MODELO DE DIAGNÓSITICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE CHILE EN EL PERÍODO 2001 A 2004

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1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL MODELO DE DIAGNÓSITICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE CHILE EN EL PERÍODO 2001 A 2004 MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL GONZALO CAMUS SOTO JAIME CISTERNAS LÓPEZ VALPARAÍSO 2006

2 AGRADECIMIENTOS Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien dimos nuestros primeros lineamientos a esta memoria; a Carlos nuestro profesor guía por su aporte y entrega de conocimiento en el desarrollo de nuestro trabajo; a Pechan y Memo por la generosidad al momento de darnos sus opiniones y aportes. Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la Escuela de Comercio y a la Escuela de Ingeniería Comercial en las cuales compartí parte importante de mis años de estudios de pregrado. Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creados durante los años de carrera y posterior a ella. Por último agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano quienes confiaron en mis capacidades y fueron el apoyo en mi largo camino de estudios de pre-grado universitario y desarrollo personal. A ti padre que no estas físicamente ante el cierre de este proceso, te dedico el resultado de este esfuerzo. Jaime A. Cisternas L. Al finalizar este trabajo no me queda más -ni menos- que agradecer a todos aquellos que nos acompañaron en este camino, el cual resulto ser un poco mas largo de lo esperado. A Jonathan y Carlos por el gran apoyo académico que nos otorgaron, a Pechan y Memo por su dedicada lectura crítica y a la Universidad y la Escuela por ser, en buena medida, el lugar donde encontré sentido a mi vocación profesional. En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que me dieron para desarrollarme profesionalmente, gracias a ustedes dos. Y sepan que en este trabajo se materializa tanta dedicación, incondicionalidad y amor que me han dado, los quiero mucho. También quiero agradecer a mis hermanos, hermana, cuñadas, cuñado y sobrinos(as) por algo tan sencillo como simplemente estar. Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompañamiento más intimo del trabajo semanal que involucró la memoria. Te la dedico con todo mi amor. Por último, recordar esos dos lugares que serán por siempre comunes, uno frente al mar de Cochoa y el otro bajo el sol de Quilpue, los que vivieron junto a nosotros largas jornadas de mucho trabajo -y también de poco trabajo-, las que permitieron dar vida a esta memoria y a una gran amistad. Gracias Jaime por invitarme a desarrollar contigo esta memoria. Gonzalo Camus S.

3 Un refugio? Una barriga? Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la lluvia, o te parte el frío, o te voltea el viento? Tenemos un espléndido pasado por delante? Para los navegantes con ganas de viento, la memoria es un puerto de partida. Eduardo Galeano.

4 Tabla de Contenidos 1 TABLA DE CONTENIDOS PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN... 8 CAPITULO I: ANTECEDENTES... 8 A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA... 8 B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Introducción: Estrategia y Proceso de Alta Dirección Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa Análisis Financiero Problema de Investigación C. OBJETIVOS D. DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO METODOLÓGICO Tipo de Diseño Descripción del Universo Selección de la Muestra E. LIMITACIONES Limitaciones del Modelo Planteado Limitaciones de Aplicación del Modelo Planteado SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y EL ANÁLISIS FINANCIERO...22 CAPITULO II: MISIÓN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO A. MISIÓN DE LA EMPRESA B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia Estrategias Básicas Competitivas Estrategias de Crecimiento Estrategia de Crecimiento Intensivo... 28

5 Tabla de Contenidos Estrategia de Integración Estrategia de Crecimiento por Diversificación Estrategias Competitivas C. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS Características de los Objetivos Estratégicos de Negocios Tipos de Objetivos Estratégicos de Negocio Relacionados con las Operaciones del Negocio Relacionados con la Información Financiera Relacionados con el Cumplimiento CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL Método de Análisis Posición Producto-Mercado Modelo de Análisis Situacional Competitivo Modelo de Análisis del Sector Industrial Rivalidad entre los Competidores Existentes Amenazas de los Nuevos Participantes Amenaza de los Sustitutos Poder de Negociación de los Proveedores Poder de Negociación de los Compradores Análisis de Grupos Estratégicos C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNO Análisis del Proceso de Negocio o Naturaleza Análisis de la Cadena de Valor Análisis del Proceso Primario Análisis Financiero Fundamental El Método de las Masas Financieras El Método de Ratios El Método de Estados de Flujos D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNÓSTICO INTEGRAL Modelo de Sinergia Sinergia Particular Sinergia General, Total o de Conjunto... 74

6 Tabla de Contenidos 3 2. Método de Análisis Ambiental Identificación de las Variables Ambientales Clasificación de las Variables Ambientales Análisis de las Variables Ambientales Priorización de las Variables Ambientales TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESA.79 CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS FINANCIEROS Riesgos Estratégicos de Negocio Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Empresa Riesgos Estratégicos de Negocio a Nivel de Procesos Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros Transacciones Rutinarias Transacciones No Rutinarias Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor Presentación y Revelación de los Estados Financieros B. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA Análisis del Macroentorno Factor Político-Legal Factor Económico Factor Socio-Cultural Factor Tecnológico Análisis del Sector Industrial Relaciones entre Análisis del Macroentorno y Análisis del Sector Industrial C. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Identificación de Misión, Objetivos Estratégicos y Estrategias de Negocio Análisis de los Procesos de Negocio de la Empresa Componentes Relevantes del Análisis de Procesos de Negocios Relación entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinación de los Procesos de Negocio Claves para la Empresa

7 Tabla de Contenidos 4 D. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL CUARTA PARTE: APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FINANCIERO DE EMPRESAS AL BANCO DE CHILE CAPITULO V: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE A. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Análisis Político-Legal Análisis Económico Análisis Socio-Cultural Análisis Tecnológico Efectos de los Factores Macroambientales B. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE Rivalidad entre los Competidores Existentes Concentración y Equilibrio entre Competidores Crecimiento del Sector Diferenciación de Productos Amenazas de Nuevos Participantes Barreras de Entrada Barreras de Salida Amenaza de los Sustitutos Disponibilidad de Sustitutos Cercanos Agresividad del Productor del Sustituto Poder de Negociación de los Compradores Número de Compradores Importantes Disponibilidad de Sustitutos Cercanos Costo de Cambio de los Compradores Amenaza de Integración Vertical Hacia Atrás por Parte de los Compradores Poder de Negociación de los Proveedores Número de Proveedores Importantes Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los Proveedores Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia Adelante

8 Tabla de Contenidos 5 C. RELACIONES ENTRE EL ANÁLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE Riesgos Estratégicos del Ambiente Externo del Banco de Chile Riesgo de Crédito Riesgo de Mercado Principales Transacciones CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE A. MISIÓN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE Misión del Banco de Chile Reseña Histórica Estructura Corporativa Administración Propiedad Misión Actual del Banco de Chile Estrategias de Negocio del Banco de Chile Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile Estrategia Básicas Competitiva del Banco de Chile Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile Estrategia Competitiva del Banco de Chile Objetivos Estratégicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa. 148 B. ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA Procesos de Negocio de un Banco Comercial Procesos de Negocio Básicos Procesos de Negocio de Administración de Recursos Riesgos Estratégicos del Ambiente Interno del Banco de Chile Riesgo de Liquidez Riesgo Operativo Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile C. RELACIÓN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS: DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA EMPRESA Relación entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile

9 Tabla de Contenidos 6 2. Relación entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile CAPITULO VII: ANÁLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE A. ANÁLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile Riesgos Estratégicos de Negocio Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile Masas Financieras del Balance General Masas Financieras del Estado de Resultados Ratios Financieros del Banco de Chile Análisis de la Estructura Financiera La Estructura de Financiamiento La Estructura de Inversiones La Estructura de Financiamiento de las Inversiones Análisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera Análisis de la Rentabilidad, Performance Económica y Performance Administrativa Conclusiones del Análisis Financiero Global del Banco de Chile QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES ANEXOS Anexo n 1: Ejemplos de Ratios Financieros Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Económica Anexo 1.4. Ratios de Valorización Anexo n 2: Análisis Financiero del Banco de Chile para el período 2001 al Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile

10 Tabla de Contenidos 7 Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile Anexo 2.4. Reclasificación de Activos según Liquidez Anexo 2.5. Reclasificación de Pasivos según Exigibilidad Anexo 2.6. Reclasificación del Estado de Resultado Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA...213

11 Capítulo I: Antecedentes 8 PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN CAPITULO I: ANTECEDENTES A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA Para el primer autor, el interés principal en el desarrollo de esta tesis es el de profundizar en ámbitos estratégicos y financieros de la empresa, pudiendo determinar factores que vinculen estrategia, procesos y estados financieros desde un enfoque eminentemente sistémico. Para el segundo autor, el interés mayor es investigar como el medio ambiente, el entorno cercano de la empresa y los procesos de negocio de ésta, se relacionan con los estados financieros. Además, plantear un modelo para analizar la situación actual de la empresa, tanto estratégica como financieramente. Existen variadas razones que justifican un interés en común para estudiar, investigar y desarrollar la tesis planteada. La primera, de plantear un modelo que permita determinar la situación actual de una empresa, tanto en un aspecto estratégico como financiero, que se encuentre enfocado en los procesos de negocio de ésta. La segunda razón es la de integrar distintas áreas de estudio de la administración de empresas, asumiendo una visión sistémica que permita relacionar entorno y empresa, enfocándose en los procesos internos de esta última y las relaciones de estos procesos con los estados financieros. A su vez, es de interés de ambos autores la evolución del mercado de capitales y el sistema financiero chileno, lo que llevará a los autores a aplicar el modelo planteado a una institución del sector bancario en Chile. Por último, es preponderante para los autores concebir una memoria que les permita obtener el Grado de Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas y el Título Profesional de Ingeniero Comercial y, además, que ofrezca un

12 Capítulo I: Antecedentes 9 aporte significativo a la labor académica y estudiantil de la Escuela de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. Introducción: Estrategia y Proceso de Alta Dirección El concepto de estrategia se puede definir como una opción de futuro para una organización y que consiste en un conjunto coherente de filosofía de empresa, objetivos, políticas y planes que se establecen a partir de un conjunto de orientaciones integrativas, suficientemente especificadas para pasar a su implementación y que se dan en la perspectiva de más largo plazo posible precisando qué tipo de empresa se quiere lograr, en qué actividad (áreas) debe desarrollarse y cómo se ordenará para conseguirlo 1. De esta manera, la estrategia es una opción elegida de futuro que debe comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la entidad 2, en términos de: - Productos - Ámbitos geográficos donde operar - Tecnologías - Relaciones competitivas - Segmentos de mercados - Definición de riesgos aceptables - Orientación y volumen de inversión - Personal operativo y directivo - Orientación y formas de distribución - Formas de dirección - Diversificación (Productos, Mercados, Establecimientos) - Rasgos distintivos o bases del negocio de la entidad y de cada una de sus áreas de actividad. De lo anterior se desprende que la responsabilidad esencial de diseñar una opción de futuro para la empresa contiene un conjunto de orientaciones de características 3 : a) Permanentes (definiciones, pautas, criterios), b) Integrativas (de la empresa u organización en sus subsistemas y con el entorno), c) A largo plazo (hacia delante), 1 Carlos De Carlos, Administración y Dirección, Valparaíso, Chile, Ediciones Universitarias de Valparaíso, 1990, p Ibíd., p. 211.

13 Capítulo I: Antecedentes 10 d) Implementables, o con racionalidad hacia la acción y realismo. Contemplando definiciones de: Ámbito: producto-mercado-tecnología, seleccionados o sucesivas, Un vector u orientación de crecimiento en cada ámbito producto-mercadotecnología, Señalamiento de ventajas competitivas o bases en las que descansa la obtención de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de sus ámbitos o áreas producto-mercado-tecnología (de qué dependen para la obtención de resultados y en qué se diferencian estos factores de dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores), Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su implementación. La estrategia tiene como esencia la forma de enfrentar el cambio inducido por el entorno, dándole un marco conceptual a la empresa y un sentido de unidad, dirección y propósito a sus procesos, de manera tal de lograr y mantener la ventaja competitiva del negocio en que participa. El diseño de la estrategia de la empresa está inmerso dentro del proceso de Alta Dirección, el cual es un elemento fundamental de diferenciación y distinción de las organizaciones, y que consiste en llevar a una empresa, o parte de ella, de una situación actual a una futura mejor, en relación a la primera, en aspectos de justicia y eficacia 4. Este proceso, implica un trabajo directivo que supone la realización secuencial de: a) Diagnóstico de la situación actual, b) Diseño de la situación futura (estrategia), c) Diseño estructural de la organización, d) Desarrollo de capacidades estratégicas, e) Implementación de la estrategia, f) Control estratégico. El diseño de la estrategia se sostiene en el diagnóstico de la situación actual o análisis estratégico de la organización, por lo que la estrategia depende en forma 3 Ibíd., p Ibíd., p. 143.

14 Capítulo I: Antecedentes 11 decisiva de la calidad de la información disponible sobre la realidad de la organización y su entorno y de la predicción del futuro de estos ambientes. La predicción que se pueda realizar de los antecedentes disponibles permitirá entender y vislumbrar con antelación lo que va a suceder en el futuro, ante lo cual la estrategia intentará dar una respuesta. Es importante mencionar que el diagnóstico estratégico ha evolucionado en el tiempo incorporando cada vez más antecedentes relevantes, haciendo más complejas y sofisticadas las relaciones de ellos y sus efectos. Esta evolución ha sido consecuencia de la cada vez mayor turbulencia e incertidumbre a la cual se ve enfrentada la empresa en su entorno relevante, lo que ha generado la necesidad y exigencia de realizar un diagnóstico más completo y exhaustivo. En este contexto de rigurosidad del diagnóstico estratégico se encuentran las perspectivas de Alta Dirección de la Administración Estratégica. 2. Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa Considerando la perspectiva del conocimiento de una organización con una mirada estratégica, el diagnóstico estratégico se puede entender como la observación de hechos, datos, situaciones y circunstancias que caracterizan a la organización y su quehacer en el momento actual, y que identifican el entorno en el cual se encuentra ubicada... Posterior a ella deberá venir un pronunciamiento interpretativo sobre dichas informaciones o indicadores de la empresa y su entorno 5. De esta definición se pueden extraer algunas particularidades esenciales que identifican un diagnóstico estratégico. La primera, es que se está analizando la organización en un momento determinado del tiempo, en cuanto a la situación actual en la que se encuentra. Esta mirada, busca hacer visibles los sucesos y las informaciones que son propias de la organización y otras que son propias del entorno en donde desarrolla su actividad, por lo que se puede dividir el diagnóstico en interno y externo. Segundo, el análisis interno y externo debe recopilar antecedentes de manera objetiva y exhaustiva. Esta recopilación de antecedentes se debe llevar a cabo mediante estudios cualitativos y cuantitativos.

15 Capítulo I: Antecedentes 12 Tercero, el análisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del ambiente externo como del interno, en términos proyectivos como prospectivos, es decir, considerando las enseñanzas del pasado y efectuando un análisis de escenarios futuros. De esta manera, los diferentes antecedentes que definen a una organización o empresa en función de la relación de sus componentes internos y la relación con su entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto), determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma 6 : a) Externos o del entorno: Oportunidades, Peligros, Responsabilidades o deberes sociales (con medio interno y externo a la organización). b) Internos (de la propia empresa): Fortalezas o capacidades de la empresa o institución, Debilidades u obstáculos, Preferencias de los directivos para la empresa u organización. En cuanto al entorno relevante de la organización o empresa, se pueden identificar dos componentes que lo caracterizan: Macroentorno y Sector Industrial. El Macroentorno lo constituye el medio ambiente global, de tipo político, económico, cultural, demográfico, tecnológico, social, etc., que configura la sociedad en que la empresa y su sector se encuentran 7. Este es el entorno más lejano de la empresa, en el cual no tiene o tiene muy poco control de las situaciones que allí ocurren. La Industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De ésta manera, los límites de la Industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente 8. Por lo que la Industria estará conformada por las empresas que ofrecen productos o 5 Carlos de Carlos, Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas, Valparaíso, Chile, Documento Docente N 10, U.C.V.,1983, p Ibíd., p Ibíd., p Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Estrategia para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires, Ediciones Granica, 1997, p. 99.

16 Capítulo I: Antecedentes 13 servicios que cumplen aproximadamente una misma función, mediante la cual un cliente (o un grupo de clientes) satisface(n) una necesidad específica. Como síntesis, se puede determinar que lo que busca el análisis estratégico es el conocimiento del qué y cómo es la empresa u organización y ante qué se encuentra y se encontrará, mediante un análisis sistemático, objetivo y exhaustivo de su situación actual, en función de sí misma (su interior) y su relación con el entorno (Macroentorno y Sector Industrial). Con esto se puede diseñar una situación futura mejor a la que pueda aspirar la organización, formalizada en su estrategia. Para poder llevar acabo un análisis exhaustivo y objetivo, que realmente lleve a conocer la realidad actual de la empresa como de su entorno, es necesario recoger aspectos cualitativos y aspectos económicos-cuantitativos del entorno relevante de la empresa y su interior (ver figura 1-1). Figura 1-1: Modelamiento del Diagnóstico Estratégico ORIENTACIONES QUE DETECTAR (CUALITATIVOS) Valores de Directivos (Listado con conceptos de los deseables) ANTECEDENTES CUANTITATIVOS ECONÓMICOS Recolección de hechos, datos, y situaciones que acontecen en el entorno en que la empresa está inserta (sectorial y macro) y en el interior de ella y que proporcionan bases de entendimiento de su situación actual y proyecciones (tendencias) RECOPI- LACIÓN Preferencias para la organización (o concreción en listado sobre la organización específica, naturaleza, propósitos, etc., basados en los valores) Responsabilidades sociales (o listado de específicas obligaciones concretas que los directivos, basados en sus valores, estiman tendrá su organización en su interior y entorno) En propia empresa (su interior) En entorno sectorial (competidores, proveedores, clientes, financistas, etc.) En el Macroentorno político, económico, social, cultural, tecnológico, etc. Análisis, elaboración, interpretación de las colecciones de antecedentes recogidos, sean estos de las orientaciones cualitativas como los hechos, datos y situaciones cuantitativas económicas para detectar tendencias a futuro y a qué plazo. Salida: Pronunciamiento del significado para la organización específica de los antecedentes recolectados en términos de ventajas, desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro. EXPLICITA- CIÓN CUAN- TITATIVA DE CADA TIPO DE ANTECE- DENTE RECONOCI- MIENTO ACERCA DEL SIGNIFICADO, EFECTOS O IMPACTO ACTUAL O FUTURO Fuente: Carlos de Carlos, 1983.

17 Capítulo I: Antecedentes 14 Los aspectos cualitativos lo constituyen los valores o conceptos de lo deseable de quienes dirigen la organización, expresados en preferencias concretas para la misma que estos indican y en conceptos sobre las obligaciones y responsabilidades sociales concretas que estos tengan respecto a los integrantes de la propia organización y respecto de los de su entorno 9. Estos aspectos (preferencias de los directivos y responsabilidades sociales) se denominan Indicadores Sociales. Los aspectos económicos-cuantitativos son los llamados Indicadores Económicos, los cuales se refieren a hechos directamente vinculados con la generación, transformación o puesta a disposición de bienes y servicios 10 y se identifican como oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Estos indicadores se deducen a partir de la recolección de antecedentes, datos, hechos y situaciones de la organización en sí y de su entorno (Macroentorno e Industria). Con el análisis del entorno se identifican las oportunidades y amenazas, en tanto, con el análisis del ambiente interno se identifican las fortalezas y debilidades. Lo fundamental de la identificación de indicadores sociales y económicos es que permiten describir a la organización y su entorno e intentan anticipar el comportamiento futuro en el periodo más largo que con certeza se alcanzará a percibir con claridad 11, permitiendo, así, diseñar una estrategia adecuada a su situación actual. El diagnóstico de la situación actual debe provenir tanto de un diagnóstico actual de la empresa como de la identificación de la actual posición financiera lograda por ella. De esta manera se logra finalmente obtener ventajas, desventajas y orientaciones para que la alta dirección de la empresa pueda establecer una situación futura mejor, a través del diseño y/o modificación de la actual estrategia. El diagnóstico de la situación actual de una empresa debe permitir conocer la realidad de esta, de una manera exhaustiva y objetiva en cuanto a su entorno y a sí misma, mediante la recopilación de antecedentes obtenidos a partir de estudios cualitativos y cuantitativos. Es de esta forma que los modelos de diagnóstico estratégico buscan identificar indicadores del entorno (externos) y de la empresa (internos) que permitan definir la situación futura deseada por la organización, manifestada en la estrategia. 9 Carlos de Carlos, Planificación Estratégica: Instrumentos para el Diagnóstico Previo a la Formalización del Sistema de Objetivos y Políticas, p Ibíd., p Ibíd., p. 18.

18 Capítulo I: Antecedentes 15 En esta misma lógica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf, existen tres elementos que determinan el programa estratégico de una unidad de negocios así como conducen a la formulación e implementación de su estrategia: la misión del negocio, el atractivo de la industria y la posición competitiva de la unidad de negocios dentro de dicha industria 12. La misión del negocio define el campo competitivo en términos del alcance del negocio (productos, mercados y localizaciones geográficas), así como las competencias únicas que determinan las capacidades claves del negocio. El atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad económica de los participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para productos y servicios ofrecidos por la empresa, relacionando un conjunto de factores que son externos y no controlables por la empresa. La posición competitiva establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situación relativa de la empresa frente a los competidores más importantes, mediante una evaluación interna del negocio que está relacionada con un conjunto de acciones controlables por la empresa. Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definición de una estrategia de negocios Misión del Negocio Definición del alcance del negocio: productos, mercados y geografías Identificación de competencias únicas Diagnóstico Interno (Desempeño anterior y proyecciones futuras) Identificación de factores internos fundamentales para lograr una ventaja competitiva Evaluación global de la posición competitiva Diagnóstico Externo (Desempeño anterior y proyecciones futuras) Identificación de factores externos fundamentales para lograr una ventaja competitiva Evaluación global del atractivo de la industria Identificación de indicadores de la empresa: Definición de los puntos fuertes y débiles básicas Identificación de indicadores del entorno: Identificación de oportunidades y amenanzas Formulación de la estrategia de negocios Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, Op. Cit., pp. 77 a 79.

19 Capítulo I: Antecedentes 16 Estos tres elementos sustentan la identificación de una estrategia de negocios, expresada como programas generales y específicos de acción, programas que deben ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misión del negocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la industria y los puntos fuertes y débiles que son el resultado de la evaluación del posicionamiento competitivo del negocio. De esta manera y previo al etapa de la formulación de la estrategia, se deben identificar indicadores del entorno (oportunidades y amenazas) e indicadores internos de la empresa (fortalezas y debilidades). 3. Análisis Financiero El análisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la de sus acciones o títulos. Esto hace que exista una diferenciación en los niveles de análisis de ésta: El análisis financiero fundamental o intrínseco y el análisis financiero técnico o bursátil. Es el primer análisis el relevante al momento de plantear un diagnóstico estratégico financiero, ya que pone el énfasis en los estados financieros, permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de negocio de la empresa, sus objetivos estratégicos y el entorno externo donde esta inserta. El análisis financiero fundamental o intrínseco se limita al estudio de los estados financieros de una empresa (en términos de equilibrio financiero, estructura financiera, rentabilidad, liquidez y solvencia) y está dirigido a desarrollar métodos y herramientas de análisis y de diagnóstico de la situación económico-financiera de una organización, basados en la información contable publicada y en la información del entorno económico con el cual ella interactúa 13. De acuerdo a esto, el proceso de análisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes análisis a realizar: a) Análisis de Variaciones y Tendencias: Este análisis permite verificar los cambios ocurridos en la información financiera y no financiera a través del tiempo. Por ejemplo, un simple análisis de variación y tendencias puede incluir una comparación del saldo de la cuenta del período anterior con el saldo de la cuenta del período actual. Un análisis de variación y tendencias más preciso puede abarcar múltiples períodos contables e información no agrupada. 13 Jonathan Hermosilla C., Análisis de Estados Financieros: Una Nueva Metodología, Santiago de Chile, Editorial Jurídica ConoSur Ltda., 2001, p. 39.

20 Capítulo I: Antecedentes 17 b) Análisis de Ratios: Este análisis es la comparación directa de relaciones entre la información financiera disponible. Por ejemplo, para las cuentas por cobrar, se puede analizar el ratio de ventas a crédito sobre las cuentas netas por cobrar promedio; para el inventario, se puede analizar el ratio del costo de la mercancía vendida sobre inventario promedio; para las ventas, se puede analizar el ratio de devoluciones y descuentos sobre las ventas totales. c) Análisis de Flujo de Efectivo: Este análisis permite dinamizar las relaciones de los estados financieros anteriormente descritas, de manera de lograr comprender el origen de la capacidad de la empresa para la generación de los flujos de efectivo durante la operación de la empresa y determinar cuales son las principales actividades generadoras de flujos de efectivo. El análisis de los estados financieros se basa en la información contable, por lo que tiene dos limitaciones: es esencialmente retrospectivo y no considera aspectos humanos, técnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa. Esto hace necesario complementar el análisis financiero con el análisis de variables internas y externas que afectan a la empresa y así poder efectuar un diagnóstico global dirigido a emitir un juicio de valor acerca de ella. Por lo tanto, el análisis financiero ya no es una disciplina autónoma, sino más bien, es uno de los aspectos de una disciplina más amplia, el diagnóstico global de la empresa 14. Es por ello que desde un concepto más amplio, las técnicas anteriormente mencionadas para analizar los estados financieros de la empresa deben ser complementadas con relaciones más amplias, incluyendo no sólo información financiera sino que relaciones: Entre información financiera y otra información no financiera, Entre macroentorno y sector industrial, Entre empresas del mismo sector industrial. Así, en este contexto, el análisis financiero permite evaluar el potencial financiero de la empresa y, por ende, tener una mirada de futuro. 4. Problema de Investigación En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologías de análisis financiero de empresas, las cuales no cuentan con una perspectiva estratégica que 14 Ibíd., p.184.

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