SEIG (Guía de Estrategia para la Mejora del Plan de Explotación)

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1 SEIG (Guía de Estrategia para la Mejora del Plan de Explotación) Dirigida especialmente a los responsables de desarrollo de productos y servicios multimedia y de Internet en las PYMES europeas ECLAIR Financiado por la Comisión Europea (DG INFSO) Queda autorizada su reproducción, salvo con fines comerciales, siempre y cuando se mencione la fuente

2 Introducción Quien diga que los empresarios manejan realidades y no ficción, no ha leído nunca, después, una previsión a cinco años. Malcolm Forbes En los negocios el verdadero antídoto para la ficción es, el sentido común. Lamentablemente, además de que el sentido común es el menos común de los sentidos, los empresarios, y a veces también las empresarias; lo dejan, con demasiada frecuencia, en el aparcamiento, cuando llegan al trabajo. Tener sentido común es básicamente, ser simple. El problema es que lo que mejor hemos aprendido en el siglo XX ha sido a crear cada vez más complicación. Probablemente porque existe la percepción generalizada de que si algo es complicado, debe ser interesante. Los chinos dicen: Lo simple es la máxima sofisticación. Pero la gente se resiste a aceptar lo simple porque les da miedo. Una idea simple hace que una persona se sienta desnuda, especialmente si está rodeada de iguales que se sirven de la complicación para ocultar su ignorancia y proteger sus propuestas. En los negocios hay que apuntarse a lo simple y dejar teorías como la del caos a los físicos. En la gestión, a pesar de la complejidad de las empresas y de la aún mayor complejidad de los mercados, hay leyes básicas, como en física la de la gravedad, que se mantienen inalterables. Por ese motivo, esta Guía de Estrategia para la Mejora del Plan de Explotación (SEIG) que se adjunta pretende ser sencilla, pragmática y verdaderamente útil para todas las empresas, pero sobre todo para los responsables del desarrollo de productos y servicios multimedia y de Internet en las PYMES Europeas. El objetivo fundamental es mostrar a los emprendedores y directivos la manera de abordar las complicaciones superfluas y centrarse en lo esencial. Y lo esencial es: 1. Hay que dejar la subjetividad fuera de la situación, el buen juicio debe basarse en la realidad. 2. Evitar las ilusiones. La gente quiere que las cosas sean de una determinada manera, pero muy a menudo se nos escapan de control. Un buen plan de negocio debe estar en sintonía con la realidad de las cosas. 3. Mantener lo que los militares denominan el principio KISS (Keep it simple, stupid). Algo así como ser lo suficientemente inteligente para mantener las cosas lo más simples que sea posible. Lo simple es claro y lo claro resulta fácil de resolver. ECLAIR - EP Página 1

3 4. Demasiada información puede confundir. Lo primero es decidir qué información es la verdaderamente útil. No hay que prestar atención a datos superfluos; hay que buscar únicamente la información que puede ayudar a tomar decisiones y desechar el resto. 5. Evitar el lenguaje complicado. Especialmente en la comunicaciones (publicidad, folletos, memorias anuales, etc.). Lamentablemente, la gente en las empresas cree que si es complicado debe ser mejor. Pero el cliente potencial quiere entender lo que le dicen, así la complicación es el origen de un mensaje inútil. 6. Los mercados vírgenes ya no existen, ni siquiera para productos nuevos. Las relaciones comerciales ya no son un juego de dos, en el que sólo participan la empresa y los clientes. La realidad de los negocios es que, en general, un mercado se compone de clientes que ya compran a otros competidores. Además para nuevos productos y servicios, los posibles clientes siempre podrán decir: No gracias, no lo quiero, no lo necesito. Por eso es fundamental contar con un usuario inicial (early adopter) en el grupo de trabajo, ayudará a entender el producto o servicio desde la perspectiva del cliente final. 7. Los clientes son quienes pagan la factura. Pero hoy son los competidores los que permiten que nuestra empresa facture. El estar orientado al cliente se da por hecho, no marca diferencias, todos lo tienen que hacer. 8. El campo de batalla es la mente de los clientes. Ahí es donde una empresa gana o pierde la guerra con sus competidores, los verdaderos enemigos del desarrollo del negocio. 9. Orientarse a los competidores es lo fundamental. Ser diferente y preferido por los clientes frente a los competidores es la clave de la competitividad. 10. La eficacia operativa (un buen producto, a buen precio, bien distribuido) es absolutamente necesaria, pero no es suficiente. Es preciso comunicar y convencer de que el producto o servicio es diferente. Esa diferenciación es lo que hará mejor al producto o servicio en la mente de los clientes. 11. La estrategia competitiva se basa en conseguir ser diferente a ojos de los posibles clientes. El producto o servicio debe ser muy bueno; el mejor, si es posible. Pero si, los posibles clientes, no lo perciben como bueno, no triunfará. 12. El marketing, la ciencia que pone en contacto y en sintonía a la empresa con los clientes es hoy en día la disciplina más importante. La empresa no puede sobrevivir si no es capaz de captar y conservar a los clientes. El marketing consiste en convertir las ideas sencillas en una estrategia empresarial que mantenga y atraiga clientes. 13. Para gestionar todo esto la mejor organización es la más sencilla, donde todos muestran la conducta estratégica correcta. 14. La Alta Dirección debe involucrarse verdaderamente en la empresa y encargarse de garantizar que se defina claramente, se comunique y se mantenga una estrategia diferenciadora. ECLAIR - EP Página 2

4 Sin perder de vista la filosofía mencionada anteriormente y teniendo en cuenta que esta Guía va a ser utilizada por personas muy ocupadas, el consorcio ECLAIR la ha elaborado con el objetivo de ayudar al lector en la importantísima función de diseñar un Plan de Explotación para su empresa. Por ese motivo hemos dividido este manual en varios capítulos, cada uno de los cuales aborda un aspecto relevante que hay que tener presente en el Plan de Explotación. A su vez, todos los capítulos tienen en común la siguiente estructura: 1. Preguntas que muchas personas se plantean a la hora de enfocar los problemas de su empresa. 2. Explicación de lo que conviene hacer para resolver esos problemas 3. Cuáles son los factores fundamentales que garantizan la resolución de los problemas. En todos los casos, la simplicidad y unos consejos claros son considerados la clave del éxito. Probablemente, la mejor manera de leer el manual es comenzar por el capítulo 2 y, al llegar al capítulo 12, realizar un repaso leyendo el Resumen Ejecutivo. De ese modo, los lectores obtendrán en primer lugar toda la información disponible y, posteriormente, fijarán las ideas principales analizadas superficialmente en el resumen. Una vez hecho esto, el empresario o directivo estará preparado para redactar su propio Plan de Explotación. La secuencia que recomendamos para ello es exactamente la misma; comenzar por escribir el capítulo 2 y continuar hasta el capítulo 12. A continuación, una vez analizados todos los aspectos, se podrá redactar el Resumen Ejecutivo, que debe reflejar de un vistazo la esencia del plan. Conviene tener siempre presente que el Resumen Ejecutivo es lo más visible del plan y debe llamar la atención de los posibles lectores de la SEIG (consejeros delegados, posibles inversores, accionistas, otros departamentos, etc.) y conseguir que continúen leyendo el documento. En todo caso, es probable que, antes de comenzar, muchos empresarios y directivos se pregunten: Por qué tengo que leer y utilizar esta SEIG? La respuesta podría ser la siguiente frase anónima: Hay tres tipos de empresas: Las que hacen que ocurran cosas, las que observan cómo ocurren las cosas y las que se preguntan qué ha ocurrido. La presente SEIG probablemente no bastará para diseñar, desarrollar y controlar a una nueva empresa pero, sin lugar a dudas, sí que bastará para comenzar a conseguir que ocurran cosas. Y no cabe ninguna duda de que si una PYME dedicada a la creación de productos y servicios multimedia/de Internet quiere estar ahí debe trabajar para conseguir que ocurran cosas y tomar la iniciativa del cambio. El Consorcio ECLAIR responsable de esta Guía también posee sus propias experiencias que contar al lector. Este Manual se basa en experiencias de la vida real. La mayoría de las empresas estudiadas se mostraron reacias a seguir las directrices al comienzo de los proyectos. Sin embargo, tras realizar un esfuerzo considerable para que tomaran ECLAIR - EP Página 3

5 conciencia de la necesidad de elaborar un plan, todas ellas, sin excepciones, confesaron: Por qué no habremos empezado antes? Cómo podíamos acceder al mercado sin un Plan de Explotación realista? La curva de aprendizaje es clara: Mucho tiempo para darse cuenta de que un Plan de Explotación resulta necesario, y poco tiempo para elaborar el Plan. No pierda el tiempo y póngase manos a la obra. Busque la ayuda de expertos cuando la necesite, pero no deje su plan únicamente en manos de terceros. La empresa es suya. Ese debe ser su plan, y la presente Guía está llena de consejos prácticos que conviene tener en cuenta. Nota: En caso de que el lector se pregunte cuál es el perfil correcto de la persona que puede ayudar a diseñar el Plan de Explotación, el Anexo I recoge los distintos perfiles de forma detallada. A partir de esos perfiles podremos saber si existe una persona de esas características dentro de la propia empresa, o si hay que buscarla fuera. Además, para los aún escépticos, el Anexo II contiene casos prácticos acerca de empresas que han aplicado el planteamiento ECLAIR y en la actualidad están registrando un incremento de sus ventas. ECLAIR - EP Página 4

6 INDICE Introducción...1 Prefacio...6 Cómo elaborar un Plan de Explotación RESUMEN EJECUTIVO ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO LOS MERCADOS LA COMPETENCIA EL PRODUCTO / EL SERVICIO EL PRECIO LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN LA COMUNICACIÓN EL PLAN DE MARKETING CUESTIONES DE MARKETING INTERNACIONAL (ALGUNAS IDEAS BÁSICAS) EL EQUIPO HUMANO ASPECTOS FINANCIEROS Y PREVISIONES...65 ANEXO I Perfil del experto...72 ANEXO II- CASOS PRÁCTICOS...75 ECLAIR - EP Página 5

7 Prefacio El objetivo El objetivo de esta Guía es ofrecer a las PYMES una serie de consejos útiles para elaborar con éxito un plan de explotación comercial para sus resultados innovadores de alta tecnología. El plan Muchas empresas no lanzan a tiempo al mercado sus ideas innovadoras. La gran atención prestada a los aspectos técnicos y la escasa atención prestada a las cualidades comerciales y empresariales de los productos o servicios desarrollados desemboca con frecuencia en situaciones de falta de oportunidad con escaso impacto en el mercado. Cada PYME necesita su propio Plan de Explotación con una estrategia bien definida. Esta Guía ha sido diseñada para ayudar a las PYMES en el desarrollo de esa tarea fundamental, teniendo en cuenta que ninguna empresa debe enfrentarse al mercado sin contar con un Plan de Explotación realista. Público objetivo Este documento está pensado expresamente para las PYMES del sector de las tecnologías multimedia y de Internet que desean salvar el vacío existente entre los resultados innovadores de las fases de I+D y el mercado. Si el lector trabaja en una PYME con un producto tecnológico prometedor, unos recursos financieros y humanos limitados, un conocimiento limitado de los aspectos empresariales, escaso tiempo que dedicar a leer complicados manuales y busca un Plan de Explotación sensato, continúe leyendo. Fácil de utilizar El desarrollo tecnológico absorve mucho tiempo. Con frecuencia, las PYMES se centran tanto en él que se olvidan de importantísimos aspectos comerciales. Esta Guía ofrece unas directrices fáciles de seguir para elaborar un Plan de Explotación sensato. Las PYMES observarán que es más fácil de lo que esperaban. Valor añadido Tener una visión global es una obligación también de estas empresas. Por ese motivo, esta Guía se basa en experiencias reales de otras PYMES que se enfrentan al mismo reto a escala internacional. Esperamos que su experiencia tenga un valor añadido para el lector. Fomentar la adopción en las primeras etapas Cuando se habla de alta tecnología, buscar a alguien que quiera adoptarla y colabore en sus primeras etapas con frecuencia resulta más fácil y eficaz que buscar un primer cliente. Y, en la mayoría de los casos, estos usuarios iniciales acaban convirtiéndose en clientes. La estrategia ECLAIR se centra en fomentar la adopción temprana por los usuarios extranjeros que, a su vez, han ayudado a las PYMES a pulir sus productos dotándolos de las características requeridas por esos usuarios ECLAIR - EP Página 6

8 que son las que verdaderamente marcan la diferencia entre los resultados de I+D en bruto y los productos susceptibles de ser explotados comercialmente. Ser imaginativo. Tener confianza en sí mismo No existe ninguna receta mágica que garantice el éxito comercial, de modo que cada PYME necesita su propia estrategia. Hay que ser imaginativo. Sea original. Si se ha sido capaz de innovar en el campo técnico, ahora se tiene que intentar innovar también en el terreno comercial. El mercado de la tecnología está lleno de retos y oportunidades, y no sólo para las multinacionales. Usted puede hacerse un hueco en ese mercado. Tenga confianza en sí mismo. Algunas PYMES no confían en los planes de explotación a menos que hayan sido redactados por un tercero. Con unos recursos limitados, las PYMES pueden, por si solas, obtener datos fiables, diseñar sus propias estrategias y trazarse paso a paso su propio camino. Estructura de este documento Con el fin de ayudar al lector a redactar cada uno de los puntos de su Plan de Explotación, este documento ha sido estructurado en capítulos que presentan un planteamiento similar. Como el lector podrá observar, cada capítulo se divide, si es posible, en los apartados siguientes: Preguntas que es preciso responder El capítulo correspondiente del plan de explotación debe ofrecer una respuesta a esas mismas preguntas. Lo que usted debe saber Este apartado subraya los aspectos más destacados que conviene tener en cuenta a la hora de redactar el capítulo correspondiente. El contenido de este apartado se centra siempre en los principales factores de éxito que es preciso tener en cuenta a la hora de elaborar el contenido del capítulo en cuestión. En él también se analizan los errores más frecuentes cometidos en la vida real, con el fin de evitar que el lector cometa esos mismos errores. Factores clave del éxito (FCE) Una vez concluido el capítulo correspondiente del Plan de Explotación, conviene comprobar que no se ha omitido nada. Casos prácticos En la medida de lo posible, al final de cada capítulo se ha intentado incluir un caso práctico a modo de ejemplo. ECLAIR - EP Página 7

9 Cómo elaborar un Plan de Explotación 1. Resumen Ejecutivo El Resumen Ejecutivo de un Plan de Explotación debe sintetizar los resultados obtenidos en los capítulos siguientes. Debe servir para obtener de un vistazo una radiografía de la empresa y del proyecto que se pretende desarrollar. Hay que tener siempre presente que el consejero delegado, los inversores, los accionistas o cualquier otra persona que esté leyendo un Plan de Negocio no va a continuar leyendo el resto del documento a menos que se sienta claramente atraída por los conceptos mostrados en el Resumen Ejecutivo. A la hora de elaborar este capítulo, que debe recoger brevemente las conclusiones del plan de negocio, conviene expresarse con sencillez, claridad, realismo y atractivo. En este capítulo deben quedar bien presentadas las respuestas de las preguntas siguientes: 1.1 Cuál es verdaderamente el negocio que se pretende desarrollar? Definir el negocio que se pretende desarrollar no es un ejercicio teórico; se trata de la piedra angular de la futura estrategia de la empresa. Muchas veces, esa definición se convierte en un ejercicio de idealización desarrollado por personas con funciones técnicas o no ejecutivas que ignoran la realidad que les rodea. Es preciso averiguar si la oferta que se está presentando es atractiva para los clientes que se desea captar. 1.2 Quién va a ser el responsable dentro de la empresa? Es necesario nombrar a un responsable directo del Plan de Explotación. Esa persona debe ser capaz de garantizar que el plan sea elaborado correctamente (en forma y tiempo). En los momentos críticos siempre debe haber una persona que tome la decisión definitiva. Constituir una comisión llevaría demasiado tiempo. 1.3 Cuáles serían los mejores mercados potenciales? (Clasificarlos por orden de importancia) La cuestión reside en: A quién le vamos a vender nuestro producto o servicio? Si se tiene claro cuál es el verdadero negocio en el que trabaja la empresa, resultará más fácil definir a quién estamos tratando de vender nuestros productos o servicios. A veces, el comprador puede ser una persona distinta de la que tomará la decisión final y de las que acabarán siendo los usuarios últimos. Es preciso saber exactamente quién es quién (se trata de saber quién, en lugar de saber cómo). ECLAIR - EP Página 8

10 1.4 Quiénes van a ser los principales contactos en cada mercado? (Las administraciones públicas, grandes empresas, integradores, distribuidores) Cada mercado o segmento de mercado suele tener unos clientes principales (organismos públicos, grandes empresas, integradores, intermediarios, distribuidores...) que, si compran nuestro producto/servicio, nos aportarán unas utilísimas credenciales para convencer a los segundones. Una de las primeras tareas debe ser la identificación de esos contactos principales. 1.5 Cuáles serían unos objetivos realistas? El ego y los idealismos están reñidos con los éxitos en la gestión. Hace falta objetividad. Un buen plan debe conseguir que la empresa se ajuste a las circunstancias, en lugar de tratar que las circunstancias se ajusten a los objetivos de la empresa. Es preciso definir los objetivos en función de la capacidad y los recursos de la empresa. 1.6 Cuáles van a ser los recursos necesarios? - Humanos (de marketing, técnicos, administrativos, financieros) - Productivos (tecnología de procesos, equipos, materias primas, otros apoyos técnicos, etc.) - Marketing (investigaciones de mercado y de la competencia) - Logística ( subcontratación con empresas especializadas?) - Financieros ( se cuenta con los medios económicos suficientes o el respaldo económico necesario?) 1.7 Cuándo se espera obtener beneficios? En realidad, el objetivo de una empresa es ganar dinero. Cuando se inicia una nueva actividad, puede resultar necesario perder dinero. Por ello convendría saber con certeza cuándo van a llegar los beneficios y cuándo se van a amortizar las pérdidas. 1.8 Qué experiencias se pueden tomar de los demás? (De mercados más maduros o similares) Nos encontramos en un nuevo orden mundial, no sólo porque los mercados globales están abiertos a todas las empresas, sino porque cada vez resulta más fácil disponer de información sobre las experiencias registradas en otros lugares del mundo. Las empresas eficaces deben mirar constantemente a su alrededor para aprender de los éxitos y fracasos de los demás. Es preciso tener una visión global no sólo en lo que a las ventas se refiere, sino también en cuanto a la información, los contactos, etc. 1.9 Qué objetivos se han fijado para las primeras etapas? Incluso aunque tengamos una visión clara del objetivo final, es preciso definir las metas intermedias que habrá que alcanzar para cumplir el Plan de Explotación e Internacionalización. ECLAIR - EP Página 9

11 Advertencias sobre los Planes de Negocio i Algunos Planes de Negocio fracasan porque: - No son formales, no han sido puestos por escrito, sino que tan sólo existen en la mente de las personas. - No son objetivos; el análisis de la situación es incorrecto. - Han sido elaborados por un número restringido de personas, sin tener en cuenta la opinión de todos los que participarán en su futuro desarrollo. - Sus objetivos no son realistas. - El Plan de Negocio no se vende correctamente a las personas que deben desarrollarlo. - Los Planes de Negocio no son una herramienta mágica. Es preciso desarrollarlos y materializarlos. - No existe un responsable directo nombrado claramente por la empresa. - Y debido a, como mínimo, otras 50 razones, como inundaciones, terremotos, cracks de las Bolsas, etc.. ii Por qué tiene tanta importancia un plan de negocio? - Porque únicamente las realidades puras y duras pueden ser la base de la empresa. - Porque es la mejor forma de conocer las oportunidades y los riesgos de la empresa. - Porque ayuda a planificar las demás áreas del negocio: tecnología, producción, financiación, recursos humanos, etc. - Porque el Plan de Negocio es una herramienta sin la que ninguna empresa moderna puede vivir. - Y por muchas otras razones que no es necesario mencionar aquí... ECLAIR - EP Página 10

12 Casos prácticos sobre este capítulo La Empresa A comenzó su Plan de Explotación describiendo el producto de la siguiente manera: XXX permite a los usuarios obtener una visión flexible de voluminosos grupos de datos, así como acceder con rapidez a datos concretos o pequeños subconjuntos de datos a través de la combinación de una técnica interactiva fisheye de objetivo+contexto y un delineador jerárquico. Los usuarios formulan las peticiones de información mediante una manipulación directa y reciben resultados inmediatos, en lugar de tener que formular complejas consultas en lenguajes de bases de datos como el SQL. La empresa presupone que todos los lectores deben saber que el XXX es una herramienta de software similar a las aplicaciones datamining. En el resumen del proyecto, el primer párrafo debería describir DE QUÉ se está hablando para despertar el interés del lector. Por el contrario, la empresa B presentó su producto de la siguiente manera: YYY es una herramienta de software que permite procesar grandes cantidades de datos generados por estudios estadísticos de forma sencilla y fácil para el usuario, lo que permite hacer un uso eficaz de la información resultante de los datos disponibles En este caso, los posibles clientes o inversores pueden conocer de inmediato qué clase de problemas se pueden resolver con la ayuda de la herramienta YYY. Resulta fundamental aprender a vender nuestros productos, ofreciendo una respuesta clara a las consultas los posibles clientes. Si el lector forma parte del departamento técnico de una pequeña empresa y ha descrito su producto en el plan de explotación, por qué no prueba a presentar esa información al director de compras y le pide que decida si comprar o no ese producto? ECLAIR - EP Página 11

13 2. Aspectos generales del negocio Preguntas que es preciso responder - Cual es el negocio? - Qué vamos a vender? - De dónde vamos a obtener nuestros beneficios? Debe usted saber La idea fundamental del negocio Piense y escriba de la manera más concisa y simple que pueda cuál es la idea fundamental del negocio. También resulta importante elaborar una descripción clara del ámbito de actuación de la empresa, sobre todo si se trabaja con nuevas tecnologías, que están sometidas a cambios permanentes. Conviene delimitar en todo lo posible la actividad central de la empresa para evitar pérdidas de tiempo y de trabajo sin obtener resultados dignos de mención. No obstante, no conviene fijarse unas limitaciones excesivas que puedan excluir oportunidades rentables. Resulta importantísimo tener muy claro que, a veces, una empresa puede vender gratis un producto o servicio, por ejemplo un programa de software, porque su verdadero negocio es la venta de equipos y/o la prestación de servicios técnicos o de mantenimiento a los usuarios, o futuras ampliaciones del servicio. Factores clave del éxito (FCE) - Verificar la protección de todos los activos que estén o pueden estar protegidos legalmente (patentes, marcas registradas, nombres, etc.) - Cuáles podrían ser los puntos fuertes y débiles de la empresa? (Reforzar las cualidades, corregir o disimular los puntos débiles) - Cuáles son los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa? - Qué cambios convendría introducir en la empresa para adaptarla mejor a su sector? - (Recuerde: Se pueden introducir cambios en la empresa; pero es practicamente imposible cambiar el mercado o a la competencia) ECLAIR - EP Página 12

14 Casos prácticos sobre este capítulo La empresa C facilitó la siguiente descripción de su línea principal de negocio: La simulación numérica es la técnica del futuro para numerosas tareas de desarrollo en este sector. La empresa C se dedica al diseño y la prestación de servicios en el ámbito de esas tecnologías nuevas e innovadoras. Nuestro objetivo es la optimización rápida y eficaz del trabajo. La actividad de la empresa no queda definida con claridad ( qué tipo de servicios va a prestar la empresa C?) Leamos ahora la descripción de la empresa D: La empresa D es una innovadora empresa de desarrollo de software, especializada en el desarrollo de programas de software para portales específicos del sector. El producto ZZZ Portal consta de dos programas independientes, uno de los cuales es el producto genérico y el otro es el producto adaptable y orientado al proceso. Mediante la correcta combinación de ambos programas se puede crear con rapidez un portal B2B ó EIP (Información de Empresa) extraordinariamente funcional y con un coste reducido. Resulta muy importante tener una visión clara de nuestra función en el mercado con una línea concreta de productos/servicios. Esa función puede variar de unos mercados a otros, de unos productos a otros o de unos países a otros, en función del potencial y los recursos de la empresa. Es preciso identificar cuáles son las principales fuentes de ingresos y beneficios. Podría suceder que los beneficios no procedan de la venta directa de una herramienta, sino de los cursos de formación u otros servicios relacionados con esa herramienta. En ese caso, no estaría de más regalar la herramienta como producto secundario. También podría ocurrir que, dentro de nuestra gama de productos, un determinado específico sea una fuente de pérdidas, mientras que un subproducto sea la verdadera fuente de beneficios (por ejemplo, una impresora en color y los consumibles de esa impresora). ECLAIR - EP Página 13

15 3. Los mercados Preguntas que es preciso responder - A quién vamos a vender nuestros productos? - Cuántos clientes existen? - Quién va a decidir realmente si comprar o no? - Cuántas personas, y quiénes, son las que pueden influir en esa decisión? - Quién va a ser el usuario? - Quién va a pagar la factura? - Dónde están esos clientes? - Cuáles son las tendencias? - Son diferentes los compradores de productos tecnológicos? Debe usted saber Algunas reflexiones sobre los aspectos del mercado El primer paso para conocer el potencial de negocio de una empresa debería ser averiguar qué clase de personas (o empresas) podrían estar interesadas en comprar el producto o servicio. De ese modo se puede evaluar el mercado potencial total que se puede tratar de capturar. Las decisiones comerciales se toman en función de un análisis del mercado. Lamentablemente, el coste de obtención de esa información se incrementa notablemente si se desea mejorar su precisión y exactitud. Recuerde: Una muestra relativamente pequeña y una investigación rápida y somera pueden proporcionar resultados muy útiles. En primer lugar, la investigación se debe realizar para informarnos, no para confirmar las ideas que ya teníamos la objetividad es fundamental. En segundo lugar, la información es lo que ayuda a reducir al mínimo la incertidumbre, es decir, la información debe ayudarnos a tomar decisiones. En la sociedad de era de las comunicaciones existe demasiada información gratuita. Se pueden obtener con facilidad informes independientes publicados en los medios de comunicación generales y especializados. La información sobre los productos y servicios (datos nacionales e internacionales) del sector al que pertenece nuestra empresa, los hábitos de consumo, la competencia, las tendencias, etc., se puede obtener en revistas, periódicos, etc. y, en la actualidad, en miles de bancos de datos a los que se puede acceder a través de Internet. Esa información recibe el nombre de información secundaria. ECLAIR - EP Página 14

16 Cuando se realiza una investigación específica, la información obtenida recibe el nombre de información primaria. Cuando se va a elaborar un plan de negocio conviene realizar un estudio concreto que responda a las preguntas específicas que nos interesa aclarar. A la hora de realizar una investigación primaria, hay que tener en cuenta dos grandes aspectos: - La muestra: Cuando el número de posibles clientes es reducido, quizás resulte posible ponerse en contacto con todos ellos, pero cuando ese número es elevado, hay que seleccionar una pequeña muestra. La manera de delimitar esa muestra resulta fundamental para garantizar la objetividad y la utilidad de los resultados. - El cuestionario: Debe ser elaborado con mucha atención para influir lo mínimo posible en las respuestas de los clientes potenciales. Se trata de una tarea muy difícil cuando la lleva a cabo el personal de la propia empresa. Normalmente, los estudios de mercado se clasifican en función del tipo de información que se precisa: - Cualitativos: Ofrecen información sobre aspectos tales como deseos, actitudes y comportamientos de los posibles clientes. Explican el porqué. (muy difíciles de obtener, pero son los más útiles). - Cuantitativos: Miden aspectos específicos y concretos en números y porcentajes. Explican cuántos/as. Una forma muy sencilla y asequible de obtener información directa y enormemente fiable es hablar con los comerciales propios que están en contacto permanente con los clientes. Los clientes constituyen la mejor fuente de información sobre la imagen de la empresa y de la competencia. Establecer una metodología sistemática que permita obtener periódicamente ese tipo de información de los vendedores resulta de gran utilidad. 3.2 Segmentación del mercado Una vez averiguado el potencial total del mercado, habrá que centrarse en los posibles clientes que ofrecen el mayor potencial de negocio. Que cómo se consigue eso? La respuesta a esta pregunta es: Segmentación del mercado. Los clientes son distintos unos de otros, aunque algunos tienen cosas (pocas o muchas) en común. Para conseguir una segmentación correcta es preciso conocer el o los factores que son comunes a un determinado grupo o segmento. La segmentación permitirá diseñar un planteamiento de marketing y ventas uniforme para el segmento que se trata de conquistar. Por tanto, se obtienen planteamientos diferentes para los distintos segmentos, cada uno de los cuales presenta el máximo potencial de éxito. ECLAIR - EP Página 15

17 Hay tres factores que condicionan la segmentación de un mercado: Tipo de cliente: clasificado por tamaño (de su facturación, número de empleados, consumo de energía, sector de actividad, etc.) y/o evolución (incremento de su facturación, cuota de mercado, etc.). Necesidades y/o preferencias de los usuarios. Manera de tomar las decisiones de compra. 3.3 Mercados internacionales La presencia internacional es ahora una obligación ineludible para cualquier empresa. Pero los mercados mundiales no son una simple prolongación de los mercados nacionales (y eso sirve también para los mercados europeos). Para crecer en el negocio mundial hay que adoptar un planteamiento gradual. Cuando una empresa está tratando de internacionalizarse, debe establecer una clasificación de los mercados más atractivos con el fin de: fijar las preferencias; decidir las prioridades. (Ver el Capítulo 10) 3.4 Clasificación de los mercados A la hora de elaborar una relación de los mercados por orden de preferencia es preciso tener en cuenta muchos aspectos diferentes. Algunos de los más importantes son: - Dónde se encuentran los segmentos preferidos? Un segmento se debe contemplar con una visión mundial. Si hemos averiguado cuáles son los segmentos del mercado con un mayor potencial de negocio para nuestro producto o servicio, debemos ir a aquellos lugares donde esos segmentos tienen una mayor fuerza. Por ejemplo, si hemos desarrollado un programa de software muy específico que sólo resulta de utilidad para las empresas de alta tecnología, debemos estar presentes en Silicon Valley. Por poner un ejemplo más general, si hemos desarrollado un programa de software específico para la gestión de recursos turísticos, tendremos que acudir a los lugares donde se encuentran situados los principales centros turísticos. - Entorno del mercado: Resulta importante disponer de datos precisos sobre la competencia, los canales de distribución, el nivel económico y técnico, el idioma, las normativas monetarias, la estabilidad política (Cuanto más se aproximen esos datos a los de nuestro propio mercado, más fácil nos resultará). ECLAIR - EP Página 16

18 - Actitud frente a lo extranjero : Convendría realizar un análisis DAFO (Debilidades/Amenazas/ Fortalezas/Oportunidades), teniendo también en cuenta la impresión de los posibles clientes sobre nuestro propio país y la imagen de éste en el sector en el que vamos a trabajar. Algunos países tienen prejuicios sobre otros países, que pueden influir en la imagen y la posible competitividad de las empresas. Alemania, por ejemplo, transmite muy buenas percepciones en el campo de la ingeniería, aunque quizás no transmita unas percepciones tan favorables sobre los productos informáticos. Es también el caso de Japón, que puede tener muy buena imagen en robótica; pero mala en software. Esto ilustra cómo el origen nacional, el Made in... puede afectar a nuestra imagen, independientemente de la calidad de nuestros productos. - Entorno socioeconómico: Características de los ciudadanos (IDH), estructura industrial, PIB (Producto Interior Bruto), distribución, avances tecnológicos, sistema educativo, centros de estudios académicos técnicos. 3.5 Cuál va a ser nuestra propuesta de venta? Pensar con mentalidad mundial, actuar con mentalidad local. Va a resultar necesario adaptar la propuesta a cada mercado con el fin de lograr que encaje a la perfección. La cuestión reside en buscar un concepto básico como referencia mundial que pueda ser adaptado con pequeños cambios o información complementaria. 3.6 Y el futuro? Tener presencia mundial también significa estar informados sobre lo que ocurre en los mercados más maduros. Es muy probable que antes o después ocurran cosas parecidas a lo ocurrido en otros mercados. Si una empresa trabaja en mercados diferentes, debe aprovechar la información de primera mano y las experiencias vividas en esos mercados. 3.7 La necesidad del usuario inicial (early adopter) Introducción Para desarrollar un producto realmente atractivo para los clientes potenciales, el objetivo final de cualquier desarrollo con vocación empresarial, conviene incluir en el grupo de emprendedores un nuevo tipo de socio que podríamos llamar el usuario inicial. Este miembro del grupo tendría que ser, en la medida de lo posible, una empresa o institución lo más representativa posible de los integrantes del mercado objetivo. Sería el mejor soporte para el desarrollo del que podríamos denominar producto óptimo, entendiendo por tal el mejor producto desde la perspectiva de los futuros clientes. De esta forma se consigue aumentar las posibilidades de éxito en el lanzamiento del producto o servicio que se va a desarrollar. ECLAIR - EP Página 17

19 Pensando de forma adecuada. El socio usuario inicial ayudará a los desarrolladores a aprender a pensar como Cliente y no como Fabricante. Es muy importante que en el diseño y la definición de prestaciones prevalezca la mentalidad Cliente sobre la de Fabricante. Las principales diferencias entre las dos son: El Fabricante......piensa que hace productos... se preocupa por los errores o atributos visibles...piensa que son sus tecnologías las que crean productos...se organiza de acuerdo a la conveniencia de su producción...siempre pretende alcanzar un producto de alto estándar (altas prestaciones técnicas) El Cliente......piensa que compra soluciones...no compra porque piensa que hay errores o faltan atributos que son invisibles...esta seguro que son sus deseos y necesidades las que crean los productos...siempre piensa que sus intereses deben ser lo primero...busca un alto estándar de calidad de vida (gran facilidad de aplicación y uso) Estas consideraciones nos facilitarán la adecuación del producto/servicio que desarrollemos a las mentes de nuestros potenciales clientes. 3.8 Perfil de los compradores de tecnología Introducción En la actualidad, la tecnología invade a la sociedad, creando un perfil del consumidor que cambia con gran rapidez. Desde la televisión digital hasta la telefonía móvil, pasando por el comercio electrónico, las nuevas tecnologías presentan oportunidades y limitaciones para las empresas. Cómo va a reaccionar la gente ante los nuevos productos y servicios? Qué es lo que determina su el comportamiento personal? Resulta importante analizar a los consumidores en función de las motivaciones, actitudes y aportes a la adopción y el uso de las nuevas tecnologías. A modo de ejemplo, cabría mencionar tres categorías de clientes potenciales: i Uso de nuevos canales. La tecnología crea nuevas vías de promoción y comercio, que van desde los anuncios en Internet hasta el comercio electrónico. i Proveedores de tecnología dirigidos a segmentos de clientes. Las empresas de informática y electrónica de consumo deben comprender lo que motiva el comportamiento de compra del consumidor. Independientemente de que vendan programas informáticos, electrónica de consumo u ordenadores personales de uso doméstico, las empresas de tecnología necesitan definir productos y mensajes pensados expresamente para los segmentos a los que van dirigidos. i Proveedores de productos de comunicaciones que invierten en nuevos servicios. Compañías telefónicas que lanzan servicios como el envío de mensajes de voz o la identificación del abonado que realiza la llamada necesitan información sobre los grupos de consumidores que se muestran receptivos o reacios al cambio tecnológico. ECLAIR - EP Página 18

20 Las cadenas de televisión que incorporan la interactividad a su programación o servicios de televisión por cable que necesitan datos fiables sobre la actitud de los consumidores ante los medios de comunicación en línea. 3.9 Por qué los responsables de marketing de productos tecnológicos necesitan un nuevo planteamiento Trabajando en nuevos sectores y productos, el análisis de mercado resulta más difícil y crea problemas a las técnicas convencionales de análisis. La rapidez del cambio tecnológico crea problemas para las técnicas tradicionales de estudios del mercado. i Los análisis demográficos y psicográficos generales se quedan cortos. Características como el nivel de renta, la educación y el entorno socioeconómico guardan relación con el uso de la tecnología, pero no predicen los índices de adopción de una nueva tecnología, ni el tamaño del mercado. Los esquemas psicográficos se centran en actitudes generales, pero no miden correctamente la predisposición de los consumidores hacia la tecnología, un factor clave del comportamiento de adopción de la tecnología. i Los estudios carecen de fundamentos estructurados para la tecnología. Los estudios de mercado a gran escala realizados por las grandes empresas de análisis de mercado pueden responder preguntas sobre los propietarios y usuarios de productos tecnológicos, pero no revelan los factores que mueven a adoptar esa tecnología. Los estudios centrados en la Red analizan el uso y la penetración pero no segmentan a los consumidores en grupos identificables de consumidores que han adoptado el producto y consumidores que evitan su uso. h Los modelos de difusión de la innovación necesitan conocer con exactitud los perfiles de los consumidores que han adoptado la tecnología. : Es preciso saber qué personas están dispuestas a adoptar nuevos productos y servicios con el fin de atraer posteriormente a los seguidores. Los responsables de marketing que esperan aplicar métodos para cruzar el abismo se quedan atascados hasta que averiguan quiénes han sido los primeros en adoptar los nuevos productos. Las predicciones que surgen de la aplicación de modelos básicos tienen el inconveniente de los límites que impone la fiabilidad de la penetración de los productos en sus primeras etapas. Cuando se va a lanzar un producto o servicio totalmente nuevo, resulta muy difícil prever el tipo de respuesta que va a recibir del mercado potencial. Ha habido casos lamentables en los que los estudios de mercado le dieron tan pocas posibilidades a un nuevo producto que los empresarios rechazaron el proyecto. Uno de esos casos fue del de Xerox. IBM se negó a invertir en el desarrollo de ese tipo de aparato porque una gran consultora americana le recomendó que no invirtiera. Esa consultora elaboró un estudio de mercado y aconsejó a IBM que no entrara a formar parte de XEROX porque, al parecer, no iba a haber posibles clientes interesados en comprar simples fotocopiadoras de papel normal. Como posteriormente ha quedado demostrado, se trató de un importante error comercial, ya que la reacción de los clientes a esos productos ha sido bastante positiva. A veces, cuando se está ante un ECLAIR - EP Página 19

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