Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales Escuela de Mercadeo y Negocios Internacionales

Transcripción

1 Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales Escuela de Mercadeo y Negocios Internacionales Tesis de Grado para optar por el Titulo de: Licenciatura en Negocios Internacionales Título de Trabajo: Análisis de las oportunidades y desafíos de la implementación de Centros MIPYMES en exportación para el desarrollo de la competitividad internacional de MIPYMES de la agroindustria (2018) Sustentantes: Br. Iván Marcell Cruz Burgos Asesor: Agustín David Carvajal Núñez Los conceptos emitidos en el presente trabajo de investigación son de la exclusiva responsabilidad de quien(es) lo sustentan. Santo Domingo, D. N, República Dominicana Noviembre, 2018

2 Análisis de las oportunidades y desafíos de la implementación de Centros MIPYMES en exportación para el desarrollo de la competitividad internacional de MIPYMES de la agroindustria (2018)

3 RESUMEN Este trabajo de grado está enfocado en verificar las necesidad realizar un análisis de las oportunidades y desafíos de la implementación de Centros MIPYMES en exportación para el desarrollo de la competitividad internacional de MIPYMES de la agroindustria (2018), a partir de diversos análisis que evalúan las condiciones económicas y comerciales del país, así como los del sector agroindustrial, especialmente aquellos que representan interés de exportación a nuevos mercados. Se muestran diversos gráficos que permiten evaluar el crecimiento del sector agroindustrial, así como los diferentes servicios que se han estado brindando desde el sector público y privado con el fin de comparar estos servicios con las mejores prácticas internacionales. La información contenida en esta tesis, proviene, esencialmente, de instituciones nacionales e internacionales, y de empresas dominicanas ligadas al sector de la agroindustria. Mediante entrevistas realizadas a profesionales vinculados con el apoyo a las MIPYMES y a expertos en temas de internacionalización de empresas, se obtuvieron diversas perspectivas ante el sector y un conocimiento más amplio y cercano de la realidad. El caso objetivo se analizó los diferentes servicios que se ofrecen a las MIPYMES a través de los Centros MIPYMES, ubicados en la República Dominicana, así como se analiza todo el ecosistema de apoyo al crecimiento de las empresas del sector, en cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Si bien es cierto que desde el gobierno se han hecho notables esfuerzos para que las MIYPYMES cuenten con una gama de servicios que les permitan desarrollar sus ii

4 habilidades y competencias tales como los Centros de Servicio de Apoyo Integral a las MIPYMES (Centro MIPYMES), se hace necesario brindar apoyo a las empresas que requieren servicios más especializados para competir ya sea en nuevos mercados locales como internacionales. A pesar de estos avances que se tienen a nivel de política pública para apoyo al sector MIPYME, aún existen diversas limitaciones u obstáculos que pueden corregirse con el tiempo, siempre y cuando se ejecuten las acciones necesarias, que le permitan a las empresas ser más competitivas y poder acceder a nuevos mercados. Por esto en este trabajo se analiza cómo se podría generar servicios especializados que apoyen a estas empresas mipymes a desarrollar un esquema asociativo, el cual será clave para lograr el éxito, los procesos de innovación deben ser generados desde el sector privado, con apoyo del sector público y la integración con la academia. iii

5 DEDICATORIA A Dios, por ser el inspirador, servir de guía y darme fortaleza y salud para poder caminar por el camino correcto, por darme la sabiduría para superar cualquier obstáculo, y por hacer posibles las diferentes oportunidades que me ha brindado a lo largo de mi vida. A mis Padres Roque Cruz y Alfra Burgos, por siempre mostrar su preocupación por mi carrera profesional, por enseñarme los buenos valores que un profesional debe mostrar, por su sacrifico para brindarme una educación de calidad, por su apoyo y cariño constante: muchos de mis logros se los debo a ustedes. Muchas gracias! A mis Hermanitos, Laura y Roquito, por permitirme ser el ejemplo que guie sus pasos. A mis bellos sobrinos: Marcos y Renatta, son la nueva lumbrera de esta hermosa familia. A mi abuela y mis tías, Mama Gunga, Denia Burgos, Evelin Burgos, Eduviges Cruz, por ser parte de este trayecto, por cuidarme y guiarme en y por tantos momentos felices compartidos. Iván Marcell Cruz Burgos iv

6 AGRADECIMIENTOS A Dios, por ayúdame a terminar este proyecto a pesar de todas las adversidades y de todos los momentos difíciles, siempre ha sido mi gran impulso. A Aida Roca y María Luisa quienes nos han guiado y conducido a todos los estudiantes de Negocios Internacionales de APEC hacia los mejores caminos con sus sabias enseñanzas. Ustedes más que una decana o directora, se han convertido en grandes maestras de la vida. A todos nuestros profesores, y de manera especial a Elyzabeth Arceno, Mariela Fermín, Andy Crespo, Ángel Camacho, ya que ellos han marcado parte de nuestro crecimiento profesional. Al asesor de tesis Agustín Carvajal, gracias por acompañarme muy de cerca en la elaboración del presente documento, tus observaciones y recomendaciones fueron los elementos fundamentales para que hoy en día esto pueda ser una realidad. A mis colega, amigos de la universidad y al Comité de Estudiantes para Modelos de Organismos Nacionales e Internacionales (CEMONI), gracias por ser mis grandes aliados y convertir el estudio esta carrera en algo sencillo y divertido. A todos los que me apoyaron en la construcción de este proyecto, en especial a José e Ignacio, a este último le aseguro que sin tu ayuda y compañía este trabajo no hubiera sido posible. A mis amigos, quienes siempre están buscando una siguiente aventura para compartir, ustedes son la real muestra de que existen amigos verdaderos. Gracias por brindarme su amistad fraterna. Ellos son: Isaac, Víctor, Doris, Gina, Arlene, José Eduardo, Némesis, Christopher, Nelly, Rosaili, Noel, Sandy, Amado, Amalia, Paloma, Jhomairy Juan Alejando y Máximo. A Tres: Clement y Armando, theree souls, endless sounds. v

7 A mi Gran Familia del Foro, las personas que han estado conmigo en mis mejores y mis peores momentos, gracias por estar ahí en todo el trayecto de este proyecto de vida. Ellos son: Escarlen, Mirian, Sandy, Víctor, Sovieski, Teresina y en especial a Noel por formar parte de todo este proceso de aprendizaje y crecimiento. Y a todas aquellas personas que hicieron posible esta investigación. A todos. Gracias totales!!! Iván Marcell Cruz Burgos vi

8 TABLA DE CONTENIDO RESUMEN... ii DEDICATORIA... iv AGRADECIMIENTOS... v INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO I: TEORÍAS RELEVANTES E HISTORIA DE LA EVOLUCIÓN DE LAS MIPYMES 1.1 Definición de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Antecedentes de las MIPYMES en el mundo Teorías sobre el desarrollo de las MIPYMES Teorías CAPÍTULO II: PANORAMA Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR MIPYMES Y EL SECTOR AGROINDUSTRIAL DE LA REPÚBLICA DOMINICANA 2.1 Generalidades de las MIPYMES en República Dominicana Antecedentes de la situación de las MIPYMES en la República Dominicana Marco Legal MIPYMES Competitividad en el Sector Agroindustrial Antecedentes apoyos al Sector Agroindustrial Políticas Públicas del Sector Agroindustrial y Marco Institucional Estrategia Nacional de Desarrollo Planes para el Desarrollo Económico Local Provincial Instituciones relacionadas a las MIPYMES en República Dominicana Iniciativa Presidencial para Apoyo de las MIPYMES Mapeo de instituciones gubernamentales de apoyo al sector de las MIPYMES Mapeo de instituciones privadas de apoyo al sector de las MIPYMES Actividades de Fomento Ministerio de Agricultura Servicios al Exportador CEI-RD Servicios de Junta Agroempresarial Dominicana Servicios de Capacitación Técnica del Instituto de Estabilización de Precios (INESPRE) CAPITULO III: MODELO DE ATENCIÓN EMPRESARIAL SMALL BUSINESS DEVELOPMENT CENTER (SBDC) PARA ATENCIÓN A MIPYMES 3.1 Antecedentes Características del Modelo SBDC vii

9 3.2.1 Líneas de acción del Modelo de Atención Empresarial Small Business Development Center (SBDC) para atención a MIPYMES en la República Dominicana Centros MIPYMES en República Dominicana Estructura Centro MIPYMES especializados Centro MIPYMES En Innovación Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) CAPITULO IV: METODOLOGÍA, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 4.1 Tipo de investigación Universo-muestra Presentación y análisis de resultados Entrevista de profundidad expertos Análisis de encuestas Análisis PESTEL Análisis FODA del Sector Agroindustrial Análisis de las 5 fuerzas de Porter CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS.- viii

10 ÍNDICE DE TABLA Tabla 1. Clasificación MIPYMES Tabla 2. Contribución al PIB de las MIPYMES en República Dominicana año Tabla 3. Financiamiento para el sector agropecuario Dominicano ( ) Tabla 3. Cronología histórica del Modelo SBDC (America's SBDC, s.f.) Tabla 4. Cronología de los Centros MIPYMES en la República Dominicana Tabla 5. Metas cumplidas por los Centro Pymes en el periodo Tabla 6. Estructura organizacional de los Centro MIPYMES Tabla 7. Función de los asesores del Centro MIPYMES de innovación Tabla 8. Función de los asesores del Centro MIPYMES de Transformación Digital ix

11 ÍNDICE DE ILUSTRACIÓN Ilustración x

12 ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1. Unidades productivas según el tipo de cultivo sembrado Gráfica 2. Distribución del tipo de empresas frecuentadas en los grupos asociativos parte de la muestra Gráfica 3. En la gráfica 2 se muestran los porcentajes de la cantidad de tareas relacionadas a la producción que realiza el grupo asociativo o asociación del sector agroindustrial Gráfica 4. Muestra los porcentajes del eslabón de la cadena de suministro en los que se encuentran los miembros de los grupos asociativos del sector agroindustrial Gráfica 5. Muestra la distribución de grupos asociativos que han recibido inversiones significativas en sus cadenas de producción Gráfica 6. Muestra los tipos de inversiones que se han realizado en el sector agroindustrial Gráfica 7. Muestra la distribución de los principales clientes del sector Gráfica 8. Muestra el tipo de competidores que tiene el sector agropecuario dominicano. 76 Gráfica 9. Sobre los tipos de medidas que favorecen a las empresas que pertenecen al sector agroindustrial dominicano Gráfica 10. Muestra los distintos tipos de barreras que pueden presentar los grupos asociativos y por tanto las empresas del sector de agroindustria Gráfica 11. Sobre los factores de la asociación que afecta la comercialización de los productos Gráfica 12. Sobre los factores que endógenos que afectan la comercialización de los productos del sector agroindustrial de la República Dominicana Gráfica 13. Indica los servicios recibidos por parte del Ministerio de Agricultura para el grupo asociativo Gráfica 14. Servicios recibidos por parte del Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM) y algún Centro MIPYMES de la República Dominicana Gráfica 15. Servicios al Exportador recibidos por las empresas perteneciente al grupo asociativo por parte de CEI-RD Gráfica 16. Servicios Recibidos por parte de la Junta Agroempresarial Dominicana Gráfica 17. Servicios de capacitación técnica del Instituto de Estabilización de Precios (INESPRE) xi

13 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Instituciones públicas que intervienen en las MIPYMES Figura 2. MIPYMES Figura 3. Tipos de Innovación en las Empresas Figura 4. Estrategia de República Digital Figura 5. Análisis PESTEL Figura 6. 5 fuerzas de Porter Figura 7. Diagrama 5 fuerzas xii

14 INTRODUCCIÓN Los avances en las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), en transporte, así como la reducción de las barreras comerciales han incidido en la disminución del costo y el riesgo del comercio internacional para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), permitiéndoles desarrollar estrategias de comercialización que sobrepasen las barreras del mercado nacional. En general, la internacionalización se refiere al proceso de aumentar la participación en los mercados internacionales, estos procesos suelen beneficiar a las MIPYMES de muchas formas. En primer lugar, les ayuda a diseminar los riesgos de los distintos mercados. En segundo lugar, generaran más ventas, lo que le permite invertir en tecnología y producción para ser más competitivas. En tercer lugar, se genera una dinámica de cooperación entre las empresas extranjeras y las MIPYMES, que les permite acceder a nuevos procesos de innovación. Y cuarto, permite acceso a un mercado más amplio en el extranjero, esto genera una ampliación de los servicios ofertados por estos empresarios y un mayor nivel de especialización en las operaciones manejadas por estos. Uno de los principales cambios que han sufrido los países en vía de desarrollo son las transformaciones del sector informal al sector formal, principalmente en el sector agroindustrial. Lo cual conlleva a implicaciones claves para los participantes a lo largo de toda la cadena de valor, desde los participantes del sector agrícola, hasta los comerciantes, minoristas de alimentos hasta el consumidor final. La agroindustria presenta grandes oportunidades para los países en desarrollo, en términos de procesos de comercialización global. Estos beneficios se enfocan en el buen rendimiento de las exportaciones, inocuidad 1

15 y calidad alimentarias. No obstante, existen factores adversos para los participantes del sector agroindustrial, puesto que los procesos de industrialización de la agricultura están en constante innovación, por lo que no solo presentan oportunidades, sino también desafíos para los países en desarrollo, lo que sugiere que los procesos de comercialización serán diferentes a los del pasado. Para lograr mejorar la productividad de las MIPYMES, varios países se han estado realizando esfuerzos para la implementación y especialización de los Centros MIPYMES, estos bajo el funcionamiento del modelo de los Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas (SBDC por sus siglas en inglés). Estos centros contribuyen al desarrollo empresarial de las MIPYMES a través de los servicios de asesoría, capacitación, vinculación y asistencia a empresarios MIPYMES, estos ayudan empresas existentes a mantenerse competitivas en un mercado global complejo y en constante cambio. Los SBDC son operados bajo un esquema de alianza de triple hélice (público, privado y academia) con el fin de garantizar la sostenibilidad de los mismos. A su vez, con el fin de generar otros servicios especializados que les permitan a las pymes tener servicios más personalizados, la Administración de Pequeños Negocios (SBA, por sus siglas en inglés) desarrolló en conjunto con una red de universidades, los Centros de Comercio Internacional (ITC, por sus siglas en ingles), los cuales constituyen una de las redes de organizaciones de asistencia comercial más grandes y exitosas para las MIPYMES en los diferentes Estados de Estados Unidos. Estas brindan a las empresas servicios de consultoría de alto valor, investigación de mercado de vanguardia y programas de capacitación innovadores que brindan resultados. Este mismo modelo ha sido replicado y adaptado en otros países de la región como Chile, Costa Rica, El Salvador y otros. 2

16 Aun con estas políticas de fomento el reto está en las brechas para la implementación de mejores servicios de calidad que les permitan a las MIPYMES conocer las distintas herramientas para su incorporación en los mercados internacionales. Siendo este año 2018 declarado por el Gobierno de la República Dominicana como el año de fomento de las exportaciones, y esto sumando por el interés marcado en fortalecer a las MIPYMES, como es el caso de lo visto en acciones como la nueva ley que cambia el Nombre del antiguo Ministerio de Industria y Comercio (MIC) a Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES, dando aún más relevancia a este sector. Los Centros MIPYMES de Exportación se ven como una posibilidad de implementación e integración a una política pública para promover la exportación de bienes y servicios producidos por aquellas MIPYMES que cuenten con los requerimientos necesarios para hacerlo. Ante esta problemática, se formularía la siguiente interrogante: cuáles son los niveles de competitividad en el sector agroindustrial en el ámbito internacional? Cuál es la caracterización de las MIPYMES de la agroindustria en la República Dominicana? Cuál es el nivel de competitividad de la República Dominicana en el ámbito internacional? Cuáles son las fortalezas del sector MIPYMES para generar exportaciones directas o indirectas? Cómo ayudan los Centro MIPYMES en la mejora de la oferta exportable del país? Cuáles beneficios obtendrán las MIPYMES al poner en funcionamiento estos centros? La presente investigación se enfoca en proveer un análisis de las oportunidades y desafíos que han supuesto la implementación de Centros de Servicios de Apoyo a las MIPYMES especializados en exportación y su impacto en la mejora de la productividad y competitividad de MIPYMES agroindustriales en los mercados internacionales. La misma estará estructurada de la siguiente manera: 3

17 En el capítulo I se realiza un abordaje histórico de las MIPYMES en el plano internacional y teorías relevantes. En el capítulo II se especifican los detalles del Panorama y perspectivas del sector MIPYMES y el sector agroindustrial de la República Dominicana. En el capítulo III se explicará la metodología para utilizada por los SBDC para la provisión de servicios a MIPYMES. En el capítulo IV se hace referencia la Metodología, análisis y presentación de los resultados de la investigación. 4

18 CAPÍTULO I: TEORÍAS RELEVANTES E HISTORIA DE LA EVOLUCIÓN DE LAS MIPYMES 5

19 1.1. Definición de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) se definen de manera diferente de acuerdo a las legislaciones vigentes de todos los países, en particular porque la dimensión de las empresas en un Estados se relaciona directamente al tamaño de la economía nacional. Por lo anterior, existen una variedad de criterios para definir y clasificar a las MIPYMES, dependiendo del país u organización que las define y cataloga. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) se refiere en sus informes a las MIPYMES como empresas que emplean hasta 249 personas, con la siguiente estructura: microempresa (1 a 9 personas), pequeña (10 a 49 personas) y mediana (50 a 249 personas). Este desglose proporciona un marco universal para comparar los datos que son recolectados por los países (OCDE, 2018). En la Unión Europea (UE) la categoría de microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) está constituida por las empresas que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros. Una pequeña empresa ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 10 millones de euros. En el caso de las microempresas, estas ocupan a menos de 10 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 2 millones de euros (Comisión Europea, 2003). La definición de PYME utilizada por el Grupo del Banco Mundial, incluye tres subcategorías: las microempresa con hasta 10 empleados, ventas anuales de US$100,000; la facturación debe exceder los US$400,000 y activos tangibles mayores al valor de US$200,000; las pequeñas empresas entre los 10 y 50 empleados, ventas anuales entre los 6

20 US$100,000 y US$3 millones; y las empresas medianas: entre los 50 y 300 empleados, ventas anuales entre US$3 millones y US$15 millones (infodev / World Bank, 2008) Antecedentes de las MIPYMES en el mundo El fenómeno corporativo de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) cada día despierta mayor interés por parte de la academia, las organizaciones internacionales y regionales, como de los grandes consorcios de empresas, al punto de que el Secretario General de las Naciones Unidas Antonio Guterres las considera como los creadores de empleo más poderosos del mundo, impulsores de la productividad y agentes de crecimiento a nivel mundial. Los inicios de las consideraciones actuales se remontan a las épocas entres los años cincuenta y setenta. En la cuales el enfoque económico de la gestión empresarial mundial era la producción de productos en serie, aplicando el modelo industrializado creado por Henry Ford. Durante estos años, cualquier metodología utilizada para la organización de las empresas distinta a la producción en masa industrializada y estandarizada, era considera como poco eficiente. Por lo que en muchos casos las MIPYMES eran excluidas de los análisis económicos de la época. Lo que originó que en la actualidad existan pocos datos sobre las empresas de esa generación.. Durante este periodo las grandes empresas eran altamente valoradas por la formalidad de sus operaciones internas y por el cumplimiento de las leyes laborales de la época. Además, de que las políticas gubernamentales en materia de incentivos constituían un beneficio imprescindible para esta categoría de empresas. Por otro lado, las pequeñas y medianas empresas eran categorizadas en el sector informal puesto que su característica 7

21 principal era el tipo de administración: pequeñas familias. Durante la década de los años 70, en plena Guerra Fría, el mundo entra en una fase de crisis económica la cual no facilito el desarrollo productivo de las grandes empresas. Esto causo que las empresas que tenían sus procesos productivos enfocados en la metodología Ford fueran incapaces de adaptarse rápidamente a los nuevos mercados. Como consecuencia de la incapacidad de adaptación, se promueve la implementación del método Toyota, el cual se basa en un modelo de especialización empresarial flexible, con personal calificado, maquinarias sofisticadas y nuevas tecnologías. A partir de este momento en la historia, es que se inicia la apreciación de los micros, pequeñas y medianas empresas como entidades capaces de resistir cambios en los paradigmas mundiales. Ya que muchas de estas lograron sobrevivir a la crisis económica de los años 70 por su flexibilidad y dinámica interna de operaciones. Durante los años 90 aumenta el interés en las MIPYMES, produciéndose así, estudios de análisis enfocados en las oportunidades y desafíos que existían para estas empresas en la época. De igual forma, los gobiernos iniciaron a otorgarles definición en sus ordenanzas nacionales con características diferenciadoras de las grandes empresas. Esto conllevo a un aumento en la generación de políticas públicas destinadas al fomento de las MIPYMES Teorías sobre el desarrollo de las MIPYMES El desarrollo empresarial representa una transformación de una organización, es un proceso dinámico y de tendencia. Desde el punto de vista de la administración, se puede intuir que el desarrollo de las empresas es un proceso para crear más valor a través del fortalecimiento de la gestión y la innovación. En términos económicos, la empresa es la 8

22 unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción socialmente útil de acuerdo con las exigencias del bien común (Guzmán, 1974). Las empresas son una combinación de los factores de capital y calidad, por lo que existen dos aspectos básicos relacionados al desarrollo empresarial. En primer lugar, la expansión del capital, lo que significa puramente aumento de recursos, como el aumento de las ganancias, el número de personal y el total del valor de los activos y ventas. En segundo lugar, la mejora de la calidad, es decir, los cambios de naturaleza de los recursos de gestión, reestructuración estructural, los cambios en la alta gerencia, como la mejora de los procesos de innovación. Así, la sostenibilidad de las empresas se refiere a un proceso continuo durante el cual, la empresa crece y se fortalece. Se puede lograr el desarrollo empresarial a través de la gestión, aprovechando al máximo los recursos para iniciar la innovación Teorías. Edith Penrose (1952) Propuso la teoría del crecimiento de la empresa en la cual destaca dos indicaciones del crecimiento. La primera denota un aumento en las ventas, exportaciones, empleos, creación de nuevos productos, entre otras; y la otra se refiere a un proceso natural de desarrollo, que se enfoca en cambios internos que mejoran la eficiencia los procesos productivos de la empresa. De manera general, el crecimiento de una empresa de concibe como un efecto gradual y paulatino en el cual habrá momentos de recesión y evolución, pero en el cual no hay nociones de procesos internos de desarrollo. La teoría del crecimiento de la empresa tuvo sus inicios como un pensamiento sobre el desarrollo de los proceso gerenciales de una entidad; refiriéndose al crecimiento dado por las fusiones y adquisiciones de empresas (Penrose, 1952). 9

23 La teoría de contingencia creada por Lawrence y Lorsch (1967). Concibe que las empresas operan como sistemas libres cuya supervivencia depende enteramente del equilibrio de los factores internos y externos. La importancia del entorno y su influencia en el diseño organizacional son factores claves para estos autores. La teoría implica que no existe una única forma de organización de la empresa, cualquier estructura organizacional no es igualmente eficiente y que la forma óptima de organización interna debe depender de la como actual el entorno Otra propuesta es la teoría de los recursos y capacidades de la empresa, la cual establece que cada organización tiene la habilidad de influir en el mercado por medio de la aplicación de procesos de innovación que generen nuevos productos para la satisfacción de las necesidades del mercado (Barney, 1986). Por otra parte, Sánchez, López y Contreras (2014) sostiene que la mayoría de las MIPYMES que se mantienen activas en el mercado no logran un crecimiento extraordinario por varios motivos: su propósito mediato es el autoempleo o un negocio independiente, una gerencia no enfocada en resultados, recursos insuficientes o mal administrados y una falta de adaptación a los cambios presentados por el entorno. El talento de la empresa es el nuevo factor que está siendo introducido en la teoría, pues las acciones llevadas por estos son las que crean una diferencia entre las MIPYMES que permanecen y las que desaparecen. 10

24 CAPÍTULO II: PANORAMA Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR MIPYMES Y EL SECTOR AGROINDUSTRIAL DE LA REPÚBLICA DOMINICANA 11

25 2.1. Generalidades de las MIPYMES en República Dominicana En la República Dominicana, así como ha sucedido en la mayoría de los países latinoamericanos, las políticas de apoyo a PYMES han procurado operar sobre fallas de mercado; bajo el supuesto de un funcionamiento más acercado a la normalidad en la mayor parte de los mercados. Desde esta visión la PYME no es un sujeto de política productiva que suma a una estrategia de desarrollo de mercados tendiente a profundizar el contenido tecnológico, la diversificación de la producción, o el desarrollo de productos diferenciados con mayor penetración internacional, sino que la PYME es vista como un sujeto de política social al que hay que generarle posibilidades de equiparar capacidades o de disminuir discapacidades. (MICM, Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes, 2018) El nuevo mercado global e internacional exige a los países una nueva visión de sus políticas públicas para PYMES, las pequeñas y medianas empresas deben ser vistas como un actor dentro de la política nacional de desarrollo productivo, y como establece Matías Kulfas en su obra Las Pymes y el Desarrollo: Desempeño Presente y Desafíos Futuros (2011), esta visión debe basarse en el marco de una estrategia con vías a desarrollar nuevos mercados, a ahondar en el desarrollo de los existentes y a generar cadenas productivas densas desde el punto de vista de las complementariedades y el contenido tecnológico la política PYME debería entonces complementarse más con la política industrial y abandonar un criterio asistencialista para comenzar o formar parte más activamente de una estrategia de desarrollo productivo Estas MIPYMES abarcan unidades productivas, conformadas por personas físicas o jurídicas, dedicadas a actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales y 12

26 de servicio. Estas empresas se clasifican dentro de las MIPYMES, por el número de trabajadores, cantidad de activos y facturación anual, de la siguiente manera: Tabla 1 Clasificación MIPYMES Tamaño Número de Empleados Ventas Brutas Anuales Micro 1 a 10 Hasta RD$ 8 Millones Pequeña 11 a 50 RD$8 Millones RD$54Millones Mediana 50 a 150 RD$54Millones RD$202 Millones Fuente: Ley , Sobre Clasificación Mipymes Según el módulo MIPYME de la Encuesta Nacional de Hogares y Propósitos Múltiples (ENHOGAR) realizado por la Oficina Nacional de Estadística, este tipo de empresas genera el 76% del empleo en la República Dominicana, sirviendo así de base a una relevante fuente de riqueza y estabilidad. (ONE, 2013) Por otro lado se informa en la memoria anual MICM del año 2017, en la República Dominicana existen alrededor de 1, 473,354 MIPYMES de las cuales existen unas 751,055 MIPYMES con locales fijos, 394,583 MIPYMES con locales móviles, MIPYMES agropecuarias, 8,039 MIPYMES del sector de pesca y minería, estas generan más de 2.5 millones de empleos, de los que se estima que el 57% son empleos informales. (MICM, Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes, 2018) En base a la información anterior, extrapolándola a las estadísticas del Banco Central de la República Dominicana sobre el crecimiento económico del año 2018 PIB 13

27 750,342 millones de pesos (Banco Central, 2017), podemos concluir que el aporte de las MIPYMES dividido por sector económico es como sigue: Tabla 2. Contribución al PIB de las MIPYMES en República Dominicana año 2017 Valores en Millones de RD$ Sector Participación Porcentual por tipo de pymes Manufactura local (9.9%) Construcción (9.8%) Comercio (8.5%) Transporte y almacenamiento (8.2%) Actividades inmobiliarias y de (8.2%) alquiler Hoteles, bares y restaurante (7.9%) Enseñanza (5.9%) Agropecuario (5.7%) Intermediación financiera (4.6%) Salud (3.2%) Explotación de minas y (1.9%) canteras Fuente: Elaboración propia basada en información de: Producto Interno Bruto (PIB) por sectores de origen, a precios corrientes y año de referencia 1991, anual Por otro lado, según el Estudio Soluciones Durables para Inclusión Financiera: Informe sobre Sector de las MIPYMES en República Dominicana realizado en el año 2011 por la empresa consultora Planet Finance, las Pymes dominicanas consideran como sus máximas prioridades: la solución del problema eléctrico, el acceso a nuevos mercados, la adecuación tributaria, el financiamiento, el uso de tecnologías, y el acceso a programas de asistencias técnicas y capacitación. (Planet Finance, 2011) Si bien es cierto que desde el gobierno se han hecho notables esfuerzos por brindar financiamiento a las pequeñas y medianas empresas, no menos cierto es que, así como el acceso a crédito es importante para el desarrollo del sector, también es fundamental que las 14

28 Pymes dominicanas dispongan de servicios que les permitan desarrollar sus habilidades y competencias. Fundamentar con experiencias internacionales tema exportación Según lo mencionado por el Ministro Nelson Toca del MICM menciona que a pesar de sus loables propósitos y de los grandes esfuerzos que han conllevado, no han podido garantizar que las Pymes dominicanas tengan un acceso fácil y rápido a servicios de desarrollo empresarial, aun hoy las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a problemas para obtener informaciones básicas sobre acceso a crédito, a programas, convocatorias y concursos, así como de programas de asistencias técnicas y capacitación, pues son muchas las distintas entidades gubernamentales con competencia y con acciones en los diversos temas del sector, lo que en la práctica ha resultado en muchas casos en dispersión y duplicidad de funciones que no han permitido que las Pymes aprovechen de manera efectiva y/o tengan acceso a esos servicios. (Toca, 2018) Antecedentes de la situación de las MIPYMES en la República Dominicana Desde hace varios años el Estado Dominicano ha implementado programas y servicios institucionales orientados al desarrollo de las PYMES. Durante la década del 90 se desarrolló el Programa de Apoyo al Sector Privado (PASP), el cual fue una iniciativa del Gobierno Dominicano que contó con el apoyo de la Unión Europea. A través de este mecanismo, un grupo importante de instituciones que ofertaban servicios de desarrollo empresarial, y algunos gremios y asociaciones empresariales, fortalecieron sus estructuras organizacionales logrando avances importantes en materia de mejora de los servicios prestados a sus afiliados. Posteriormente, y con el apoyo del Programa de las Naciones 15

29 Unidas, se crea el PRODEMYPI el que desarrolló e implementó una exitosa metodología de acompañamiento a las pequeñas empresas, y la que se basaba en la creación de Grupos de Eficiencia Colectiva, siendo su principal arma de apoyo la Asociatividad. En el año 1997 el Gobierno Dominicano puso en funcionamiento el Programa de Promoción y Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME), iniciativa que se implementa para fomentar, en principio, el desarrollo integral de las unidades productivas de menor tamaño relativo. Desde su creación, sin embargo, el PROMIPYE tuvo un sesgo hacia el financiamiento, visualizándose en estos momentos como un mecanismo importante de acceso al crédito para los pequeños y medianos empresarios del país. Este programa luego se convirtió en el Consejo Nacional de Apoyo y Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYMES), al cual la Ley No estableció como órgano rector y dispuso un Régimen Regulatorio para el Desarrollo y la Competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES). Lo que demostró en su momento, el interés del gobierno de dotar de un marco legal e institucional al sector, así como de proveer asistencia para el desarrollo del mismo. (Congreso Nacional de la República Dominicana, 2008) Entre las actividades más destacadas por parte de PROMIPYMES en materia de servicios de desarrollo empresariales se encuentra la colaboración interinstitucional que recibe de parte de la Misión de Servicios Industriales de Taiwán, con la cual se enfoca en el desarrollo de asistencias técnicas para los procesos productivos orientados al sector de la metalmecánica y el acuerdo interinstitucional. (Listin Diario, 2008) 16

30 Otra iniciativa importante gestionada por PROMIPYME fue el acercamiento, firma de convenio, y visitas con la Organización de Estados Americanos (OEA), el Instituto de Desarrollo Económico de la Universidad de San Antonio Texas y el Centro Regional para la promoción de la MIPYME (CENPROMYPE) con el propósito de implementar en la República Dominicana el modelo estadounidense de los Centros de Desarrollo de Pequeños Negocios o Small Business Development Centers (SBDC). Por otra parte, el Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa (PROEMPRESA) apoyó a más de 2,000 empresas, otorgando 34,885 bonos de servicios de desarrollo empresarial, y consolidando los grupos de eficiencia colectiva entre las Pyme del país. La lógica de la intervención de PROEMPRESA estaba dirigida a incrementar la competitividad de las Pyme, a través del desarrollo del mercado de los servicios de apoyo, también incrementar la eficiencia de las empresas con la cooperación de los servicios que les presten sus asociaciones y el fortalecimiento de la capacidad de negociación de las pequeñas empresas y sus organizaciones para estimular el diálogo público-privado. (Periodico Hoy, 2006) El Plan Nacional de Competitividad Sistémica (PNCS), el cual plantea una Estrategia de Competitividad Industrial para la República Dominicana, propuso una Industrialización Tridimensional basada en tres pivotes específicos: Pivote Exportador, que buscaba dar un impulso al sector industrial con vocación exportadora, bajo el propósito de impulsar la generación de divisas; el Pivote de Sustitución Competitiva de importaciones para la integración de las cadenas productivas, con un enfoque de eficiencia y competitividad, y el Pivote Endógeno, el cual implicaba el diseño e implementación de una 17

31 política contra cíclica que amortiguara los choques externos que afectaban a la economía dominicana. (Consejo Nacional de Competitividad, 2008) Entre las iniciativas más destacables del CNC en materia de servicios de desarrollo empresarial se encuentran el Proyecto de Desarrollo de Capacidades en Apoyo a las Políticas Sectoriales de Competitividad, el cual incluyó el Programa Calidad para Competir el cual buscaba apoyar a las Pymes con vocación exportadora a que implementaran sistemas de gestión de la calidad y a que obtuvieran certificación internacional que las avalara en el mercado mundial. La iniciativa fue exitosa, pero por la limitación de recursos solo se pudieron apoyar 46 empresas de 111 que se inscribieron. Para asistir a la gran masa de empresas PYMES que mostraron interés por los servicios de desarrollo empresarial, el CNC junto al Viceministerio de Fomento a la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria y Comercio puso en marcha el Programa Más Pymes el cual está en curso y busca brindar asistencias técnicas y capacitación vinculante a Pymes de todo el país. (Ministerio de Industria y Comercio, 2014) La presidencia de la República Dominicana, en septiembre del año 2012 lanzó el Plan de Acción a favor de las MIPYMES el cual consta de una serie de medidas para desarrollar al sector. De este plan se destacan la creación del Viceministerio de Fomento a la Pequeña y Mediana Empresa dentro del Ministerio de Industria y Comercio; los esfuerzos de la Dirección General de Contrataciones Públicas para lograr el cumplimiento del 20% de las compras y contrataciones públicas a favor de las MIPYMES así como para garantizar un fácil acceso de las mismas a las convocatorias y concursos. Por su parte en los primeros meses de mandato del presente gobierno el Banco de Reservas, la Fundación 18

32 Reservas del País y PROMIPYME han jugado un rol estelar en la facilitación de crédito a las PYMES. (Presidencia de la República Dominicana, 2012) Como parte de la estrategia de gobierno se han puesto en operación un total de 13 Centros MIPYMES, Los Centros MIPYMES son Centros de Servicio y Apoyo a los Emprendedores y empresarios del sector MIPYMES, los mismos se encuentran ubicados estratégicamente en toda la geografía nacional, y su principal objetivo es brindar servicios de alto valor agregado tanto a MIPYMES como a emprendedores del sector (MICM, 2018) Marco Legal MIPYMES La Ley que establece un Régimen Regulatorio para el Desarrollo y la Competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) dispone en su artículo 19 la creación de una Ventanilla Única para las MIPYMES con el propósito de reducir los trámites ante el Estado, ofrecer información y servicios empresariales; así como la interrelación con las instituciones vinculadas a las operaciones de las PYMES. (Congreso de la República Dominicana, 2018) Mediante el Decreto número del 4 de septiembre de 2012 se creó el Viceministerio de Fomento a la Pequeña Empresa dentro del Ministerio de Industria y Comercio con el propósito de que bajo este nuevo viceministerio se les dé seguimiento a las iniciativas de desarrollo empresarial y se articulen los programas y políticas orientados a las PYMES y a los emprendedores dominicanos. (Presidencia de la República Dominicana, 2012) 19

33 El año 2017 quizás fue el año en el que se observó la mayor transformación institucional para el Ministerio de Industria y Comercio, con la incorporación al ordenamiento jurídico de la Ley No que deroga la Ley No.290, del 30 de junio de 1966, que crea el Ministerio de Industria y Comercio (MIC). Con la entrada en vigor de esta normativa se reorganiza el Ministerio de Industria y Comercio para que en lo adelante se denomine Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM), atribuyéndosele la calidad de órgano rector y encargado de la formulación, adopción, seguimiento, evaluación y control de las políticas, estrategias, planes generales, programas, proyectos y servicios de los sectores de la industria, exportaciones, comercio interno, comercio externo, zonas francas, regímenes especiales y las MIPYMES ; incluida la comercialización, el control y el abastecimiento del mercado de derivados del petróleo y demás combustibles, conforme a los lineamientos y prioridades del Gobierno Central. (Congreso de la República Dominicana, 2017) Por otro lado, con la promulgación de la Ley No sobre la clasificación y registro de las MIPYMES, que modifica la Ley que establece un régimen regulatorio para el desarrollo y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES). La misma ha definido al micro, pequeñas y medianas empresas como aquella unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbano. (Congreso de la República Dominicana, 2017) 2.2. Competitividad en el Sector Agroindustrial Según los resultados del Precenso Nacional Agropecuario publicado en 2015, en el país existen unas 319,676 unidades productivas agropecuarias, de las cuales el 78.8% son 20

34 unidades productivas agrícolas y el restante 21.8% son pecuarias. En el contexto provincial, el mayor número de unidades productivas agrícolas se concentra en las provincias de San Juan con unas 22,213, equivalente a un 8.8%; Duarte con 17,250 unidades (6.8%); Monte Plata con 16,462 unidades (6.5%); San Cristóbal con 16,093 (6.4%) y Santiago con 15,437 (6.1%). En contraste, la proporción de unidades productivas agrícolas fue menor en las provincias fronterizas con participaciones inferiores al 2%, como los casos de Independencia y Dajabón, seguidas por Pedernales y La Romana con menos del 1% cada una. (Oficina Nacional de Estadística, 2015) Ilustración 1. Fuente: Elaboración propia a partir datos del Precenso Nacional Agropecuario 2015, ONE. 21

35 La agricultura es un sector vulnerable en la República Dominicana, dato que resalta el ministro de agricultura, destacando que su desarrollo representa un equilibrio económico y social. En la medida que la calidad, el precio, la innovación tecnológica, la gestión ambiental, el mercado y las políticas públicas incidan en el desarrollo competitivo de este sector, las empresas agroindustriales serán más rentables y el sector estará en crecimiento constante. Los mercados internacionales día a día se vuelven más exigentes y la normatividad, aunada a la calidad, representa un reto para la oferta local. (Ministerio de Agricultura, 2011) El país ha prosperado mucho en términos de dos décadas, Sin embargo según un estudio realizado por el Viceministerio de Desarrollo Industrial del Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM), (Monegro, Montás, Palmers, & Gratereaux, 2018) se debe considerar los siguientes aspectos: i) La economía crece, pero no se generan suficientes empleos; y que el grueso de los empleos que se generan (57%) son informales y de mala calidad. Por tanto, con bajo impacto en reducción de la pobreza; ii) El país es una de las economías más abiertas de la región, pero la competitividad (interna y externa) del aparato productivo es baja, dando como resultado un aumento acelerado de las importaciones, que contrasta con un débil dinamismo exportador; iii) La economía crece, pero la producción industrial, que es integradora por excelencia del aparato productivo, pierde incidencia en la economía; iv) La economía crece, pero persisten los factores que dificultan la dinamización y el desarrollo de las MIPYMES; 22

36 v) Tenemos un sector agrícola poco dinámico, con alto grado de obsolescencia técnica y dependencia del apoyo de los recursos estatales. Este mismo compendio menciona que por su peso en el empleo y el aumento de su participación de las exportaciones de bienes primarios, el sector agroindustrial juega un rol importante en dicha estrategia, ya que inyecta un mayor valor agregado a los bienes agrícolas. (Monegro, Montás, Palmers, & Gratereaux, 2018) A su vez según el informe generado del segundo Congreso Industrial de la República Dominicana, se insta a definir políticas públicas para impulsar el desarrollo productivo es, por excelencia, materia de trabajo de las entidades con mandato político para lo propio; siempre, acogiéndose a las mejores prácticas la planificación participativa con los actores involucrados. Desde esta perspectiva, es de esperarse que el referido Congreso de la Industria genere los insumos necesarios para conferirle mayor precisión al direccionamiento estratégico de avanzar hacia una industrialización más competitiva, generadora de mayor valor agregado y más y mejor articulada a las cadenas globales de valor. Esto, con vistas a mejorar la capacidad competitiva del sector manufacturero y agroindustrial. Estos dos sectores, particularmente, tienen alto potencial para generar producción con mayor valor agregado, fortalecer la oferta exportable y potenciar un crecimiento hacia fuera. (PROINDUSTRIA, 2014) Antecedentes apoyos al Sector Agroindustrial En los últimos años, el sector agroindustrial ha obtenido políticas de fomento a nivel público a través de diferentes entidades como el Ministerio de Agricultura, el Banco Agrícola y el Fondo Especial para el Desarrollo Agropecuario (FEDA), muchas de estas 23

37 contemplando aspectos de financiamiento especializado para el sector. Por otro lado, existen programas de instancias propiamente del sector financiero que han creado programas de financiamiento, con un igual foco al acompañamiento técnico del mismo a través de iniciativas de fomento puntual dentro del sector. En el siguiente cuadro podremos ver como es el comportamiento de las instituciones de apoyo al sector de la agroindustria y como se han movilizados diferentes recursos para apoyo a estos grupos a nivel nacional: Tabla 3. Financiamiento para el sector agropecuario Dominicano ( ) Entidad Fondo Especial para el Desarrollo Agropecuario (FEDA) Banco Agrícola Banreservas COOPERA Prospera Programas COOPERA Prospera Grupos focos - Pequeñas y micro empresas agropecuarias que operan bajo un sistema asociativo. - Invernaderos. - Financiamientos especializados para el sector agrícola. - En modalidad personal y asociativa. - Apoyo a productores agrícolas, pecuarios, agroforestales y comerciales. - Financiamientos para preparación de terrenos, insumos, mano de obra, maquinarias, equipos e infraestructura. - Productores nacionales a través del fomento de cooperativas de producción de bienes y servicios no financieros. - Sectores productivos que estén agrupados de alguna manera, no a empresas ni personas individuales que tienen acceso a toda la oferta de servicios de Banreservas. -Agroindustria -Agricultura -Pecuaria -Turismo -Industrial -Comercial -Servicios -Manufactura 24

38 Monto de Financiamiento registrado de ( ) TOTAL: 4,155,283, Agrícola: 2,458,679, Pecuario 1,581,058, Otros 115,545, RD$44,000,000,000 al sector agropecuario Enero Diciembre 2017 RD$21,632,818,198 Más del 63% destinado al sector agrícola. Grupos agrícolas con los cuales están trabajando: 17/24 grupos Más del 59% destinado al sector agrícola Tasa de interés 5% anual. 0.41% mensual Banreservas. 8% anual Depende del producto financiero y del grupo. 13% Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Datos del FEDA, Banco Agrícola y Dentro de los principales tipos de cultivo sembrado con mayor número de unidades productivas se encuentran los cereales con 70,638, equivalente a un 28%, y las frutas y nueces con 61,892, equivalente a un 24.6%. Por el contrario, los cultivos de semillas oleaginosas y los cultivos azucareros se encuentran dentro de los principales cultivos sembrados con un menor número de unidades productivas con 3,292 (1.3%) y 1,418 (0.6%) respectivamente. (Oficina Nacional de Estadística, 2015) 25

39 Unidades productivas, según principal tipo de cultivo sembrado Cereales Frutas y nueces Cultivos para bebidas y especias Cultivos de raíces/tubérculos Otros cultivos Cultivos de leguminosas Hortalizas y melones Cultivos de semillas oleaginosas Cultivos azucareros 1.3% 0.6% 3.3% 7.9% 7.6% 9.4% 17.4% 24.6% 28.0% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% Gráfica 1. La gráfica 1 muestra las unidades productivas según el tipo de cultivo sembrado Fuente de elaboración propia a partir de datos del Precenso Nacional Agropecuario 2015, ONE. En cuanto al destino de la producción, al desagregar los tipos de productos dentro de estos rubros y contrastarlos con los datos de las exportaciones nacionales totales, se puede observar que los productos de mayor producción en el país son para consumo local, como es el caso del arroz que lidera dentro del rubro de cereales, seguido del rubro de frutas y nueces, donde figura el banano como líder en exportación, dejando un porcentaje significativo de esta producción para el mercado internacional Políticas Públicas del Sector Agroindustrial y Marco Institucional Estrategia Nacional de Desarrollo La Ley Orgánica de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) de la República Dominicana 2030 (Ley 1-12) conforma una ruta consensuada la cual establece los objetivos como Nación y las pautas para lograr dichos objetivos y superar los desafíos de la 26

40 actualidad. La misma fue sometida por el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, y el Consejo Nacional de Reforma del Estado. Esta Ley contiene la formulación de la visión de Nación de largo plazo, los Ejes, Objetivos y Líneas de Acción estratégicas, un conjunto de indicadores y metas que el país se propone lograr en el horizonte temporal de aplicación de la Estrategia, así como los compromisos asumidos por los poderes del Estado y una propuesta de pactos a ser concertados con los actores políticos y sociales. En la Estrategia Nacional de Desarrollo se enfatiza la cohesión territorial como un objetivo general en miras a promover un desarrollo territorial más equilibrado mediante el apoyo a la agricultura, a las microempresas rurales, entre otras detallados más adelante. De tal manera, se estructuran las acciones a tomar para el debido cumplimiento de estos objetivos, enfatizados como pilares para el desarrollo de la nación. (Congreso de la República Dominicana, 2012) Objetivo General 2.4: Cohesión territorial Reducir la disparidad urbano-rural e interregional en el acceso a servicios y oportunidades económicas, mediante la promoción de un desarrollo territorial ordenado e inclusivo Apoyar la agricultura familiar como medio para contribuir a la reducción de la pobreza rural y a la seguridad alimentaria y nutricional de la población rural. rurales Proveer servicios integrales para mejorar la gestión de las microempresas 27

41 Asegurar la debida coordinación y articulación en la ejecución de las políticas públicas que propicien condiciones favorables para el relevo generacional en el campo y la revalorización de la vida rural Impulsar acciones afirmativas dirigidas a las mujeres rurales que garanticen su acceso a los recursos productivos (titularidad de la tierra, crédito, etc.) con el fin de superar los obstáculos que dificultan la autonomía y desarrollo personal Propiciar la densificación ordenada de los grandes centros urbanos para posibilitar mayor eficiencia en el uso del suelo y la eficaz cobertura de los servicios públicos. estratégico Promover el desarrollo de ciudades intermedias o pequeñas de carácter Impulsar una equilibrada distribución espacial de las actividades económicas con alta capacidad de generar empleo decente Planes para el Desarrollo Económico Local Provincial En adición a la Estrategia Nacional de Desarrollo, el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD) ha desarrollado Planes para el Desarrollo Económico Local Provincial, de los cuales se encuentran publicados planes de las siguientes 16 provincias: Gran Santo Domingo, Duarte, Santiago, Puerto Plata, La Vega, Hato Mayor, Samaná, San Juan, San Pedro de Macorís, La Romana, María Trinidad Sánchez, Azua, Peravia, Hermanas Mirabal, San José de Ocoa, y Espaillat.) de manera individual, con objetivos y líneas de acción específicas para procurar la cohesión económica, social, 28

42 territorial e institucional. Las formulaciones de estos se realizaron con estudios y consultas técnicas especializadas, análisis cualitativo y cuantitativo, y con sesiones participativas de consultas con actores claves del desarrollo local. (Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD), 2016) Respecto al sector agro, se destacan líneas de acción tendientes a impulsar el desarrollo del sector con líneas de acción orientadas ha: Fomento a la implementación de tecnologías agrícolas para incrementar la productividad e innovación. Apoyo a la organización de pequeños productores y alianzas para integrar cadenas productivas. Creación de un sistema de incentivos para avanzar en la industrialización de productos agropecuarios. Promover la diversidad de productos. Potenciar el desarrollo de la cadena de valor de productos agrícolas y cultivos estratégicos. Promover el desarrollo de infraestructuras agropecuarias que impulsen la competitividad. En contraposición, estos lineamientos de política pública desatacan estrategias puntuales de ejecución que parte de estas líneas, y que exponen la necesidad de potencializarían tecnológica e innovadora en estas comunidades: Fortalecimiento de la interacción de las empresas de los sectores agropecuario y agroindustrial. 29

43 Sofisticación de las plantas productivas locales. Fomento de la investigación científica y tecnológica mediante incentivos y financiamientos en el sector agropecuario para su fortalecimiento e impulso, incluso el crecimiento del sector agroindustrial. Creación o adaptación de centros de investigación de Biotecnología Agrícola para que el sector agropecuario tenga mayores niveles de productividad, calidad nutricional y funcional, lo mismo que mayor disponibilidad de productos agrícolas. Además, los centros de biotecnología también permitirán el desarrollo de estrategias de mejoramiento genético animal, según la función y objetivo del sistema de producción, que permitan fortalecer el sector pecuario. Obtención de alimentos mucho más saludables, que promuevan un ingreso mayor para los agricultores y la protección del medio ambiente a través del uso de técnicas no contaminantes, y que, además, disminuyan el empleo de energía y sustancias inorgánicas, sobre todo si son de origen sintético. Creación de centros de Nanotecnología y Materiales Inteligentes para la conservación de alimentos a través de la investigación y aplicación de recubrimientos resistentes a la corrosión y al desgaste. Promoción de la sociedad dominicana como compradora consciente y sensible. Adicional a estos marcos de fomento al sector agropecuario que desagregan las necesidades y prioridades a nivel provincial y municipal, en el país existen otras normativas orientadas a la especialización de la atención, o bien ejecución de marcos de estos marcos de acción a través de funciones más delimitadas: 30

44 Ley que crea el Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo de la República Dominicana (IDECOOP), la cual tiene como objeto fomentar el desarrollo del sistema cooperativista en el país. Ley para la Regulación y Fomento de las Asociaciones Sin Fines de Lucro, la misma establece el marco legal general que les permitan incorporarse jurídicamente y establecer sus mecanismos de autorregulación en ejercicio del principio a la autonomía de la voluntad contractual. Este marco viene a normar la conformación legal de grupos asociativos dentro del sector, dado que la Ley no crea los vehículos bajo los cuales estas pudieran operar sus actividades Instituciones relacionadas a las MIPYMES en República Dominicana En la República Dominicana, varias instituciones participan en el ámbito de las MIPYMES. En los diagramas siguientes se muestran las principales, que actúan como entes reguladores, normativos, financieros, operativos, de capacitación, de soporte para el desarrollo competitivo de este tipo de empresas. Por su parte el Sr. Ignacio Méndez, Viceministro de fomento a las MIPYMES del Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES menciona en su discurso en el marco de la Semana MIPYMES 2018 que uno de los ejes centrales de la estrategia nacional de apoyo a las MIPYMES es la articulación interinstitucional que debe ser necesaria entre todos los actores que intervienen en el desarrollo estas empresas. De igual forma, destaca las cuatro etapas que se consideran en el desarrollo de una MIPYMES: Creación, Puesta en Marcha, Crecimiento y Expansión. (Mendez, 2018) Considerando estas etapas estaremos detallando las instituciones relacionadas según en el renglón que se encuentre su accionar institucional. 31

45 Iniciativa Presidencial para Apoyo de las MIPYMES Viendo la necesidad de articular todas estas instituciones que intervienen en el desarrollo de una MIPYMES a través del decreto se crea Iniciativa Presidencial para Apoyo de las MIPYMES, está compuesta por un Consejo Consultivo compuesto por 14 entidades públicas y 15 asociaciones empresariales, así como un Comité Ejecutivo que será presidido por el Ministro de la Presidencia, Gustavo Montalvo, además, por el ministro de Industria Comercio y MIPYMES, el director de Impuestos Internos, la directora de Contrataciones Públicas, la directora de Banca Solidaria y la Fundación Reservas del País. (Presidencia de la República Dominicana, 2015) Asimismo, el Comité Ejecutivo tiene entre sus miembros a delegados de las siguientes organizaciones empresariales: Confederación Dominicana de la Pequeña y Mediana Empresa (CODOPYME), Federación Dominicana de Cámaras de Comercio, (FEDOCAMARAS), Federación Nacional de la Pequeña y Mediana Empresa (FENAPYMED) y Red Dominicana de Microfinanzas (REDOMIF). Este Comité Ejecutivo tendrá la tarea de organizar espacios de diálogo para asuntos temáticos, sectoriales y territoriales, a los fines de identificar obstáculos y proponer acciones en favor de la productividad, competitividad y formalidad de las PYMES. Es el espacio de articulación de los diferentes programas del sector público y privado de fomento y apoyo a las MIPYME. Por otro lado, un Comité Técnico de Apoyo coordinará los trabajos necesarios para apoyar las acciones de la iniciativa. Este Comité estará coordinado por el viceministro de Industria y Comercio a cargo del fomento de la Pequeña y Mediana Empresa. 32

46 Mapeo de instituciones gubernamentales de apoyo al sector de las MIPYMES Figura 1. Instituciones públicas que intervienen en las MIPYMES Direccion General de Impuestos Internos Ministerio de la Presidencia Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES Fundación Reservas Promipyme, Banca Solidaria Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil IDECOOP Instituciones Publicas Banco Agricola Dirección General Contrataciones Pública INFOTEP Banreservas Ministerio de Agricultura Consejo Nacional de Competitividad Proindustria Fuente: Elaboración Propia a partir de Decreto Iniciativa MIPYMES Según la figura 1 podemos observar todas las instituciones públicas que intervienen en el desarrollo de las MIPYMES en la República Dominicana, observando un ecosistema de apoyo con características particulares de actuación institucional, donde cada una de estas entidades tienen un rol particular y único en el desarrollo de estas empresas. A continuación detallaremos algunas de estas instituciones que intervienen en la fase de expansión de las MIPYMES y que se vinculan directamente con la agroindustria nacional: 33

47 Institución: Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM) Marco Legal Ley No Promulgado por: Presidente Danilo Medina Creación: El Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES tiene sus inicios en el origen mismo de la República. En la primera Carta Magna de la Nación, en el año 1844, el Poder Ejecutivo se estructuró con cuatro secretarías y una de ellas fue el "Secretaría de Hacienda y Comercio". (Congreso de la República Dominicana, 2017) Objetivo General: Fomentar el desarrollo sostenible de la productividad y competitividad de la industria, el comercio y las MIPYMES, mediante la formulación y aplicación de políticas públicas. Así como controlar la aplicación de la Leyes y Normas dictadas para el buen funcionamiento de los siguientes sectores: a) En lo Industrial b) En Comercio Interno c) En Comercio Exterior d) MIPYMES Observaciones: Bajo el poder que tiene el Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES para regular el comercio interno se crea el Vice Ministerio de Pymes en esta institución, el mismo tiene a su cargo el diseño, coordinación, ejecución y supervisión de las políticas de fomento a las pequeñas y medianas empresas, así como la articulación sectorial en torno al tema MIPYMES. 34

48 Institución: PROMIPYME - Consejo Nacional de Promoción y Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa y Banca Solidaria Marco Legal: Decreto , Modifica la Ley Fecha: Octubre 2012 Promulgado por: Dr. Leonel Fernández Reyna Creación: Busca otorgar crédito a las MIPYMES necesarios para su funcionamiento Objetivo General: proveer acceso oportuno y transparente al financiamiento y asistencia técnica, el cual es crucial para la permanencia y crecimiento de estas unidades productivas de las cuales depende la supervivencia de una gran parte de la población dominicana. Observaciones: PROMIPYME se caracteriza por el enfoque integral entre el financiamiento y la asistencia técnica y promover la eficiencia, la modernización, el fortalecimiento y el desarrollo de la micro, pequeñas y medianas empresas, ejecutada a través de organizaciones que representan a los micros, pequeños y medianos empresarios del país, entre estas ASONAMECA, ASONAIMCO, UMPIH, FENACODEP. Banca Solidaria ofrece sus servicios a las microempresas en los sectores industrial, comercial, artesanal y de servicios. Tales como: confección de colchas, prendas de vestir, bisuterías, fabricación de muebles, dulces, casabe, quesos, yogurt, productos de belleza, de limpieza, venta de ropa nueva y usada, puesto de frituras, empanadas, frutas y vegetales, electricistas entre otros. (Banca Solidaria, 2017) 35

49 Institución: Banco de reservas Fecha: Fundado en 1941 Objetivo General: Este banco múltiple de capital estatal Observaciones: Este banco múltiple de capital estatal, fundado en 1941, adicionalmente a servir como sede para los préstamos de PROMIPYME y ser miembro del consejo de esta institución, tiene su propia sección donde se enfoca en otorgar préstamos a las empresas MIPYMES. Este Banco tiene una división Pymes, que provee no solo financiamiento, sino también talleres de educación financiera a MIPYMES en una alianza estratégica para realizar un proyecto piloto con el Ministerio de Industria y comercio. Según el Banco, el objetivo de estos préstamos destinados a pequeñas y medianas empresas, es en sus procesos de inversión procurando la mejora de la productividad, competitividad y la generación de empleo; contribuyendo así con el crecimiento del país. Institución: Banco Agrícola Marco Legal: Ley No. 908 Fecha: 01 junio 1945 Objetivo General: con el nombre original de Banco Agrícola e Hipotecario de la Republica dominicana. En el proceso de conformación del sistema financiero nacional, el 36

50 Banco Agrícola e Hipotecario de la Republica dominicana fue la segunda institución bancaria creada en el país, después del Banco de Reservas, establecido en el año Observaciones: El Banco concede financiamiento para los fines agropecuarios y otras actividades económicas que se desarrollan en el área rural, las cuales apoyan de una forma u otra la producción agropecuaria, dando preferencia a las actividades ligadas al quehacer agrícola, ganadero, Industrial manufacturera, comercialización de productos agropecuarios y pequeñas y medianas empresas, es decir, todas las que contribuyan a dinamizar la economía rural. (Banco Agricola, 2015) Institución: Fondo Especial para el desarrollo agropecuario (FEDA) Marco Legal: Ley No. 367, Fecha: 30 de agosto del año 1972 Objetivo General: ejecuta acciones de políticas para promover el desarrollo rural sostenible, con énfasis en mejorar la calidad de vida de las familias rurales de todo el país, contribuir a reducir la pobreza rural y mejorar la capacidad competitiva de la agropecuaria nacional, mediante la transferencia y difusión de innovaciones tecnológicas a pequeños y medianos productores. Observaciones: El servicio que presta esta institución es apoyar mediante financiamiento a la pequeña y micro empresa agropecuaria que operan bajo sistema asociativo. (Congreso Nacional de la República Dominicana, 1972) 37

51 Figura Mapeo de instituciones privadas de apoyo al sector de las MIPYMES. Instituciones privadas que intervienen en las MIPYMES Confederación Dominicana de la Pequeña y Mediana Empresa (CODOPYME) Red Dominicana de Microfinanzas (REDOMIF) Sector Privado Federación Dominicana de Cámaras de Comercio (FEDOCAMARAS) Federación Nacional de la Pequeña y Mediana Empresa (FENAPYMED) Gráfico 2. Instituciones Privadas que intervienen en las MIPYMES Fuente: Elaboración Propia a partir de Decreto Iniciativa MIPYMES A diferencia del sector público, en el sector privado podemos observar distintos gremios empresariales que intervienen en el desarrollo de estas empresas MIPYMES, según la cantidad de miembros que representan. En la figura 2 podemos observar todas las instituciones privadas que forman parte del decreto presidencial de la iniciativa MIPYMES y que tiene relevancia con el accionar de estas empresas. 38

52 Por el nivel de atomización en el cual se encuentran estos gremios, no ha sido posible sentarlos a todos en una mesa de dialogo público-privada, sin embargo, si encontramos distintas mesas de dialogo en este accionar dependiendo del sector con el cual se esté trabajando, como es el caso de la Junta Agroempresarial Dominicana (JAD), la cual es la entidad que ha representado históricamente al sector agroindustrial dominicano en los distintos escenarios públicos o privados. (Junta Agroempresarial Dominicana (JAD), 2015) 2.4. Actividades de Fomento Ministerio de Agricultura Directamente del portal del Ministerio de Agricultura se destacan los siguientes servicios para el sector agroempresarial dominicano (Ministerio de Agricultura, 2018): Registro Nacional de Plaguicidas Servicios Registro Semillas Servicios de Mecanización Agrícola Servicios de Titulación Servicios de Control de Plagas Fomento de Huertos Caseros, Escolares y Comunales Distribución de Plantas Frutales Servicios de Distribución Material de Siembra Servicios de Asesoramiento Técnico Información sobre Procedimientos para la Exportación de Productos y Sub Productos de Origen Animal 39

53 Información sobre procedimientos para la exportación de productos y sub productos de origen vegetal Contingentes arancelarios (DR-CAFTA) Contingentes arancelarios (Productos de la rectificación técnica) Información sobre procedimientos para la importación de productos y sub productos de origen vegetal Servicios al Exportador CEI-RD Directamente del portal del CEI-RD se destacan los siguientes servicios para el sector exportador dominicano (Centro de Exportacion e Inversión de la República Dominicana (CEIRD), 2018): Promoción de la oferta exportable Gestión de registros y tramitología Levantamiento preliminar Asistencia técnica Capacitación Información comercial Asesoría para accesos a mercados Enlace vendedor-comprador Servicios de Junta Agroempresarial Dominicana Directamente del portal de la Junta Agroempresarial Dominicana (JAD) se destacan los siguientes servicios para el sector agroempresarial dominicano (Junta Agroempresarial Dominicana (JAD), 2018): 40

54 Análisis de laboratorios agrícolas Capacitación y entrenamiento Asistencia técnica directa Apoyo al aumento de la competitividad Manejo Integrado de Plagas (MIP) Reforestación agroempresarial Apoyo a la exportación e inversión Apoyo a la comercialización (BOLSAGRO) Apoyo al financiamiento (FONDAGRO) Servicios de reformas de políticas públicas Centro de información agroempresarial Inteligencia de mercados Formulación de proyectos Desarrollo agropecuario Gestiones gubernamentales y congresuales Servicios de Capacitación Técnica del Instituto de Estabilización de Precios (INESPRE) Capacitación y entrenamientos dirigido a personas que trabajan en el área del sector agropecuario para apoyar el desarrollo técnico, y el crecimiento en el área de comercialización de productos y la colocación en mercados, brindado por técnicos del INESPRE especializados en las áreas competentes mediante (INESPRE, 2018): o Reuniones 41

55 o Encuentros o Cursos o Talleres o Charlas o Acompañamiento en la formulación y ejecución de los proyectos implementados 42

56 CAPITULO III: MODELO DE ATENCIÓN EMPRESARIAL SMALL BUSINESS DEVELOPMENT CENTER (SBDC) PARA ATENCIÓN A MIPYMES 43

57 3.1. Antecedentes Los Centros de Servicios de Apoyo Integral a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Centro MIPYMES) de la Republica Dominicana son una adaptación del Modelo de Atención Empresarial Small Business Development Center (SBDC), el cual es originario de Estados Unidos de América desde hace más de 40 años. Actualmente, existen cerca de 1,100 centros bajo la alianza pública, privada y académica, solo en Estados Unidos. El Modelo de atención Small Business Development Center (SBDC) es la principal fuente de asesoría técnica y administrativa para micro y pequeñas empresas de los Estados Unidos. La misión de un SBDC es promover el crecimiento, la innovación, la productividad y las ganancias de las pequeñas empresas a través de mejoras en la administración empresarial (SBDC Global, 2018). La implementación de este modelo en centros de atención empresarial a las MIPYMES generó un impacto económico que contribuyó a la creación de empleos, al fortalecimiento de la economía formal y el crecimiento económico de los Estado Unidos. El origen y desarrollo del modelo SBDC en los Estados Unidos se puede apreciar más adelante en la Tabla 3. Tabla 3. Cronología histórica del Modelo SBDC (America's SBDC, s.f.). Año Evento Congreso de los Estados Unidos crea la Administración de la pequeña empresa (SBA) Inicio del primer programa patrocinado por la SBA con la Universidad Politécnica Estatal de California en Pomona. El Senador Gaylord Nelson presenta la Ley Small Business Development Center Act. 44

58 1979 Se crea la Red del Small Business Development Center con 16 universidades participantes El Presidente Jimmy Carter firma la ley que promulga la red de Small Business Development Center 1985 Se crean SBDC especializados en comercio internacional y tecnología 1991 El programa SBDC logra presencia en cada estado 1993 Se publica el primer estudio del impacto de la red SBDC en la económica Estadounidense 2013 La Asociación Small Business Development Centers (ASBDC) y la red SBDC se transforman en America s SBDC 2015 America s SBDC celebre su 35 aniversario. Esta tabla muestra una cronología de los principales acontecimientos en la historia de la evolución del modelo SBDC en los Estados Unidos. En la actualidad, America s SBDC comprende cerca de 1,100 centros en todo Estados Unidos, que brindan consultoría, capacitación y otros servicios a aproximadamente un millón de propietarios de pequeñas empresas y aspirantes a empresarios. En el 2012, el gobierno de los Estados Unidos de América crea la iniciativa Caminos para la Prosperidad de las Américas la cual busca impulsar el desarrollo de los países de Centroamérica y el Caribe a través de la cooperación. Este dialogo sirvió para reconocer la importancia de las MIPYMES como los principales contribuyentes al crecimiento de económico de la región. El modelo de atención empresarial SBDC ha sido implementado en otros países de América Latina y el Caribe: 118 en México, 10 en El Salvador, 6 en Honduras, 5 en Guatemala y un centro en Belice (MinCIT, 2014) Características del Modelo SBDC El modelo se centra tres necesidades que son fundamentales para los pequeños empresarios y emprendedores: la asesoría técnica individualizada y gratuita; las capacitaciones grupales en diferentes temas de interés para las MIPYMES; y los servicios 45

59 de investigaciones de mercado según los requerimientos de los productos o servicios ofertados por las MIPYMES. De igual forma el modelo muestra características que facilitan el crecimiento de las MIPYMES en un corto periodo. Según America s SBDC (Institute for Economic Development, 2013) muestra las siguientes características: El enfoque en la asesoría a largo plazo: La asesoría de alto valor, individual y a largo plazo es el elemento fundamental para producir impacto económico en el sector MIPYME; El trabajo simultáneo con múltiples clientes MIPYME: El modelo SBDC permite a un asesor trabajar simultáneamente con cientos de clientes por año, lo cual amplía la cobertura y masificación de los servicios generando resultados de una manera eficiente; La creación de impacto económico: La razón de ser de todos los profesionales de los SBDC es ayudar a sus clientes a crear impacto económico a largo plazo, que incluya la creación de nuevas empresas y puestos de trabajos, el incremento de las ventas y el acceso a capital; La cultura de medición de resultados: Todos los profesionales de los SBDC son evaluados en base a los resultados que generan asistiendo a los clientes MIPYME; La co-inversión de la triple hélice: Todos los SBDC requieren la colaboración, coordinación y co-inversión de esfuerzos y financiamiento de los sectores gubernamentales, de educación superior y del sector privado, garantizando así la 46

60 sustentabilidad del programa y eliminando ineficiencias y la duplicación de esfuerzos; La sencillez, flexibilidad y adaptación a las necesidades locales: Los SBDC tienen la capacidad de adaptar sus servicios de acuerdo a las necesidades económicas y sociales del contexto en el cual se localizan, ofreciendo servicios relevantes al sector MIPYME que los recibe; Un retorno a la inversión positivo: El programa SBDC genera un retorno a la inversión positivo, aportando un ingreso mayor al costo del programa, beneficiando a todos los grupos de interés y justificando su continuidad Líneas de acción del Modelo de Atención Empresarial Small Business Development Center (SBDC) para atención a MIPYMES en la República Dominicana Entre 1990 y el 2018, se han implementado políticas públicas orientadas al desarrollo de las MIPYMES, como el Programa de Apoyo al Sector Privado (PASP). En el 1997, la República Dominicana logro poner en funcionamiento el Programa de Promoción y Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME), el cual luego se transforma en el Consejo Nacional de Apoyo y Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME) y mediante la Ley No el Gobierno Dominicano lo nombra como el administrador del régimen regulatorio para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES (Congreso Nacional de la República Dominicana, 2008). Para el 2007, el Ministerio de Industria y Comercio crea el Plan Estratégico de las PYMES de República Dominicana , en el cual se sostenía que para el 2007 en el 47

61 país existían 610,000 MIPYMES y que este sector era de vital importancia para el desarrollo económico de país mediante el cumplimiento de las metas establecidas en la Ley 1-12 de la Estrategia Nacional de Desarrollo. La adaptación e implementación del modelo SBDC inició en el año 2011 con el proyecto Adaptando y Replicando el Modelo SBDC en Centroamérica y República Dominicana patrocinado por la Universidad de Texas en San Antonio y el Centro para la Promoción de la Micro, Medina y Pequeña empresa en Centroamérica (CENPROMYPE). En el año 2012, se lanza el Plan de Acción a favor de las MIPYMES, el cual contemplaba la creación del Viceministerio de Fomento a la Pequeña y Mediana Empresa dentro del Ministerio de Industria y Comercio; donde de igual forma se crea la Dirección de Servicios de Apoyo a las PYMES que tenía como responsabilidad la creación de los Centros PYMES (Presidencia de la República Dominicana, 2012). Para finales del 2013, se logra culminar con un Diplomado de Certificación para Futuros Asesores y Directores, el cual transfirió la metodología y preparó a más de 100 profesionales para operar y manejar un centro que maximice la creación y captura de impacto económico. Para el año 2015, el Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM) inaugura 6 Centros de atención empresarial para PYMES. Todos estos bajo el modelo SBDC de alianzas de los sectores público, privado y académico. Los centros iniciaron sus operaciones en la Universidad Autónoma de Santo Domingo Santo Domingo y Hato Mayor, Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña, Pontifica Universidad Católica Madre y Maestra campus Santiago, Universidad ISA y el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. El MICM definió a los Centro MIPYMES como agencias promotoras y facilitadoras de servicios, con oficinas estratégicamente ubicadas a nivel nacional, donde se puede tener a través de un mismo punto, acceso a toda la información y servicios 48

62 disponibles para las MIPYMES. Su administración es realizada bajo alianza público, privada y academia. Más adelante, en la Tabla 4, se puede apreciar una cronología de los principales antecedentes de la implementación de este modelo en República Dominicana: Tabla 4. Cronología de los Centros MIPYMES en la República Dominicana (MICM M. d., 1er Informe Nacional de los Centros Mipymes, 2016) Año Evento 2011 Definición Centros en equipo técnico del Programa de Gobierno 2012 Primer acercamiento Modelo Centro MIPYMES SBDC con CENPROMYPE 2013 Inicio Diplomado Centro MIPYMES, Metodología SBDC con UTSA 2014 Inicio Transferencia Metodológica con El Salvador 2015 Apertura 6 Centros MIPYMES 2016 Primera Conferencia Anual Centros MIPYMES 2017 Definición Centros en equipo técnico del Programa de Gobierno 2018 Conferencia Regional de Centro Apoyo MIPYMES (CAM) Esta tabla muestra una cronología de los principales acontecimientos en la historia de los Centro MIPYMES en la República Dominicana Centros MIPYMES en República Dominicana Los Centro MIPYMES son una de las principales fuentes de asesoría técnica y administrativa para las empresas de la República Dominicana. Su objetivo principal es la mejora de la articulación institucional en el diseño y ejecución de servicios de desarrollo integral empresarial a favor de las MIPYMES y emprendedores del país. Estos Centros son un área operativa y descentralizada del Viceministerio de Fomento a las PYMES, ejecutora de las políticas de fortalecimiento empresarial del país (MICM M. d., 2015). Los Centros MIPYMES son proyectos estructurados bajos alanzas público-privada con universidades y 49

63 gremios empresariales. Estos son sus oficinas son ubicadas estratégicamente a nivel nacional, donde el empresariado puede acceder a diversas informaciones y servicios no financieros del sector MIPYMES (Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes, s.f). Actualmente, existen un total de 13 Centros MIPYMES los cuales han logrado cumplir con una serie de metas que han colaborado con la mejora de la asistencia técnica para el desarrollo productivo de las MIPYMES. En la Tabla 5 se podrá apreciar el logro parcial de las metas contenidas en la estrategia de gobierno para las MIPYMES (Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes, s.f). Tabla 5. Metas cumplidas por los Centro Pymes en el periodo Cumplimiento de metas Clientes atendidos 1,204 Asesorías empresariales 1,349 Asesorías financieras 0 Eventos de capacitaciones 203 Personas capacitadas 3,096 Vinculaciones interinstitucionales 399 Asistencia técnicas 3 Empleos generados 1,100 Empresas formalizadas 117 Aumento en ventas RD$ 131,00, Esta tabla muestra las metas alcanzadas por los 13 Centros MIPYMES de la República Dominicana en el periodo Otros de los resultados que forman parte de la implementación de los Centro MIPYMES en el país son las actividades que vinculan a estos con el empresariado y aliados estratégicos: La Primera Feria MIPYMES del Centro MIPYMES PUCMM, en la cual se logró que 55 de las empresas asistidas por esta unidad expusieran y 50

64 comercializaran sus productos y servicios para que a su vez contaran con la oportunidad de establecer alianzas estratégicas que les permitieran desarrollar sus marcas (Pontificia Universidad Catolica Madre y Maestra, 2017). Sexta Temporada de Negocios BHD Centro MIPYMES UNPHU, la cual conto con talleres sobre marketing digital, nuevas técnicas de ventas, cobro de facturas, el rol de la mujer en la empresa de hoy, entre otros. De igual forma, conto con la participación de más de 14,400 personas (Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña, 2017). Feria MIPYMES del Centro MIPYMES UCATECI, en la cual más de 50 MIPYMES y emprendedores lograron vincularse con entidades financieras para acceder a más productos y servicios financieros (Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes) Estructura Los Centro MIPYMES cuentan con una estructura organizacional básica recomendada por el MICM. Sin embargo, se puede observar que cada unidad ajusta dicha estructura a las necesidades del entorno de las MIPYMES de la zona a la cual corresponde. 51

65 Tabla 6. A continuación se puede apreciar Estructura organizacional de los Centro MIPYMES Cantidad de Posición Pagado por Personas 1 Director del Centro MIPYMES Universidad 1 Coordinador Administrativo Fondos MICM 1 Asistente Administrativa Universidad 3 Asesores Empresariales Fondos MICM 2 Pasantes Fondos MICM Esta tabla muestra la estructura organizacional de los Centro MIPYMES. Los Centro MIPYMES cuentan con una estructura organizacional básica recomendada por el MICM. Sin embargo, se puede observar que cada unidad ajusta dicha estructura a las necesidades del entorno de las MIPYMES de la zona a la cual corresponde Centro MIPYMES especializados Para asegurar un mejor servicio a todos los empresarios MIPYMES que son atendendido en estos Centro MIPYMES antes descritos, desde el Departamento de Gestión Empresarial del Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES, se crearon algunos servicios complementarios para poder cumplir con las necesidades de estos empresarios. En tales casos se han habilitados en muchos de estos centros asesores TICs, focalizados en construcción de línea gráfica digital, desarrollo de páginas web, automatización de procesos empresariales, ventas por internet y manejo de medios de pagos y procesos logísticos (Departamento de Economia Digital, 2017). Asesores de Asociatividad, focalizados en apoyo a grupos empresariales, apoyándole a la toma de decisiones grupales según los distintos mecanismos existentes (Departamento de 52

66 Articulación Productiva, 2018). Asesores de Formalización, encargados de asesorar a las empresas en los procesos de formalización y capacitación de las empresas (MICM, 2018). Asesores Financieros y Asesores Tributación, estos encargados de los aspectos de educación e inclusión financiera, así como de los temas tributarios de las empresas. Por ultimo un Gestor de Mercado, encargado de apoyar a las empresas en los procesos de articulación con nuevos mercados a nivel nacional (Toca, Discurso "Lanzamiento de Estudio Sobre Oportunidades de las Mipymes en el Sector Turismo", 2018). Por otro lado, se han desarrollo algunos centros especializados que dan soporte a los servicios generados por los centros generalistas, en distintas áreas como innovación y Tecnología de la información y comunicaciones. Estos centros que detallaremos en los adelante se encargan de acompañar a las empresas que tienen cierto nivel de madurez y que han sido referidas por los Centros MIPYMES Generales Centro MIPYMES En Innovación La política de ciencia, tecnología e innovación de República Dominicana está basada en dos conceptos mencionados ampliamente en un contexto de estrategias de crecimiento económico: el sistema de innovación y los clúster industriales. Ambos conceptos han sido adoptados por diferentes países para guiar sus esfuerzos de dinamización económica basados en aumentos de competitividad. Sin embargo, al igual que en muchos países, en la República Dominicana estos conceptos son aplicados de manera muy elemental, olvidándose de algunos elementos cruciales que pueden hacer la diferencia a la hora de medir los resultados. 53

67 Las políticas de innovación a nivel país se han concentrado tímidamente en investigaciones, pero no se ha trabajado con la sinergia entre la academia y el sector privado para incorporar mejores procesos a través de dichas investigaciones. En el caso de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) del país esto se evidencia en el limitado uso de la tecnología y su bajo nivel de competitividad. Por las premisas mencionadas anteriormente, El Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES, ha manifestado interés de trabajar de la mano con la Universidad Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), para fortalecer la dinámica de ejecución de las acciones orientadas en apoyar a las empresas en los procesos de innovación de sus negocios. Este centro MIPYMES toma los aprendizajes el Manual de OSLO sobre la innovación, tocando los temas en estas empresas según se presentado según la figura 3, La cual define cuatro tipos de innovaciones: producto, proceso, marketing y organización (OCDE, 1997).estas aplicadas inicialmente a la industria y los servicios de las empresas MIPYMES referidas por los centros. 54

68 Figura 3. Tipos de Innovación en las Empresas Manual de Oslo: Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Basado en los conocimientos sobre los procesos de innovación que requieren las empresas, en este centro se dan los siguientes servicios: Producto: Bien o Servicio Método de Comercialización Proceso Método Organizativo Tabla 7. Función de los asesores del Centro MIPYMES de innovación Posición Asesores De Comunicación Visual y Mercadeo Funciones Gestión de la Propiedad Intelectual Diseño de imagen corporativa Diseño de imagen de productos o servicios Adecuación de productos a normas de etiquetado Análisis para posicionamiento en el mercado Prospección para mercados nacionales e internacionales 55

69 Capacitación en marketing, estrategia de mercado, e identidad digital. Asesor De Diseño De Producto e Reingeniería parcial y total para empresas Ingeniería Diseño estructural, de instalación de plantas manufactureras Diseño de nuevos productos Envase y empaque Gestión de la propiedad intelectual Capacitación en procesos de manufactura, administración gerencial, en sistemas y procesos de manufactura Esta tabla muestra las funciones de los asesores empresariales del centro de innovación En Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) La republica dominicana es el 1er país en el caribe con más usuarios de internet, con alrededor de unos 6.6 Millones de usuarios a este 2018, con un penetración de un 61%, ocupando la posición 11 por encima del promedio mundial. De estos usuarios existen unos 6 millones de usuarios de internet vía móvil y estos con un 56% por ciento de la penetración de internet vía móvil. (Google, 2018) Por otro lado, según el módulo TIC de la Encuenta Enhogar del 2013, la situación actual de las MIPYMES en materia de TIC: las MIPYMES que tienen un local fijo, si iniciamos por el celular solo un 44.1% dijo que usa el celular, sin embargo este uso no necesariamente se refiere a aquel uso relacionado con el negocio. Solo un 13.3% tiene computadora menos del 11% tiene internet y si profundizamos un poco más solo un 8.6% usa correo electrónico o página web. (ONE, 2013) 56

70 Si observamos el caso de las MIPYMES móviles, o sea aquellas que no tienen un local para operar, apenas un 2.7% usa computadora, solo un 2.8% usa internet y menos de 0.9% tiene una página web. Para trabajar con estos temas desde el gobierno se inició a trabajar con el programa República Digita el cual es un programa gubernamental que busca garantizar el acceso de los dominicanos a las tecnologías de la información y comunicación, con el objetivo de reducir la brecha digital y brindar mejores servicios a la ciudadanía. Esta iniciativa está fundamentada en cuatro ejes principales y dos transversales. (Ministerio de la Presidencia, 2018) Figura 4. Estrategia de República Digital CIBERSEGURIDAD/INCLUSIÓN SOCIAL EDUCACIÓN ACCESO PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO GOBIERNO DIGITAL ABIERTO Y TRANSPARENTE Ejes del programa República Digital 57

71 Es por esto que desde el Ministerio de Industria Comercio y MIPYMES se han creado varios programa para apoyar el eje de productividad y empleo que busca mejorar los niveles de competitividad de los empresarios del sector MIPYMES conectando las micro, pequeñas y medianas empresas a la economía digital. (Ministerio de la Presidencia, 2018) Uno de estos proyecto es el Centro MIPYMES para la Transformación Digital que se desarrollara con el apoyo del Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA), que promoverá y brindará servicios de asesoría empresarial, asistencia técnica y capacitaciones en temas tecnológicos especializados, así como vinculaciones con otras instituciones y programas de apoyo; acercando los servicios de transformación digital a las MIPYMES y emprendedores con potencial de crecimiento, productividad y competitividad en el país, contribuyendo a la dinamización de las economías locales y a la formación de tejidos productivos y empresariales, y ayudando a la digitalización de la economía. En este centro los asesores tendrán las siguientes funciones: Tabla 8. Función de los asesores del Centro MIPYMES de Transformación Digital Posición Asesor TIC Funciones Identificar necesidades TIC s en los mipymes atendidos por el Centro. Aplicar el diagnóstico de transformación digital a las mipymes. Analizar, crear e implementar un plan de acción para desarrollo tecnológico en aspectos claves de la empresa. Realizar control y seguimiento de los servicios planificados. Realizar jornadas de charlas y conferencias 58

72 Asesor en Multimedia Asesor en Automatización Diseñar la estrategia de comunicación y mercadeo. Evaluar impacto de la estrategia actual de mercadeo de los mipymes. Preparar estimaciones de costos y requisitos de financiación para solicitudes de diseño que requieran la utilización de recursos. Preparar borradores o bosquejos para la presentación de ideas. Escritura de textos para comunicaciones que incluyen, entre otros, artículos impresos y en línea, boletines informativos, videos, infografías y contenido de sitios web. Evaluar la operatividad de la empresa, midiendo su input/output de producción. Detectar necesidades de automatización de procesos. Creación de estrategias de implementación, basado en necesidades identificadas de operación y producción en la empresa. Ofrecer asesoría en materia de soporte técnico en las áreas de automatización de procesos. Combinar estrategias tecnológicas y de administración para eficientizar los procesos, reducir los costos, causar más impacto y mejorar la percepción de la marca o empresa en el mercado. 59

73 Asesor en Desarrollo de Software Analizar, documentar, evaluar y gestionar los requisitos de software. Diseñar y Optimizar la arquitectura de las páginas web y aplicaciones. Análisis y Desarrollo de Sistemas. Desarrollar programas en.net en ambiente WEB. Asistir a los clientes con productos digitales como su página web y aplicaciones móviles. Esta tabla muestra las funciones de los asesores empresariales del centro de transformación digital 60

74 CAPITULO IV: METODOLOGÍA, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 61

75 4.1. Tipo de investigación. El presente trabajo de grado que analiza las oportunidades y desafíos de la implementación de centros pymes en exportación para desarrollo de la competitividad internacional de la agroindustria, se utilizó la metodología de tipo cuantitativa con aspectos cualitativos y la investigación bibliográfica. Las informaciones indirectas fueron obtenidas por medio de entrevistas sobre las opiniones del personal encargado de la implementación de centros pymes en el país y en el exterior, el sector privado relacionados al sector de la agroindustria, funcionarios de las distintas instituciones del Estado vinculados a la implementación de políticas públicas favor de la MIPYMES y fomento de las exportaciones. El análisis bibliográfico realizado, en conjunto a las entrevistas semi estructuradas aplicadas al personal encargado de la implementación de centros pymes en el país y en el exterior, el sector privado relacionados al sector de la agroindustria, funcionarios de las distintas instituciones del Estado del fenómeno de estudio. Con este planteamiento metodológico, fue posible realizar un análisis de las oportunidades y desafíos de la implementación de centros pymes en exportación para desarrollo de la competitividad internacional de la agroindustria y así obtener una serie de conclusiones con las que se pretende contribuir la mejora de la oferta exportable de la República Dominicana Universo-muestra. El presente estudio contempla personal encargado de la implementación de centros pymes en el país y en el exterior, el sector privado relacionados al sector de la agroindustria y funcionarios de las distintas instituciones del Estado vinculados a la implementación de 62

76 políticas públicas favor de la MIPYMES y fomento de las exportaciones como universo. La muestra de esta investigación se seleccionó de forma no aleatoria. Dentro de la muestra contemplamos a expertos en el área con entrevistas a profundidad a los encargados de la implementación de los Centros PYMES especializados en exportación en Estados Unidos (UTSA), encargados, coordinadores y/o analistas del Ministerio de Industria Comercio y MIPYMES (MICM), Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD), Consejo Nacional de Competitividad. Entrevistamos a 1 personas por cada una de las instituciones mencionada anteriormente. De igual forma entrevistamos a 2 gremios empresariales representantes del sector agroempresarial y exportador dominicano. De igual forma se estarán realizando encuestas a 11 de los 20 representantes de los conglomerados o grupos empresariales en clúster, representados por los distintos actores del sector agroindustrial en la geografía nacional. Para la selección de esta muestra se utilizó la fórmula del cálculo de población finita con un nivel de confianza de 95% y un margen de error de un 20% con una heterogeneidad del 50%, a continuación se muestra la fórmula: Por otro lado, luego de seleccionada la muestra de 11 clúster se procedió a la selección de los grupos asociativos a encuestar por tómbola para asegurar la aleatoriedad de los seleccionados. 63

77 4.2. Presentación y análisis de resultados Entrevista de profundidad expertos Los objetivos de este estudio se lograran con la implementación de entrevistas semi estructuradas según las recomendaciones de Hernández Sampieri, Fernández-Collado y Baptista Lucio (2006), a través del uso de los cuestionarios-entrevistas a la muestra seleccionada. Las entrevistas formaron parte esencial para determinar las oportunidades y desafíos de la implementación de centros MIPYMES en exportación para desarrollo de la competitividad internacional de la agroindustria de la Republica Dominicana. La entrevista estará compuesta por una batería de preguntas que nos permita obtener información general de los actores, pudiendo agregarse o reducir el número preguntas según las informaciones obtenidas en las entrevista. Para este caso estaremos usando el esquema utilizado por el departamento de Articulación Productiva del MICM el cual nos permitió obtener información del nivel de análisis de contexto, económico, de mercado, gobernanza, instituciones de apoyo, medio ambiente y las restricciones del sector. Para poder profundizar en el tema realizamos varias entrevistas a actores del sector público y privado vinculado al sector agroindustrial de la República Dominicana, así como entidades internacionales vinculadas al desarrollo de los centros MIPYMES: Entrevista a Noel Bou, Director de Servicios de apoyo a las MIPYMES del Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM). El señor Noel Bou, Economista de la Universidad Católica Santo Domingo, MBA en Barna Business School, consultor certificado en mejora de calidad y productividad de las MIPYMES por la Universidad Técnica de Costa Rica, Auditor Líder de Sistemas de Gestión de Calidad por INCONTEC Internacional, Diplomado en Dirección de Proyectos 64

78 de Quality GB, con estudios técnicos y de especialidad en temas de innovación, desarrollo económico local y evaluación de impacto en Israel, Japón y Turquía. Desde el año 2012 se desempeña como Director de Servicios de Apoyo a las PYMES de este Ministerio de Industria y Comercio. Anteriormente fue Gerente de Proyectos de la Asociación de Empresas Industriales de Herrera, y Director Técnico del Premio Nacional a la Calidad del Sector Privado. El Sr. Bou en su entrevista plantea que las MIPYMES forman parte integral de las políticas públicas que se general desde el gobierno, haciendo mención de los planes que se han realizado en los últimos años para apoyar este sector, esto se puede ver en cada una de las acciones que generan las instituciones públicas, guiadas por el gobierno de Danilo medina el cual menciona que las MIPYMES forman parte integral de su plan de gobierno. Por otro lado, en cuento a las acciones que se generan desde el Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES para el desarrollo y fortalecimiento de las estructuras de apoyo para los empresarios MIPYMES y emprendedores, nos menciona que desde ese Viceministerio se está consensuando una política pública de apoyo al sector enfocada en articular a todas las instituciones públicas y privadas que intervienen en el desarrollo de estas unidas productivas. A su vez menciona que desde la Dirección de emprendimiento se están efectuando acciones similares a fin de articular las entidades del ecosistema emprendedor con el fin de trabajar coordinados, sin la necesidad de solapar acciones para los emprendedores. Menciona que la estrategia central de la política MIPYMES está enfocada en las alianzas públicas-privadas-academia, enfocadas en el modelo de atención a las empresas Small Bussines Development Center (SBDC), tropicalisado en el modelo de los Centros MIPYMES, de los cuales ya existen 14 Centros distribuido en las diferentes zonas 65

79 geográficas del país y con proyecciones de tener 30 Centros MIPYMES para el final del Estos centros se ofrecen servicios personalizados para los empresarios de diferentes sectores, sin embargo, nos aclara que con el universo actual de empresas MIPYMES aún no se acercan a brindar estos servicios a todos los sectores, en especial al universo de empresas en el sector agropecuario Dominicano, que se caracteriza por su gran diversidad y sus condiciones de localización en zonas poco comunicadas del país. Con relación a los servicios especializados nos mencionó que desde el ministerio se están enfocando en generar asesores y centros MIPYMES especializados en diferentes temas, como es el caso de asesores especializados en TICs, asociatividad, Formalización, financieros y tributarios, gestores de mercados, así como centros MIPYMES para la transformación digital, de innovación e internacionalización. Para este último se plantean una alianza estratégica con entidades del sector público y privada para la operación de este centro, por lo que esperan los resultados de esta investigación para desarrollar un modelo que funcione para la ejecución de este Centro especializado en Internacionalización. Entrevista a Laura Del Castillo, Directora Técnica del Consejo Nacional de Competitividad (CNC). La Sra. Laura Del Castillo es abogada, egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra. Servidora Pública de Carrera, con un Master en Alta Gestión Pública, de la PUCMM y la Ecole National de Administración (ENA) de Francia, posee formación sobre Migraciones Internacionales de la Organización Internacional Migraciones (OIM), Argentina 2003; así como diplomados en Derecho Económico de la Competencia, Gobierno Corporativo, Estrategia Competitiva, Gobierno Electrónico, Negociaciones Comerciales y Propiedad Intelectual. Tiene experiencia en Negociaciones Comerciales, en reformas de clima de negocios y en coordinación de iniciativas público privadas. 66

80 Actualmente es Subdirectora Técnica y Encargada de Gestión y Apoyo a la Competitividad del Consejo Nacional de Competitividad. (CNC, 2018) En la entrevista con la Sra. Del Castillo nos menciona que el rol principal del Consejo Nacional de Competitividad (CNC) en esta nueva gestión se enfoca en cinco ejes fundamentales: mejoras regulatorias, facilitación del comercio, desarrollo productivo, innovación y formalización económica. En este punto cuando hacen énfasis en los temas de mejoras regulatorias, menciona que el país tiene una gran oportunidad para mejorar el clima de negocio. Existiendo oportunidades para impulsar medidas administrativas de efectos inmediatos que no requieran aprobación del Congreso para ser implementadas y que pueden cambiar el clima de los negocios actuales. Como segundo eje, menciona la facilitación del comercio indicando que el país tiene el potencial de convertirse en el hubo logístico del Caribe y de servir como puerto de trasbordo para otros mercados internacionales El tercer eje se refiere al desarrollo productivo, y en este punto hizo mucho énfasis en hacer los esfuerzos necesarios como país para determinar cuáles son los sectores estratégicos que podrían tener mayor potencial para la generación de divisas y de empleos. Detalló que existen estudios que identifican sectores como: dispositivos médicos, turismo, apoyo a negocios como los call center, zonas francas, servicios, agroindustria. En este último sector, se destacó que el país tiene un gran reto y una gran oportunidad, que es crear las condiciones para exportar bienes y servicios donde somos muy competitivos y lo único que se requiere es una efectiva estrategia. De igual forma destacando la importancia de trabajar coordinados en los principales rubros del sector agroindustrial con una política clara de apoyo y acompañamiento a estos sectores. 67

81 Nos menciona que el CNC tiene la Coordinación de la Mesa de Exportaciones al Caribe que preside el ministro administrativo de la Presidencia, José Ramón Peralta. Donde se ha mencionada que en el Caribe hay una oportunidad o un mercado que puede aprovechar la República Dominicana de US$8,000 millones. Como un eje para lograr ese desarrollo productivo está el eje definido como la innovación, afirmando que cree en un modelo sustentado en las empresas y en la capacidad neta que tienen los emprendedores dominicanos, que son creativos de naturaleza. Como quinto y último eje es la formalización de la economía, donde afirmó que una parte importante de la economía es informal y por eso esta parte forma parte integrar de estos ejes de trabajo, buscando el estímulo para la facilitación de los procesos de formalización de las empresas. Entrevista a Claudia Chez, Directora Ejecutiva en Junta Agroempresarial Dominicana. En la entrevista con la Sra. Chez nos menciona que la JAD es una organización privada en la cual los miembros son productores agrícolas pecuarios, forestales, acuicultores, agroindustriales y exportadores. También suplidores de insumos y servicios de apoyo a la producción, tales como productores de alimentos animales, maquinarias y equipos, bancos, centro de investigación, universidades y profesionales del área, ONGs, y otras. Han sido organizados en 61 Comités Sectoriales, para responder a la filosofía de la Junta Agroempresarial Dominicana, (JAD), de establecer y desarrollar mecanismos especializados, que conozcan cabalmente la situación, limitaciones y potencial de cada sector. 68

82 Nos menciona que la JAD es una organización que trabaja por los intereses del sector y como uno de estos grandes logros de su labor, está el haber obtenido tasa cero de arancel para la importación de insumos y maquinarias para el sector. Un gran reto que tiene las instituciones es en el campo internacional donde como JAD lideran los procesos de las negociaciones comerciales para asegurar el debido tratamiento a los bienes y servicios agropecuarios en el acceso a nuevos mercados. De igual forma se consideran una entidad de servicios al sector, ya que tienen dentro de su catálogo de servicios el análisis de laboratorios de excelente calidad, asistencia técnica, comercial y organizativa, que mejoran la productividad y competitividad de sus asociados. Nos da a entender que la construcción de un centro de atención especializado en exportación es de vital importancia para el sector que representan, ya que es la única forma en la cual se podrían garantizar las conexiones comerciales con otros países, a la vez que se aprovechan las relaciones comerciales existentes. Entrevista al Sr. Víctor Encarnación, Encargado de Servicios de Exportación MIPYMES del Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana (CEI-RD). El CEI-RD busca mercado a las MIPYMES que están preparadas, las autoridades de este Centro consideran que se necesita personal técnico que responda a los requerimientos de los países en las pymes, más incentivos no tributarios. Las principales demandas de exportación son agrícolas, por lo que desde el CEI-RD se está trabajando coordinado con la mesa de exportación para identificar los principales productos de exportación, con énfasis en productos semiprocesados. 69

83 El Sr. Víctor nos comenta que se ve como una debilidad la escasa diversificación de la industria en el sentido de que somos productores de yuca, pero no pensamos en hacer harina de yuca... por ejemplo. Por lo que se deben crear incentivos para la industrialización. Se tiene una cultura empresarial del encadenamiento como acuerdo interinstitucional. Con este acuerdo se han generado varios BTB, sin embargo, menciona que no hay una fase pre BTB para preparar a las MIPYMES con miras a garantizar mayores logros en sus negociaciones. Un dato importante a destacar de esta entrevista, es que este año se estuvo trabajando coordinado con el Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES en la instalación de un Centro MIPYMES especializados en exportación. Sin embargo, bajo este modelo público-publico ha sido un poco compleja la operación, y no ha sido posible brindar estos servicios a los empresarios. Por lo que se pretende vincular este Centro con una institución académica para poder garantizar la sostenibilidad del modelo de atención. Entrevista al Sr. Juan Calderón, Director Centro MIPYMES del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). El Sr. Juan Calderón nos menciona que el Centro MIPYMES de INTEC es relativamente nuevo y que antes de entrar en operación, no fueron capacitados, sino que se leyeron los manuales. Durante la gestión si han estado recibiendo capacitaciones tanto de ONAPI, DGII y del MICM. Nos dice que por las especificaciones de la universidad, en teoría, el Centro MIPYMES de INTEC está supuesto a recibir, especialmente, pymes enfocadas a la innovación, mientras que en la práctica reciben pymes de cualquier tipo de enfoque. Cuando una pyme quiere formar parte del centro, primero se le realiza un diagnóstico (para el cual no utilizan un método en específico) y luego se va a la empresa. 70

84 Actualmente no vinculan a las empresas con la universidad, sino que utilizan la universidad para captar a los clientes. Generalmente abordan las áreas diseño y sistema de producción: colocación de máquinas, buscando reducir distancia, tiempo. El Centro MIPYMES es como un departamento del Centro de Emprendimiento; de hecho, el proceso de reclutamiento comienza en el Centro de Emprendimiento y una vez tengan seis meses generando ingresos se pasa al Centro MIPYMES. Dentro de las actividades que realizan para con los centro pymes aliados realizan talleres, se busca vinculaciones con empresas que se relacionen con sus objetivos. Se destacó, además, que innovación y emprendimiento es una materia obligatoria en todas las carreras. Entrevista Srta. Minerva Garcia, MOT, CGBP, Sr. International Project Manager, SBDC Global, International Trade Center South-West Texas Border SBDC Network. Nos comentó que en la región las dos experiencias que se ajustan más a los temas de internacionalización de empresas y encadenamientos productivos, son las del SBDC de Contratos con el Gobierno y el SBDC doméstico de San Antonio. En el caso del SBDC especializado en contratos con el Gobierno, tienen un portal llamado BidMatch que permite que los clientes creen un perfil y puedan acceder a licitaciones para obtener contratos con organizaciones gubernamentales a nivel nacional, estatal y local. (BidMatch, 2018) Además, este centro organiza sesiones de match making de negocios diseñadas para brindar a los propietarios de pequeñas empresas de todas las industrias la oportunidad de conectarse con agencias locales, estatales y federales. Las organizan no solamente en San Antonio, sino también en otras ciudades cercanas. El resultado deseado incluye facilitar conexiones inmediatas para órdenes de compra y oportunidades de contratos durante y 71

85 después de las sesiones. En esta misma línea, el centro especializado en contratos con el Gobierno también ofrece capacitaciones para prepararse para eventos de match making. En el caso del SBDC doméstico de San Antonio, ayudan a sus clientes a prepararse para participar en Quest for Texas Best, un concurso que organiza una de las cadenas de supermercados más exitosas en Texas, HEB. El fin del concurso es encontrar productores locales de productos alimenticios Análisis de encuestas Con el fin de identificar los principales obstáculos que enfrentan las empresas del sector de la agroindustria, relativos al tema de exportación, se procedió a entrevistar un total de 11 clúster de este sector con la finalidad de tener una representación de más de 800 MIPYMES las cuales están representadas en estos grupo, según la muestra seleccionad- Focalizándonos en aquellas empresas que están asociadas a través de estos grupos asociativos, a la vez que obtenemos una aproximación más directa de los empresarios asociados y representados en estas empresas. Para esto se tomó del directorio del Consejo Nacional de Competitividad (CNC), los miembros de clúster de Agro negocios sabiendo que esto se enfoca en el nicho de producto y nichos de mercado. Encuestamos a los representantes de los siguientes grupos: Clúster de Aguacate de Cambita Clúster de Zapote provincias Hermanas Mirabal, Espaillat y Afines Clúster de Invernaderos de Jarabacoa Clúster Ovino y Caprino Clúster del Mango Dominicano Clúster de Café de Jarabacoa 72

86 Clúster de Piña de Cevicos, Cotui Clúster Hortofrutícola de la Vega Clúster de productores de Pitahaya de la República Dominicana Clúster de Viveristas Clúster de Yuca de Villa Gonzalez Cuál es el tipo de empresa más frecuente en su grupo asociativo? 8% 8% 38% Micro Pequeña Mediana Grande 46% Gráfica 1. Distribución del tipo de empresas frecuentadas en los grupos asociativos parte de la muestra. La mayoría de empresas que conforman los distintos grupos asociativos del sector agroindustrial es de pequeñas empresas con un 46%, un 38% de micro empresas y las medianas y grandes empresas de un 8% en ambas. Esto deja en evidencia que en República Dominicana la mayoría de empresas del sector agroindustrial son del tipo micro y pequeñas. Tal situación es sumamente esperanzadora para este sector debido a que esto se puede traducir a una posible mejora o aumento en el tiempo de este sector y que pueda convertirse en medianas o grandes empresas. 73

87 Porcentaje Cantidad de tareas de la asociación con producción 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 55% 27% 0% 18% 0 a 4 5 a 8 9 a a 16 Gráfica 2. En la gráfica 2 se muestran los porcentajes de la cantidad de tareas relacionadas a la producción que realiza el grupo asociativo o asociación del sector agroindustrial. Según los datos recolectados la mayoría de los grupos asociativos encuestados realizan entre 5 a 8 tareas relacionadas a la producción con un 55% mientas que las demás realizan un 27% y 18% de tareas comprendidas con los valores de 9 a 12 y 13 a 16 respectivamente. 100% 80% ESLABON DE LA CADENA SE ENCUENTRA LA MAYORIA DE LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS ASOCIATIVOS 60% 40% 20% 0% Producción; 50% Comercialización; 33% Transformación Logística y (Procesamiento); 11% Abastecimiento; 6% 1 Gráfica 3. Muestra los porcentajes del eslabón de la cadena de suministro en los que se encuentran los miembros de los grupos asociativos del sector agroindustrial. 74

88 Según la gráfica 3 el 60% de las empresas del sector agroindustrial se encuentra dentro de la etapa de producción seguido por el 33% que está dentro de la etapa de comercialización, el 11% en transformación y el 6% en logística y abastecimiento. Lo cual se puede interpretar como que las empresas del sector se producen para vender o para transformar los productos. SE HAN HECHO INVERSIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS EN LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR? Sí No 9% 91% Gráfica 4. Muestra la distribución de grupos asociativos que han recibido inversiones significativas en sus cadenas de producción. El 91% de todos los encuestados dicen haber recibido inversiones significativas mientras que el 9% restante no ha recibo ningún tipo de inversión significativa. Esto quiere decir que el sector se mantiene en constante actualización y mejora de sus partes de la cadena de valor. Tipo de Inversiones se ha generado en el sector 18% 0% 27% Compra de activos Inversión en infraestructuras Entrada de una nueva compañía al sector 55% N/A Gráfica 5. Muestra los tipos de inversiones que se han realizado en el sector agroindustrial. 75

89 El 55% de los grupos asociativos del sector agroindustrial han generado inversiones por entrada de una nueva compañía al sector, un 27% han invertido en infraestructura, un 18% dice que no ha aplica, lo cual se traduce a que no se han realizado inversiones. Por tanto, se puede decir que el sector está en constante crecimiento puesto que se están creando nuevas empresas constantemente. PRINCIPALES CLIENTES DEL SECTOR Nacionales Internacionales 38% 62% Gráfica 6. Muestra la distribución de los principales clientes del sector. Para el sector agroindustrial el 62% de sus clientes están situado en el territorio dominicano y el 38% de sus clientes son internacionales. Esto deja evidenciado que hay que continuar incentivando la exportación de productos dominicanos. 76

90 PRINCIPALES COMPETIDORES DEL SECTOR AGROPECUARIO Nacionales Internacionales 33% 67% Gráfica 7. Muestra el tipo de competidores que tiene el sector agropecuario dominicano. Los principales competidores del sector agropecuario dominicanos son los propios productores nacionales con un 67% mientras que el 33% restante representa los competidores internacionales. Lo cual se traduce en una alta competencia entre las empresas dominicanas del sector en términos domésticos. Tipos de medidas que favorecen al sector agroindustrial 45% 46% Acuerdos comerciales Aranceles Cuotas N/A 9% 0% Gráfica 8. Sobre los tipos de medidas que favorecen a las empresas que pertenecen al sector agroindustrial dominicano. 77

91 El 45% de las empresas del sector agroindustrial dicen que ninguna de las medidas les aplica y por tanto no se ven favorecidas por ninguna de las medidas propuestas por el Estado, mientras que el 46% dicen que los acuerdos comerciales les han favorecido para cumplir con su objetivo como empresa, mientras que un 9% dice verte favorecido en aranceles directamente. Con esto se puede entender que existe una relación entre las medidas de los acuerdos comerciales y la desinformación de los comerciantes. 100% Barreras para la comercialización y distribución 80% 60% 40% 20% 0% 7% Altos costos 36% Disponibilidad de productos 21% Infraestructura 36% Financiamiento Gráfica 9. Muestra los distintos tipos de barreras que pueden presentar los grupos asociativos y por tanto las empresas del sector de agroindustria. Dentro de las principales barreras que presenta el sector agroindustrial están la financiación y la disponibilidad de los productos con un 36% para ambos elementos y en menor cuantía existen barreras de infraestructura y de altos costos de operaciones con un 21% y 7% respectivamente. Esto pudiese ser solucionado a través de mayores oportunidades para las empresas de este sector y mayor grado de capacitación para mejorar la disponibilidad de la producción. 78

92 Factores de la asociación afectan a la comercialización de productos Capital de trabajo 14% Exógenos (regulaciones, barreras a la entrada, falta de oferta de financiamiento) 21% Productivas 36% Capacidades tecnólogicas 21% Recursos humanos 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Gráfica 10. Sobre los factores de la asociación que afecta la comercialización de los productos. El factor productivo es el que se ve más afectado según los datos recolectados en las encuestas hechas a los grupos asociativos del sector agroindustrial con un 36%, los favores de capacidades tecnológicas y los factores exógenos tienen un 21% en ambas, mientras que en menor cuantía el capital y los recursos humanos afectan directamente como se comercializan los productos con un 14% y un 7% respectivamente. 79

93 PORCENTAJE 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Factores endógenos que afectan a la comercialización de los productos Recursos humanos Capacidades tecnológicas Productivas Exógenos (regulaciones, barreras a la entrada, falta de oferta de financiamiento) Capital de trabajo Series1 8% 8% 42% 33% 8% Gráfica 11. Sobre los factores que endógenos que afectan la comercialización de los productos del sector agroindustrial de la República Dominicana. Los principales factores endógenos que afectan la comercialización de los productos del sector agroindustrial dominicano son productivas y exógenos con un 42% y un 35% respectivamente mientras que los que afectan en menor proporción son los recursos humanos, capacidades tecnológicas y capital de trabajo con un 8% para los tres factores. 80

94 Servicios recibidos por parte del Ministerio de Agricultura Información sobre procedimientos para la importación de productos y sub productos de origen vegetal Contingentes arancelarios (Productos de la rectificación técnica) Contingentes arancelarios (DR-CAFTA) Información sobre procedimientos para la exportación de productos y sub productos de origen vegetal Información sobre Procedimientos para la Exportación de Productos y Sub Productos de Origen Animal Servicios de Asesoramiento Técnico 7% 0% 0% 7% 2% 12% Servicios de Distribución Material de Siembra 5% Distribución de Plantas Frutales 5% Fomento de Huertos Caseros, Escolares y Comunales 17% Servicios de Control de Plagas 20% Servicios de Titulación 5% Servicios de Mecanización Agrícola 0% Servicios Registro Semillas 7% Registro Nacional de Plaguicidas 12% 0% 50% 100% Gráfica 12. Indica los servicios recibidos por parte del Ministerio de Agricultura para el grupo asociativo. 81

95 Los grupos asociativos se dirigen al Ministerio de Agricultura en su mayoría para recibir servicios de control de plagas en un ratio de un 20%, fomento de huertos caseros, escolares y comunitarios en un 17%, servicios de asesoramiento técnico con un 12% y registro nacional de plaguicidas un 12% mientras que el restante esta compuestos de los demás servicios para un total de 39%. Servicios recibidos por parte del Ministerio de Industria y Comercio o algun Centro MIPYMES 5% 15% 25% 5% 50% Asesoria Empresarial Capacitación Vinculacion Empresarial Asistencia Tecnica Especializada Apoyo para Certificación de Calidad Gráfica 13. Servicios recibidos por parte del Ministerio de Industria, Comercio y MIPYMES (MICM) y algún Centro MIPYMES de la República Dominicana. El 50% de los grupos asociativos del sector agroindustrial dominicano dicen haber recibido capacitación por parte del MICM y de los Centros MIPYMES disponibles en el territorio dominicano. Del mismo dicen haber recibido asistencia técnica y asesoría empresarial con un 25% y un 15% respectivamente mientras que el 10% restante dice haber recibido servicios de vinculación empresarial y apoyo en la certificación de calidad. 82

96 Título del eje 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Servicios al Exportador recibidos por las empresas perteneciente al grupo asociativo por parte de CEI-RD Gestión de registros y tramitología Promoción de la oferta exportable Levantamien to preliminar Asistencia técnica Capacitación Información comercial Asesoría para accesos a mercados Enlace vendedorcomprador Series1 4% 4% 11% 32% 29% 18% 4% 0% Gráfica 14. Servicios al Exportador recibidos por las empresas perteneciente al grupo asociativo por parte de CEI-RD. La mayor parte de las empresas pertenecientes a los grupos asociativos del sector agroindustrial han recibido asistencia técnica en un 32%, capacitación en un 29% información general sobre el mercado en un 18% mientras que el 21% restante han recibido. 83

97 Servicios Recibidos por parte de la Junta Agroempresarial Dominicana Gestiones gubernamentales y congresuales 14% Desarrollo agropecuario 5% Formulación de proyectos 11% Inteligencia de mercados 3% Centro de información agroempresarial 0% Servicios de reformas de políticas públicas 0% Apoyo al financiamiento (FONDAGRO) 11% Apoyo a la comercialización (BOLSAGRO) 5% Series1 Apoyo a la exportación e inversión 5% Reforestación agroempresarial 0% Manejo Integrado de Plagas (MIP) 8% Apoyo al aumento de la competitividad 3% Asistencia técnica directa 11% Capacitación y entrenamiento 8% Análisis de laboratorios agrícolas 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Gráfica 15. Servicios Recibidos por parte de la Junta Agroempresarial Dominicana. 84

98 Los principales servicios ofrecidos por la Junta Agroempresarial Dominicana son análisis de laboratorios agrícolas con un 16%, gestiones gubernamentales y congresuales un 14%, asistencia técnica directa, formulación de proyectos y apoyo al financiamiento a través del Fondo Cooperativo para el Desarrollo Agroempresarial (FONDAGRO) las tres con un 11% mientras que el 37% restante está compuesto de otros servicios. Servicios de capacitación técnica del Instituto de Estabilización de Precios (INESPRE) 0% Reuniones 5% Encuentros 26% 16% Cursos Talleres 16% Charlas 37% Acompañamiento en la formulación y ejecución de los proyectos implementados Gráfica 16. Servicios de capacitación técnica del Instituto de Estabilización de Precios (INESPRE). El 37% de las empresas que comprenden los grupos asociativos evaluados dentro de esta investigación han recibido cursos por parte del INESPRE, un 26% han asistido a charlas y 32% a encuentros, reuniones y talleres. 85

99 Análisis PESTEL Con esta herramienta realizamos un análisis estratégico en el a partir de los factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales del sector de la agroindustria en la República Dominicana con el fin de entender el entorno del sector y como este reacciona o se desenvuelve ante la entrada de un centro MIPYMES especializado en exportación. Figura 5. Análisis PESTEL P E S T E L Politico Econón mico Sociocultural Tecnol ógico Ecológi co Legal Pascual Parada Torralba que el análisis PESTEL es la herramienta idónea para determinar las restricciones sistemáticas de un sector a la vez que nos permite la posterior realización de los planes de negocios de aquellas empresas del sector que tengan potencial exportador. A continuación, detalláremos los resultados del análisis PESTEL enfocado en el sector agroindustrial dominicano. Los principales desafíos para las empresas agroindustriales en la República Dominicana son: Alcanzar objetivos estratégicos de reducción de costos. Diferenciación local El fortalecimiento de competencias básicas en determinadas áreas y actividades empresariales. 86

100 Factores políticos Los factores políticos que afectan a la Republica Dominicana son: Regulaciones gubernamentales Tanto las reglas formales como las informales, que las empresas deben respetar, impactan al país. El sector privado representado en los diferentes gremios empresariales afirma e la fuerza política es la fuerza más inestable. Existencia de una Mesa Nacional de Exportaciones la cual tiene como objetivo principal el desarrollo y posicionamiento de la República Dominicana como una plataforma de exportación regional, mediante la mejora en la competitividad y diversificación del sector exportador e internacionalización de las empresas dominicanas. (MINPRE, 2017) El modelo de desarrollo existente que busca desarrollo del mercado interno y de exportación, impulsando mejores sistemas de agricultura comercialización, exportación de productos competitivos, haciendo uso de la asociatividad y formación de cadenas productivas, fomentando la inversión privada responsable, así como la diversificación productiva. Desde el gobierno se están implementando programas y proyectos productivos que promueven la oferta exportable con orientación a mercados extranjeros o nacionales, a través de exportaciones indirectas. Así mismo identifica y desarrolla planes que contribuyen a la implementación de cadenas productivas con gran potencial de vincularse a cadenas globales de valor. Factores económicos Según los pronósticos actuales del FMI el crecimiento económico continúa aumentando, alcanzando este año una tasa de 6.4% para el 2018 (FMI, 2018). En los 87

101 últimos cinco años, la economía de la Republica Dominicana experimentó una tasa de crecimiento del PIB significativa. Algunos factores que pueden ayudar son: La República Dominicana es el segundo país más grande del Caribe, con una población de aproximadamente 9.9 millones. La economía dominicana ha sido una de las de más rápido crecimiento en América Latina en los últimos cinco años, con un promedio del 4,9% anual de crecimiento del producto interno bruto (PIB) desde 2011 (CEPAL, 2018). La contribución del sector agrícola de RD al PIB total creció 3.5% en 2015 (en comparación con el año anterior), impulsada por un crecimiento considerable en cultivos no tradicionales y orgánicos. El sector agrícola (es decir, cultivos y ganado) representa casi el 8% del PIB del país, una contribución que ha variado ligeramente desde (Junta Agroempresarial Dominicana, 2009) Las actividades agrícolas dominicanas son diversas y se pueden dividir en 2 categorías principales: producción para el consumo local y producción orientada a la exportación. La mayoría de las actividades agrícolas se centran en productos básicos para el consumo local, como plátanos, papas, yuca, granos (frijoles, arroz), frutas (mango, plátano, piña, coco) y vegetales (tomates, lechuga, etc.). Con respecto a los productos animales, la RD tiene una producción significativa de huevos, leche, aves, carne de cerdo y carne de res. Las empresas agroindustriales aportan al Producto Interno Bruto un 8.8%, con unas exportaciones que se incrementaron a un tasa de 9.2% anual. (Junta Agroempresarial Dominicana, 2009) Las recientes relaciones entre China y la República Dominicana generaran un incremento en las relaciones comerciales entre ambos países. En 2012, China fue la segunda mayor fuente de importación (US $ millones, que representa el 10,04% de la 88

102 importación total), y el tercer destino de exportación más grande (US $ 356 millones, que representa el 5,4% de la exportación total) para la República Dominicana. (Li, 2015) El comercio con China representó el 65.8% del comercio total entre la República Dominicana y Asia. Cualquier desarrollo económico podría tener un gran impacto en las PYMES y sus acciones. La tasa del PIB de la República Dominicana sugiere que cada ciudadano está agregando más y más valores a la sociedad. Esto, a su vez, aumenta el poder adquisitivo de los consumidores. Factores socio culturales El aspecto social y cultural de la República Dominicana juega un papel importante ya que la demografía cambia constantemente. Por ejemplo, el crecimiento de la población y la distribución por edades fluctúan. Estos pueden alterar las tendencias sociales y los valores culturales. El tamaño de la familia y los comportamientos sociales a menudo afectan la forma en que se toman las decisiones. Otros factores sociales son los estilos de vida del consumidor, la educación, la religión y la emigración. La tasa de alfabetización en la República Dominicana es superior al 92%. El país hace hincapié en la educación, para lograr las metas de alfabetización del país. (Programa Especial de la Presidencia Quisqueya Aprende Contigo, 2017) Hay 6.6 M de usuarios de internet, siendo el 1er país en el Caribe con más usuarios de internet, con un 56 % de penetración de internet vía móvil, convirtiéndose en el 5to país. (Google, 2018) El comercio electrónico ha cambiado la forma en que los consumidores locales ven las compras. Sin embargo, todavía hay un grupo que desea evitar el riesgo percibido 89

103 asociado con las compras en línea. Prefieren las compras físicas y les gusta el contacto cara a cara. Factores tecnológicos Algunos factores tecnológicos comunes visto en este análisis son: Nuevos productos en desarrollo. Nuevos mecanismos de compra como la intranet y extranet. Nueva tecnología de producción Nuevos mecanismos de distribución como internet. Nuevos métodos de trabajo como telecomunicaciones móviles. Un problema tecnológico importante en la República Dominicana es que el desarrollo de la industria B2C y B2B no tiene un sistema de pago en línea seguro y estable. Como los compradores Dominicanos se encuentran en un alto nivel de prevención de incertidumbre y orientación a largo plazo, el problema se fortalece. Falta de suficientes centros de investigación e innovación técnica en las instituciones de educación superior del país, la investigación realizada por la Universidad no siempre se corresponde a las demandas sociales. Ecológico El instrumento legal más importante es la Constitución de la República Dominicana, que obliga a preservar y proteger el medio ambiente y los recursos naturales, y otorga el derecho al uso sostenible del medio ambiente y los recursos naturales. La Ley de Recursos Ambientales y Naturales No (la Ley de Medio Ambiente), promulgada en 2000, establece los principios básicos de protección ambiental, manejo y 90

104 uso de los recursos naturales, y las responsabilidades y sanciones civiles y penales. (Congreso de la República Domicana, 2000) El país cuenta con 21 kilómetros cúbicos de recursos hídricos renovables, con un 89% utilizado para la agricultura. Alrededor del 97% de la población tiene acceso a agua potable pura. La contaminación del agua se debe a los efectos de la minería, junto con las fuentes industriales y agrícolas. La baja infraestructura limita el aprovechamiento del agua en actividades productivas, por otro lado debido al acelerado proceso de desertificación esto disminuyendo las capacidades retención de los recursos hídricos. En el país se existe una política nacional de producción más limpia que ordena al trabajo directo de todos los sectores con el fin de reducir el impacto ambiental de las diferentes industrias. (Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, 2010) Asuntos legales El marco legal para el comercio electrónico se encuentra aún en su etapa inicial. República Dominicana tiene poca experiencia en la redacción de leyes de comercio electrónico para temas como la protección de los derechos de propiedad intelectual y los impuestos. Aún no hay regulaciones que respalden la privacidad, el reconocimiento de firmas digitales y la validación de contratos electrónicos. En el siguiente grafico veremos cómo se pueden ver las informaciones encontradas en el análisis PESTEL para el sector agroindustrial Dominicano, enfocados en algunas variables que nos permite de manera más fácil observar estos factores externos que están afectando al sector. 91

105 Análisis PESTLEL del Sector Agroindustrial de La República Dominicana 2018 Perfil PEST Factores Muy Negativo Negativo Indiferente Positivo Muy Positivo Políticas comerciales Grupos de presión internacionales Políticas gubernamentales Político Término y cambio de gobierno Económico Ciclos de mercado y comercio. Conductores del cliente / usuario final Crecimiento del empleo / desempleo Nivel de producción Educación financiera del sector Actitudes y opiniones de los consumidores. Socio-Cultural Promedio de edad de los productores agrícolas y desplazamientos poblacionales a la ciudad Educación de los productores cultura organizacional de las empresas procesadoras Cambios en el sistema educativo a tanda extendida 92

106 Perfil PEST Factores Muy Negativo Tecnológico Desarrollo tecnología competitiva Fondos investigación de de Mecanismos / tecnología de compra del consumidor. Potencial de innovación Acceso a tecnología, licencias, patentes. Internet Negativo Indiferente Positivo Muy Positivo Legislación vigente del mercado interno. Ley de Empleo Legal Protección Consumidor al Regulaciones específicas de la industria Regulaciones ambientales Medio Ambiental Cultura organizacional Especificaciones de Suelo Factores globales 93

107 Análisis FODA del Sector Agroindustrial La matriz FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta que nos ayuda a identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Para este estudio realizamos el análisis FODA al sector agroindustrial en la República Dominicana, realizado consultas con los siguientes actores: procesadores; asociaciones de productores; proveedores de insumos agrícolas; comercializadores; y, entidades gubernamentales. Se revisó la literatura reciente en términos de la caracterización de la agroindustria en la República Dominicana, incluyendo trabajos anteriores tendentes a definir líneas de acción. Asimismo, se revisaron estudios y experiencias anteriores documentadas en relación a las organizaciones y empresas transformadoras en la República Dominicana. En este sentido, se tomaron en cuenta las particularidades del sector. El análisis de la matriz FODA se realizó a partir de las entrevistas a actores clave de manera individual, así como la información descrita por los distintos conglomerados del sector. La situación actual y el potencial del mercado se establecieron consultando a los comercializadores del sector que sirven como transición desde los demás actores hasta el consumidor. En este análisis identificamos y priorizamos las siguientes fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: Fortalezas F1. Los proveedores de insumos agrícolas cuentan con presencia permanente en las zonas de mayor producción. Las condiciones agroclimáticas, disponibilidad de agua y topografía del terreno favorecen la producción de los productos agrícolas con calidad de exportación en las provincias con mayor presencia de productores. 94

108 F2. La infraestructura de empaque disponible es adecuada para manejar el volumen actual de cosecha y asimilar un crecimiento significativo, manteniendo condiciones apropiadas de calidad e inocuidad. F3. Existe la disponibilidad de terreno con las condiciones apropiadas para aumentar la producción de frutas, para su posterior procesamiento. F4. El tiempo de tránsito a los principales mercados meta Unión Europea y Estados Unidos- favorece que los productos lleguen en condiciones adecuadas a su destino. F5. Los productores y empacadores tienen experiencia con certificaciones relacionadas con la calidad e inocuidad, responsabilidad social y producción ambientalmente sostenible como Global GAP, siendo esto útil para el mercado de Europa. F6. Los productores están mayormente organizados en asociaciones, lo que facilita su representación y posibilidad coordinar acciones. F7. La infraestructura logística centros de empaque, almacenes, caminos, puertos, aeropuertos, vehículos y otros- favorecen la distribución de los productos en los distintos segmentos del mercado local, plantas de procesamiento y exportación. F8. Existe capacidad local para el procesamiento, sobretodo de frutas. Oportunidades O1. El crecimiento del sector turístico de la República Dominicana en términos de habitaciones, ocupación hotelera y cruceros presenta nuevas posibilidades de colocación para vegetales y frutas frescos; así como en productos procesados. O2. El incremento de los precios internacionales del concentrado de piña presenta la oportunidad para un aumento de uso de la fruta local para procesamiento; aprovechando los picos en la oferta. 95

109 O3 La tendencia al crecimiento de la cosecha frutas y vegetales favorece la disponibilidad de fruta para procesamiento. O4. Las certificaciones de la producción de los productores agrícolas, facilitan las subsecuentes certificaciones de las empresas procesadoras. O5. Las compras del gobierno dominicano de productos alimenticios abren posibilidades de demanda para las pulpas de frutas locales y otros sub-productos. O6. El mercado de las demás islas del Caribe representa una oportunidad de crecimiento para productos de la agroindustria. Debilidades D1. Las asociaciones que agrupan a los productores tienen limitaciones relevantes para la gestión empresarial, siendo su enfoque principal más gremial que de negocios. D2. Las asociaciones de productores presentan limitaciones en términos de organización interna, gobernanza y liderazgo local. D3. Existe poca confianza y mucha informalidad en las relaciones entre productores, intermediarios, procesadores y empacadores. D4. Los servicios de extensión agrícola y de gestión de la calidad e inocuidad son actualmente limitados y no cubren a todos los productores organizados. D5. La coordinación de respuestas ante plagas, eventos climáticos y otros efectos naturales es deficiente. D6. El manejo post-cosecha es en general deficiente, lo que implica una reducción de la oferta exportable, e incluso para procesamiento. D7. Los procedimientos de inspección en el puerto con frecuencia causan problemas al romper la cadena de frío. 96

110 D8. La mano de obra es de baja calificación y alta rotación. D9. La articulación productiva entre las entidades que desarrollan productos a partir de frutas y los procesadores es débil. D10. El proceso de obtención y actualización de los registros sanitarios es lento y poco predecible, lo que limita el desarrollo de productos. D11. Los servicios de gestión e inteligencia de mercado para productos procesados son limitados. D12. Los términos de pago de los supermercados implican un sacrificio importante de la liquidez de los comercializadores y los procesadores, puesto que deben esperar hasta 90 días para el cobro de las facturas. Algo similar afecta a las transacciones con el sector turístico. Amenazas A1. Incremento de la incidencia de los fenómenos naturales, sobre todo las tormentas y los períodos de sequía prolongados. A2. Nuevas regulaciones sanitarias y de inocuidad entrando en vigencia en el mercado de los Estados Unidos de América Food Safety Modernization Act. A3. Aumento del costo de transporte en todas las etapas de la cadena debido al incremento del costo de los combustibles. A4. Incremento en el costo de los insumos agrícolas. 97

111 MATRIZ FODA Análisis Interno Fortalezas Debilidades F1. Los proveedores de insumos agrícolas D1. Las asociaciones que agrupan a los cuentan con presencia permanente en las zonas productores tienen limitaciones relevantes para la de mayor producción. Las condiciones gestión empresarial, siendo su enfoque principal agroclimáticas, disponibilidad de agua y más gremial que de negocios. topografía del terreno favorecen la producción D2. Las asociaciones de productores presentan de los productos agrícolas con calidad de limitaciones en términos de organización interna, exportación en las provincias con mayor gobernanza y liderazgo local. presencia de productores. D3. Existe poca confianza y mucha informalidad F2. La infraestructura de empaque disponible en las relaciones entre productores, es adecuada para manejar el volumen actual de intermediarios, procesadores y empacadores. cosecha y asimilar un crecimiento significativo, D4. Los servicios de extensión agrícola y de manteniendo condiciones apropiadas de calidad gestión de la calidad e inocuidad son actualmente e inocuidad. limitados y no cubren a todos los productores F3. Existe la disponibilidad de terreno con las organizados. condiciones apropiadas para aumentar la D5. La coordinación de respuestas ante plagas, producción de frutas, para su posterior eventos climáticos y otros efectos naturales es procesamiento. deficiente. F4. El tiempo de tránsito a los principales D6. El manejo post-cosecha es en general mercados meta Unión Europea y Estados deficiente, lo que implica una reducción de la Unidos- favorece que los productos lleguen en oferta exportable, e incluso para procesamiento. condiciones adecuadas a su destino. D7. Los procedimientos de inspección en el F5. Los productores y empacadores tienen puerto con frecuencia causan problemas al experiencia con certificaciones relacionadas romper la cadena de frío. con la calidad e inocuidad, responsabilidad D8. La mano de obra es de baja calificación y social y producción ambientalmente sostenible alta rotación. como Global GAP, siendo esto útil para el D9. La articulación productiva entre las mercado de Europa. entidades que desarrollan productos a partir de F6. Los productores están mayormente frutas y los procesadores es débil. organizados en asociaciones, lo que facilita su D10. El proceso de obtención y actualización de representación y posibilidad coordinar los registros sanitarios es lento y poco acciones. predecible, lo que limita el desarrollo de F7. La infraestructura logística centros de productos. empaque, almacenes, caminos, puertos, D11. Los servicios de gestión e inteligencia de aeropuertos, vehículos y otros- favorecen la mercado para productos procesados son distribución de los productos en los distintos limitados. segmentos del mercado local, plantas de D12. Los términos de pago de los supermercados procesamiento y exportación. implican un sacrificio importante de la liquidez 98

112 F8. Existe capacidad local para el procesamiento, sobretodo de frutas. de los comercializadores y los procesadores, puesto que deben esperar hasta 90 días para el cobro de las facturas. Algo similar afecta a las transacciones con el sector turístico. Análisis Externo Oportunidades Amenazas O1. El crecimiento del sector turístico de la A1. Incremento de la incidencia de los República Dominicana en términos de fenómenos naturales, sobre todo las tormentas y habitaciones, ocupación hotelera y cruceros los períodos de sequía prolongados. presenta nuevas posibilidades de colocación A2. Nuevas regulaciones sanitarias y de para vegetales y frutas frescos; así como en inocuidad entrando en vigencia en el mercado de productos procesados. los Estados Unidos de América Food Safety O2. El incremento de los precios Modernization Act. internacionales del concentrado de piña A3. Aumento del costo de transporte en todas las presenta la oportunidad para un aumento de uso etapas de la cadena debido al incremento del de la fruta local para procesamiento; costo de los combustibles. aprovechando los picos en la oferta. A4. Incremento en el costo de los insumos O3 La tendencia al crecimiento de la cosecha agrícolas. frutas y vegetales favorece la disponibilidad de fruta para procesamiento. O4. Las certificaciones de la producción de los productores agrícolas, facilitan las subsecuentes certificaciones de las empresas procesadoras. O5. Las compras del gobierno dominicano de productos alimenticios abren posibilidades de demanda para las pulpas de frutas locales y otros sub-productos. O6. El mercado de las demás islas del Caribe representa una oportunidad de crecimiento para productos de la agroindustria Análisis de las 5 fuerzas de Porter La estructura económica de una industria no es un accidente. Sus complejidades son el resultado de tendencias sociales y fuerzas económicas a largo plazo. Pero los efectos en las empresas son inmediatos porque determinan las reglas y estrategias competitivas que 99

113 probablemente usará. Aprender acerca de esa estructura proporcionará información esencial para su estrategia comercial En el caso de este análisis estaremos utilizando las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter (más dos fuerzas adicionales) para guiar la discusión de cómo las fuerzas económicas están creando oportunidades y amenazas, y cómo están cambiando las empresas y la cadena de valor en su conjunto. Porter identifica cinco fuerzas que dan forma a una industria: rivalidad entre competidores existentes, amenaza de nuevos participantes, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, y la amenaza de productos sustitutos (Porter, 2008). Dos fuerzas adicionales que afectan la competencia se han descrito como: tecnología y otros impulsores del cambio (Boehlje, 2005) Estas dos últimas fuerzas introducen una dinámica externa a las fuerzas de Porter. Estas siete fuerzas para el sector agroindustrial se describen brevemente a continuación. Figura 6. 5 fuerzas de Porter Amenaza de los nuevos competiores Poder de negociación de los provedores Rivalidad entre los competidosres existentes Poder de negociación de los clientes Amenaza de productos y servicios sustitutivos 100

114 La rivalidad entre las empresas establecidas La industria de insumos para productos agrícolas ha ido aumentado en el número de competidores. Pero el menor número absoluto de proveedores no ha disminuido la competencia de precios entre los actores de la industria. La mayoría de los proveedores de insumos tienen estructuras de alto costo fijo en terrenos, equipos de capital y costos significativos de permisos, aprobación y regulación. Otro aspecto de la rivalidad es la segmentación del mercado. Dentro del sector de entrada, aspectos de la atomización de los productores en diversos grupos hacen que la rivalidad interna sea una dinámica complicada. Por ejemplo, en el sector de financiamiento agrícola, un número limitado de empresas tiene el capital y la experiencia para obtener préstamos, mientras que otras se financian en el mercado informal. En el caso de los productos agroindustriales, hay tres mercados distintos: Mercado Nacional, Mercado de exportación y exportación indirecta a través de la industria turística y en pocos casos las zonas francas. Si bien hay factores comunes de demanda para estos productos, como los requerimientos de entradas, hay diferentes factores de suministro. Se requieren diferentes tecnologías de extracción y procesamiento según el mercado destino. Amenaza de entrada de competidores potenciales Los competidores potenciales pueden estar al otro lado de la carretera, a través de la nación o al otro lado del océano. La amenaza de entrada depende de la altura de las barreras de entrada. Estas barreras dentro de este sector son las siguientes: La medida en que las empresas establecidas tienen actividades de economías de escala, asociadas en clúster, cooperativas, asociaciones, entre otras 101

115 figuras. Sin embargo en muchas ocasiones no existen los niveles de confianza óptimos entre los miembros de estos grupos. La medida en que las empresas establecidas disfrutan de una ventaja de mercado, ya que muchas empresas del sector ya tienen sus mercados asegurados. Costo sobre los potenciales entrantes. Altos requisitos de capital para los nuevos participantes. Las regulaciones gubernamentales no restringen la entrada de productos de este sector. Las empresas establecidas, en su mayoría no cuentan con una lealtad de marca con sus clientes. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores son una amenaza para la rentabilidad de la empresa y la industria cuando pueden aumentar el precio de su producto o afectar la cantidad y calidad de los productos suministrados. Menos proveedores significan que tienen mayor poder. La tecnología de comunicación mejorada ha quitado el poder a muchos proveedores locales. Las recientes fusiones de proveedores y la consolidación de tecnologías de insumos, como semillas y pesticidas, han aumentado el poder de negociación de los proveedores con los agricultores-clientes, así como han cambiado las presiones competitivas dentro de las industrias de insumos. Los proveedores tienen poder si están más concentrados que sus compradores, no reciben un alto porcentaje de sus ingresos de una industria, tienen clientes con altos costos de cambio para cambiar de proveedor, tienen un producto diferenciado, 102

116 tienen un producto sin sustitutos, ya sea a través de proveedores reales. Las diferencias o la protección de patentes, o podrían integrarse en etapas adicionales en la cadena de valor. Poder de negociación de los compradores El sector de la agroindustrial comercializa sus productos a tres grandes grupos de clientes: comerciantes y usuarios finales, exportadores y procesadores. Si bien las exportaciones también son críticas para el sector, nos centramos en los mercados nacionales e internacionales donde se demanda de este tipo de productos. Los primeros clientes clave son los comerciantes que agregan la producción cantidades significativas que pueden entregarse a los usuarios finales y procesadores. Estos clientes también tienen el papel clave de almacenar los cultivos que se cosecha en pocos meses y se consume en el transcurso de un año. Estas empresas suelen ser empresas privadas y cooperativas de agricultores tradicionales. El segundo cliente clave para los productores agroindustriales es el sector de los supermercados y grandes cadenas hoteleras. En la actualidad representa aproximadamente la mitad de la demanda de estos productos. Estos tienen mucho control de la cadena imponiendo métodos de pago de hasta 120 día para pagar sus facturas con estos transformadores. Por último, es probable que los consumidores finales no ejerzan influencias negativas significativas en la rentabilidad de la industria en el futuro debido a las preocupaciones tradicionales sobre la concentración. En cambio, el impacto de estas industrias será impulsado por su rentabilidad fundamental. 103

117 Productos y servicios sustitutos Existen importantes consideraciones de sustitución para los agroindustriales, a pesar de sector bastante amplio existen muchas empresas que entran al país y a otros mercados con productos competitivos en los diferentes rubros de producción. Estos mercados son bastante grandes, pero también son altamente competitivos. Las grandes cantidades de estos sustitutos disponibles limitarán la rentabilidad del productor. Tecnología Los cambios en la tecnología pueden tener un gran impacto en la producción y la demanda de un servicio o producto de una empresa. El riesgo del cambio tecnológico depende del tamaño y el papel de la tecnología en la industria, así como de la velocidad del cambio técnico. Otros impulsores del cambio Otros impulsores del cambio incluyen cambios en las políticas y regulaciones gubernamentales, cambios en acuerdos comerciales internacionales, cambios demográficos y otros factores no incluidos en las primeras seis fuerzas. La presión competitiva proviene de las diferentes capacidades de las empresas para responder y adaptarse a estos cambios. El impacto de estas fuerzas depende del alcance del cambio, la velocidad a la que se anticipa o se siente realmente el cambio, y la profundidad y amplitud de las respuestas necesarias para adaptarse a estos cambios. 104

118 Figura 6. Diagrama 5 fuerzas 105