Juan Luis Kuyeng. La cadena de abastecimiento en los negocios Internacionales SCM Suply Chain Management

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1 Comision para la Promocion de Exportaciones - PROMPEX La cadena de abastecimiento en los negocios Internacionales SCM Suply Chain Management Juan Luis Kuyeng 1

2 VIDEOS TIENDA DE MASCOTAS FRUTAS FRESCAS 2

3 INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA GLOBAL 3

4 EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL AÑOS HECHOS PARADIGMAS Años 50 Logística militar / reconversión industrial / inicio estrategias Años 60 Auge industrial / nace el Marketing / cursos Logística p/empresas Años 70 Crisis petróleo costos-calidad /clientes exigentes Años 80 Globalización industrial /nace la LE / tercerización Años 90 Años 00 Cadena de Abastecimiento /procesos de negocios Competencia entre SC Cadena Competitiva LOGÍSTICA GLOBAL Eficiencia Eficiencia Costos Tiempo Calidad Eficiencia Costos Tiempo Calidad Flexibilidad Velocidad 4

5 FUNCIONES EMPRESARIALES TRADICIONALES (AÑOS 70 Y 80) ASPECTOS FUNCIONES EMPRESARIALES PRODUCCIÓN MARKETING DFI OBJETIVO GENERAL CORPORATIVO FUNCIONAL MENOS PRECIO MAYOR CALIDAD SATISFACCIÓN AL CLIENTE IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES CONSUMIDOR MENOS COSTOS, TIEMPO Y RIESGOS ACTIVIDADES DISEÑO ADAPTACIÓN PRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS, PROMOCIÓN, CANALES COM. PREPARACIÓN CARGA, TRANSPORTE, ALMACENAJE OBJETIVO ESPECÍFICO CONTROL COSTOS TIEMPOS DEFECTOS EXPANSIÓN Y RETRACCIÓN VENTAS COSTOS TIEMPOS RIESGOS CALIDAD ESTÁNDARES, PEDIDO CLIENTE EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD CONFIABILIDAD COMPETENCIA IMAGEN RIESGOS DEFECTOS RECHAZOS SUSTITUTOS, RETRACCIÓN DE VENTAS PÉRDIDAS DAÑOS DEMORAS

6 REINGENIERIA EMPRESARIAL Escenario de Competencia: Estrategia Corporativa: Exigencias - Globalización Paradigmas y Alcance Nueva estructura organizacional Componentes de Gestión LOGÍSTICA GLOBAL 6

7 NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Negocio Principal (core business) Prioridades Competitivas Procesos de Negocios Red Organizacional Componentes de Gestión Hardware, Software y Humanware Logístico 7

8 NUEVOS PARADIGMAS (PRIORIDADES CORPORATIVAS) LOGÍSTICA GLOBAL Eficiencia Costos Tiempo Calidad Flexibilidad Velocidad 8

9 DEFINICIÓN Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) es la integración de los procesos de negocios desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proveen productos, servicios e información que aumenta valor a los clientes Global Supply Chain Forum 9

10 CADENA DE ABASTECIMIENTO (SC) CLIENTE PROCESOS DE NEGOCIOS 1. Gestión relaciones con el Cliente (customización /programas) 2. Desarrollo/Comercialización Producto 3. Servicio al Cliente (información etapas) 4. Obtención de Insumos 5. Gestión del Flujo de Manufactura 6. Administración de la Demanda o del flujo de materiales 7. Cumplimiento de órdenes (entrega en tiempo y forma) EMPRESA 10

11 Logística es aquella parte de la Cadena de Abastecimiento que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente. Council of Logistics Management DEFINICIÓN 11

12 ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA Normas y prácticas comerciales y financieras Exigencias gubernamentales Cadena de Abastecimiento Infraestructura Física y Operativa LOGÍSTICA GLOBAL Eficiencia Costos Calidad Flexibilidad Velocidad 12

13 ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA a) NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS (DIP/Lex Mercatoria) Detalles del Contrato de Compraventa: Objeto del Contrato, Detalles del Producto, Precio, Condiciones de Contratación (INCOTERMS), Instrumento de Pago, Entrega (Fecha-condiciones), consecuencias de incumplimiento, garantías, derecho aplicable. 13

14 ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA a) NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS (DIP/Lex Mercatoria) Conformación de: Los Contratos de servicios de DFI (Transporte y servicios conexos, Almacenaje) El contrato de Seguro Instrumentos de Pago Internacional 14

15 ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA b) EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES Con relación: Al Producto: Nomenclatura Arancelaria Aranceles Preferencias -Medidas No Arancelarias Regímenes y Procedimientos Aduaneros. A los servicios de DFI A las formas de pago internacional. 15

16 ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGÍSTICA c) INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y OPERATIVA (Comercio/DFI) - Física: Vías naturales y artificiales, terminales portuarias, aeroportuarias, ferroviarias, interiores de carga, plataformas logísticas; Redes de Telecomunicaciones - Operativa: Servicios de DFI e Información (hardware, software, humanware) 16

17 PROBLEMAS EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN NORMAS Y PRÁCTICAS COMERCIALES/FINANCIERAS Desconocimiento o inaplicación normas y prácticas comerciales y financieras que permitan negociar en términos competitivos y favorezcan la DFI puerta a puerta. 17

18 PROBLEMAS EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES EN LA REGIÓN Fragmentación normas aplicables a los distintos eslabones de la Cadena de Abastecimiento. Falta adecuación de normativa comercial, fiscal, aduanera, de origen y bancaria a requerimientos de la logística de comercialización internacional. Carencia de un concepto jurídico armonizado de logística y operador logístico. 18

19 PROBLEMAS EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y OPERATIVA Inapropiada e insuficiente infraestructura física de transporte y comunicaciones y de terminales interiores y zonas logísticas. Operadores de DFI no actúan en sistema integrado de transporte que favorezca operaciones intermodales y usuarios desconocen dichas ventajas, contratando segmentariamente. Déficit en la utilización de herramientas de gestión eficientes y tecnología aplicables a los Procesos de Negocios y a la Información. 19

20 INTEGRANDO APEC DIGITAL OPPORTUNITY INFRAESTRUCTURA CENTER - ADOC HARD PERU & SOFT Gerencia Multimodal Gerencia de Sistemas de Información aerocomercial marítimo/ fluvial TRANSPORTE MULTIMODAL carretero ferroviario autopista información TELECOMUNICACIONES INTEGRADAS Telepuerto Digitalizado manipuleo, embalaje marcado, unitarización Satélites Comunicaciones Fibra Óptica EDI Armonizado LOGISTICA ÁGIL Abastecimiento Producción DFI Gerencia Comercial Gerencia del Conocimiento Facilitación Aduanera Servicios comerciales, Marketing, Agencias SOPORTE COMERCIAL Zona de Libre Comercio Servicios legales y Gubernamentales facilidades entrenamiento Investigación mercado SOPORTE DE CONOCIMIENTO Universidades, Comunidades Laboratorios Investigación Servicios Financieros Expocentros y Asociaciones de Comercio Planificación Estratégica Dr. John D. Kasarda, Director of The Kenan Institute of Private Enterprise Consultorías de Transferencia de Tecnología 20

21 GERENCIA DE RECURSOS LOGISTICOS LRM LOGISTICS RESOURCE MANAGEMENT 21

22 Sueno Deseado: Derrotando el terror de los inventarios,, no mas pesadillas en los pedidos Dolor en los negocios Operaciones fabricante Fabricante Corporativo Minorista Corporativo Ineficiencias a traves de la cadena de abastecimiento Operaciones minorista Consumidor Situacion Incapaz de reaccionar rapidamente a los cambios de la demanda No puede anticipar cambios en la demanda Desconocimiento de los apremios del fabricante Malas Promociones provistas Que deseo cuando lo deseo! Resultado Capacidad excesiva de inventarios de salida Pobre en tiempos de entrega Ratios bajos en las emisiones de las ordenes Costo alto en los cambios de las ordenes Exceso de inventarios de salida Inventario desequilibrado Demanda insatisfecha Perdida de ventas Perdida de lealtad Reference: WWRE

23 Como solucionarlo? Introduccion a las e-soluciones Por el lado del embarcador/consignatario Como planear/pronosticar antes de la transaccion CPFR Workplace CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Workplace 23

24 Supply Chain Event Mgmt, SCEM The Evolution of Supply Chain Management to Network Supply Management Transforms the Supply Chain IT Market CPFR, CTM Decision Support: CPFR 24 Source: The Yankee Group, 2004

25 CPFR Workplace El planeamiento, el pronóstico y la colaboración es una práctica de negocio que combina la inteligencia de múltiples socios en el planeamiento y el cumplimiento de la demanda de clientes. CPFR liga las ventas y mejores prácticas de la comercialización, tales como, procesos del planeamiento y de la ejecución de la cadena de abastecimiento, de aumentar la probabilidad de reducir costos del inventario, del transporte y de la logística. 25

26 CPFR Collaboration Activities Estrategia & Planeamiento Demanda & Gerencia de abastecimiento Ejecucion Analisis 26

27 Establezca los principios de base para la relación conjunta Determine la mezcla y la colocación del producto Desarrolle los planes del evento para el período de planeamiento Estrategia & Planemiento 27

28 Demanda & Gerencia de abastecimiento Demanda del consumidor del proyecto (Punto de venta) Calcule los requisitos de la orden y del envío sobre el horizonte del planeamiento 28

29 Ponga las órdenes, prepare y entregue los envíos Reciba y almacene los productos en estantes al por menor Registrar las transacciones de ventas y hacer los pagos Ejecucion 29

30 Supervise las condiciones de excepción Calcule la métrica dominante Participacion de producto y penetracion de mecados Ajuste los planes y los procesos para que haya resultados continuamente mejorados Analisis 30

31 EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA 31

32 PROCESOS CLAVES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Adiminstracion de las relaciones con los clientes (CRM) Administracion del servicio al cliente Administracion de la demanda Despacho de pedidos Procesos de produccion Abastecimiento Desarrollo y comercializacion de productos Manejo de devoluciones (logistica reversiva) 32

33 EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA EVOLUCION TECNOLOGICA 33

34 EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS, DE UNA UNIDAD AISLADA A UNA CADENA DE RED 34

35 LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: DE UNA VISION UNICENTRICA A UNA VISION DE RED ORIENTADA AL CLIENTE 35

36 PROCESOS LOGISTICOS 36

37 INTERFUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 37

38 LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: APLICACIONES 38

39 ERP vs SCM 39

40 APROXIMACIONES A UNA CADENA DE SUMINISTROS EFICIENTE 40

41 EMPLEO DE SCM POR AREAS 41

42 PRINCIPALES PAQUETES SCM 42

43 OBJETIVOS DEL SCM: IMPORTANCIA Y FINALIDAD 43

44 PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. 44

45 Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. 45

46 Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. 46

47 Principio No. 3: Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la asignación optima de los recursos. 47

48 Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la asignación optima de los recursos. 48

49 Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" 49

50 Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. 50

51 Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. 51

52 Principio No. 7: La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes: Debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos. Deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. 52

53 53

54 E procurement Compras electronicas 54

55 Organizacion de las compras Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito 55

56 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 1. Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organización 2. Comité De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como cualquier otro criterio favorable. El comité esta formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra. 56

57 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 3. El Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contraloría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras. 57

58 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 4. Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, también realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza. 58

59 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 5. Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimiento de las ordenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones. 6. Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboración de la orden de pago también para la entrega a los proveedores. 59

60 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 7. Sistemas Es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos para diferentes usuarios. 60

61 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 8. Orden De Compra Es el documento básico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurídico legal. 9. Requisición De Compras La requisición de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite. 61

62 MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS 10. Solicitud De Cotización Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización. 62

63 LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT) Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricación (producto terminado) TIRAN sobre las primeras. 63

64 LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT) Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementación exige modificaciones importantes al interior de la organización, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofía Just in Time. 64

65 LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT) Cambios Requeridos Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión del flujo de materiales al interior de la planta. También pueden utilizarse otros elementos físicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras. 65

66 LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT) Abastecimiento bajo J.I.T El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad. La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperación con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. 66

67 LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT) Abastecimiento bajo J.I.T (Cont) Se reduce el número de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que también se reduce sustancialmente el trabajo administrativo. 67

68 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLEMENTACION (JIT) La organización de los factores operativos en la nueva filosofía de aprovisionamiento. Los lotes pequeños con frecuentes envíos, La reducción del número de proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor. La recepción y manejo eficiente de los materiales al interior de la fábrica. 68

69 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLEMENTACION (JIT) Requiere de un programa rígido a los proveedores El proveedor conoce las especificaciones técnicas del producto y/o material. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el mediano y largo plazo. Se deben utilizar de envases o contenedores standard, es decir, cualquier dispositivo físico que permita identificar rápidamente el producto, su status y cantidad. 69

70 MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS 70

71 PASO 1 Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad. 71

72 PASO 2 Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio. 72

73 PASO 3 Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. 73

74 Qué necesito revisar? 74

75 No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales. 75

76 Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover los beneficios mutuos. 76

77 Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores. Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. 77

78 Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara. 78

79 Esté preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas. 79

80 CONCLUSIONES 80

81 PRIMERA Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. 81

82 SEGUNDA También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. 82

83 TERCERA Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente. 83

84 CUARTA El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisión de elegir Múltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofía la respuesta es la reducción del número de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la función de compromiso de la empresa. 84

85 Oracle content.html Baan PeopleSoft SOFTWARE SCM /index.jsp 85

86 Muchas gracias 86

87 Gestión de Operaciones 87

88 Objetivos Describir la importancia de la administración de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras y Distribución en su diseño y ejecución Analizar diferentes dinámicas y efectos entre cadenas de suministro Definir índices de monitoreo de la operación y su consecuencia financiera 88

89 Administración de la Cadena de Abastecimiento Propósito sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de: materiales servicios información con la demanda del Cliente 89

90 Administración de la Cadena de Abastecimiento Consecuencias Estratégicas Satisfacer Prioridades Competitivas Implica la coordinación de las funciones clave de la Organización marketing finanzas ingeniería IT operaciones logística 90

91 Creación del Inventario Flujo de entrada Nivel de inventario Flujo de salida Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de salida -flujo de pérdida Flujo de pérdida 91

92 Administración de Materiales Materias Primas Trabajo en Proceso - P.Terminado Proveedores Planta de Manufactura Centro de Distribución Minorista 92

93 Administración de Materiales Decisiones Compra de materiales y servicios Niveles de inventario Capacitación del Personal Programas de Trabajo Distribución 93

94 Estructura Organizacional de Administración de Materiales Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres departamentos: Compras Planeamiento y Control de Producción Distribución Estructura Integrada Gerencia de Materiales Gerencia de Logística Coordinación Marketing: estimaciones Administración / Finanzas: gestión de pagos, facturación 94

95 Responsabilidades en la Administración de Materiales Responsabilidad de Compras Responsabilidad de Planeamiento y Control de Producción Responsabilidad de Distribución CD 1 Proveedores wip PT PT PT Proveedor de Transporte CD 2 Almacenamiento Trabajo en Proceso Almacenamiento Centros de Distribución 95

96 Cadena de abastecimiento en manufactura Proveedor Materiales Proveedor Servicios nivel 3 nivel 2 nivel 1 Integración Vertical Centro de Distribución Fabricante Centro de Distribución Cliente Cliente Cliente Cliente 96

97 Cadena abastecimiento en provisión energía eléctrica TransformadoresMantenimiento Eléctricos Instalación Servicios Conserjería Servicios Programación Energía de respaldo Suministros Oficina Abastecimiento Combustible Compañía de suministro de energía eléctrica Clientes Particulares Clientes Comerciales Otras empresas de servicio eléctrico 97

98 Grado de Control en Proveedores Compra de Acciones asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia productividad Limitaciones requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda Acuerdos con proveedores de primer nivel responsabilidad respectivos suministros 98

99 Cadenas de abastecimiento: grados de integración Entidades Independientes PROVEEDORES COMPRAS CONTROL DE PRODUCCION DISTRI BUCION CLIENTES Integración Interna: Dpto administración de Materiales PROVEEDORES CONTROL DE COMPRAS PRODUCCION DISTRI BUCION CLIENTES Integración de la cadena de abastecimiento PROVEEDORES CADENA ABAST INTERNA CLIENTES 99

100 Fase 1: entidades independientes Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Información y costos de operación se comparten muy poco Compras, control de producción y distribución trabajan en forma independiente Optimización por área de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios Sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes 100

101 Fase 2: Integración Interna Flujo ininterrumpido de información y control de materiales de distribución a compras integrando marketing, administración y finanzas y operaciones Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y proveedores Enfoque táctico más que estratégico 101

102 Fase 3: integración de la cadena de abastecimiento Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el cliente Identificación de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios Mejor comprensión de proveedores organización capacidades fortalezas y debilidades Participación temprana en el diseño 102

103 Función COMPRAS Administración del proceso de adquisiciones Satisfacción de necesidades y respaldo a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro Proceso de adquisición 1. Planeamiento de las necesidades 2. Selección de fuentes de abastecimiento 3. Emisión del pedido al proveedor 4. Seguimiento del pedido 5. Recepción del pedido 103

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