Hay diamantes en la mina de datos

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1 Hay diamantes en la mina de datos por Gary Loveman Agosto 2004 Reimpresión r0408e-e

2 Harrah s Entertainment ha superado a sus competidores y logrado beneficios impresionantes, a pesar del mal momento de la economía. El secreto? Explorar las ricas bases de datos de la empresa para desarrollar incentivos atractivos para los clientes. Hay diamantes en la mina de datos por Gary Loveman Es viernes por la noche en la arteria principal de Las Vegas, donde los vecinos son un espectáculo por sí mismos. El hotel-casino Mirage, de US$ 750 millones, ostenta un volcán estilo Vesubio, que entra en ruidosa erupción cada 15 minutos. A su lado, en el Treasure Island, una falsa fragata británica entra en combate con un barco pirata a intervalos regulares. Más allá, el Bellagio hace alarde de un lago festoneado de burbujeantes fuentes danzarinas que atraen a los turistas. Mientras tanto, una clienta que hace su entrada en el Harrah s Las Vegas resulta más deslumbrada por el servicio que por el edificio. Un valet sonriente la saluda por su nombre. Y en lugar de tener que sortear un lobby abarrotado para alcanzar el casino, entra rápidamente a la sala de juego y se sienta frente a una máquina tragamonedas. El lector de tarjetas de la máquina avisa a un anfitrión que se acerca de vez en cuando para asegurarse de que está contenta con el servicio. Aunque ella no encaja con el estereotipo de los grandes apostadores de Las Vegas, Harrah s se asegura de que se sienta especial. Esa clienta regresará una y otra vez, porque Harrah s le procura el reconocimiento y el servicio que ella espera. Harrah s Entertainment tiene la clientela más devota de la industria de los casinos, un negocio famoso por la volubilidad de sus clientes. Esa fidelidad hacia Harrah s, que opera 26 casinos en 13 estados de EE.UU., le ha permitido registrar 16 trimestres consecutivos de crecimiento de sus ingresos, medidos en establecimientos equivalentes. En 2002, Harrah s reportó más de US$ millones de ingresos y US$ 235 millones de utilidades netas. A pesar del desafiante panorama económico actual, logramos incrementar la fidelidad de nuestros clientes de dos formas. Primero, utilizamos herramientas analíticas de la ciencia de decisiones y marketing de bases de datos para ampliar la brecha entre Harrah s y los otros operadores de casinos, que basan los incentivos para los clientes más en la intuición que en la evidencia. Segundo, entregamos el gran servicio que los consumidores demandan. En resumen, somos los triunfadores de la lucha entre casinos gracias al profundo análisis de los datos de nuestros clientes, a experimentos de marketing y al uso de sus resultados para desarrollar e implementar afinadas estrategias de comercialización y de servicio que incentivan a nuestros clientes a regresar. Un negocio arriesgado Cuando en 1998 dejé Harvard Business School para unirme a la corporación como director de operaciones, Harrah s se había convertido en la primera empresa de casinos en Estados Unidos gracias a un plan de diversificación geográfica elaborado por Phil Satre, presidente del consejo de administración y por entonces su CEO. Satre lideró la ola de expansión del juego en los años 90, ampliando Harrah s de cuatro casinos en dos estados a los actuales 26 en 13 estados. La visión de Satre difería sobremanera de la estrategia seguida por otros grandes operadores de casinos, cuya filosofía de Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3

3 Si lo construyes, vendrán se centraba en atraer clientes a una Las Vegas estilo Fantasilandia. Empresas tales como MGM-Mirage y Mandalay Resort Group invirtieron mucho en construir los casinos más costosos y ostentosos, con una amplia variedad de diversiones (spas fabulosos, centros comerciales de alto nivel, espectáculos deslumbrantes) diseñadas para atraer no sólo a los jugadores. Creían que instalaciones como ésas atraerían un creciente número de nuevos clientes. En última instancia, esa estrategia transformó tanto el paisaje de Las Vegas como los patrones de consumo de los turistas: Las Vegas Convention and Visitors Authority informó que en 2001 los ingresos de la ciudad por comida, entretenimiento, compras y otras actividades superaron los ingresos por juego en casinos por un margen de tres a uno. Satre, en cambio, se concentró en expandir los negocios de juego de la corporación fuera de Nevada y de Atlantic City, entendiendo la diversificación geográfica como una oportunidad para presentar la marca Harrah s a nuevos clientes y aislar a la empresa de las vicisitudes económicas regionales. Una vez que Harrah s comenzó a declarar ingresos altos en estos mercados emergentes, sus competidores también empezaron a expandirse hacia ellos. Pero Satre creía que hacer frente a la nueva competencia basándose fundamentalmente en instalaciones multimillonarias no era la inversión de capital más prudente, puesto que la rentabilidad de tales construcciones normalmente declina cuando decae la novedad. Afortunadamente, Satre tenía dos importantes ases en la manga. Primero, sabía que, a diferencia de sus competidores, Harrah s no dependía excesivamente de sus tiendas, restaurantes, bares o espectáculos. La mayor parte de sus ingresos (87,2% en 2001) provenía de sus casinos. Asimismo, Satre suponía que el fomento de relaciones duraderas con los principales clientes de la firma (los jugadores de máquinas tragamonedas) conduciría hacia un mayor y más firme crecimiento de las utilidades. Así, optó por invertir en el desarrollo de las capacidades intelectuales y tecnológicas necesarias para reunir y analizar datos sobre esos clientes. El objetivo: ofrecerles un buen servicio y, por consiguiente, fortalecer su fidelidad hacia la marca. Cuando Satre me contrató como director de operaciones, me dijo que quería transformar a Harrah s, una empresa impulsada por las operaciones que trataba cada casino como un negocio independiente, en una empresa impulsada por el marketing, capaz de crear fidelidad de los clientes hacia todos sus negocios. Una táctica que la empresa ya había decidido utilizar para aumentar la fidelidad de los clientes se denominaba Total Gold, una tarjeta de jugador ideada a la manera de los programas de viajero frecuente de las aerolíneas. Lanzado en 1997, el programa fue diseñado para incentivar a los clientes regulares a visitar los negocios de Harrah s a lo largo de todo el país. Los clientes insertaban sus tarjetas en las máquinas tragamonedas y a medida que jugaban iban acumulando créditos que se canjeaban por la oferta habitual de todos los casinos (alojamiento gratuito, comidas, entradas para espectáculos, bonos de regalo). Pero el programa Total Gold tenía tres problemas. Primero, no había nada que marcara una diferencia importante respecto a los incentivos de nuestros competidores como para mantener a los clientes en Harrah s. Éstos simplemente aprovechaban sus habitaciones y comidas gratis y cruzaban la calle para hacer sus apuestas. Segundo, los clientes ganaban premios diferentes en cada establecimiento; no había uniformidad en el programa. Tercero y más importante, los clientes no recibían incentivo alguno para concentrar su juego en Harrah s. Aunque Total Gold no funcionaba muy bien a la hora de mantener la fidelidad de los clientes hacia Harrah s, lentamente estaba dando origen a nuestra futura mina de diamantes. Al seguir la pista de millones de transacciones individuales, los sistemas de información habían acumulado una enorme cantidad de datos sobre las preferencias de los clientes. En el núcleo del programa Total Gold (y de su sucesor, Total Rewards, que describiré a continuación) estaba una base de datos de 300 gigabytes que registraba la actividad de los clientes en varios puntos de venta: tragamonedas, restaurantes y otras zonas de nuestros establecimientos. Los administradores de las bases de datos alimentaban con esa información nuestro almacén de datos, que contenía no sólo millones de datos de transacciones de clientes, sino también detalles sobre sus gastos en juego y sus preferencias. Todo esto significaba que la base de datos era un valioso depósito de información sobre clientes. Desmenuzando las piezas Cuando empezamos a explorar la base de datos, sobresalió una estadística: nuestros miembros Total Gold habían revelado en encuestas y focus groups que sólo estaban gastando en Harrah s el 36% de su presupuesto anual para juego. Esto abría una oportunidad. Había una enorme promesa de crecimiento si lográbamos inducir a los clientes a gastar más de su dinero para juego en Harrah s y si nos comunicábamos de manera más efectiva con ellos. Le sugerí a Satre que podríamos atraer una parte mayor del presupuesto para juego de los clientes si seguíamos los pasos de otros negocios cuyos casos yo había enseñado por largo tiempo. Básicamente, necesitábamos hacer lo que los Starbucks y Nordstroms de este mundo habían hecho: cambiar la forma en que los clientes toman decisiones sobre nuestros productos. Para hacerlo, estaba claro que necesitábamos cortar y desmenuzar los datos de tal modo que pudiésemos desarrollar programas de marketing efectivos. Esto es lo contrario de lo que hace la mayoría de las empresas. La práctica habitual es que se solicitan estrategias de marketing separadas de las estrategias de base de datos; es decir, la empresa tiene un gran esquema de marketing y después intenta ajustar la base de datos a sus estrategias. Nosotros decidimos dejar que los datos nos sugiriesen las ideas específicas de marketing. La información que encontramos en nuestra base de datos indicó que una estrategia de fidelidad basada en el crecimiento de ventas en establecimientos equivalentes debería funcionar. Ésta es una forma clásica de medir una estrategia de fidelidad simple: el objetivo es lograr que un cliente visite su local de forma regular, tal como visita rutinariamente a su peluquero o mecánico. El peluquero y el mecánico rodean al cliente de razones 4 harvard business review

4 para serle fiel, principalmente mediante el cultivo de una relación amistosa e íntima. Entonces decidimos desarrollar este tipo de relación. Antes de poder persuadir a los clientes de que regresaran una y otra vez, necesitábamos observarlos con mucho detalle, para entender cuánto valor nos aportaba cada uno de ellos. Descubrimos que 26% de los jugadores que visitaban Harrah s generaban 82% de nuestros ingresos. Nos sorprendió descubrir quiénes eran realmente nuestros mejores clientes. Claramente, no eran los grandes apostadores con gemelos de oro y limusina que nosotros habíamos adulado durante muchos años. En su lugar, resultaron ser maestros jubilados, médicos, banqueros y maquinistas, adultos de mediana o tercera edad con tiempo y dinero a discreción que disfrutaban jugando con las máquinas tragamonedas. También descubrimos que esos clientes no alojaban habitualmente en un hotel, sino que visitaban un casino cuando regresaban a casa desde sus lugares de trabajo, o cuando salían a divertirse una noche de fin de semana. Asimismo, detectamos que nuestro cliente objetivo a menudo respondía mejor a una oferta de US$ 60 en fichas del casino que a una habitación gratis, más dos almuerzos y US$ 30 en fichas, porque así disfrutaba mucho más de la anticipación y excitación del juego. Fuimos capaces de desarrollar modelos cuantitativos que, en función del juego de un individuo, nos permitían predecir su valor como cliente, es decir, la cantidad teórica que podíamos esperar que gastase no sólo en una noche, sino en el largo plazo. Repentinamente nos dimos cuenta de cómo diferenciar nuestra marca. Lograr entender el valor vitalicio de nuestros clientes era clave para nuestra estrategia de marketing. En lugar de centrarnos en cuánto dinero gastaban las personas en nuestros casinos durante una sola visita, nos resultó claro que teníamos que enfocarnos en su valor potencial a lo largo del tiempo. De hecho, pudimos ver cómo clientes que se habían declarado muy satisfechos con su experiencia en Harrah s aumentaron su gasto con nosotros en 24% anual, mientras que clientes decepcionados redujeron su gasto en 10%. La mejor forma de utilizar este tipo de marketing es reuniendo más y más información específica sobre las preferencias de los clientes, efectuar experimentos, analizar los nuevos datos y determinar formas de atraer el interés de los jugadores. Nos dimos cuenta de que la información en nuestra base de datos, junto con el uso de herramientas de la ciencia de decisiones para predecir el valor teórico de clientes individuales, nos permitirían crear acciones de marketing que, de modo rentable, respondiesen a las preferencias específicas de cada cliente. Cuanto más apeláramos a esas preferencias, más dinero gastarían los clientes en nuestros negocios. Así que decidimos aplicar una idea radical: recompensaríamos a los clientes por gastar de formas que incrementasen su valor como clientes. La gran mayoría de las empresas de consumo insisten en que aunque algunos clientes son, obviamente, mucho más valiosos que otros, no pueden darles un trato diferenciado. Para nosotros, eso era básicamente un error, pero tampoco quería decir, por ello, que nos tendríamos que centrar en la relativamente pequeña cantidad de grandes apostadores. Más bien, queríamos tratar a nuestros millones de clientes habituales de forma diferente según su valor para nosotros. Nuestros clientes disfrutan el poder aspirar a niveles superiores de logro y recompensa. Es, simplemente, la naturaleza humana. Al entenderlo, dividimos a nuestros clientes en tres grupos: Oro, Platino y Diamante, en función de su valor teórico anual. Los poseedores de tarjetas Platino y Diamante reciben mayores niveles de servicio, lo que añade un elemento aspiracional al programa. Por ejemplo, nuestra base de datos nos indicó que nuestros mejores clientes querían un servicio rápido; no querían esperar en fila Ex profesor de Harvard Business School, Gary Loveman es presidente y CEO de Harrah s Entertainment. Es autor o coautor de cinco artículos para HBR, incluyendo Putting the Service-Profit Chain to Work (March-April 1994). para aparcar sus automóviles, comer en los restaurantes o registrarse en la recepción. Así que decidimos distribuir a nuestros clientes en tres filas diferentes: las personas sin tarjeta Harrah s o con tarjeta Oro aguardarían en filas en la recepción o el restaurante; los clientes Platino esperarían en filas más cortas y aquellos con tarjeta Diamante rara vez tendrían que esperar. Esto creó una visible diferenciación en el servicio al cliente. Fue esencial que los clientes vieran los beneficios que otros conseguían. Desde el momento en que dividimos nuestras filas de este modo, nuestros clientes hacían cuanto estuviese en sus manos por conseguir tarjetas de mayor categoría. Cada experiencia en nuestro casino se rediseñó a fin de provocar el deseo de obtener una tarjeta superior. Al final, el marketing que apela a las aspiraciones del cliente sí funciona. Establecimos una serie de alertas en nuestra base de datos y analizamos las respuestas ulteriores de los clientes. Si, por ejemplo, descubríamos que un cliente que gastaba US$ al mes no nos había visitado en tres meses, mediante una carta o una llamada telefónica lo invitábamos a regresar. Si nos enterábamos de que había perdido dinero durante su última visita, lo invitábamos a asistir a un evento especial. Nuestros televendedores fueron entrenados para detectar respuestas ante determinadas ofertas. Una vez introducidas en nuestra base de datos, todas esas respuestas servían para hacer más segmentaciones, agrupamientos y experimentos. Es importante tener en cuenta que nuestra estrategia de base de datos dependía de nuestra habilidad para combinar la información de todos nuestros establecimientos, de modo que los clientes pudiesen usar sus tarjetas en todos ellos. Combinar los datos de las transacciones de todos nuestros locales era tan importante que desarrollamos y, finalmente, patentamos la tecnología para hacerlo. También decidimos usar nuestros datos de transacciones para vender nuestros tragamonedas. En el pasado no teníamos forma de saber por qué los clientes elegían jugar en ciertas máquinas. Era por su aspecto? O porque otras máquinas agosto

5 que les gustaban más estaban ocupadas? O era porque tenían letreros que indicaban las probabilidades? Nuestra base de datos nos dijo exactamente cuáles eran las pautas de juego en nuestros casinos. Descubrimos que era posible saber en cualquier momento qué clientes estaban jugando en determinadas posiciones de Harrah s Las Vegas y cuál era el atractivo particular de esas máquinas. Este conocimiento nos permitió configurar el salón del casino con una combinación de máquinas tal, que benefició tanto a los clientes como a la empresa. Acertar un pleno La exploración de datos o data mining en profundidad y el marketing basado en la ciencia de decisiones serían de poco valor para lograr incrementos de ventas en establecimientos equivalentes si no fuese por otro ingrediente paralelo y de extrema importancia: el enfoque total hacia la satisfacción del cliente. Cuando llegué al negocio de los casinos, la atención puesta en el servicio al cliente era insuficiente. Decidimos que un gran servicio nos permitiría ser identificados (al igual que otras grandes marcas como Home Depot y Four Seasons) como la única empresa a nivel nacional en el negocio del juego de consumo. Muchas organizaciones dicen prestar atención al servicio al cliente. Pero, en realidad, a menudo fallan porque crean sistemas que utilizan el servicio al cliente para reforzar la fidelidad con garrotes y zanahorias. Nuestros datos nos indicaron que, además de un servicio rápido, nuestros clientes querían una atención amable y servicial. En consecuencia, decidimos medir el desempeño de todos los empleados en las variables de velocidad y amabilidad, vinculando sus bonificaciones a la satisfacción de los clientes: cuanto mejor fuese la experiencia del cliente, más dinero podrían ganar los empleados. En la actualidad, todos los empleados de Harrah s participan en un programa de certificación que les entrena para dar un servicio excelente. Desde amas de llaves a encargados de máquinas, desde botones a camareros, desde recepcionistas a chefs, a todos se les dice a diario cuando llegan: Si tu servicio puede persuadir a un cliente de que nos visite una vez más al año, has tenido un buen turno. Si puedes persuadir a tres, has tenido un turno excelente. Hemos implementado un plan de bonificaciones para premiar a los trabajadores si logran mejorar los niveles de satisfacción de clientes, lo cual recogemos a través de encuestas muy detalladas. Si la calificación general de un establecimiento aumenta 3% o más, cada empleado podría ganar entre US$ 75 y US$ 200. Lo que ha hecho funcionar este programa de bonificaciones es que la recompensa depende del trabajo de todo el mundo. Si la calificación del valet es baja, pero la del recepcionista del restaurante es alta, el recepcionista irá a ver qué sucede con el valet. Del mismo modo, si un establecimiento recibe calificaciones bajas y otro altas, el director general de aquel con menos puntos visitará a su colega para ver qué puede hacer por mejorar sus resultados. Es importante destacar que elegimos medir los niveles de satisfacción de los clientes independientemente del resultado financiero de cada establecimiento. En 2002, un establecimiento tuvo resultados económicos extraordinarios, pero los empleados no recibieron bonificaciones porque sus calificaciones por servicio al cliente fueron mediocres. Hay una muy buena razón por la que no resulta sorprendente que nuestros empleados estén obsesionados con el grado de satisfacción del cliente: en 2002 pagamos US$ 14,2 millones en bonificaciones a empleados de nivel no ejecutivo basándonos en la satisfacción del cliente por cada establecimiento. Desde la puesta en marcha del programa, Harrah s ha desembolsado más de US$ 43 millones en bonificaciones. Esta medida de la satisfacción del cliente basada en calificaciones ha permitido a nuestros locales seguir creciendo, incluso aquellos en mercados con problemas. Tome como ejemplo nuestro casino en Laughlin, Nevada. Pese a la fuerte competencia y a un mero 1% de incremento en los ingresos por juego del mercado local en 2002, Harrah s Laughlin registró un aumento de 14% en sus ingresos. Por qué? Porque sus clientes fueron fieles, gracias a un gran servicio. De hecho, los empleados de Harrah s Laughlin obtuvieron la mayor calificación en servicio al cliente de toda la empresa. Nuestra experiencia con el servicio al cliente nos ha enseñado que ajustarse al presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si las cuentas no andan bien, no recorte el personal. De hecho, haga lo contrario: cuanto mejor sea la experiencia del huésped y cuanto más atento sea con él, conseguirá más dinero. Para Harrah s, el buen servicio no es cuestión de uno o dos incidentes aislados, sino una rutina diaria. Cuando termina su turno, el director general de Laughlin les dice a sus empleados que lo llamen a su casa (a cualquier hora, día o noche) siempre que vean a cinco personas esperando en una fila. La carta ganadora Todo lo que hacemos para posicionar a Harrah s en el mercado gira en torno a la decisión del jugador de visitar o no uno de nuestros casinos. Una muestra de la efectividad de nuestra estrategia es el hecho de que muchos de nuestros competidores han adoptado programas similares después de ver el desempeño de Harrah s durante los últimos cuatro años. Pero nuestros competidores continúan enfocándose principalmente en sus instalaciones, mientras que nosotros combinamos mejores instalaciones con innovaciones en marketing y servicio al cliente. Mantenemos nuestra ventaja competitiva usando capital humano y sistemas tecnológicos para conocer cada vez mejor a nuestros clientes. Continuaremos añadiendo emoción y beneficios al programa Total Rewards, ampliándolo para incluir otras actividades relacionadas con el juego. Y continuaremos mejorando los beneficios que obtienen los jugadores por concentrar su juego en nuestros casinos. Dejemos a los vecinos atraer a turistas con ardientes volcanes, barcos piratas, caballeros andantes, góndolas y miniréplicas de Manhattan. Nosotros simplemente seguiremos refinando lo que ya nos resulta bastante bien: explorar profundamente nuestras bases de datos y asegurar que nuestros clientes estén más que satisfechos. Reimpresión r0408e e 6 harvard business review

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