S T R U M E N T A L I D A D MOTIVACIÓN En donde fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado. Las personas se ven motivadas a llevar a cabo acciones para lograr alguna meta en la medida en que esperan que determinadas acciones de su parte les ayuden a conseguir la meta. La teoría de Vroom es más realista que la de Maslow y Herzberg puesto que reconoce la importancia de las necesidades y motivaciones de diversos tipos de personas y también reconoce que las personas tienen metas diferentes de las metas de la organización y que es posible conjugar todas ellas. Cabe mencionar que esta teoría contempla también la variación de dichas expectativas particulares de cada individuo en función de la circunstancia temporal. 14

6 1.2.2 Modelo de Porter y Lawer Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa. Recompensa Esfuerzo Es decir, que la persona evalúa con indicadores propios, el nivel de gratificación en función del esfuerzo traducido en energía y acciones orientadas al cumplimiento de objetivos determinados, trasladando este resultado posteriormente, a la comparación con la recompensa recibida, de esta manera reconocerá que tan redituable resultaría cubrir con dichas condiciones. 15

7 1.2.3 Modelo Integrador de Motivación La motivación, vista esta como la fuerza interna que despierta, orienta y sostiene una conducta, en este modelo se encuentra directamente determinada por dos variables que influyen en el desempeño de las actividades específicas del empleado. Una de ellas es la habilidad, la cual representa el dominio o nivel elevado de ejecución que se mantiene en patrones de conducta estables que la persona lleva a cabo con destreza. La segunda es la capacitación, que como ya se ha mencionado está orientada a la adquisición de conocimientos y habilidades necesarios para que el empleado realice una tarea determinada con eficiencia y que da como resultado la competencia. La sola presencia de estas variables en la organización no garantiza la satisfacción total del empleado, lo que realmente determina la actitud positiva del trabajador frente a su propio trabajo, se basa en las creencias y valores que desarrolla dentro de la organización para la cual labora. Así lo muestra la siguiente figura. Satisfacción + Habilidad Recompensas Recompensas Extrínsecas e deseadas por MOTIVACIÓN Desempeño Intrínsecas por parte el individuo basándose en Capacitación de la organización el desempeño actual - Insatisfacción 16

8 1.2.4 Modelo de Coerción Puede lograr una motivación mediante estímulos. Por ejemplo: Sanciones, fuerzas o amenazas; dichos estímulos alcanzan resultados a corto plazo, pero generalmente, su aplicación obedece a criterios circunstanciales que no permiten establecer un común denominador con respecto a la evaluación de un desempeño, ya que se basa en el cumplimiento inmediato de objetivos y no en la construcción de metas a largo plazo dentro de un sistema de valoración específico Modelo Económico La principal motivación es la remuneración. En este modelo, las gratificaciones son de carácter cuantitativo, de manera que se encuentra basado en aspectos extrínsecos, expresados en recompensas directas de la organización hacia el individuo. 17

9 1.3 Teorías de la Motivación Abraham Maslow Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos. Trascendencia Autorrealización Necesidades Fisiológicas Necesidades Estéticas Necesidad de Saber y Comprender Necesidades de Estima Necesidades de Pertenencia y Amor Necesidades de Seguridad Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las 18

10 necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de auto actualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización. Necesidades Fisiológicas. Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estarían asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal 19

11 y constante, del riego sanguíneo" (Maslow, 1954, pag.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir. Necesidades Fisiológicas Necesidades de Seguridad y protección. Describen el afán de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. 20

12 Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas. Necesidades de pertenencia Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Necesidades de pertenencia y amor: Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Necesidades de valoración (estima) Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es 21

13 aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Necesidades de Estima Necesidades de pertenencia Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria. Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio. Necesidades de realización personal (desarrollo). Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(frick, 1973). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la 22

14 desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones. Maslow proponía que una necesidad se volvía preponderante cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la personas. Necesidades fuera de la jerarquía; Necesidad de saber y comprender. Saber y Comprender Necesidades de pertenencia Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo. Necesidades estéticas Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos. 23

15 Estéticas Saber y Comprender Necesidades de pertenencia Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas teoría de los factores de Frederick Herzberg Frederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas. Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc. Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. 24

16 Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción. 1) Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la desmotivación ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción. También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción Factores de satisfacción y factores de insatisfacción. En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción. 25

17 La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción. Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, también llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal. Factores Motivacionales y Factores Higiénicos FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfacción) Contenido del cargo (Como se siente él individuo en relación con su cargo. FACTORES HIGIÉNICOS (De insatisfacción) Contenido del cargo (Como se siente él individuo en relación con su empresa. 1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo 2. Realización 2. Administración de la empresa 3. Reconocimiento 3. Salario 4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor 5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales 26

18 Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotación de personal. Enriquecimiento Vertical y Horizontal del Cargo Otras Atribuciones Otras Otras más complejas adicionales Atribuciones Incorporadas Atribuciones Básicas del Atribuciones Incorporadas Cargo Atribuciones básicas del cargo Enriquecimiento vertical del cargo Enriquecimiento horizontal del cargo TIPOS DE ENRIQUECIMIENTO Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealización. 27

19 Posibles causas del enriquecimiento de un cargo Efectos Deseables Efectos Indeseables Positivos Enriquecimiento Del Cargo Negativos Aumento de la motivación Aumento de la ansiedad Aumento de la productividad Aumento del conflicto Reducción del Ausentismo Sentimiento de explotación Reducción de la rotación del personal Reducción de las Relaciones Interpersonales 1.4 Antecedentes del Empowerment El término empowerment, en algunas ocasiones traducido como facultamiento, es un estilo de dirigir una organización, de acuerdo con Ken Blanchard4 el empowerment debe comenzar con la transformación del sistema de creencias de la alta gerencia basado en la jerarquía tradicional, cambiando la idea de que la gente se dirige a su trabajo con la firme intención de hacer lo menos posible cada día, la gerencia debe volverse al pensamiento de que la gente prefiere dar lo mejor de sí en el trabajo si se les da la opción, así como reconocerles cuando hacen bien las cosas. 28

20 Blanchard et al afirman que el empowerment no quiere decir que se les dé poder a los empleados, puesto que la gente ya lo tiene debido a sus conocimientos, experiencias y motivación, el empowerment consiste en liberar ese poder. Los autores continúan diciendo que facultar a los empleados es un proceso que requiere ser perseverante, no es algo súbito, que al principio sólo se pueden apreciar avances pequeños pero que son significativos pues hacen sentir al empleado como si él mismo fuese el propietario del negocio. También señalan que uno de los temores principales de los gerentes y/o directivos, es que al facultar a sus empleados perderán poder, dejarán de realizar ciertas funciones y en consecuencia, perderán sus empleos, a lo cual aclaran que las funciones del gerente cambian de naturaleza con el empowerment, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados como se hace tradicionalmente, el gerente actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización. La nueva función como gerente consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al personal, entre otras actividades que estarán encaminadas a auxiliar a que los empleados sean más eficientes. Por su parte, Keith Davis y John W. Newstrom plantean que el empowerment tiene cinco enfoques generales: Ayuda a que los empleados dominen el puesto, Les brinda mayor control, Les proporcionar modelos de roles exitosos, Usa el refuerzo social y la persuasión y Brinda apoyo emocional. Si la dirección usa estos enfoques, los empleados empiezan a creer que son competentes, que su trabajo es valioso y disfrutan de oportunidades para usar su talento en la mejora de sus actividades. De hecho, cuando el empowerment tiene lugar en forma legítima, es más probable que se obtengan como resultado la satisfacción del personal y resultados que valora la empresa. El empowerment hacia los empleados es todo un proceso que tiene como finalidad que los empleados posean la autoridad y la preparación suficientes para tomar decisiones sobre sus funciones de rutina en el trabajo y que permite al individuo alcanzar mayor control sobre su trabajo y hacer mejor uso de sus facultades, sin embargo, no se puede esperar que baste decirles (a los empleados) que se conduzcan como si estuvieran facultados, para que así 29

21 procedan; pues si no tienen experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrán cómo proceder. Ken Blanchard basa su enfoque del empowerment en tres principios fundamentales: (Ken Blanchard, John P. Carlos y W. Alan Randolph) Compartir información con todos. 2. Crear autonomía por medio de fronteras. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección. 3. Reemplazar la jerarquía con Equipos Auto dirigidos. Como resultado de procesos de reingeniería, o bien cuando se aplana una organización, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia más cerca de donde está la acción, se tienen supervisores con un tramo de control más amplio, pero también se tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros. Antes de que los empleados estén facultados y trabajen en Equipos Auto dirigidos, no se puede esperar que espontáneamente se encarguen de todo, hay que empezar por darles la preparación que necesitan en el punto donde están, posiblemente se requiera al principio un estilo de liderazgo directivo, esto no significa decirle al empleado cómo hacer su oficio sino enseñarle cómo dirigir su propio trabajo. La autonomía empieza por la necesidad de fronteras y dirección; guías y estructura son indispensables al principio del empowerment, la idea no es dejar solo al equipo pues esto ocasiona insatisfacción y confusión general. Por ello, se necesita dar entrenamiento sobre cómo formar un Equipo Auto dirigido, toma de decisiones en grupo, solución de problemas, conducción de reuniones de trabajo y manejo de conflictos, además de contar con un liderazgo vigoroso que dirija y guíe en la etapa inicial. Gradualmente los equipos comienzan a actuar como facultados, es decir, comienzan a hacer cosas que antes hacían los gerentes y a hacerlas mejor, entonces los gerentes deben comenzar a actuar como facilitadores y entrenadores traspasando gradualmente más responsabilidades a sus equipos, dejando así el liderazgo directivo. Al inicio, esto puede crear temor en los 30

22 gerentes al separarse de sus actividades, sin embargo, dichos temores se disipan a medida que descubren que quedan muchas cosas que ellos pueden hacer, como intervenir más en la planeación estratégica, trabajar más con los clientes, examinar nuevos equipos y procedimientos, investigar e impartir el tipo de entrenamiento que los empleados van a necesitar en el futuro, lo mismo que proyectos especiales de la compañía que estén aplazados. 31