UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTION DE PROYECTO PARA EL PLANEAMIENTO DEL LANZAMIENTO DE NUEVOS DISPOSITIVOS MEDICOS EN LA EMPRESA BOSTON SCIENTIFIC DE COSTA RICA CHRISTIAN RICARDO BALLAR JIMENEZ PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Abril, 2013

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Xavier Salas Ceciliano PROFESOR TUTOR Juan Carlos Navarro LECTOR No.1 Elsa Cristina Jimenez Arrieta LECTOR No.2 Christian Ricardo Ballar Jiménez SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A mi señor Dios todo poderoso por haberme permitido completar éste importante reto en mi vida. A mi esposa Marcela, por su apoyo incondicional y siempre motivarme a seguir hacia adelante. Su sacrificio y soporte durante todo éste tiempo fueron vitales para poder enfocarme en el estudio. A mis hijos Sophia y Adrián, porque si hay personitas que tuvieron que sacrificar tiempo con el papá fueron ellos, que tuvieron la paciencia de esperar a que terminara de estudiar para poder prestarles más atención y jugar juntos. A mis padres, Richar y Heisel, que nunca han dejado de creer en mí, y siempre me han apoyado y amado incondicionalmente. iii

4 AGRADECIMIENTOS A Dios por darme el don de la vida. A todas las personas que de una u otra manera me apoyaron y motivaron para seguir adelante con esta importante meta, las que me dieron guía y enseñanza, los diferentes profesores, tutores y asistentes de la UCI, a mis compañeros del MAPD34, en especial a Juan Gabriel, Juan Carlos, Victor, Ana Cristina y Christopher. También quiero agradecer a la empresa para la que laboro, Boston Scientific de Costa Rica, por haberme permitido optar por la beca de estudio a lo largo de todo el programa, esto es invaluable. iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vi INDICE CUADROS vii RESUMEN EJECUTIVO viii 1 INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco institucional Teoría de Administración de Proyectos Otra Teoría propia del tema de interés A. Términos y Condiciones Contrato de Proyecto B. Información histórica relevante sobre Grupos de Procesos en Boston Scientific MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Métodos de Investigación Herramientas Supuestos y Restricciones Entregables DESARROLLO Enunciado del Alcance Análisis de la Situación Actual Ciclo de vida en Proyectos para Nuevos Productos Gestión del Alcance del Proyecto Metodología propuesta para Gestionar el Alcance Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT Verificar el Alcance Controlar el Alcance Gestión de cambios del alcance Plan de Gestión del Cronograma Definición de las Actividades Secuenciación de las Actividades Estimación de los Recursos y Duraciones de las Actividades Desarrollo del Cronograma Control del Cronograma Plan de Gestión de los Costos v

6 Estimación de Costos Presupuesto Control de Costos Plan de Gestión de la Calidad Plan de Gestión de los Riesgos Plan de Gestión de las Comunicaciones CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA Anexo 4: Objetivos específicos del PFG Anexo 5: Herramientas, supuestos, restricciones y entregables del PFG Anexo 6: Plantilla Plan Integral de Negocio ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Estructura Organizativa Figura 2. Ejemplo de proyecto de una sola fase Figura 3. Ejemplos de proyectos de tres fases secuenciales (superior) y el inferior, un ejemplo de un proyecto de dos fases superpuestas Figura 4. Grupos de procesos de la dirección de proyectos Figura 5. Interacción entre los grupos de procesos en una fase o proyecto Figura 6. Ciclo de vida de Proyectos en Boston Scientific Figura 7. Plantilla Plan Integral de Negocio Figura 8. Plantilla Procesamiento de Cambios de Alcance Figura 9. Plantilla Identificar y Secuenciar Actividades Figura 10. Plantilla Estimación de los recursos de las actividades Figura 11. Ejemplo de Diagrama de GANTT vi

7 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizados Cuadro 3 Herramientas Utilizadas Cuadro 4 Supuestos y Restricciones Cuadro 5 Entregables Cuadro 6 Procesos y Herramientas para la Gestión del Alcance Cuadro 7 Procesos y Herramientas para la Gestión del Cronograma Cuadro 8 Procesos y Herramientas para la Gestión de los Costos Cuadro 9 Ejemplo de Hoja de Cálculo de Costos-Presupuesto del Proyecto Cuadro 10 Ejemplo de Hoja de Cálculo de Presupuesto del Proyecto Cuadro 11 Procesos y Herramientas para la Gestión de la Calidad Cuadro 12 Procesos y Herramientas para la Gestión de los Riesgos Cuadro 13 Matriz de Riesgos Cuadro 14 Categorías y Calificación de Riesgos Cuadro 15 Calificación de Riesgos del Proyecto Cuadro 16 Plan de Respuesta a los Riesgos del Proyecto Cuadro 17 Procesos y Herramientas para la Gestión de las Comunicaciones Cuadro 18 Plan de Comunicaciones vii

8 RESUMEN EJECUTIVO El presente proyecto de graduación desarrolló un plan de gestión de proyecto para la implementación de una metodología de planeamiento para lanzamiento de nuevos dispositivos médicos en la empresa Boston Scientific de Costa Rica. Boston Scientific es una empresa del área de salud, dedicada al diseño, fabricación y distribución de dispositivos médicos mínimamente invasivos, para el mundo. Cuenta con dos plantas de manufactura en Costa Rica, con una trayectoria de 8 años en el país dando oportunidades de trabajo a más de 2800 colaboradores nacionales, convirtiéndose en la primera empresa del área salud que posee dos plantas totalmente operativas funcionando en nuestro país, y la segunda mayor empleadora del sector. En la actualidad, la planta carece de una metodología estándar para planificar proyectos para lanzar productos nuevos al mercado. Esto ha generado problemas innecesarios en el transcurso de la gestión de proyectos, mal uso de recursos, tiempos fuera de lo esperado, que a fin de cuentas afecta negativamente el margen de ganancia pronosticado por la compañía. Una gran porción de los proyectos se lanzan al mercado tardíamente, permitiendo que otros competidores obtengan ventajas de negocio por ganar segmentos de mercado, esto precisamente por anticipar nuevas tecnologías, nuevas soluciones y alternativas de punta, que simplemente lo logran por lanzar antes. Esto también hace que los competidores de una u otra forma inspiren mayor confianza y credibilidad a los Doctores, Hospitales y Centros de Servicios de Salud en general, y eso nos deja en desventaja, y nos aleja de nuestro sueño por alcanzar nuestra visión corporativa. La necesidad de ser altamente eficientes, efectivos e innovadores en el tema de nuevos productos y participaciones tempranas en los segmentos del mercado, dieron origen a este proyecto final de graduación, el cual consiste en dar un giro en la manera en que planificamos proyectos, consolidando una metodología para viii

9 planificar alcance, duración, costo, calidad, riesgos y comunicaciones del proyecto, mediante la aplicación de las mejores prácticas aprendidas a lo largo del plan de estudios de ésta maestría en Administración de Proyectos, mejores prácticas basadas en la guía del PMBOK (El Project Institute Body of Knowledge por sus siglas en inglés), con el fin de aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos de ésta índole. El objetivo de este proyecto consistió en el desarrollo e implementación de una metodología para el lanzamiento de nuevos dispositivos médicos en Boston Scientific Costa Rica, siendo ésta la primera metodología de planificación propuesta a la PMO de la empresa, plan de gestión basado en las guías del PMI (El Project Management Institute por sus siglas en inglés), y con ello aumentar las posibilidades de éxito para cumplir con los objetivos planteados en la empresa de lanzar productos nuevos al mercado. Los objetivos específicos estuvieron estrechamente relacionados con las áreas de conocimiento propuestos por el PMI, donde se inició con el plan de gestión del alcance del proyecto, para definir y controlar lo está incluido y excluido en el proyecto, se siguió con el plan de gestión del tiempo, costo y calidad, donde se logró plantear un cronograma de trabajo, con duraciones, secuencias, costos y requisitos de cada tarea, alineados al objetivo del proyecto. Finalmente se definió un plan de gestión de riesgos y comunicaciones, donde se desarrollaron planes sólidos de mitigación y contingencia además de un aseguramiento del flujo de la información tal que controlara la generación, captura, procesamiento y distribución en tiempo y forma de la misma. La creación del plan de gestión en las áreas de conocimiento mencionadas, se alcanzó mediante el acceso principalmente a fuentes de información internas de la compañía, sistemas, bases de datos y demás, que no precisamente son ampliamente aplicadas de manera local, pero que sirven de guía para las plantas que si tienen un PMO formal y consolidado, y que se apegan a las metodologías corporativas para administrar proyectos. Una vez recopilados y analizados, se ix

10 procedió a seleccionar los sistemas más relevantes de proyectos anteriores, de los que hubo una historia de éxito detrás, éste recopilado fue la base para la definición de los diferentes planes de gestión del proyecto. Los resultados más importantes al cabo de la finalización de este proyecto fue poder sentar un precedente importante en las plantas de Costa Rica, en donde se publicó una guía local de buenas prácticas plasmadas en una metodología para planificar proyectos para lanzamiento de nuevos productos, con la promesa de aumentar las posibilidades de éxito para cumplir con los compromisos adquiridos con la Corporación, y a su vez maximizar las ganancias que entren a las arcas de la empresa. Se planteó un cálculo teórico que el porcentaje de proyectos que lanzan tardíamente productos al mercado se puede reducir en aproximadamente un 50% al seguir las recomendaciones propuestas por ésta guía. Como conclusión, los proyectos van a ser administrados con mejores técnicas de planificación en sus áreas de conocimiento que las actuales, las cuales no son estándar ni consistentes, facilitando el buen desempeño de los directores de proyecto locales, permitiéndoles ser más competitivos a nivel global, y muy importante, mejorando las posibilidades de cumplimiento de los términos y condiciones de los contratos de proyecto, un compromiso extremadamente formal y serio con la organización, su cumplimiento significa dejar en alto el nombre del país, mediante la inspiración de confianza y credibilidad que toda planta satélite ocupa con tal de mantenerse sólida y funcional, no solo para poder subsistir, sino también para poder luchar contra las mejores y ofrecer mejores productos y servicios. x

11 11 1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes Boston Scientific es una empresa perteneciente al área de salud, pionera en el diseño, fabricación y distribución de dispositivos médicos mínimamente invasivos, de uso en múltiples tipos de procedimientos y tratamientos médicos, productos distribuidos a nivel mundial. Nuestro país cuenta con dos plantas de manufactura, una ubicada en La Aurora de Heredia, la cual inició operaciones en el 2004 y otra en Coyol de Alajuela, que opera desde el 2009, para la cual se invirtió $65 millones, la primera edificación de manufactura de Latinoamérica certificada LEED-CI, Edificio Verde. Con una trayectoria de aproximadamente 8 años en el país, Boston Scientific Costa Rica cuenta con una infraestructura tal que genera una fuente de empleo importante de más de 2800 colaboradores hoy en día, como mencionó la Directora General de CINDE, Gabriela Llobet (2009), Costa Rica ha logrado formar un clúster muy competitivo en la industria de dispositivos médicos en el que se encuentra a líderes mundiales de la talla de Boston Scientific, que hoy se constituye en la primera empresa que tendrá dos plantas totalmente operativas funcionando en nuestro país y en la segunda mayor empleadora del sector a escala nacional. Como parte de las regulaciones mundiales, para las empresas que diseñan, fabrican y distribuyen dispositivos médicos, Boston Scientific se desenvuelve en

12 12 un ambiente regulatorio ampliamente riguroso, estas regulaciones provienen principalmente de entidades gubernamentales propias de los países donde se comercializan formalmente los productos, debido al impacto que puede generar en la salud de los pacientes un dispositivo que no cumpla su propósito a cabalidad, y que no posea los estándares de calidad comprometidos por el fabricante. Las principales regulaciones a las que la empresa está sometida están la FDA (Food and Drug Administration por sus siglas en inglés), para poder comercializar en el mercado estadounidense, la norma ISO para poder comercializar en el mercado Europeo, Shonin para el Japonés, entre otros. Las regulaciones que aplican para el proceso de desarrollo de nuevos productos, son bastante rigurosas, por lo que la empresa se vio forzada a crear un procedimiento de control del diseño de nuevos productos, que cuenta con varios sub procesos, como el de validación y calificación del producto, proceso y línea de producción, el cual es relativamente extenso y complejo de manejar. Boston Scientific siguiendo este modelo de gestión de proyectos, ha logrado mantener un tiempo estándar de lanzamiento de nuevos productos que ronda los 2 a 3 años, debido a principalmente dos razones fundamentales, primero, el proceso como tal es tedioso, y dos, el 80% de los proyectos de lanzamiento de nuevos productos se atrasa en promedio 1 año a la fecha comprometida por contrato, principalmente por falta de un proceso formal para gestionar los proyectos y asegurar su éxito hasta el cierre del mismo.

13 Problemática. En Boston Scientific a nivel corporativo, no existe una metodología estándar consistentemente eficiente y efectiva para planificar proyectos para lanzamiento de nuevos productos. No es sencillo diseñar una metodología efectiva en un ambiente o industria que exige apego a las múltiples regulaciones a la que está expuesto el diseño, fabricación y comercialización de un nuevo producto o dispositivo médico para ser usado en clínicas y hospitales, por doctores, enfermeras o asistentes, un producto que se desarrolle en una línea de procesos y sistemas lean, que logre un equilibrio ganar-ganar, para la compañía y para el cumplimiento regulatorio y por ende la posibilidad de comercializar un producto nuevo y maximizar el margen de ganancia para las arcas de la empresa. La gerencia de programas y proyectos local, ha tenido que lidiar con metodologías propias de cada Director de Proyecto (DP), que ha dado como resultado inconsistencia en la manera en que se gestionan los proyectos, y por ende, en el cumplimiento de los términos y condiciones de los contratos de proyecto. Una cifra significativamente grande de proyectos se concluye tardíamente, por causas como deficiencias en la planificación, supuestos, identificación y gestión de riesgos, entre otros. Ya parece una práctica muy común que los equipos de proyecto tengan siempre tiempo y recursos para duplicar o repetir tareas, porque fueron deficientemente ejecutadas la primera vez, esto es una práctica muy cara para la empresa, y además es nociva para los equipos de trabajo que buscan excelencia en su ejecución y cumplimiento de objetivos.

14 Justificación del problema El proyecto aquí planteado, propone la entrega de un producto muy importante para la gerencia de programas local, que consiste en un plan de gestión de proyecto de implementación de una metodología estándar para planificar proyectos en Boston Scientific, proyectos para lanzamiento de nuevos productos, que facilite al DP y a su equipo de proyecto a identificar una serie de herramientas y métodos exitosos para ser más atinados a la hora de definir y gestionar el alcance, duración, costo, calidad, riesgos y comunicaciones del proyecto en el que estén trabajando, para así atacar directamente la causa raíz asignable más importante de la problemática detallada en la sección anterior de éste documento. 1.4 Objetivo general El objetivo general del proyecto es documentar una metodología para el lanzamiento de nuevos dispositivos médicos en Boston Scientific Costa Rica, siendo ésta la primera metodología propuesta a la PMO local de la empresa, que oficialmente utiliza un plan de gestión basado en las guías PMI, y con ello aumentar las posibilidades de éxito para cumplir con los objetivos planteados en la empresa de lanzar productos nuevos al mercado.

15 Objetivos específicos. Los objetivos específicos de este proyecto son: a. Realizar el plan de gestión del alcance del proyecto para definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto. b. Realizar el plan de gestión del tiempo -cronograma del proyecto para lograr su implementación en el tiempo requerido. c. Realizar el plan de gestión del costo del proyecto para planificar, estimar, preparar el presupuesto y el plan de control del gastos, de manera que se complete dentro del presupuesto aprobado. d. Realizar el plan de gestión de la calidad del proyecto para determinar las políticas y objetivos de calidad de manera que el proyecto satisfaga las necesidades que le dieron origen. e. Realizar el plan de gestión de los riesgos del proyecto para identificarlos, darles seguimiento, mitigarlos y crear planes de contingencia en caso de que se materialicen. f. Realizar el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto para segurar que la información se genera, captura, procesa y distribuye a tiempo y en forma.

16 16 2 MARCO TEORICO 2.1 Marco institucional Antecedentes de la Institución Boston Scientific es una empresa pionera en el diseño, fabricación y distribución de dispositivos médicos mínimamente invasivos para un amplio rango de especialidades médicas. Fue fundada hace aproximadamente 33 años, por John Abele y Pete Nicholas. Tiene plantas manufactureras en Estados Unidos, Irlanda, Costa Rica y recientemente abrió operaciones en China. En Costa Rica, posee dos plantas, en Heredia y Alajuela, y cuenta con 8 años de trayectoria, Boston Scientific busca excelencia operacional en todos sus pilares, alineados al plan estratégico corporativo. Desde su acentamiento en el pais, el crecimiento ha sido constante, volviéndose una opción muy atractiva para la organización, una ubicación geográfica estrátegica para manufacturar sus productos, mano de obra altamente calificada, estabilidad y paz en el área, y por sobretodo, un potencial humano y áreas de especialidad altamente competitivas, más aun recientemente con la agresivo crecimiento de la industria médica en Costa Rica. La planta de Coyol tiene una capacidad de expansión impresionante, puede hasta triplicar su capacidad operativa de ser necesario, una razón más para ser tomada

17 17 en cuenta no solo para líneas de producto nuevas, sino también para transferir producto antiguo de otras plantas más costosas al país. Dentro de las principales características de la organización, se menciona: Es la compañía más grande del mundo de dispositivos médicos dedicada a la medicina mínimamente invasiva. Cuenta con más de colaboradores a nivel mundial. Cuenta con más de 28 centros de manufactura, distribución y tecnología. Contribuye con más de $25 millones al año, dedicados a la investigación, educación y mejora de las comunidades locales. Alto enfoque en mercados emergentes como China e India. En China se tienen planeado invertir $5 millones en los próximos 5 años para formar una planta de operaciones local. A nivel Corporativo, la empresa cuenta con una Oficina de Administración de Proyectos, PMO por sus siglas en inglés, el cual posee varios reconocimientos, en el 2004 conocimiento otorgado por la Cadence Management Corporation con sede en Oregon, por los logros obtenidos al crear un sistema basado en administración profesional de proyectos, incluyendo la formación de PMO s en sus distintos centros. En ese mismo año, el capítulo de Minnesota de Project Managament Institute, PMI, le premió por ser el Proyecto del Año por el lanzamiento de un nuevo producto desde la planta de Minnesota. Cabe resaltar que la corporación reconoce las guías del Project Institute Body of Knowledge (PMBOK ) para

18 18 gestionar proyectos, de ahí que se habilita una buena opción para desarrollar esta tesina en este tema en particular Misión y visión La misión de Boston Scientific es mejorar la calidad del cuidado del paciente y de toda la empresa, mejorar la productividad de los tratamientos médicos a través del desarrollo de procedimientos mínimamente invasivos, con calidad de clase mundial, entregados a tiempo y al mejor costo. La visión es ser el mejor proveedor de dispositivos médicos en el mundo. Para mejorar la productividad de los tratamientos médicos que ofrece, los temas como innovación, continuo perfeccionamiento de los diseños de los productos y procedimientos existentes, la investigación, el desarrollo de nuevas tecnologías, el trauma, el costo, los tiempos del procedimiento y los tiempos en los que se colocan nuevos productos para cubrir necesidades de punta, se convierten en factores claves indiscutiblemente, para alinear los objetivos estratégicos de la empresa con su misión y visión, por ende, el propósito de este proyecto de graduación radica en proporcionar a la empresa una metodología estándar para planificar proyectos para lanzamiento de nuevos productos, lo cual pretente un impacto sumamente positivo en la organización, mediante la consigna de aumentar las posibilidades de éxito para los proyectos que sigan esta metodología, en busca del cumplimiento de los términos y condiciones de los contratos que se manejan en la empresa para éste tipo de proyectos, contratos que buscan excelencia funcional y objetivos altamente importantes para la

19 19 organización, alrededor de la triple restricción tiempo, costo, alcance, y calidad en todo lo que se hace Estructura organizativa La estructura organizativa está compuesta por un CEO, al cual le reportan todos los Vicepresidentes (VPs) de las plantas, y funciones principales corporativas, además del PMO VP. La estructura mostrada en la Figura 1, detalla la sección representada por el Site VP de Costa Rica y PMO, para fines ilustrativos de este documento. Figura 1. Estructura Organizativa (Fuente: El Autor) Como se puede observar, existe un Program Manager que reporta al PMO corporativo, una estructura matricial equilibrada, donde existen áreas funcionales verticales, y una estructura de proyectos, que es dirigida por los gerentes de

20 20 proyectos, y que cuentan con representantes de diferentes grupos funcionales en sus equipos de proyecto, creando relaciones horizontales formando una matriz. Este proyecto tiene como áreas de impacto el manejo de programas locales, así como el departamento de desarrollo de procesos que su enfoque es diseño de productos nuevos, y de una u otra manera todos los grupos funcionales, ya que cada grupo aporta recursos para los equipos de proyectos que existen en el portafolio de proyectos actual Productos que ofrece La empresa es considerada un competidor respetado en un número importante de mercados críticos de prestación de servicios de salud, para tratar entre otras cosas: Cardiología: Arritmias cardiacas (SCA en sus siglas en inglés Sudden Cardiac Arrhythmias), fallos generales del corazón, desorden en ritmo cardiaco. Electrofisiología: Arritmias cardiacas, desorden ritmo cardiaco. Endoscopía: Tumores benignos y malignos, problemas gastrointestinales, daños pulmonares, cáncer gastrointestinal, abscesos, problemas renales. Cardiología intervencional: Daños cardiovasculares, arteria coronaria, infartos de miocardio. Intervenciones periféricas: Daños periféricos vasculares, embolia pulmonar.

21 21 Urología y salud de la mujer: Piedras riñones y vesícula, hiperplasia prostática, incontinencia urinaria, prolapso pélvico, hipermenorrea. Neuro modulación: Tratamiento de dolor crónico y desórdenes neurológicos. Boston Scientific es líder en la mayoría de los mercados en los que incursiona, entrega más de productos y los distribuye en más de 45 países alrededor del mundo. 2.2 Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Según su definición en el Project Institute Body of Knowledge (PMBOK, PMI, 2008), es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Lo que significa que por su naturaleza, cuenta con un inicio y un fin, el cual es alcanzado ya sea cuando se completan los objetivos planteados, o cuando se anuncie formalmente que no se pueden alcanzar los objetivos, o bien, por alguna necesidad especial de que el proyecto desaparezca o que simplemente sea cancelado Administración de Proyectos La administración o dirección de proyectos se refiere a la aplicación de conocimientos, herramientas, técnicas y habilidades a las diferentes actividades

22 22 del proyecto para poder cumplir con los objetivos planteados, y se relaciona directamente con la aplicación de buenas prácticas conocidas. Esto se logra mediante una integración adecuada de los 42 procesos de dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que a su vez conforman los 5 grupos de procesos, como indica el Project Institute Body of Knowledge (PMBOK, PMI, 2008). Es de suma importancia rescatar el hecho de que las herramientas antes mencionadas pertenecen a una compilación de mejores prácticas de empresas e individuos exitosos administrando proyectos, y que es una responsabilidad del gerente de proyectos determinar cuáles son adecuados y cuáles no, para determinado proyecto que se esté trabajando. Entre las principales actividades que se contemplan durante la dirección de un proyecto, se encuentra, creación del acta del proyecto, identificación y manejo de interesados, riesgos, gestionar de manera balanceada, clara y medible los objetivos, requerimientos de calidad, alcance, tiempo y costos del proyecto, y en generar, velar porque el proyecto sea exitoso de manera integral Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida del proyecto, proporciona un marco de referencia para administrarlo, y existe básicamente porque ser éste una actividad temporal por definición. Los proyectos varían en tamaño, complejidad y tipos, y sin importar de cual se esté estudiando, se gestionan dentro de la estructura de ciclo de vida que ésta dividido en inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control, y finalmente,

23 23 cierre. Estos procesos han sido definidos y cuentan con las relaciones necesarias a las operaciones de la organización, las cuales facilitan la gestión del mismo. Existen proyectos que constan de una sola fase, otros que varias. Los proyectos de varias fases poseen básicamente tres tipos de relaciones posibles entre fases: relación secuencial, relación superpuesta y relación iterativa. En las dos figuras de abajo se muestran ejemplos de un proyecto de una sola fase, y dos de varias fases, con dos tipos de relaciones entre ellas, para ilustrar el concepto: Figura 2. Ejemplo de proyecto de una sola fase. (PMBOK, PMI, 2008)

24 Figura 3. Ejemplos de proyectos de tres fases secuenciales (superior) y el inferior, un ejemplo de un proyecto de dos fases superpuestas. (PMBOK, PMI, 2008) 24

25 Procesos en la Administración de Proyectos La naturaleza de los procesos en la administración de proyectos son descritos en el Project Institute Body of Knowledge (PMBOK, PMI, 2008) principalmente en términos de la integración entre los procesos, y sus interacciones. Las áreas de conocimiento dividen sus actividades entre los siguientes cinco grupos de procesos para su gestión: Grupo de Procesos de Iniciación: Aquí se define el proyecto, y se solicita su autorización de inicio del mismo o de una de sus fases. Grupo de Procesos de Planeamiento: Se definen los objetivos, se gestiona el curso de acción requerido para cumplir con los objetivos planteados, incluyendo costos, tiempo, calidad y alcance, EDT, etc. Grupo de Procesos de Ejecución: Durante este proceso, se integra a las personas y otros recursos para ejecutar el plan del proyecto y empezar a completar el trabajo ahí definido. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Aquí se mide, monitorea y se controla el progreso de los entregables del proyecto, para identificar varianzas con respecto al plan de proyecto, y así poder tomar acciones correctivas que permitan re direccionar el rumbo del proyecto, con el fin de mantenerlo dentro de las métricas de desempeño aceptables. Aquí se regula el avance, por ende

26 26 se analiza fuertemente posibles necesidades de cambio al plan de proyecto original, y de ser necesario, se inician los cambios pertinentes. Grupo de Procesos de Cierre: Durante este proceso, se formaliza la aceptación del producto, prestación de servicio o resultado final y se aprueba que el proyecto o una etapa del proyecto se finalice oficialmente en actas. Para éste proyecto en particular, que es considerado un proyecto relativamente pequeño, debido a su bajo costo, baja duración y bajo nivel de profundidad o complejidad, no se van a desarrollar las áreas de conocimiento en todos sus procesos, siendo el proceso de planeamiento el área de enfoque primordial. En la figura de abajo se ilustran los grupos de procesos y sus vínculos: Figura 4. Grupos de procesos de la dirección de proyectos (Fuente: El Autor)