UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA: INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA: INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TEMA: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y CONTROL DE CALIDAD EN LA EMPRESA COHECO S.A. TÍTULO A OBTENER: INGENIERO DE EMPRESAS AUTOR: CARLOS LUIS CACHAGUAY GONZÁLEZ DIRECTOR: LIC. FABIÁN SANTACRUZ GUZMÁN QUITO - JUNIO 2014

2 DECLARACIÓN Yo, Carlos Luis Cachaguay González, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional, y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. Carlos Luis Cachaguay González pág. 2

3 CERTIFICACIÓN En calidad de Director de Tesis Certifico que la presente tesis ha sido desarrollada por el señor Carlos Luis Cachaguay González. LIC. FABIÁN SANTACRUZ GUZMÁN DIRECTOR pág. 3

4 AGRADECIMIENTO A mis padres, mi hermano, mis padrinos, sus hijos y nietos quienes han sido únicos y especiales para mí, que han sabido guiar mis pasos toda mi vida, quienes han prestado oído cuando más lo he necesitado así como nunca me han defraudado y siempre han estado para enseñarme a luchar, tanto en las buenas como en las malas, en los momentos difíciles y en los triunfos. Son mi ejemplo de vida, de ser una persona triunfadora y luchadora que nunca se rendirá ante cualquier situación y que siempre hay que dar lo mejor de uno y para amar lo que uno hace, gracias por permitirme aprender más de cada uno de ustedes. Al Lic. Fabián Santacruz, mi director de Tesis, por haber tenido la paciencia de poder escuchar mi ideas, buenas o malas, pero de las cuales siempre pudo dar me su opinión, así también al contar le de mi trabajo supo darme ideas para poder yo mejorar las laboralmente y en algunos casos implementar las. A la Universidad Tecnológica Equinoccial y sus respectivos docentes por brindarme los conocimientos necesarios para mi formación profesional, gracias a ellos he podido culminar este escalón de la vida. (Lo que somos hoy proviene de nuestros pensamientos de ayer, y nuestros pensamientos de hoy construirán nuestra vida mañana, nuestra vida es la creación de nuestros pensamientos. Anónimo) pág. 4

5 DEDICATORIA El presente trabajo es dedicado a mis padres, hermano, padrinos, hijos y nietos por el enorme apoyo incondicional y por cada uno de los consejos; que con la mejor de las voluntades, cariño y comprensión supieron entregar lo mejor, para poder hacer de mi parte fundamental para la patria y nuestra sociedad. pág. 5

6 Contenido CAPITULO I._ INTRODUCCIÓN TEMA OBJETO DE ESTUDIO TEÓRICO OBJETO DE ESTUDIO PRÁCTICO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICACIÓN MARCO TEÓRICO MARCO CONCEPTUAL MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Observación Directa TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS Análisis e interpretación de datos 27 CAPITULO II._ DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ANTECEDENTES CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO ACTUAL EL PODER DE LOS CLIENTES Políticas corporativas PROCESO DE VENTA Información del cliente y proyecto Calificación de crédito Oficina de venta Plazos de entrega contractual Entregas parciales Multas contractuales Garantías Cancelación de contratos Préstamo de equipos DETERMINAR CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES POR UNA FALTA DE DESARROLLO PLANTEAMIENTO DE POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN 36 pág. 6

7 CAPITULO III._ FASE DE LA PLANIFICACIÓN ORGANIGRAMAS DE LA ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN Organigrama Estructural Organigrama Funcional FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS MATRIZ DE FACTORES INTERNOS MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS 46 CAPITULO IV._ PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS MISIÓN DEL PROYECTO VISIÓN DEL PROYECTO ESTRATEGIAS 47 Estrategia de desarrollo del mercado 47 Estrategia de desarrollo de productos o servicios 47 Estrategia de competencia y estrategia de ampliación de mercados 48 Estrategia de ampliación del mercado POLÍTICAS Y VALORES LOGRAR BAJOS COSTOS Y ALTA CALIDAD SIMULTÁNEAMENTE IDENTIFICAR LOS FACTORES DE CONTROL Y RELACIÓN CON EL CLIENTE Tipos De Controles Áreas Del Control APLICACIÓN PRÁCTICA DISEÑO DEL PROCESO CRM COMPETENCIAS GENERALES Y ESPECÍFICAS CRM Competencias generales: Competencias específicas: IMPLEMENTACIÓN DEL SIGNIFICADO Y UTILIZACIÓN DE UN CRM VENTAJAS DE LAS HABILIDADES VENTAJAS DE LOS VALORES 66 pág. 7

8 4.13. ELABORACIÓN DE UN PLAN PARA CAPACITACIÓN A VENDEDORES 66 CAPITULO V._ CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 71 ANEXOS 73 BIBLIOGRAFÍA 81 pág. 8

9 CAPITULO I._ INTRODUCCIÓN 1.1.TEMA Propuesta de implementación de procedimientos para la gestión de proyectos y control de calidad en la empresa COHECO S.A. 1.2.OBJETO DE ESTUDIO TEÓRICO La mala comunicación puede ser una pesadilla para cualquier empresa u organización, pequeña o grande. La falta de comunicación puede venir en diferentes formas, desde el director ejecutivo que no expresa la visión de la compañía hasta el personal de ventas que no escucha a sus clientes. Como resultado de esta, la organización puede perder la moral, el enfoque, el rendimiento y los clientes. (ZAPHYR, 2013) En los años 90, el Sr. Tom Siebel acuñó el término Customer Relationship Management (CRM), este concepto sirvió para definir los procesos de contacto con los clientes que permitían incrementar la efectividad de las ventas y mejorar la calidad de servicio. Los primeros CRM que se implantaron en el mercado eran complicados y su puesta en marcha requería una gran inversión en tiempo y dinero por parte de las empresas, luego vino la década del 2000 en la que proliferaron CRM más pequeños, económicos y basados en redes Windows. Es en dicha época en la que el concepto CRM se hizo popular. Toda aquella empresa que se preciase, debía tener un CRM implantado. Esa también fue una época en la que los CRM se ganaron mala fama. La masificación trajo muchas implantaciones deficientes. Consultores con poca experiencia de implantación y empresarios que creyeron que poner un CRM era simplemente instalar un programa contribuyó a sembrar dudas en cuanto a la efectividad de los sistemas CRM, la masificación de internet y la reducción de coste de los sistemas on-line provocaron un cambio de paradigma. El Sr. Marc Benioff lanzó Salesforce, y cogió al mercado por sorpresa. Su filosofía era Software como servicio, lo que implicaba dejar de gastar dinero en la compra programas, y llevar el concepto de alquiler al mundo del software empresarial. Se acuñó el concepto de Nube, para indicar el lugar remoto donde residían los datos de la empresa. pág. 9

10 En la realidad la Nube consiste en miles de ordenadores conectados en grandes centros de datos, en el 2013, donde el impulso de los sistemas en la nube es imparable. (RIBERA, 2013) 1.3.OBJETO DE ESTUDIO PRÁCTICO El CRM (Customer Relationship Management) implementado como herramienta de información inmediata, ayuda a que las empresas y organizaciones cierren el ciclo de ventas y contactos con mayor eficacia, ya que la comunicación fluye fácilmente con los proveedores y clientes, de esta manera se automatiza el ciclo de ventas y se reducen costes. El CRM es una cultura corporativa y no simplemente un software. Es una interface para el cliente y múltiples interfaces para los canales de comunicación. (TORRES, 2011) Cada uno de los departamentos de la empresa involucrados deben tener en cuenta que siempre deben actualizar la información en el sistema ya que es crucial para la realización de los servicios provistos a clientes. La implementación de un sistema CRM puede verse como una tarea difícil al comienzo pero dado la demandas de un mercado que siempre está cambiando y a la vez que busca la innovación es necesario tratar de ponerlo en marcha, teniendo en cuenta que esta implementación será de beneficio para la empresa. 1.4.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para las empresas de servicios como COHECO S.A. hay desconfianza con las manufactureras respecto a las actividades que están realizan ya que al ser muy diferentes, un servicio no puede ser estándar, pues la calidad percibida por un cliente puede ser muy buena en su primera experiencia y muy mala en el siguiente contacto con la empresa, aun cuando el servicio ofrecido sea el mismo. Esto ha generado que de acuerdo a las exigencias de la empresa a sus proveedores y colaboradores empiecen a haber ciertos desfases o fallas, tanto en la mala planificación entre áreas, así como la mayor de todas, la falta de comunicación con el cliente pág. 10

11 La empresa ha venido creciendo y ganando mucho espacio en el Ecuador, durante todo su tiempo de vida se ha distinguido por su calidad, adaptabilidad y variedad de productos, siendo su negocio la venta, instalación y mantenimiento de ascensores y escaleras eléctricas marca MITSUBISHI. Esto en la actualidad ha dado mucho que pensar, ya que ha determinado que la principal razón por la que la empresa tiene tan buen prestigio es por la marca a la cual representa, dejando de lado el servicio que se ofrece tanto en venta como en posventa. Enfocándose más en el tema de ventas, se puede observar que al haber muchos proyectos que se han vendido a mediados del año pasado 2013, comienzos del presente año 2014 y las nuevas negociaciones que serán compras futuras, toda esta información genera una confusión de gran magnitud por la que se empieza a ver falencias. Muchos de los constructores manejan de 3-6 proyectos aproximadamente al mismo tiempo con la empresa, esto sumado a las diferentes ciudades, obliga a que los colaboradores lleven reportes en programas sueltos, que en muchos casos al no tener la información completa lleva a tener una pérdida de información, tanto como las últimas reuniones mantenidas, como los nuevos requerimiento solicitados por el cliente así también con los cambios de fechas por retrasos en la construcción, permisos u otros. 1.5.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA - Cuál es la situación actual que afronta COHECO para su desarrollo como empresa? - Qué resultados se han encontrado con los problemas generados con el cliente y las áreas internas de la empresa? - Cómo se identifica las ventajas y desventajas que tiene o carece COHECO? - Qué medidas está tomando COHECO para para controlar y responder ante una falta de calidad de un servicio otorgado al cliente interno y externo? - Cómo beneficiará la implementación de un CRM en la empresa? pág. 11

12 1.6.OBJETIVO GENERAL Proponer la implementación de procedimientos para la gestión de proyectos y control de calidad que ayuden a mejorar la relación con el cliente y la comunicación entre áreas en la empresa COHECO S.A. 1.7.OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Diagnosticar la situación actual de la empresa COHECO S.A. - Determinar las causas y efectos en los problemas existentes. - Determinar un análisis FODA y sus matrices. - Estructurar la propuesta de mejora de la situación actual de la empresa. - Describir el beneficio de la aplicación del CRM en COHECO. 1.8.JUSTIFICACIÓN La implementación de un procedimiento o alternativa de solución para mejorar la relación con el cliente así como también mejorar el desarrollo de los procedimientos por áreas en la empresa para alcanzar niveles altos de eficiencia y eficacia, y mejorar el servicio ofrecido bajo las especificaciones pactadas. El desarrollo de un CRM como vía de solución y complemento para la mejora continua de la empresa y su adaptabilidad o compatibilidad con el ERP que se encuentra en una fase final de diseño y una fase inicial de implementación. El impacto inmediato que este tendrá en la empresa será el fácil uso como herramienta de trabajo para el área de ventas quienes se encargaran de recopilar la información necesaria e ingresar la al sistema para conocimiento de todos, así mismo todas las áreas se verán involucradas en los procesos, así se llevara un mejor control y se empezara a identificar la fallas más comunes y las posibles soluciones a estas. Con esta implementación se buscará resolver la mayor cantidad de problemas posibles encontrados en los procesos, así como también será vía de prevención para una mejor coordinación entre áreas. pág. 12

13 El CRM también será una vía de conocimientos para llevar datos históricos y proyecciones a futuro de negocios que puedan efectuar se, así como será recopilación de necesidades ya satisfechas del cliente o por cumplir. 1.9.MARCO TEÓRICO Los ascensores MITSUBISHI incluyen características dirigidas a reducir la necesidad de mantenimiento, como los frenos dobles incorporados en el motor de imanes permanentes. Durante el mantenimiento programado, es fácil acceder al equipo situado en lo alto del hueco desde el andén de mantenimiento ubicada en la parte superior de la cabina del ascensor. Además, la elevada formación del personal técnico de Mitsubishi Electric garantiza continuamente el funcionamiento seguro y sin contratiempos de los ascensores. Para cada vez poder seguir mejorando la calidad y satisfacción del cliente, la aplicación del método de six sigma será de gran ayuda, con los 5 pasos fundamentales en la hora de aplicarlo. En la primera fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. La segunda fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se evalúa la capacidad del proceso. En la tercera fase de análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos, a desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. pág. 13

14 En la cuarta fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La quinta fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión termine, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Aplicando Six Sigma se podrá reducir los factores o errores que estén alterando la satisfacción del cliente, mostrado el estado presente de las cosas que la calidad, seguridad y todos los procesos y planeamiento son seguros se puede conseguir que en un futuro se siga manteniendo y no se altere la forma de ver y percibir al ser Ecuador un mercado donde existe mucha competencia se debe aprender a poner en duda al cliente acerca de la visión que pueda tener de acuerdo a los otros productos que se encuentra en el mercado. (KOBAYASHIi, 2010) Calidad Total._ En la empresa no todos tienen claro, el concepto de calidad total, que nace dirigida al producto, a la satisfacción del cliente. Los sistemas y procesos tienen que cumplir lo indicado en los procedimientos, la norma pretende alcanzar unos objetivos de calidad. La calidad total viene de Japón de un norteamericano llamado Edward Deming. Inicialmente las enseñanzas de Deming fueron más valoradas en Japón, donde desarrolla el ciclo de calidad que contiene las bases de la mejora continua que persigue la calidad total. (Deming, 1943) pág. 14

15 ACTUAR PLANIFICAR VERIFICAR HACER (DEMING, 2010) Planificar: lo que se pretende alcanzar. Hacer: llevar a la práctica lo planificado. Verificar: control de que se ha actuado según lo planeado. Actuar: consecuencia de las desviaciones detectadas en la fase anterior generando observaciones y recomendaciones. La calidad total se orienta a la satisfacción del cliente además precisa de la mejora continua y busca alcanzar la excelencia en los resultados de las organizaciones, satisfaciendo a todas las áreas involucradas. La calidad total se empieza a desarrollar mundialmente en 1988 y se enfoca en la satisfacción del cliente, de los empleados y un impacto social que se consigue mediante el liderazgo en política y estrategia, mejoras en gestión de personal, aprovechar eficientemente el uso de los recursos y una correcta detección y definición de los procesos para conducir a la excelencia de los resultados de las organizaciones. (EVANS, 2010) pág. 15

16 Las normas ISO._ La Organización Internacional para la Estandarización, tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y los estándares de calidad son los mismos para todo el mundo. En los últimos tiempos las organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar y mantener la calidad de sus productos y servicios. Las normas ISO se crearon y fueron publicadas en 1987, sus primeros estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de la serie ISO Con base en Ginebra, Suiza y como parte integrante de las Naciones Unidades esta organización ha sido desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. (Delegates of ISO, 2014) ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño. (Delegates of ISO, 2014) pág. 16

17 ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición. (Delegates of ISO, 2014) ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorías. (Delegates of ISO, 2014) ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo. Las normas se revisan en formar permanente para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del contexto mundial. Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados: ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario. ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad, y las pág. 17

18 ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad Las características que buscan aplicar con estas son: - La orientación hacia el cliente - La gestión integrada - El énfasis en el proceso de negocios - La incorporación de la Mejora Continua - La medición de la satisfacción del cliente La ISO se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña. ISO 9001:2008 especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad, cuando una organización necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. Todos los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando algún requisito de la Norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido a la naturaleza de una organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión. pág. 18

19 Cuando se realicen exclusiones, podrá alegar conformidad con la Norma ISO 9001:2008 no son aceptables a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados y que tales exclusiones no afecten a la capacidad de la organización, o la responsabilidad, para ofrecer productos que satisfagan al cliente y aplicable estatutario y los requisitos reglamentarios. Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses. (Delegates of ISO, 2014) NORMAS ISO Las ISO son normas internacionales que se refieren a la gestión ambiental de las organizaciones. Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar las actividades organizacionales. Los estándares que promueven las normas ISO están diseñados para proveer un modelo eficaz de Sistemas de Gestión Ambiental, facilitar el desarrollo comercial y pág. 19

20 económico mediante el establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio ambiente y promover planes de gestión ambiental estratégicos en la industria y el gobierno. - Las normas ISO son estándares voluntarios y no tienen obligación legal. - Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de control. - Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus SGA. - Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una entidad externa acreditada. - Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser aplicadas a organizaciones de distinto tamaño y naturaleza. - ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se utilizan. - ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso. - ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental. - ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías - ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de calificación para los auditores ambientales. - ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión, intervención y gravámenes. - ISO 14020/23: Etiquetado ambiental - ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental - ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental - ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto pág. 20

21 - ISO 14050: Glosario - ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de productos Las Normas ISO se están convirtiendo en una herramienta estratégica de las empresas, especialmente para el ingreso a los mercados internacionales. La conciencia por la preservación del medio ambiente es una cuestión que va ganando terreno a nivel global. Las presiones por un ambiente más sano son especialmente visibles a partir de las acciones emprendidas por organizaciones ambientalistas y a partir de la mayor demanda de los denominados productos verdes, que se tornan cada vez más atractivos para los consumidores. (Delegates of ISO, 2014) ISO Responsabilidad Social Empresas y organizaciones no operan en el vacío. Su relación con la sociedad y el entorno en el que operan es un factor crítico en su capacidad para seguir funcionando con eficacia. Cada vez más se utiliza como una medida de su rendimiento global. ISO proporciona orientación sobre cómo las empresas y las organizaciones pueden operar de una manera socialmente responsable. Esto significa actuar de una manera ética y transparente que contribuya a la salud y el bienestar de la sociedad. (Delegates of ISO, 2014) ISO Gestión de la Energía El uso de la energía ayuda a las organizaciones a ahorrar dinero de manera eficiente, así como ayudar a conservar los recursos y hacer frente al cambio climático. ISO apoya pág. 21

22 a las organizaciones en todos los sectores a utilizar la energía de manera más eficiente, a través del desarrollo de un sistema de gestión de la energía ISO - Gestión del riesgo Los riesgos que afectan a las organizaciones pueden tener consecuencias en términos de rendimiento económico y la reputación profesional, así como los resultados ambientales, de seguridad y sociales. Por lo tanto, la gestión del riesgo contribuye efectivamente a las organizaciones para llevar a cabo bien en un entorno lleno de incertidumbre. (Delegates of ISO, 2014) ISO 31000:2009 ISO 31000:2009, Gestión de riesgos - Principios y directrices, establece los principios, el marco y un proceso para la gestión del riesgo. Puede ser utilizado por cualquier organización independientemente de su tamaño, actividad o sector. El uso de ISO puede ayudar a las organizaciones a aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos, mejorar la identificación de oportunidades y amenazas y efectivamente asignan y utilizan los recursos para el tratamiento de riesgos. ISO Gestión de la seguridad alimentaria La familia de Normas Internacionales ISO aborda la gestión de la seguridad alimentaria. Las consecuencias de los alimentos insalubres pueden ser graves y las normas de gestión de seguridad alimentaria ISO ayuda a las organizaciones a identificar y controlar los peligros. Como muchos de los productos alimenticios de hoy las fronteras nacionales en varias ocasiones cruzadas, las normas internacionales son necesarias para garantizar la seguridad de la cadena mundial de suministro de alimentos. pág. 22

23 La familia ISO contiene una serie de normas de cada uno centrado en diferentes aspectos de la gestión de la seguridad alimentaria. ISO 22000:2005 contiene las directrices generales para la gestión de la seguridad alimentaria. ISO / TS 22004:2005 contiene las directrices para la aplicación de la norma ISO ISO 22005:2007 se centra en la trazabilidad en la cadena alimentaria ISO / TS :2009 contiene los requisitos previos específicos para la elaboración de alimentos ISO / TS :2011 contiene los requisitos previos específicos para la agricultura ISO / TS 22003:2007 proporciona directrices para las instituciones de control y certificación. (Delegates of ISO, 2014) ISO Gestión de la seguridad de la información La familia de normas ISO ayuda a las organizaciones a mantener los activos de información segura. El uso de esta familia de normas ayudará a su organización a administrar la seguridad de los activos, tales como la información financiera, la propiedad intelectual, detalles del empleado o información encomendados. (Delegates of ISO, 2014) ISO Eventos sostenibles Los eventos tienen una pesada carga sobre nuestros recursos, la sociedad y el medio ambiente. Pueden generar desperdicio significativo, poner una tensión en los recursos locales como el agua o la energía, o incluso inflamar las tensiones en las comunidades locales. pág. 23

24 ISO ofrece orientación y mejores prácticas para ayudar controlar su impacto social, económico y ambiental. Cada acción cuenta, usar el agua del grifo en lugar de botellas de plástico a fomentar el uso del transporte público. Usted podría encontrar que también ayuda a reducir los costos innecesarios. (Delegates of ISO, 2014) MARCO CONCEPTUAL Six Sigma: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. CRM: es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente, el concepto más cercano es marketing relacional y tiene mucha relación con otros conceptos como: cliente, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etcétera. Marketing: es un proceso que comprende la identificación de necesidades y deseos del mercado objetivo, la formulación de objetivos orientados al consumidor, la construcción de estrategias que creen un valor superior, la implantación de relaciones con el consumidor y la retención del valor del consumidor para alcanzar beneficios. Cuello de Botella: es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de un sistema completo es severamente limitado por un único componente. El término es una derivación metafórica que hace referencia al cuello de una botella, donde la velocidad del flujo de un líquido es limitado por esta parta angosta y pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de comunicación, en un software de procesamiento de datos, o en cualquier proceso. Paradigma: El término paradigma significa ejemplo o modelo, en todo el ámbito científico, religioso u otro contexto epistemológico, este término puede indicar el concepto pág. 24

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