ESTRATEGIAS PARA LA INDUSTRA GRÁFICA ANTE LOS NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS

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1 ESTRATEGIAS PARA LA INDUSTRA GRÁFICA ANTE LOS NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS Esta Guía se enmarca dentro del proyecto Acciones de desarrollo de mercados, Divulgación Sectorial para la industria Gráfica de la Comunidad Valenciana, financiado por el Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana (IMPIVA) y cofinanciado por la Unión Europea a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), dentro del programa operativo FEDER de la Comunitat Valenciana

2 INTRODUCCIÓN Desde el Cluster de la Industria Gráfica de la Comunidad Valenciana, CIGcv, se ha considerado oportuno el desarrollo de una serie de guías de apoyo a las empresas del sector industrial de Artes Gráficas de la Comunidad Valenciana, que les posibilite un mejor funcionamiento dentro del sector PYME en mercados emergentes. El valor de estas guías reside en el hecho de que se dirigen al segmento PYME, ya que dicho sector se encuentra con muchas limitaciones de carácter económico, falta de infraestructura, y adolecen de baja cultura exportadora. La edición de esta serie de guías se ha realizado con un enfoque práctico y motivador de cara a despertar la actitud exportadora en el empresario del Sector de Artes Gráficas. Las guías incluyen información sobre aspectos a tener en cuenta, así como de pasos a seguir, a la hora de afrontar el desarrollo de nuevos mercados. Las guías, editadas dentro del Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana 2010, y cofinanciadas por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunidad Valenciana , son las siguientes: o o o o Guías de tendencias tecnológicas Guía de estrategias para la Industria Gráfica ante los nuevos productos y mercados Guía para la ampliación de mercados en la industria gráfica Guía de ayudas para la internacionalización [ 2 ]

3 INDICE 1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA 1.1 Diferenciación en precio 1.2 Diferenciación en simplificación productiva 1.3 Diferenciación en valor añadido 1.4 Especialización en producto 1.5 Especialización en mercado 2. PLANIFICAR SEGÚN LA ESTRATEGIA ESCOGIDA 2.1 La nueva interacción con el mercado 3. PRODUCCIÓN AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DECIDIDA 3.1 Reingeniería de la preimpresión. 3.2 Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas. 3.3 Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto gráfico. 3.4 La combinación del offset con la impresión digital. 3.5 La combinación de la impresión flexográfica con la impresión digital 3.6 Impresos en gran formato: offset, serigrafía o digital. 4. DIVERSIFICAR CON SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO 4.1 La preimpresión, base de los servicios de valor añadido 4.2 Servicios creativos de diseño gráfico 4.3 Diseño de páginas web y de medios interactivos 4.4 Marketing mediante 4.5 La impresión con datos variables 4.6 Servicios de publicidad por correo 4.7 Gestión de activos digitales o gestión de contenidos 4.8 Fulfillment y distribución [ 3 ]

4 [ 4 ] 1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA

5 La estrategia empresarial debe pretender situar a la empresa en el mercado de tal forma que sea preferida por los posibles clientes. Y esto supone no sólo estrategias de acción hacia el mercado sino también adopción de estrategias internas que estén de acuerdo con la acción que se pretende en el mercado y, también, la reconsideración de los productos que se ofrecen. Tradicionalmente, la industria gráfica se ha distinguido por no tener una estrategia específica sino, tan sólo, disponer de máquinas y ofrecer su utilización para reproducir un original un número determinado de veces. Esto parecía suficiente pero todo ha cambiado mucho y, realmente, es necesario escoger una estrategia. Por razones obvias, no se puede recomendar la misma estrategia a todas las empresas ya que, entonces, la decisión dejaría de ser estratégica para convertirse en común con las demás empresas. En todo caso, la actitud histórica de la mayoría de impresores ha sido la de ofrecer todo lo que necesite el cliente mientras se pueda realizar con los equipos productivos que se tienen. De esta forma e históricamente, se ha ido pasando por una diferenciación a través de una buena artesanía, después en base a ofrecer capacidades productivas que la competencia no tenía y, más recientemente, a través de nuevas tecnologías y servicio más rápido. Puesto que la diferenciación precisamente supone una cierta singularidad frente a las demás opciones del mercado, lo importante es que el impresor descubra aquello en lo que es bueno y empiece por esa base. Pero, en todo caso, existirá el prerrequisito de disponer de una actividad interna efectiva, para poder competir adecuadamente con otras empresas que hayan optado por el mismo tipo de diferenciación o de estrategia. Es lógico pensar que la opción escogida debería ser suficientemente original y relativamente difícil como para que no pueda ser imitada por la competencia más cercana y poder así conservar durante tiempo la diferenciación y la primacía frente al cliente. Esto ya deja entrever que la estrategia no podrá ser la misma durante muchos años sino que necesitará ser reconsiderada, replanteada y modificada en el momento necesario. Vamos a dar seguidamente una serie de ejemplos de opciones estratégicas que pueden servir de guía al lector para encontrar su propia solución de futuro. 1.1 Diferenciación en precio Aunque sea la menos recomendable, es obvio que esta es una posible estrategia si la oferta que se puede hacer al mercado se diferencia en precio a la baja y, a pesar de ello, la empresa puede tener beneficios en su cuenta de explotación. Este es el caso cuando existe una primacía en cuanto a equipos de alta capacidad de producción con grandes volúmenes y que únicamente pueden ser igualados por otras empresas o grupos industriales con potencialidad parecida. Este ha sido el caso durante muchos años de los grandes grupos impresores de libros y publicaciones que, con máquinas de alto volumen (de hasta 96 páginas por forma impresora) han podido ofrecer precios inigualables a grandes grupos editoriales. No obstante, este no es el caso de la Comunidad Valenciana y, por otra parte, también estos monstruos de producción están teniendo sus dificultades actualmente y a nivel internacional por la competencia del Este y, también, por el hecho de existir una excesiva sobrecapacidad en Europa. No es recomendable, por tanto, la pura diferencia en precio como estrategia viable para el futuro, si bien hemos de tener en cuenta que en cualquiera de las opciones que se adopte el precio siempre será una condición a tener en cuenta ante la posibilidad de que la competen- [ 5 ]

6 [ 6 ] cia, con una opción estratégica parecida, consiga unos costes de producción inferiores. 1.2 Diferenciación en simplificación productiva Esta opción, de alguna forma, sería la adaptación de la diferenciación en precio al nivel de impresor pequeño o medio que, al menos durante unos años, no deja de ser una opción interesante ya que hemos visto, precisamente en la Comunidad Valenciana, algún ejemplo de solución de este tipo que ha demostrado ser claramente efectiva. Uno de los claros problemas que tiene el impresor es que pretende ser universal y ofrecer todo aquello que le pida el cliente siempre y cuando sea viable, como decíamos, en sus equipos productivos. Con ello, aunque no lo identifique directamente, el impresor gana dinero en unos trabajos y pierde en otros y, si esa mezcla de productos es suficientemente válida y coherente, acaba teniendo algo de beneficio. Pero, supongamos que un nuevo impresor adquiere una máquina de offset formato 70x100 de 4 colores, la utiliza con un solo maquinista en tres turnos, únicamente trabaja con papel estucado ligero y sólo acepta trabajos que puedan ir directamente a la etapa de imposición y al CTP. Estos trabajos irían encuadernados en formato revista, cosidos a caballete y cortados trilateralmente. Obviamente, esto supone disponer también del sistema de entrada al CTP, del propio CTP, de la línea de encuadernación en grapa, etc. Pero aquí viene la pregunta interesante. Trabajando en estas condiciones y sólo realizando los tipos de trabajo que encajen en ese esquema esta empresa podría ganar dinero vendiendo el servicio a un precio que probablemente sería de entre un 20% y un 30% por debajo del precio de mercado. Otro impresor podría especializarse en otro producto completamente diferente y también podría hacer una oferta a la baja pero aun rentable. Con ello, lo que pretendemos decir es que existe también la opción de la simplificación productiva filtrando la entrada de trabajos de manera que cumplan con una especialidad concreta pero existente en el mercado con suficiente volumen. Extrapolando la idea, sería posible que 10 (ó 15 ó 20) impresores de la Comunidad Valenciana se pusieran de acuerdo, analizaran el conjunto de trabajos del grupo y lo reasignaran por especialidades a cada una de las empresas de forma que hubiera una suma de simplificaciones productivas al llevar a cabo, en cada empresa, un solo tipo de productos. Obviamente, los servicios comerciales deberían estar centralizados para recibir en esa posición cualquier necesidad de los clientes y reasignar cada servicio al producto a la empresa preparada para ello. 1.3 Diferenciación en valor añadido En este caso se trata de ofrecer algo más que la pura elaboración del producto gráfico de forma que el precio ya no es un tema decisorio sino que el interés del cliente está precisamente en el valor añadido integrado y ofrecido. Esta opción va acompañada de introducción de nuevas tecnologías, de un mayor conocimiento de los mercados de los clientes pero se está consolidando como una clara opción de futuro para la industria gráfica como está sucediendo en el nuevo modelo en los Estados Unidos. En definitiva, la oferta de la empresa de servicios gráficos va más hacia una solución o una aplicación que le resuelve un problema o una posi-

7 bilidad de progreso al cliente en lugar de ser un puro papel impreso. En cualquier caso, creemos que es la opción a la cual la industria gráfica va predestinada y que merece toda la atención. En cualquier caso, esta opción es compatible con cualquiera de las dos que vienen a continuación y, por ello, también se recomienda su posible integración. Hemos de tener en cuenta que, en la mayoría de proyectos gráficos, el producto puramente impreso no supone más del 12%-15% del coste total del proyecto, especialmente en el caso de un proyecto de tipo publicitario. El hecho de integrar valor añadido supone, por tanto, participar con una cifra claramente más alta en la inversión total que hace el cliente para cumplir con sus objetivos. 1.4 Especialización en producto En este caso se trata de limitar la actividad a un tipo específico de producto, parecido a lo que decíamos en la diferenciación en simplificación productiva, y, entonces, al quedar limitado el mercado, conviene ampliar geográficamente la oferta para disponer de volúmenes suficientes. De alguna forma, los impresores de etiquetas, por ejemplo, o los de cajas plegables de cartón, cumplen con esta idea de especialización pero el concepto es más amplio ya que al estar centrados en un producto (aunque pueden ser varios) es esencial entonces disponer totalmente de todas las fases del proceso productivo, desde la creatividad y el diseño hasta, quizás, las opciones de envasado en ese producto. Lo importante es resolver todo el proceso al cliente para que lo valore como una solución y no como un puro servicio de impresión y acabados. Esto tiene sobre todo sentido si se aplica la especialidad en producto dentro de lo que denominamos impresión comercial en la que puede haber productos de papelería, de marketing directo, folletos o catálogos, manuales, etc. Se van viendo ejemplos de especialidad en producto (por ejemplo el de la cartelería mediante máquinas plóteres ink-jet de gran formato) pero, insistimos, falta cumplir con las etapas iniciales y finales para cumplir con la idea de ofrecer soluciones. La especialización en producto supone, además, la disponibilidad de toda una línea de producción, desde el diseño hasta los acabados, que esté pensada y especialmente preparada para ese producto de forma que se tenga la máxima eficiencia en cada etapa productiva y se pueda disponer con ello de las ventajas de costes minimizados. Como hemos dicho anteriormente, la especialización en producto supone automáticamente proyectar la oferta hacia mercados geográficos mayores, aspecto cada vez más lógico con la mejora progresiva del tema de comunicaciones y transportes. Y todo ello con la valiosísima cooperación de Internet como herramienta de contacto universal. 1.5 Especialización en mercado Esta es, también una opción válida e interesante pero se ha de cumplir con sus propios requisitos. En este caso estamos refiriéndonos a escoger una especialidad de mercado de clientes (quizás podría ampliarse a dos o tres) y, puesto que existen la inclinación del empresario a poder imprimir todo tipo de productos, ofrecer todas las necesidades de comunicación gráfica a ese mercado específico con el valor añadido de conocer sus necesidades, de hablar en su mismo idioma, de vivir sus misma inquietudes, etc. No obstante, lo que debe incluir esta opción es una ampliación horizontal de productos de forma que se tenga la máxima flexibilidad y versatilidad para poder realmente cumplir con todas las necesidades de ese mercado para que no tenga que recurrir a otro segmento de proveedores de servicios gráficos. [ 7 ]

8 El mercado puede ser, por ejemplo, el de los fabricantes de juguetes o el de los fabricantes de productos de alimentación o el de ferretería, etc. La idea consiste en participar de los eventos de ese sector o mercado específico y descubrir todas las necesidades gráficas que tiene, desde una tarjeta hasta una caja de embalaje o un póster o un folleto publicitario. Los intentos en este sentido han tenido un resultado muy efectivo puesto que existe entonces una confianza del cliente con el proveedor y se centran los pedidos totalmente en esa línea. Dentro de límites, el precio queda relegado a una posición secundaria y el servicio y el conocimiento del mercado adquieren todo su valor preferente. A nivel de producción resulta obvia la conveniencia de disponer de equipos de diferentes procesos de impresión así como de diferentes tipos de acabado para poder cumplir con la gama determinada de productos que consume ese segmento de mercado. Para pequeñas necesidades o cantidades de una operación no se descarta la posibilidad o conveniencia de la subcontratación pero lo importante en este caso es la actividad comercial totalmente vinculada al mercado o mercados en cuestión. [ 8 ] En este caso, más que en el caso de la especialidad en producto, se recomienda la inclusión de actividades de valor añadido, sobre todo referentes al apoyo del marketing del cliente y a la ayuda de realización de las campañas correspondientes.

9 2. PLANIFICAR SEGÚN LA ESTRATEGIA ESCOGIDA [ 9 ]

10 [ 10 ] Un plan estratégico es un método que permite a la empresa gráfica prepararse para el futuro y ser capaz de capitalizar sus oportunidades. Pero, por dónde empezar? Qué pasos hay que seguir? Qué es lo que están haciendo otras empresas gráficas? Existen cuatro elementos clave para preparar con éxito cualquier planificación estratégica: 1. Escoger el modelo de empresa que se desea. Para esto, es necesario entender a los clientes y sus necesidades (presentes y futuras), decidir cuáles de estas necesidades se desea cubrir y, en base a esta decisión, analizar qué características se precisan. 2. Definir una dirección hacia la que dirigirse. Determinar qué dirección se desea que tome la empresa gráfica. Deben explorarse todos aquellos caminos con un buen potencial de crecimiento y analizar la madurez, el tamaño y la estructura del mercado, así como también el potencial de la empresa en él. 3. Definir unas estrategias competitivas. Competirá la empresa gráfica en precio o en diferenciación frente a la competencia? Si se prefiere el segundo camino, será en base a qué opción de las citadas en el apartado anterior? 4. Definir unas estrategias funcionales Cómo se va a trabajar en este sentido? Se creará una demanda de servicio? Cómo se organizará la empresa gráfica? Subcontratará servicios nuevos? 2.1 La nueva interacción con el mercado Al margen de haber escogido la estrategia más adecuada para la evolución a partir del momento actual, e independientemente de la que se haya adoptado, consideramos que la interacción con el mercado es algo que ha de cambiar totalmente si se quiere avanzar en la viabilidad de futuro. Ya no sirve esperar que lleguen los trabajos. Se necesita una actitud totalmente proactiva avanzando hacia el diálogo con el cliente y sus intenciones de utilizar servicios de comunicación gráfica para su propio aumento de ventas. Ese cambio total de estilo tiene tres vertientes: Cambio en el estilo de vender Cambio en la relación con el cliente 3. Cambio en la oferta de servicios para que sea más amplia y de acuerdo con la estrategia establecida. Existe una elevada mediocridad en la acción comercial de la empresa gráfica en general y de la cual no se libra el sector gráfico de la Comunidad Valenciana. Y el cambio necesario afecta en forma total a la manera en la que actualmente se está desarrollando la acción comercial y, por tanto, a la profesionalidad de los vendedores y a la posición del departamento comercial dentro del conjunto de la organización de la empresa gráfica. Vamos a profundizar sobre ello en los próximos tres apartados. Cambio en el estilo de vender Se ha de pasar de una actividad de conseguidores de presupuestos a participantes en los planes del cliente en cuanto a comunicación gráfica, tanto interna como externa. Conocer mejor al cliente La mayoría de empresas del sector gráfico dedican muy pocos recursos económicos para conocer a sus clientes. Pero las ventajas que aporta un mayor conocimiento de los clientes son importantes y pueden resumirse en las siguientes acciones:

11 Identificar las necesidades específicas de los clientes más importantes de la empresa gráfica. Identificar las causas por las que se ha reducido notablemente el volumen de trabajo de un cliente específico y disponer así de la información necesaria para actuar sobre ello. Identificar aquellos pequeños aspectos que pueden dificultar e incluso romper la relación con el cliente. Qué puede hacer la empresa gráfica para facilitar la relación con sus clientes? Conocer las razones por las que el cliente está trabajando con la empresa gráfica. Qué es lo que valora de ella? idea de que él, como cliente, es importante para el éxito de la empresa gráfica y que, por lo tanto, se desea que esté contento con la empresa. Por otro lado, los conocimientos derivados de este conocimiento también deberían utilizarse como hilo conductor del plan estratégico de la empresa gráfica. Existen distintos métodos para la obtención de información sobre el cliente, tales como: Cuestionarios telefónicos Cuestionarios por escrito 3. Reuniones entre un representante de la empresa gráfica y el cliente 5. Aprender cómo dar mayor valor a la empresa frente a los clientes. Todos los impresores pueden imprimir bien, dentro de unos márgenes más o menos aceptables pero, en qué se diferencia la empresa y qué tiene valor para el cliente? Centrarse en los clientes más importantes Realizar el estudio de forma profesional Considerar la elección de una persona externa para realizar el estudio 6. Identificar nuevas oportunidades con los clientes actuales de la empresa gráfica. Cómo puede crecer potencialmente cada cliente? Una pregunta que se puede hacer a los clientes es: cómo podemos conocer más de su negocio? 7. Descubrir la percepción que tiene el cliente de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Con frecuencia, esta percepción suele coincidir con la realidad. 8. Descubrir la percepción que tiene el cliente del personal de la empresa gráfica como, por ejemplo, del comercial con el que trata. Esto puede servir para detectar lo que cada una de las personas de la empresa puede hacer para aumentar el valor de la cuenta del cliente. Si se establece un diálogo con el cliente en este sentido, en el fondo se le está transmitiendo la 7. Asegurar que la investigación repercutirá en un cambio posterior 8. Mantener informados a los clientes sobre las conclusiones del estudio 9. Facilitar la participación de los clientes 10. Personalizar la investigación 11. No ofrecer nada a cambio por participar en el estudio 12. Realizar un seguimiento del estudio y de la aplicación de los cambios surgidos Cambio en la oferta de servicios Un cambio en la oferta de servicios, no solamente de los de valor añadido sino, también, de todos aquellos que actualmente ya ofrece la industria gráfica pero que son ofrecidos por di- [ 11 ]

12 [ 12 ] versos tipos de empresa gráfica y que, quizás, la empresa gráfica propia ha de incorporar al servicio de esa estrategia decidida. Todo ello ha de ser consecuencia de lo que se vaya descubriendo gracias al cambio en la relación con el cliente, tanto si se trata de una estrategia con especialización en mercado como si se ha decidido el camino de la especialización en producto. Para poder servir mejor las actividades del cliente en cuanto a su propia promoción, se descubrirán otros productos y servicios que, si tienen entidad suficiente, se deberán incorporar en la etapa correspondiente de la propia línea de producción, sea en el área de preimpresión, en la de impresión o en la de acabados. Pero, no obstante, puede tratarse de una nueva actividad totalmente desvinculada de estas tres etapas clásicas del proceso productivo gráfico, a través de la incorporación de una sección específica. Este sería el caso de nuevas actividades de marketing que, si bien pueden vincularse con la preimpresión, podrían estar más ubicadas en el área de oficina técnica o, incluso, en el departamento comercial. Para ello el impresor debe aprender a facturar este tipo de servicios quizás menos tangibles a nivel de utilización de maquinaria pero que el cliente necesita para la obtención de sus propios objetivos. Este sería el caso de los servicios con valor añadido. Nos referimos a que el empresario gráfico debe aprender a dar valor económico al servicio y no solamente al material impreso que se entrega al cliente. En la actualidad, por ejemplo, nos estamos encontrando con la incongruencia de que se hacen muchas actividades dentro del entorno de preimpresión, la más característica quizás es el hecho de revisar, reparar y mejorar los ficheros digitales entregados por el cliente, y en la mayoría de casos no se carga el tiempo dedicado a ello. Esto ha de ir cambiando progresivamente para que sea posible ofertar y facturar servicios más vinculados al marketing, al diseño, a la publicidad o, incluso, a la pura consultoría gráfica. Con todo ello se puede entender claramente que el marketing no es una actividad de una persona específica con una función concreta. El marketing es una actitud general que empieza por el propio director de la empresa. Realmente, muchas veces el director general de una empresa gráfica considera que la función de marketing es algo que ha de estar incorporado en el departamento de ventas y, si bien esta puede ser una función específica necesaria, el cambio se ha de introducir en toda la organización. Al fin y al cabo, marketing se refiere a atraer el interés del cliente (del mercado) y esto ha de empezar también por la dirección y se ha de extender hacia todos los departamentos de manera que la influencia llegue al cliente sea cual sea el contacto. Mirando hacia el futuro, el impresor que no esté planificando ofrecer más que puramente el papel impreso está comprometiendo su viabilidad. Y pensemos que esa actitud que ha de tener el director general no se puede delegar. Un plan de marketing empieza con una consideración de la estrategia, por establecer las bases del contacto con el cliente y con la estructuración de esa oferta de servicios que necesita el mercado y que, por otra parte, ha de garantizar el futuro de la propia empresa. Por tanto, este cambio en la oferta de servicios supone cambios de actitudes y de actividades tales como: 1. Vender experiencia técnica. 2. Vender resultados, es decir, saber explicar lo que se puede obtener con el producto impreso.

13 Vender confianza sobre la conveniencia del servicio apoyada por la experiencia en marketing. Mostrar interés personal en los proyectos que proponga el cliente. Saber establecer contacto con quien realmente toma decisiones en la empresa cliente. Dialogar antes de que se hayan completado las especificaciones del trabajo gráfico que el cliente pretende encargar. Preparar soluciones alternativas que pueden mejorar las especificaciones iniciales. Sugerir otros servicios de valor añadido. En definitiva, se ha de tener en cuenta que el tipo convencional de ventas es algo obsoleto que exige un cambio urgente. [ 13 ]

14 [ 14 ] 3. PRODUCCIÓN AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DECIDIDA

15 Nos referimos en este caso a cómo ha de cambiar la producción convencional que tenemos para cumplir con la estrategia decidida, ya sea de especialización de producto o de especialización de mercado. En el caso de la especialización en producto, como dijimos, lo importante es tener claro cuáles son los productos escogidos (uno o varios) y progresar entonces para disponer de un ciclo lo más completo posible desde la idea y la creatividad hasta la entrega al cliente y posibles servicios posteriores de distribución o marketing. En el caso de la especialización en mercado, el mercado (o mercados) escogido indicará y condicionará cuales han de ser las líneas de producción que se precisarán y, por tanto, supondrá una ampliación de tipo horizontal del ciclo productivo incorporando varios procesos pero, como mínimo, el convencional que se tenga y la impresión digital. En todo este tema hemos escogido caminos de avance hacia la estrategia decidida en el entorno de la producción a través de considerar aspectos tales como: 1. Reingeniería de la preimpresión. 2. Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas. 3.1 Reingeniería de la preimpresión Nos encontramos en un momento en el que la digitalización en el proceso gráfico ya no se reduce a las diferentes fases de preimpresión, desde el diseño hasta el original digital definitivo. En la actualidad todas las etapas del conjunto de la producción incorporan en mayor o menor medida la utilización de información digital para su funcionamiento. La generación del contenido digital a reproducir está en diversas manos, desde el diseñador, la agencia de publicidad o la empresa de preimpresión hasta el cliente final o la comercial gráfica. Cuando el proceso de producción tenía unas etapas claramente definidas y localizadas el flujo del trabajo resultaba prácticamente invariable, de forma que el impresor (sólo impresor) recibía de un modo u otro los fotolitos para la reproducción. Como que el impresor ahora puede recibir trabajos de cualquier fuente y en forma digital, se ha visto obligado a hablar cada vez más este lenguaje. A todo este conjunto se añade la consolidación progresiva de los sistemas CTP y las opciones de imposición para obtención de películas ya montadas, que acercan cada vez más la preimpresión a la impresión como un único proceso. 3. Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto gráfico. Realmente, casi se podría hablar de una evolución natural. Las empresas de impresión van incorporando diferentes niveles de preimpresión. [ 15 ] La combinación del offset con la impresión digital. La gran oportunidad de la impresión en gran formato. Conveniencia o no de una alianza estratégica entre empresas para generar sinergias en producción. De hecho, los impresores toda la vida han dispuesto de preimpresión... o es que el montaje y preparación de planchas no es preimpresión? Las mismas razones que obligaban al impresor a disponer de su departamento de montaje e insolación son las que están llevándolos a la incorporación de la preimpresión. Pero, quizás la pregunta que deberíamos hacernos es a qué nos referimos cuando hablamos de preimpresión. Al referirnos al montaje y pasado

16 [ 16 ] de planchas en muchos casos se considera que no se habla realmente de preimpresión. Sin embargo, empieza la confusión cuando esta fase de la producción incorpora el tratamiento de los ficheros digitales, al realizar un montaje de forma electrónica. Además, cualquier empresa que admite ficheros para realizar la imposición electrónica se ve obligada a dar tratamiento a estos ficheros por petición del cliente para cambios de última hora o para corregir deficiencias en la entrega. Aquí ya no hay duda que nos referimos totalmente a preimpresión. Debemos darnos cuenta de que en la actualidad la preimpresión es donde realmente se produce el trabajo. Los diferentes procesos de impresión son formas de reproducción más o menos industrializadas. Podemos hablar de que los procesos de impresión son periféricos de la preimpresión. No es de extrañar por lo dicho que en toda Europa, y naturalmente en los Estados Unidos, exista una tendencia creciente de forma exponencial a la incorporación de la preimpresión en las empresas de impresión, y a la desaparición progresiva de las empresas de preimpresión estrictamente, que no han sabido evolucionar hacia un servicio más amplio al cliente. Los impresores deben hacer el paso, en el momento en que esto sea conveniente, hacia la incorporación de preimpresión. Se trata de un cambio casi natural. El servicio al cliente exige está evolución. Se debe primeramente tener claro desde que punto del proceso se quiere empezar la preimpresión. A menos que existan clientes y motivos suficientes, no parece que tenga sentido tener prisa en incorporar preimpresión más allá de la necesaria para poder aceptar trabajos listos para reproducir, eso sí teniendo los recursos necesarios para cualquier corrección de última hora. El estudio de la elección de los equipos debe centrarse en los equipos de salida, y especialmente el CTP. Este elemento representa la unión real entre la preimpresión y la impresión y es algo tecnológicamente consolidado. El proveedor elegido es un aspecto muy importante, siendo necesario garantizar el servicio postventa y que se disponga de conocimientos amplios para poder ayudar en la puesta en marcha del departamento. La elección del personal determinará el éxito del departamento. Es imprescindible asegurar el nivel de conocimientos y establecer planes de formación. Establecer método ayudará a garantizar el resultado. Considerar las posibilidades del CIP3 y el CIP4, y elegir sistemas compatibles con ello. Atender a las recomendaciones sobre la valoración económica de la actividad. No regalar nada a los clientes. Frente a las deficiencias en los ficheros cobrar por ello, ni que sea de forma encubierta. Considerar la posibilidad de incorporar una pequeña empresa de preimpresión ya en marcha. Sea como sea, se trata de un paso a dar. No cabe retardar la incorporación por dudas. No se debe cerrar los ojos a una realidad que ya está aquí y que condicionará la aceptación en el mercado de la empresa. Los clientes quieren un único interlocutor. Si no tenemos preimpresión es posible que nuestros clientes pasen a ser empresas con preimpresión, perdiendo opciones de control sobre nuestros costes, y quedando a merced de un mercado más reducido. 3.2 Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas. Es obvio que la situación general del mercado, no solamente en España sino en la mayoría de países desarrollados, pasa por un período de di-

17 ficultad, no tanto porque no haya aumento en el consumo de los productos típicos que se hacen mediante offset de hojas, sino más bien por un crecimiento superior de la oferta con respecto a ese débil crecimiento de la demanda. Esto va conectado, también, con la necesidad de replantear el negocio de artes gráficas en general ante la gran influencia de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y la evolución de la sociedad en ese entorno. Pero ahora quisiéramos centrarnos más sobre todo aquello que esa situación impone directamente en lo que es la producción de offset de hojas a nivel cotidiano y sin recurrir a planteamientos de ventas o marketing. Por tanto, el título esta vez no se refiere a la estrategia de la empresa, sino a la propia estrategia interna en la forma en que se organiza y se practica la impresión de offset de hojas. Lo primero a reconocer es que las máquinas offset de hojas están cambiando tanto en su funcionalidad como en su protagonismo en la industria gráfica y en la parte que juegan en cualquier análisis del futuro del sector. Hasta ahora, se habla mucho de que esta parte de la industria gráfica tiene mucha sobrecapacidad y que aumenta claramente el número de máquinas y el número de turnos de trabajo, mientras nuevas tecnologías están incidiendo hacia esta actividad. Con todo ello, parece que este tipo de oficio se encuentra ante problemas prácticamente insolubles. Pero este análisis pesimista no contempla otros factores importantes. En primer lugar, no tiene en cuenta la mayor actividad de las máquinas de hojas de gran tamaño, que están permitiendo a esta especialidad de offset en hojas competir en nuevos mercados y tener de nuevo éxito en mercados tradicionales. Por otra parte, las máquinas de hojas cada vez se están diseñando más para imprimir en soportes diferentes de los papeleros, como por ejemplo cuando se trata de imprimir sobre cartón para cajas plegables dando protagonismo al offset en el área de la impresión de envase y embalaje. Al mismo tiempo, la adopción por parte de impresores de máquinas complementarias de impresión digital y para añadir datos variables, están teniendo un claro impacto en el mundo de las etiquetas, también pertenecientes al sector de envase y embalaje. En tercer lugar, también conviene considerar las ventajas de la automatización integrada, que facilitan la posibilidad de un proceso de principio a fin para convertir el sector en una industria de fabricación realmente controlada desde el ordenador. Así pues, en esta transformación hacia la automatización, se dispondrá de una actividad de offset de hojas de alta productividad que constituirá el centro de este entorno. Es bueno reconocer, no obstante, que se ha llegado a una cierta estabilidad en el sector y que las ventas de máquinas se limitan más a sustituir equipos viejos para disponer de mayor estandarización que para hacer frente al crecimiento de consumo en el mercado, a menos que haya una cierta exportación. En todo caso, en este entorno en el que la productividad y el acortamiento de los plazos de entrega son imprescindibles, las máquinas de formato 70 x 100, con 10 ó 12 cuerpos impresores y con torre de barniz y trabajando a alta velocidad pueden ser, realmente, una clara arma competitiva, no solamente frente a la competencia del mismo sector sino, incluso, frente a empresas con otros procesos. No hay duda de que estas largas máquinas trabajando por las dos caras en una misma pasada están ya compitiendo con la gama baja de tirajes en offset de bobina. Permiten al impresor de hojas llevar a cabo tirajes más largos que quizás antes no eran posibles y les permite eliminar, al mismo tiempo, las esperas para imprimir la segunda cara del papel. [ 17 ]

18 [ 18 ] Es más, estas máquinas se acostumbran a instalar en combinación con equipos complementarios como pueden ser el barnizado en línea, el troquelado, el plegado o la encuadernación. De alguna forma, estas máquinas de mayor tamaño y más automatizadas serán las que conseguirán hacer sobrevivir el offset de hojas durante más tiempo antes de que el sector se vea afectado por otras tecnologías. Aunque en España ya hubo un tiempo en el que, para la edición de libros, el offset de hoja tendió a utilizar máquinas de gran formato con una anchura de hasta más de 160 cm, parece ser que impresores de otros países están descubriendo esta conveniencia para la edición y, también en España, se acentúa de nuevo la búsqueda de productividad a través de este crecimiento de formato. De esta forma, el impresor puede imprimir un trabajo en signaturas o pliegos de 32 páginas, en seis colores más barniz, para voltear la pila e imprimir después el reverso. Así pues, se puede obtener toda una revista en una sola hoja. Pero esa inmensa capacidad productiva de una máquina de ese formato pone, además, presión sobre las demás fases del flujo de trabajo en producción. El hecho de alimentar adecuadamente esta máquina con trabajos supone tanto la entrega de grandes panchas desde la preimpresión como una alta actividad de encuadernación en las fases posteriores. Ese conjunto de fases y operaciones exige, también, una automatización más integrada para poder tener los costes más bajos posibles. Probablemente, esto supondrá una mayor sofisticación de una serie de industrias gráficas a la vez que, quizás, contribuirá a la reducción del número de plantas de impresión en cada país. Esa automatización tendrá que ir, a la fuerza, acompañada de potentes sistemas de información para la gestión, de manera que haya un progreso hacia el proceso de fabricación totalmente integrado en ordenador. Pero las ventajas de la automatización han de ser comprobadas y realmente apreciadas antes de que un número elevado de impresores se decida a la transformación de sus negocios para asegurar este éxito futuro. Los impresores con sistema offset no parece que hayan expresado mucho interés en toda la temática de la automatización a través de la información digital y los datos correspondientes como elemento para obtener la máxima explotación de sus sistemas y sus empresas. Por ejemplo, hay una proporción baja de impresores que realmente hayan integrado los sistemas de gestión de la producción mediante hojas de trabajo electrónicas en línea, como se recomienda en esos sistemas. De hecho, menos del 10% de los impresores que disponen de sistemas de planificación de la producción utilizan esa funcionalidad. Por otra parte, hay una clara evidencia de que las empresas y los profesionales de la comunicación gráfica dentro del entorno del marketing tienen ideas claras y fijas sobre lo que necesitan de las empresas de suministros gráficos. Lo que quieren son más servicios y más productos diversos a obtener con un número inferior de empresas gráficas. Quieren conocer y tener un mayor control sobre la producción y quieren relacionarse con aquellos suministradores gráficos que puedan cuantificar sus actividades y dar información exacta y en tiempo real sobre la situación de cada trabajo. Estas necesidades suponen para los impresores avanzar hacia una situación mucho más industrial y automatizada para poder servir al conjunto de clientes, quizás menores en número pero, sobre todo, más sofisticados en sus necesidades.

19 Y se dispone de herramientas y mecanismos para conseguirlo. Quizás la barrera más importante en la implantación de una automatización integrada es todo el parque de maquinaria que todavía existe y que no es compatible con este nuevo entorno, tanto en el área de impresión como en la de postimpresión. Naturalmente, los impresores que prefieren seguir utilizando la maquinaria que tienen en lugar de sustituirla por otra más automatizable, no tiene muchas probabilidades de éxito en el nuevo futuro. Pero será necesario cambiar de actitud. Y este cambio lo están promoviendo los fabricantes de maquinaria, las organizaciones que desarrollan estándares y aquellos usuarios que tienen un punto de vista mucho más progresista. No ha llegado el momento en que la impresión offset de trabajos comerciales, aunque haya llegado en sí misma a su madurez, haya de ver el futuro como algo negro o desesperanzador. El impresor que pertenece a este sector ha de descubrir su nuevo oficio: analizar necesidades del mercado, ver opciones de crecimiento en él a través de nuevas aplicaciones y servicios y buscar soluciones a nivel de proveedores de máquinas y accesorios para establecer una oferta que realmente se diferencie de la competencia. Y, con ella, descubrir toda la amplitud del mercado para esas especialidades y buscarlo, sino a nivel mundial, al menos a nivel continental. De alguna forma, se ha de volver a reinventar el oficio gráfico para que no sea puramente la compra de una máquina y la oferta del servicio que puede dar en su pura funcionalidad, sino toda aquella combinación de procesos (de preimpresión, de varios tipos de impresión y de acabados) que puede generar productos con identidad propia y difíciles de obtener por parte del cliente, a menos que se vea obligado a tratar con diferentes tipos de impresores y de empresas de servicios, convirtiéndose por su parte (el cliente) en el innovador del proceso. Una vez más, el impresor ha de ser proactivo y aportar su genialidad, quizás esta vez no tanto en el sentido gráfico, sino en la obtención de productos más singulares al servicio del marketing innovador. Existen ya muchos ejemplos de impresores, tanto en España como en otros países, que han abierto este camino y vuelven a disponer del éxito que en otros tiempos habían obtenido con tecnologías más convencionales. 3.3 Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto gráfico. A cualquier observador se le hace evidente que la evolución histórica de los procesos de impresión en las actividades de las industrias gráficas se ha regido por la propia evolución de la tecnología y, no tanto, como consecuencia de la estrategia o del orden más lógico para servir mejor al mercado. El comprador de impresos puede proceder de un sector muy específico industrial o puede ser más generalista en su actividad. Pero, tanto en un caso como en otro, probablemente precisa diferentes tipos de empresas de servicios gráficos para que, en conjunto, cumplan con sus necesidades. Hasta hace una década aproximadamente, la industria gráfica estaba dividida, no solamente por procesos de impresión (tipografía, offset de hoja, offset de bobina, huecograbado, serigrafía, flexografía, impresión digital, etc.) sino que también lo estaba, en la mayoría de casos por etapas productivas dentro del mismo proceso (diseño, preimpresión, impresión, acabados, etc.). [ 19 ]

20 [ 20 ] Probablemente, si la industria gráfica, teniendo la herencia de todo el progreso hasta ahora, se reinventara, su disposición sería, con seguridad, muy diferente. De hecho, se nota claramente una tendencia hacia la disponibilidad de todo el ciclo productivo, desde el diseño hasta los acabados, en la misma empresa de servicios gráficos. Por otra parte, se van diseñando máquinas o líneas de producción destinadas a productos gráficos específicos incluyendo varias etapas del proceso productivo. Quizás el ejemplo más evidente y, por otra parte, más antiguo, sea la utilización de máquinas de offset de bobina o de huecograbado con etapas posteriores en línea para una o más operaciones de acabado. Otro ejemplo más moderno puede ser la línea de producción en impresión digital que incluye, también, operaciones de acabado tales como plegado, alzado, corte y encuadernación. Además, no hay duda de que ha habido una clara tendencia a la especialización en productos de forma que las líneas productivas tienen unas características que rinden mejor para la producción de esos artículos gráficos. Éste sería el caso de las líneas de producción de etiquetas, de cajas plegables, de envoltorios, etc. En definitiva, existe todo un conglomerado de evoluciones erráticas que han intentado acercarse, en mayor o menor grado, a una mayor productividad a través de operaciones en línea y de especialización. Parece imprescindible que los dirigentes del sector vayan abriendo las posibilidades estratégicas que contemplan para tener en cuenta esas mayores sinergias que se pueden crear entre la propia empresa y el mercado y asegurar así una mayor fidelización de los clientes y una menor implicación del nivel de precios. Reforzando todos estos argumentos es importante recordar algunas evidencias que existen en las tendencias de producción en el sector gráfico: 1. Se observa un claro crecimiento de la flexografía por encima de los demás procesos. 2. Crece la impresión digital pero no tanto como sustitución de otros procesos sino para la ampliación de aplicabilidades del producto impreso. 3. Continúan decreciendo las longitudes de los tirajes medios. Se considera que el porcentaje de tirajes de menos de 500 copias en el ámbito de la producción industrial (sin contemplar las copisterías) alcanzará una proporción del 30% hacia el Esto tiene un efecto evidente en el mayor protagonismo de unos cambios de trabajo o puestas a punto de la máquina mucho más rápidas puesto que van a tener cada vez una influencia mayor en el precio total del servicio. 4. Crecimiento continuado de la presencia de color (nos referimos a la cuatricromía). Se considera que, en la actualidad, el 55% de los impresos llevan cuatro o más colores (igualmente sin considerar la participación de las copisterías con su impresión monocroma). La tendencia al crecimiento se prevé que genere una proporción superior al 75% de la impresión en color hacia el Otra forma de cumplir con las necesidades del mercado en evolución va a ser el continuo acortamiento de los plazos de entrega. Se considera que, en la actualidad, un 6% de los trabajos se están entregando en un plazo de 24 horas. Ese plazo de entrega pasará a tener una participación del 24% hacia el En definitiva, debe existir una visión mucho más estratégica por parte de la Dirección de la empresa de forma que se escoja un camino que contemple la evolución del mercado y, sobre todo, la especialidad en que se quiera progresar,

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