CÁSPSULA DE CONOCIMIENTO. Trade Marketing

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1 Trade Marketing

2 CONTENIDO TRADE MARKETING... 5 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN... 5 desde el punto de vista del fabricante (años 80 92)... 5 Interactivo ( 92 99)... 5 Estratégico ( 00...) Partnership, ECR... 6 EL PROGRAMA DE TRADE MARKETING... 6 Qué se necesita para implementar programas de trade marketing?... 7 GESTIÓN POR CATEGORÍAS... 8 DEL MODELO SELLING-IN AL SELLING-OUT... 8 GESTIÓN POR CATEGORÍAS: UN PASO MÁS EN LA COLABORACIÓN... 8 Idea central: concepto de categoría... 8 Implicaciones de la Gestión por Categorías... 9 Proceso de implantación de la gestión por categorías... 9 ECR: Efficient Consumer Response HACIA UN PROCESO CONSENSUADO Y ESTÁNDAR Definición de ECR ESTRUCTURA DEL ECR Reaprovisionamiento eficiente Surtido eficiente Promociones eficientes Lanzamientos eficientes EL ECR EN ESPAÑA. AECOC EL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING AREA DE INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN AREA DE PROMOCIONES, MERCHANDISING Y RELACIONES PÚBLICAS AREA DE ESTUDIOS Y LANZAMIENTOS AREA DE OPERACIONES AREA DE GESTIÓN DE CATEGORÍAS ( CATEGORY MANAGEMENT ) Category manager Analista de categorías

3 Analista de trade marketing y ventas Trade promotion manager Coordinador de merchandising PRESUPUESTO Y UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING Departamento de Marketing del Consumidor Departamento de Departamento de Ventas EVOLUCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TRADE: CBD (Caso P & G) TRADE MARKETING EN LA PYME: RECOMENDACIONES MARKETING PROMOCIONAL ADAPTADO AL TRADE OBJETIVOS DE UNA PROMOCIÓN TIPOS DE PROMOCIONES MECÁNICAS PROMOCIONALES MÁS VALORADAS POR COMPRADORES FACTORES DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE PROMOCIONES SPB: OBJETIVOS Y ALTERNATIVAS DEL TRADE MARKETING Alternativas de para los Fabricantes ante políticas SPB TENDENCIAS EN MARKETING PROMOCIONAL EL MARKETING RELACIONAL Y LA DISTRIBUCIÓN (CRM) MERCHANDISING DEFINICIÓN DE MERCHANDISING FUNCIONES DEL MERCHANDISING Desde el punto de vista del fabricante: Desde el punto de vista del distribuidor: LOS HOMBRES DEL MERCHANDISING Desde el punto de vista del fabricante Desde el punto de vista del distribuidor MERCHANDISING - CONCEPTO CLASICO ARQUITECTURA EXTERIOR ARQUITECTURA INTERIOR: Concepción del establecimiento POLÍTICA DE SURTIDO Dimensiones y Estructura del Surtido Gestión del Surtido Análisis de Rentabilidad Ratios GESTIÓN DEL ESPACIO Tipologías de Compra (Estudio de Du Pont)

4 Exhibición Implantación Cantidad Conveniente: Optimización de facings o nº caras por artículo COMUNICACIÓN Materiales de Merchandising PLV (Publicidad en el lugar ó punto de venta) MERCHANDISING DE GESTIÓN: NUEVAS HERRAMIENTAS Programas de Gestión de Espacio ( Space Management ) Programas Rentabilidad Lineales ( Modelo DPP Direct Product Profit ) NUEVAS TENDENCIAS: MERCHANDISING DE SEDUCCIÓN BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA:

5 TRADE MARKETING CONCEPTO Y EVOLUCIÓN El concepto de trade marketing es un concepto relativamente joven, nacido de la práctica empresarial reciente años ochenta cuyo origen sitúan algunos autores en la compañía multinacional estadounidense Colgate-Palmolive, que acuñó este término para referirse a la integración de funciones entre sus departamentos de marketing y ventas, con el objetivo de adaptarse mejor a las necesidades y estrechar las relaciones con sus distribuidores. Otros autores refieren el origen del trade marketing a una alianza estratégica de colaboración iniciada en Estados Unidos por Procter & Gamble y Wal-Mart, con el objetivo básico de reducir el stock y rebajar costes mediante la utilización de promociones conjuntas, marcas líderes que proporcionan rotación y acciones de marketing a nivel tienda. Podemos distinguir varias etapas en la evolución del : desde el punto de vista del fabricante (años 80 92) En un entorno altamente competitivo en el que las grandes empresas de distribución asumen una posición de liderazgo frente a la industria en el sector de gran consumo, los fabricantes deberán aplicar estrategias que tengan como objetivo ver al distribuidor como un colaborador y no como un competidor. Se propone pues considerar a los distribuidores como clientes y no como intermediarios, y la manera de hacerlo es a través de la aplicación del trade marketing, que consistiría en aplicar la gestión de marketing a los distribuidores, mediante el desarrollo de acciones publi-promocionales conjuntas y de presentación de los productos en el punto de venta. Estamos hablando del como concepto evolucionado del Merchandising. Interactivo ( 92 99) En esta década la distribución cambia progresivamente de mentalidad, se abandonan estrategias de crecimiento puro (apertura de nuevas tiendas) a favor de estrategias de eficiencia del canal y diferenciación competitiva. En definitiva, ante las dificultades para los grandes distribuidores de mantener altos porcentajes de crecimiento horizontal, empezarán a estudiarse alternativas que favorezcan el crecimiento vertical, es decir, el aumento de las ventas sobre la misma superficie de ventas o número de tiendas. Esto conlleva una relación más interactiva, con mayor participación del distribuidor, que ejerce, desde su posición de liderazgo en el canal, como colaborador del 5

6 fabricante en las actividades de marketing, y en el conocimiento y satisfacción de las necesidades de sus compradores-consumidores, con la implantación de modelos como la gestión por categorías. Estratégico ( 00...) Partnership, ECR Actualmente el se considera estratégico en el sentido de que constituye la vía directa para, superando la fase de conflicto permanente, entrar en una etapa de cooperación a largo plazo (los acuerdos a corto seguirán reflejándose en la plantilla comercial) que permita: Continuar mejorando la eficiencia del canal Diferenciar tanto el surtido del distribuidor como la gama del fabricante, de modo que se genere un mayor valor para el consumidor. Una definición integradora sería: es tanto una unidad organizativa como una filosofía o forma de trabajo que cumple la misión, desde la perspectiva del fabricante, de estructurar la estrategia de marketing por canales y distribuidores y, desde la perspectiva del distribuidor, de buscar el incremento del volumen de negocio, persiguiendo ambos satisfacer mejor al consumidor, y concretándose en una alianza estratégica y operativa vertical entre ambas partes. EL PROGRAMA DE TRADE MARKETING Desde un punto de vista más práctico podemos decir que el trade marketing comprende el conjunto de acciones que el fabricante diseña, de acuerdo con su propia estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de cada uno de sus clientes y de sus puntos de venta, de cara a conseguir un objetivo común: la satisfacción del comprador - consumidor. Se trata de crear una joint marketing entre fabricante y distribuidor, y diseñar conjuntamente un plan operativo y eficaz con rentabilidad para ambas partes. Esto supone: Compartir entre fabricantes y distribuidores conocimientos e información sobre el mercado. Mejorar las condiciones comerciales. Optimizar las técnicas de merchandising. Desarrollar acciones dirigidas a los compradores-consumidores que puedan ofrecer ventas adicionales y dinamizar los lineales de las tiendas. Mejorar la logística. 6

7 Se parte por tanto de una planificación estratégica basada en la rentabilidad y en el mejor servicio por cliente, para llegar a desarrollar un programa de actuación por cliente con las siguientes características: Táctico: Proyecta acciones puntuales en un calendario global, que afectan a: el surtido, el precio, las promociones, el merchandising, el packaging y la logística. Medible: Al realizarse en los puntos de venta las acciones de trade marketing se pueden monitorizar contra indicadores específicos (prueba de producto, rotación de producto, incremento de compra por carro, respuesta a promociones, etc.). Dinámico: La combinación de acciones puntuales con la medición permite ir modificando los programas y adaptarlos a las condiciones cambiantes del mercado. Qué se necesita para implementar programas de trade marketing? Capacidad para gestionar la información, garantizando un flujo puntual de información necesaria (en la mayoría de las empresas sobran datos pero falta información básica muy elemental): Información interna Información externa respecto al comportamiento del consumidor y del comprador, procedente de: Empresas de investigación de mercado: estudios ad-hoc, paneles de consumidores, paneles de detallistas, Datos de la distribución, recogidos a través de escáners en cajas de salida, programas de fidelización, Capacidad física e intelectual en la organización interna de fabricantes y distribuidores: Capacidad física o real. Dotación de presupuesto, equipo y medios. Capacidad intelectual en: a. Fabricantes: apoyo del máximo ejecutivo, soporte de la organización (colaboración interdepartamental), cooperación real del personal implicado. b. Distribuidores. En este sentido habrá que demostrar a los clientes los resultados a corto plazo de estas prácticas para conseguir su respeto y romper con su escepticismo y pragmatismo. 7

8 GESTIÓN POR CATEGORÍAS DEL MODELO SELLING-IN AL SELLING-OUT La Gestión por Categorías aparece como una evolución dentro del sector de la distribución, ante la necesidad de facilitar la compra al consumidor y provocarle que adquiera más productos en el mismo establecimiento. Se inicia en EEUU, alrededor de 1990, de la mano de los distribuidores estadounidenses Wal Mart y Kmart. El objetivo de la Gestión por Categorías, desde el punto de vista del fabricante, está en potenciar el selling-out ó dar salida a las referencias en el lineal, siguiendo una estrategia de Pull (orientada a que sea el consumidor el que demande el producto), en contra de la función clásica de Push al Canal, que llegaba al extremo de centrarse únicamente en abarrotar la estantería de referencias sin preocuparse de su rotación. "Selling-In" ó "Push" "Selling-Out" ó GPC * Lo importante para el distribuidor * Precio y Servicio es comprar bien * "Value for money" * El detallista sólo vende lo que se * Objetivo: vender al consumidor le vende (convertir "shopper" en "buyer") * No controla * FIDELIZAR al consumidor * Y el vendedor le intenta colocar * El modelo se posiciona en formato todo en demasía ideal, que cada enseña perfecciona Fuente: Revolución comercial, Eduardo Liria (2001) GESTIÓN POR CATEGORÍAS: UN PASO MÁS EN LA COLABORACIÓN La gestión por categorías se define como un modelo de gestión conjunta entre fabricantes y distribuidores en el que las categorías de productos se gestionan como unidades estratégicas de negocio, generando mejores resultados comerciales al concentrarse en aportar un mayor valor a los compradores y consumidores de las mismas. Idea central: concepto de categoría Conjunto de productos ó servicios que los consumidores perciben como complementarios ó sustitutivos en la satisfacción de una necesidad. Desde un punto de vista más práctico podemos definir la gestión por categorías como el proceso por el cual, basándonos en los hábitos del consumidor-comprador, en la situación del mercado y en el comportamiento de los activos del distribuidor, se determinan las tácticas respecto a precios, promociones, surtido, ubicación y espacio para la categoría. 8

9 Se trata por tanto de poner énfasis en la satisfacción del que compra una marca ó producto en el punto de venta, que convendría llamar a partir de ahora punto de compra. Se entabla de este modo una CONVERSACIÓN A 4 BANDAS: Distribución Industria Comprador Consumidor La idea es vender tal y como el consumidor quiere comprar Jordi Ferrer, Taylor Nelson Sofres Implicaciones de la Gestión por Categorías Planes estratégicos por categorías de productos (Micromarketing): Proceso que supone la gestión de productos como unidades estratégicas de negocio, y los distribuye a la medida en cada tienda para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Cambios en la organización interna del distribuidor: Responsables de Merchandising/Compras se convierten en Jefes de Categorías. Necesidades tecnológicas y de información: Instrumentos básicos: tecnología (escáner en punto de venta para obtención de datos), aplicaciones informáticas (software para el tratamiento de datos) e información (análisis de precios, promociones, gestión de espacio en lineal, etc.). Cambios en la relación entre fabricantes y distribuidores: Alianza vs. Enfrentamiento Proceso de implantación de la gestión por categorías Definición de la Categoría Se trata de identificar los productos que ofrecen una solución parecida al consumidor, agrupándolos en categorías. Función, Papel ó Rol de la Categoría 9

10 En base a la importancia de la categoría para el consumidor, y teniendo en cuenta la estrategia del distribuidor y el posicionamiento que los fabricantes pretenden dar sus productos, se le asigna a cada categoría una función: Categorías de Destino Categorías Compra Habitual * Atraen consumidores a pdv ("traffic building") * Satisfacen necesidades habituales y se * Son categorías importantes en volumen adquieren de forma rutinaria y automática * Refuerzan la imagen de distribuidor como * Es necesaria una buena selección del surtido " tienda de elección" y una buena relación calidad - precio * Aportan a Público Objetivo un valor superior y * "Value for money" consistente (Prods.Gancho/Imán - Bajo PVP) * Perecederos, Papel Higiénico, Suavizantes, * Detergentes, Refrescos, Aceites, Lácteos Comida para animales,... Categorías Compra Ocasional Categorías de Conveniencia * Productos de compra no premeditada * Refuerzan la imagen del distribuidor como * Alta estacionalidad Tienda de Servicio Total ("One Stop Shopping") * Aportan valor competitivo puntual a la tienda * Ofrecen posibilidad de satisfacer necesidades * Son generadores puntuales de facturación menos planificadas ó de sustitución * El impulso es muy importante * Productos Vuelta al Cole, Artículos de Jardín, * Cocina, Textil, Juguetes, Comidas Preparadas, Bronceadores, Adornos Navidad,... Accesorios Automóvil,... Análisis y valoración de la categoría como mercado Tamaño y tendencia de la categoría: Volumen, valor, actividad promocional, publicidad, índices de crecimiento Situación competitiva: Desde el punto de vista del fabricante: situación competitiva de sus productos en la categoría (espacio, gama, precios, promociones respecto a competencia). Desde el punto de vista del distribuidor: situación de precios, espacio, promociones de la categoría en las tiendas, comparado con otros detallistas. Identificación del público objetivo: Perfil del comprador tipo: edad, tamaño familia, nivel de renta, dónde compra, volumen de compra, estilo de vida y motivaciones de compra. Diseño del plan de la categoría Fijación de objetivos y estrategias, y asignación de recursos en base a surtido, espacio, precios, acciones promocionales, merchandising y presentación en el lineal. Implantación y Control 10

11 Revisión de la Categoría CÁSPSULA DE CONOCIMIENTO Definición de Categoría Cómo percibe el consumidor la categoría y su estructura? Qué productos y qué segmentación? Rol de la Categoría Cuál es la importancia de la categoría para el consumidor? Valoración de la Categoría Cuál es la visión actual de la categoría? vs. potencial? vs. rol? Objetivo de la Categoría Cuáles son los objetivos y cómo se miden? Estrategias de la Categoría Tácticas de la Categoría Cuál es el Plan de Negocio? Cómo lograr los objetivos? Cómo conseguimos las funciones de cada producto? Tácticas: Precio, Promoción, Surtido e Implantaciones Plan de Implementación Quién hace qué, cuándo y dónde? Fuente: The Partnering Group y Roland Berger & Partners (1997) - Labajo, 2007; p

12 ECR: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE HACIA UN PROCESO CONSENSUADO Y ESTÁNDAR El término ECR ( Efficient Consumer Response respuesta eficiente al consumidor ) se utilizó por primera vez en la Conferencia Anual del Food Marketing Institute de 1992, en Estados Unidos, como conclusión del estudio Speaks 92 que presentaba la situación de la distribución norteamericana, insistiendo en la necesidad de un nuevo concepto de relación fabricantes-distribuidores enfocado en satisfacer las necesidades del consumidor. De esta conferencia surgió el Comité ECR USA en ese mismo año, y pronto la filosofía del ECR traspasó las fronteras europeas con la creación del Comité ECR Europa en 1994 y el Comité ECR España en Definición de ECR Estrategia y estructura organizativa del sector de fabricación y distribución de bienes de consumo, que obedece al interés de mejorar la cadena de suministro y generar demanda promoviendo el entusiasmo del consumidor. Comité ECR España En 1995 se crea, por tanto, la primera organización del ECR en España, cuyo Consejo Ejecutivo estaba constituido en la primavera de 2001 por 24 miembros (12 fabricantes, 10 distribuidores y 2 promotores). FABRICANTES DISTRIBUIDORES OPERADORES LOGISTICOS PROMOTORES ANTONIO PUIG JOHNSON WAX ESPAÑA ALCAMPO (*) ANTENA AECOC (*) ARBORA KRAFT JACOBS SUCHARD (*) CAPRABO (*) ALDEASA (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE AUSONIA MAHOU CARREFOUR (*) ALDICASA CODIFICACIÓN COMERCIAL) BENCKISER NAVIDUL COVALCO CARRERAS PROMARCA (*) CAMPOFRIO (*) NESTLÉ (*) CORTE INGLÉS (*) DANZAS (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE COCA-COLA (*) NUTREXPA (*) EL ÁRBOL (*) EXEL LOGISTICS EMPRESAS DE MARCA) CODORNIU PEPSICO EROSKI (*) SDF IBÉRICA COLGATE PALMOLIVE PROCASA L'OREAL (*) EUROMADI (*) SERRALTA DANONE (*) PROCTER & GAMBLE (*) MAKRO (*) TIBBET & BRITTEN EFFEM MARS RALSTOM ENERGY SYSTEMS MERCADONA (*) FREIXENET RECKITT & COLMAN SABECO (*) GALLINA BLANCA (*) STARLUX UNIGRO PURINA KIMBERLY-CLARK UNIDE (*) Miembros del Consejo Ecutivo ECR - España GILLETTE SCHWEPPES HENKEL (*) UNILEVER (*) JOHNSON (*) VILEDA IBÉRICA Fuente: "Informe ECR ESPAÑA - Actualización 2001" (AECOC) + PROMARCA Las áreas de mejora quedan por tanto según ECR englobadas en dos bloques: Desarrollo del punto de venta mediante la Gestión por Categorías Variables: Producto (Surtido, Espacio), Precio, Promoción, Merchandising. Gestión de la Cadena de Suministro, que permita Reducción de Costes (Almacenamiento, Logística y Administración): 12

13 Variables: Comunicación: Internet, EDI, Maestro de Artículos. Logística: Packs, Agrups Logísticas, Flujos, Distribución DESARROLLO VENTAS GESTION CATEGORIA CADENA SUMINISTRO Producto Precio Promoción Merchandising Comunicación Mercancía EDI Internet Maestro Packs Agrup. Log. Flujos Logística y Distribución DESARROLLO del NEGOCIO del CLIENTE La novedad del ECR es por tanto cambiar la dirección de la cadena de suministro y pasar de un sistema controlado por el fabricante a un sistema controlado por el comprador/consumidor que es quien tira del producto. ESTRUCTURA DEL ECR Podemos destacar dos grandes grupos de objetivos globales del ECR: Desde el punto de vista de la Oferta: (Aspectos Logísticos) Desde el punto de vista de la Demanda: (Aspectos Comerciales) REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE SURTIDO EFICIENTE PROMOCIONES EFICIENTES LANZAMIENTOS EFICIENTES Cabe decir que es en el bloque de aspectos logísticos donde se han producido mayores progresos en la colaboración, si bien el bloque de aspectos comerciales se ha desarrollado menos por motivos tal vez de cierta desconfianza entre ambas partes. Reaprovisionamiento eficiente El reaprovisionamiento eficiente supone que la compra de un producto en el punto de venta pone en marcha de forma automática y secuencial al distribuidor, a los fabricantes y a operadores logísticos mediante un proceso en el que a través de la 13

14 tecnología (internet, EDI) se comparte información más precisa sobre las necesidades de cada punto de venta. Con todo ello finalmente se consigue: Mejorar el nivel de servicio al comprador-consumidor. Mejorar la calidad, variedad y frescura de los productos Un menor coste (coste que puede suponer un ahorro de entre un 5% y un 10% en el proceso, según diversos estudios realizados), derivado de: a. Reducción de roturas de stock. b. Reducción de existencias en cadena de suministro (filosofía just in time ) c. Menores costes de almacenaje (menos productos y menos espacio en almacén) y transporte (optimización de medios de transporte). Qué implica el Reaprovisionamiento Eficiente? Reingeniería de la cadena de suministro, que permita la optimización de la entrega y recepción de mercancías en plataformas de distribución y en tiendas, y el desarrollo cuando se precise de plataformas de re-expedición ( Cross Docking ). Gestión de los pedidos y reposición de productos continua, que se conseguirá con pedidos automatizados (vía EDI), una producción sincronizada con la demanda y con el intercambio de información y la planificación conjunta entre fabricantes y distribuidores. Optimización de las infraestructuras logísticas, en base al cumplimiento de unos Acuerdos de Eficiencia (no urgencias, camión completo, paleta completa, calidad concertada, día y hora de entrega de la mercancía previamente acordados, máximo tiempo de descarga ). Utilización de herramientas facilitadoras del ECR: intercambio de mensajes EDI (Intercambio Electrónico de Datos), utilización etiquetas EAN 128 para los bultos expedidos por el fabricante, uso de la base de datos centralizada de productos (AECOC DATA) que permite el alineamiento de los ficheros maestros entre fabricantes y distribuidores. Surtido eficiente Ofrecer el surtido exacto que los consumidores demandan implica: Optimizar el inventario de la tienda. 14

15 Optimizar el espacio en el lineal incrementando el beneficio por metro cuadrado. Mejorar la rotación Promociones eficientes Eficiencia promocional que se conseguirá mediante: Selección óptima del segmento de mercado, forma y momento de la promoción. Reducción de costes de producción, almacenaje y distribución derivados de la estacionalidad promocional inducida, mediante una planificación promocional previamente concertada con los clientes. Reducción del coste de gestión y control de las promociones. Lanzamientos eficientes Se trata de entre fabricante y distribuidor desarrollar productos más orientados a las necesidades del consumidor, reducir costes y evitar una duplicación innecesaria de referencias. Para ello: El marketing del fabricante debe estar orientado a encontrar la verdadera innovación (ser el primero implica beneficiarse durante cierto tiempo de una renta de situación). Los productos nuevos deben satisfacer al consumidor tras su uso continuado, no sólo en las pruebas de producto previas al lanzamiento. El fabricante debe dar apoyo de marketing al producto durante los primeros meses. Se deben tratar de optimizar los márgenes comerciales de los lanzamientos. EL ECR EN ESPAÑA. AECOC En España el foro donde fabricantes y distribuidores intercambian sus mejores prácticas en materia de respuesta eficiente al consumidor es AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial, pues inicialmente se creó para impulsar en España la introducción del código de barras). Su misión actual, según la define la propia asociación en su Memoria de Actividades de 2008, consiste en contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre las empresas de producción y distribución, aportando mayor valor al consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora a lo largo de toda la cadena (gestión por categorías en el área de demanda; eficiencia logística, intercambio electrónico de datos y codificación, en el lado de la oferta). 15

16 Con más de asociados, AECOC es una de las mayores asociaciones empresariales de nuestro país. Las empresas asociadas a AECOC facturan en total más de millones de euros al año, lo que supone cerca del 20% del PIB. El 75% de los asociados a AECOC son PYMES. A partir de la creación de la iniciativa ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) a mediados de los años 90, desde AECOC se ha buscado minimizar los costes totales de la cadena de suministro, a través de la implantación de herramientas y procesos comunes. Después de haber sentado las bases tecnológicas (Intercambio Electrónico de Documentos y codificación) para la colaboración y el desarrollo de recomendaciones de prácticas de eficiencia, ahora el comité ECR de AECOC es el encargado de coordinar la implantación de mejores prácticas a las empresas desde una óptica de colaboración. La prioridad en el área de la demanda es la disponibilidad óptima en los lineales (OSA Optimal Shelf Availability ) y, desde el lado de la oferta, se hará foco en proyectos de eficiencia, en la optimización del transporte y la sostenibilidad. Actualmente el Comité de ECR España está compuesto por: directivos de Alcampo, Carrefour, El Corte Inglés, Eroski, Mercadona, Makro, desde el lado de la distribución; y directivos de Campofrío, Henkel, Kraft, L oreal, Nestlé, Procter & Gamble, Johnson & Johnson y Unilever, por parte de la industria. Además, están representados Promarca y Aecoc. Además, ECR España está incluido en ECR Europa, que se define como una plataforma de colaboración voluntaria entre fabricantes y distribuidores cuyo objetivo es satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores mejor, con la mayor rapidez y al menor coste (http://forum.ecrnet.org). Para ello, dicha organización tratará de ayudar a fabricantes y distribuidores en el sector de productos de gran consumo a conseguir una mayor eficiencia en la cadena de suministro y desarrollar sus negocios aportando un mayor valor a sus consumidores y compradores. Desde la conferencia inaugural de ECR Europa (Génova, 1996), se celebra cada año en una capital europea el Forum Anual de ECR Europa, habiéndose convertido en la actualidad en uno de los eventos mundiales más importantes de la industria de gran consumo, forum en el que participan ponentes de reconocido prestigio internacional (fabricantes, distribuidores, consultoras), tratando de este modo de poner en común las mejores prácticas en dicho campo. 16

17 ECR CONFERENCE BERLIN

18 EL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES Las opiniones en el sector respecto a cuáles deben ser las funciones y responsabilidades del departamento de, han ido evolucionando progresivamente. A mediados de los años 90 para el 42% de la industria la función y responsabilidad principal que debía abordar este departamento era el control de la rentabilidad por clientes, seguido del desarrollo e implementación de planes promocionales y de gestión de espacio. En cambio, en la actualidad las funciones han evolucionado hacia una visión más integral y estratégica: el desarrollo conjunto de estrategias conjuntas entre fabricantes y distribuidores, la coordinación interdepartamental, el apoyo al equipo de ventas y la atención al punto de venta (gestión del espacio, surtido, precios y promociones). Con carácter general, podemos resumir los diferentes objetivos y responsabilidades del departamento de Trade en el siguiente cuadro: OBJETIVOS RESPONSABILIDADES I. CONOCIMIENTO / INFORMACIÓN a) Conocimiento concreto Clientes Clave a) Experto en Retailing - Canales Distribución b) Actualización constante de la Información sobre Clientes Clave sobre Clientes Clave c) Conocer mejor que dichos Clientes Clave b) Experto en Marcas de Distribuidor y en a los compradores - consumidores de sus Marcas de Primer Precio tiendas y formatos II. ESTRATEGIA a) Aportar Líneas Estratégicas, Metodología a) Ayudar al Director Comercial en Estrategia y Tácticas b) Administrar el Presupuesto de Gastos Comerciales III. GESTION CON CLIENTES a) Crear y desarrollar Servicios a la Distribución a) Creación Promociones adaptadas a clientes b) Crea y dinamizar constantemente el Plan b) Actividades de Animación en punto de venta de Acciones por Cliente c) Merchandising - Gestión de Espacio c) Convencerles de que somos Muy Rentables d) Merchandising - Reposición punto de venta para ellos e) Gestión por Categorías d) Asegurar los éxitos en las primeras etapas f ) Packaging y Adaptación de Productos y e) Modernizar la Gestión colaborando con la Marcas distribución con todas las nuevas tendencias g) Relaciones Públicas con la Distribución operativas (Category Management, ECR, ) h) Logística IV. GESTION INTERNA a) Ejercer de Coordinador entre Ventas y a) Coordinar Marketing - Ventas en acciones Marketing comerciales APORTAR FLUIDEZ Y MEJORAR LAS b) Construir buenas relaciones entre Deptos RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES c) APOYAR A LOS KAM EN LA EMPRESA d) Capacitación de Vendedores 18

19 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING En cuanto a la estructura concreta del Departamento de podemos encontrar soluciones heterogéneas, condicionadas por factores como: la dimensión de la empresa, los productos que fabrica y comercializa, la zona en la que opera la empresa, las características de los canales de distribución, etc. Con carácter general, se pueden destacar las siguientes funciones o áreas de trabajo dentro del departamento de Trade (funciones que pueden ser desarrolladas por equipos de varias personas ó por una única figura responsable): EJECUCIÓN Y CONTROL DEPARTAMENTO OPERACIONES SOPORTE A LA INFORMACIÓN Y DECISIÓN PLANIFICACIÓN Trade Marketing AHORRO Y EFICIENCIA ESTUDIOS Y LANZAMIENTOS PROMOCIONES Y MERCHANDISING REFUERZO A LA VENTA Todas estas áreas estarán organizadas teniendo en cuenta los siguientes principios: Adaptabilidad y flexibilidad: la aplicación de las tácticas en los puntos de venta deberá ser suficientemente flexible como para saber adaptarse a las circunstancias específicas de cada uno de ellos. Rigor presupuestario y autonomía de decisión, para poder aprovechar las oportunidades que se presenten, eso sí, manteniendo el rigor presupuestario. Control de gestión: una gestión eficaz de las variables precio y espacio, y de la actividad en el punto de venta, con objetivos claros de crecimiento y de mejora de la ejecución por cuenta, gama y área, unido a una recogida de información y análisis sobre la eficacia de las acciones realizadas. Creatividad eficaz y realismo, tratando de desarrollar planes novedosos y alcanzables. Capacidad de convicción interna y externa, para poder trasladar el impacto positivo de las diferentes iniciativas de trade marketing tanto a los distribuidores y clientes como a los responsables de los diferentes departamentos implicados dentro de la propia empresa. 19

20 AREA DE INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN Este área realizará una gestión integral de la información interna de la empresa sobre: Ventas por producto, cliente, canal y área geográfica. Situación competitiva en el punto de venta: surtido, espacio, rotación, precios de venta al público, promociones y merchandising. Cuenta de resultados por cliente, canal y área geográfica. Base de datos con el perfil de los clientes clave, incluyendo datos relevantes sobre: evolución histórica, cifras económico-financieras más significativas (facturación, número de tiendas, cuota de mercado, ), estrategias de marketing, comercial, logística y financiera actuales, organización y tipo de gestión, etc. Por otro lado, el área de Información se ocupará también de gestionar la información externa (continua ó ad-hoc) sobre la evolución del mercado, que podrá ser recogida en los puntos de venta detallistas ( Trade Research ), o directamente de los consumidores ( Market Research ): SITUACION COMPETITIVA DISTRIBUCION PRECIOS EFICACIA MERCHANDISING EFICACIA PROMOCIONAL HABITOS Y ACTITUDES COMPRA ANALISIS CESTA ESTUDIO SOBRE: MERCADO CONSUMIDORES AGENTES: PANEL DE DETALLISTAS PANEL DE CONSUMIDORES PRINCIPALES - AC Nielsen (Scantrack) Bimestral - Taylor Nelson Sofres (Master Panel) 4sem. INSTITUTOS: - IRI España (Panel Dettas Sc) 4 sem. - DYM (Dympanel) mensual - pertenece a TNS - AC Nielsen (Homescan) Bimestral/Mensual pdv que cubren todos los TAMAÑO segmentos de autoservicios en MUESTRAS: Alimentación + Droguería x Area hogares por todo el territorio Geográfica PRINCIPALES VARIABLES ANALIZADAS: - % Particip. Espacio x Marcas/Envases - Volumen de compra / Cuota de mercado - PVPs x Marcas / Envases - Penetración de Marca x Canal / Area - Ventas x Marcas / Envases - Frecuencia de compra - Implementación de Promociones - Cantidad comprada - Distribución Numérica / Ponderada - % Gasto por Hogar Volumen = Penetración x Intensidad Además, Marca se ocupará del desarrollo de: (nº de amas de casa que compran) (nº de envases en cada compra)) x Cantidad (tipo de envase) x Frecuencia (nº de veces que va a comprar en el período analizado) Programas por canales, que incluyan estándares de servicio y planes desarrollo de canal: surtido eficiente, estrategia de precios (precios netos y precios de venta recomendados), promociones por canal, estándares de merchandising y actividades de animación. Cuentas de resultados o de explotación provisionales por clientes. Cuotas de ventas por producto, cliente y canal. 20

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