Titulo: Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos en Empresas Hoteleras

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1 UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY FACULTAD DE ECONOMIA CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y TERRITORIAL Tesis presentada en opción al título académico de Master en Dirección Titulo: Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos en Empresas Hoteleras E S S E E 3 5 INICIO 1 2 NO SI 4 NO SI 6 FIN Autor: Ing. Ernesto Aquilino Saballo Daniel Tutora: Dra. Lic. Iris González Torres Camagüey, Diciembre de 2005

2 Agradecimientos Mi mas profundo reconocimiento en general, a todas aquellas personas que de un modo u otro contribuyeron en mi formación y tuvieron que ver con la elaboración de esta Tesis de Maetria. A mis antiguos profesores, por los conocimientos y experiencia que me trasmitieron junto a los que me iniciaron en el mundo de la investigación y en la difícil tarea de la consultoría empresarial. A todos ellos y muy en particular a mis amigos el Dr. Héctor Conejero González y el Msc. Manuel Gutiérrez Iglesias, que me inspiraron a seguir este camino. A mis también amigos los Msc. Miguel Ramírez Reyes, Agustín Acosta Sabina y Ofelia Junquera Mesa, por darme la oportunidad de oro al incluirme en esta Maestría, a quienes les estaré eternamente agradecido. A mi tutora la Dra. Iris González Torres por sus excelentes y precisas contribuciones críticas y reflexivas. A los profesores de la Maestría, los Drs.: Antonio Sánchez Batista, Ramón González Ponte, Vicente Díaz Pontones, Susana Roque Arizón, Angela Palacios Hidalgo, Rolando Latorre Quirce, Marina Sebrango Martínez, Arístides Peregrín, Manuel Guardado Hernández, y a los Msc.: Néstor Loredo Carballo, Ramón Hernández La Torre, Rafael Montejo Veliz, María de los Angeles Morell Alfonso, Mislandia Valdez Florat, Fernando García Colina y Walter Albisua Delgado. A todos por el alto sentido de responsabilidad para con sus alumnos, por su incuestionable nivel científico unido a su pedagogía y humildad, hago llegar mi mas sincero respeto y gratitud. A mis compañeros de aula, por los momentos inolvidables vividos durante la Maestría. A los directivos, técnicos y trabajadores de la División Islazul Camagüey, y muy en particular a Raúl Parra, Angel Díaz, Ruber Martín, Alejandro Solís José R. Tudurí, Eduardo Bermúdez, también a Juan C. Herrera y Vladimir, del Gran Hotel l igual que a Gretel del Hotel Colón. Porque gracias a sus aportes, apoyo y dedicación práctica a este trabajo, así como a la confianza en su diseño, hicieron posible su culminación exitosa. Al Dr. Sergio Socarras Basulto, Director de mi institución, el Centro de Información y Gestión Tecnológica (CIGET) de Camagüey y especialmente a mi superior José Blanco (Pepe), por autorizarme a cursar la Maestría, apoyarme materialmente y confiar en mi. A mis amigos los consultores Fernando Alemán Brunet, y Orlando Almanza Nordelo, indiscutibles autoridades en los temas de Gestión de la Calidad, que gracias al aporte desinteresado de sus conocimientos, y a la valiosa información y asesoría por ellos brindada, nos dio la clave para enfocar de modo correcto esta investigación.

3 Además de ellos, mi mas profunda gratitud a todos los compañeros de la Consultoría del CIGET de Camagüey, a Malú por tenderme su mano, a Miriam por el tiempo dedicado a las revisiones, Abel y Palmero por su ayuda informática, así como a Julieta, Choly, Aida y Yamir por su alegría y solidaridad y porque todos ellos hacen que nuestro equipo sea cada día el mas humano, divertido y profesional de todos. A Dios, a la Virgen de la Caridad, y a mis padres, por no olvidarse de mí en los momentos más difíciles. A mi esposa Elbita y a mis hijos Luis Ernesto y José Ignacio, por su apoyo, alegría, cariño, y respeto, por entenderme y confiar en mi.

4 Resumen El presente trabajo investigativo se plantea como objetivo general: diseñar un procedimiento para conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo a la toma de decisiones gerenciales que contribuyan a la Mejora Continua dentro de la organización. No obstante la importancia que de forma progresiva han ido adquiriendo los procesos en los modelos de gestión empresarial, existen insuficiencias en las herramientas y métodos actuales que faciliten su estudio, debido posiblemente a lo controvertido y aun novedoso del tema, así como a las características que hacen particulares a los procesos en cada organización. Tomando como soporte metodológico los conceptos, técnicas y experiencias mas avanzadas, difundidas internacional y nacionalmente, incluyendo al sector hotelero cubano; el Procedimiento desarrollado para el estudio conduce a la identificación y documentación de los procesos fundamentales de la organización, de modo que permite su análisis rediseño y control para la mejora sistemática de los mismos, todo lo cual en una secuencia ordenada de pasos donde cada tarea requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o bien ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno, o para lograr que encaje de modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar. Como resultados fundamentales de la Investigación se logra un Procedimiento integral para la conducción de los Estudios de Procesos en empresas hoteleras y la introducción con las adecuaciones necesarias de diversos conceptos, técnicas e instrumentos de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional y escasamente difundidos en el entorno empresarial cubano, tales como: Gestión por Procesos, Mejora Continua, Matriz de Impactos para la selección de los Procesos Claves, Benchmarking, Mapas y Manuales de Procesos, etc., quedando además identificados, analizados, y documentados los procesos fundamentales en un Manual por cada uno de los siete hoteles de la División Cadena de Turismo Islazul Camagüey, que constituyeron el campo de aplicación práctica donde fueron validados los resultados de esta investigación.

5 Índice Resumen Agradecimientos Página Introducción 1 Capítulo 1. Elementos teóricos del Estudio de Procesos Concepto de Proceso La Gestión por Procesos El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los 11 procesos 1.4 La Reingeniería de Procesos El Estudio de los Procesos Insuficiencias en las metodologías y procedimientos 16 existentes 1.7 El Procedimiento para realizar estudios de procesos 18 como instrumento para la toma de decisiones Capítulo Procedimiento para realizar Estudios de Procesos El Estudio de Procesos como un proyecto 21 (Fase de Definición) 2.2 Fase de Organización Paso 1. Constitución de los Comités Directivos de las 26 unidades Paso 2. Listado y clasificación de los procesos Listado de los procesos Clasificación de los procesos Paso 3. Designación de los responsables y formación 33 de los Equipos de Procesos Designación de los responsables de los Equipos 33 de Procesos Formación de los Equipos de Procesos Capacitación y entrenamiento a los Equipos de Procesos 34

6 2.2.4 Paso 4. Elaboración del programa detallado para los 34 Estudios de Procesos 2.3 Fase de Modelación Paso 5. Determinación de los procesos claves Paso 6. Documentación de los procesos Elaboración del Expediente del Proyecto Elaboración de las Fichas de Procesos Representación del proceso El Manual de Procesos Fase de Rediseño Paso 7. Análisis e identificación de los problemas Paso 8. Rediseño y propuesta de mejoras Rediseño y propuesta de mejoras Asegurar la mejora continua del proceso Fase de Implantación Paso 9. Implantación del nuevo proceso Implantar el nuevo proceso Monitorear los nuevos procesos 53 Capítulo Aplicación práctica del Procedimiento. Validación de la Hipótesis 3.1 Determinación de los procesos claves del hotel Impacto de los procesos sobre los objetivos 55 estratégicos Impacto de los procesos sobre las necesidades de 57 los clientes Resultados de la determinación de los procesos 60 claves 3.2 Confección de los mapas de procesos Modelación del proceso mediante la Ficha de Proceso 64 Conclusiones y Recomendaciones 70

7 Conclusiones 70 Recomendaciones 71 Bibliografía 72 Anexo 1 Definiciones relacionadas a la Gestión por 76 Procesos A 1.1 Términos 76 A 1.2 Simbología utilizada en los diagramas 78

8 Introducción Ante la evolución del ambiente económico internacional caracterizado por un fortalecimiento del mercado (competencia, requisitos de los clientes, globalización); una aceleración de los cambios, un aumento de las complejidades, tanto internas (nuevas tecnologías de la información, nuevos productos, nuevas profesiones, nuevas competencias) como externas; las empresas para sobrevivir, deben aumentar su competitividad, reforzar su flexibilidad y mejorar sus resultados a través de la búsqueda constante de nuevas formas de gestionar la producción y los servicios En el contexto cubano esta realidad no es diferente, dentro de la perspectiva de sus peculiaridades nacionales, por lo que para insertarse con éxito en el contexto económico mundial, el país viene proyectándose hacia un nuevo modelo de gestión empresarial de elevado desempeño para la Empresa Estatal Socialista, empeño que tiene sólidas bases en la Resolución Económica de V Congreso del Partido Comunista de Cuba, en la que se expresa: El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y mas avanzadas practicas contemporáneas,...deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficacia de la gestión y los procesos productivos....la ciencia, la innovación y la asimilación de tecnologías son elementos esenciales en la elevación de la eficiencia económica y condición primordial para el desarrollo, por lo que seguirán siendo objeto de máxima prioridad. Durante muchos años el diseño estructural de las empresas no había evolucionado, con relación a los requerimientos del enfoque organizacional, basándose en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales, ningún jefe funcional es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias de ellas, con distintos responsables cuya coordinación únicamente puede conseguirla la alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad. Se define un nuevo concepto de estructura organizativa, al afirmar que toda organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados y un modelo de gestión asociado que se ha denominado Gestión basada en los Procesos de Negocio. Esta organización, llamada también horizontal, proporciona las bases para establecer la Mejora Continua y la Innovación, y donde el concepto de calidad pasa de ser una propiedad inherente al producto a un valor asociado a la satisfacción de necesidades y expectativas de cliente, elementos fundamentales para mantener la posición competitiva. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. (Tomado de: Portal de Estudiantes, Universidad Champagnat, Mendoza Argentina, En Cuba existe en todo el sistema empresarial y en particular en el sector turístico hotelero, un gran campo para la aplicación de esta forma de gestión, tomando como base las siguientes premisas:

9 El proceso de Perfeccionamiento Empresarial exige y necesita cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos (Almozarrain 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y el dinamismo que a adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se necesita contar con un sistema de gestión que posibilite la toma de decisiones basado, no solo en el análisis económico financiero; sino que logre una valoración integral y sirva de guía en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa. El turismo constituye en la actualidad, el sector de la economía que mas ingresos y beneficios proporciona al país. En las últimas décadas se ha transformado de una actividad casi sin importancia, a un autentico campo de oportunidades de negocios, con gran influencia en la balaza de pagos, en las inversiones, y en la generación de empleo entre otros muchos aspectos. (Negrín, 2003). Este Procedimiento parte de la solicitud realizada a la Consultaría CIGET- CITMA de Camaguey por la División Camaguey de la Cadena de Turismo Islazul, para realizar un Estudio de los Procesos al conjunto de sus siete instalaciones hoteleras, acción indispensable para dar cumplimiento al Objetivo Estratégico numero II plasmado en el Diseño Estratégico de esta organización, el cual declara: Certificar el Sistema de Gestión de la Calidad por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del El Estudio de Los Procesos tiene como fin, la identificación y documentación de los procesos fundamentales de la organización, de modo que permitan su análisis, rediseño y control para la aplicación de la Mejora Continua lo cual a la vez constituye un requisito indispensable para optar por la Certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad. En Cuba existen precedentes de estudios similares realizados en instalaciones hoteleras en otros polos turísticos y también en otras diferentes ramas de la economía, pero por lo que hemos investigado se han realizado en un grupo muy reducido de entidades y se han basado en algún tipo de guía o procedimiento, pero no en una metodología completa, que abarque desde la concepción y fundamentación de un proyecto de este tipo, hasta la modelación de los procesos actuales y su rediseño, asegurando la implantación de la Mejora Continua dentro de la organización. Esta situación quizás se deba a lo reciente del enfoque a proceso en los modelos basados en la Calidad Total (años 90s) y lo novedosos en Cuba, donde aun no se cuenta con una Norma Cubana de Gestión de Procesos, a pesar de que este concepto se ha convertido en un requisito indispensable para un Sistema de Gestión de la Calidad y aparece con este carácter en las normas ISO 9000 desde el año 2000, hasta la fecha el último reconocimiento oficial del estado cubano a esta tendencia aparece en la Resolución 28/2003, Lineamientos Metodológicos para el Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo en las Entidades Cubanas. Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. La Habana. Diciembre del El Problema Científico de esta investigación se define como: La necesidad de integrar diferentes conceptos, técnicas, e instrumentos con enfoque a procesos, que posibilite la Mejora Continua y que contribuya al perfeccionamiento de las tecnologías de apoyo a la toma de decisiones en una organización de servicios hoteleros. La Hipótesis para la problemática expuesta queda formulada de la forma siguiente: Si se establece un procedimiento con carácter dinámico y prospectivo con enfoque a procesos, para conducir los estudios de procesos en una organización de servicios hoteleros, se

10 tendrán elementos para propiciar la toma de decisiones, que posibiliten la Mejora Continua dentro de la organización. El Objeto de Estudio abarca el contenido de la Administración de Operaciones, profundizando en los vínculos con la Dirección Estratégica y los procesos de toma de decisiones haciendo énfasis en la Gestión de la Calidad con enfoque a los procesos, con sus particularidades en las organizaciones de servicios, utilizando como objeto de estudio práctico, los siete hoteles de la División Camagüey de la Cadena de Turismo Islazul. El Objetivo General para dar cumplimiento a la Hipótesis de esta investigación consiste en: Diseñar un procedimiento para conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo a la toma de decisiones gerenciales, que contribuyan a la Mejora Continua dentro de la organización. Los Objetivos Específicos que se derivan del Objetivo General son los siguientes: 1. Elaborar un Procedimiento con enfoque a procesos, que permita abordar los Estudios de Procesos en instalaciones hoteleras desde su planeamiento y organización hasta su desarrollo de forma práctica, identificando y documentando cada uno de los procesos claves seleccionados, de modo que posibilite el ulterior análisis y mejora de los procesos identificados. 2. Implementar en las organizaciones objeto de estudio, el procedimiento propuesto, con la integración y adecuación de los instrumentos y técnicas necesarias, ajustadas a las particularidades del entorno empresarial cubano, con el objetivo de validar la hipótesis general de la investigación planteada. Los Resultados Esperados de la Investigación consisten en: 1. Un Procedimiento integral para la conducción de los Estudios de Procesos, mediante la organización de equipos para la identificación, modelación, análisis y mejora de los procesos claves en empresas hoteleras. 2. La introducción de un enfoque útil y actualizado en la gestión de la organización, mediante la combinación y la aplicación con las adecuaciones necesarias de diversos conceptos, técnicas e instrumentos de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional y escasamente difundidos en el entorno empresarial cubano, tales como: Gestión por Procesos, Mejora Continua, Manuales y Mapas de Procesos, Matriz de Impactos para la selección de los Procesos Claves, Benchmarking, etc. en cada uno de los siete hoteles objeto de estudio. 3. Un Manual de Procesos por cada uno de los hoteles dentro del objeto de estudio, que organice toda la documentación de procesos y que sirva para apoyar con un nivel cualitativo superior, la toma de decisiones gerenciales dentro de la organización y a la vez al Sistema de Gestión de la Calidad y a su certificación por las Normas ISO La Novedad Científica de esta investigación es que se logra una nueva y práctica herramienta, con carácter dinámico y proactiva con enfoque a procesos, combinada por diversos conceptos, instrumentos y técnicas de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional mas actualizada, tales como: Dirección por Proyectos, Benchmarking, Matriz de Impactos, Fichas, Diagramas, Mapas y Manuales de Procesos, a los que se les han hecho en este trabajo, las adecuaciones y aportes necesarios, ajustados al sistema empresarial cubano y a las particularidades de las empresas de servicios hoteleros, para acometer Estudios de Procesos

11 desde su planeación y organización, hasta su documentación, análisis y rediseño, asegurando en ellos la Mejora Continua. El Valor Práctico del trabajo se manifiesta en la factibilidad y pertinencia lograda en la aplicación del Procedimiento y en la implantación del Manual, donde se concreta el enfoque en procesos y permite desarrollar la Gestión por Procesos en la organización, todo ello adecuando diferentes conceptos, técnicas, e instrumentos de gestión al entorno empresarial cubano y reflejándose en la mejora de la eficiencia y la eficacia de la toma de decisiones gerenciales en los hoteles de la División Islazul Camagüey. El Valor Social viene dado en que tanto el Procedimiento propuesto como el Manual que este establece, ofrecen un soporte tecnológico de gestión, que posibilita el mejoramiento de los procesos claves del hotel, incidiendo esto en el aumento de los niveles de satisfacción y bienestar de los clientes y trabajadores, influyendo además sobre el incremento de la eficacia del sector, lo cual propicia de manera general, mejoras en la calidad de vida de la población y contribuye a estrechar los nexos entre centros de investigación universidad y empresa. El Valor Metodológico de la investigación está implícito al quedar constituido un nuevo instrumento de gestión, que permite guiar a la empresa hotelera en el análisis de sus procesos como vía para mejorar el funcionamiento de sus operaciones, y en base al trabajo científico desarrollado, el procedimiento propuesto, contiene valor referencial para otras investigaciones afines. Los Métodos Empleados como soporte al desarrollo de esta investigación fueron: Búsqueda y revisión bibliográfica de mas de 150 publicaciones que incluyen textos y artículos en formato convencional (papel) o soporte electrónico (Internet) relativas a la temática central y las de apoyo a la investigación. Consulta a técnicos y directivos de empresas de turismo así como a investigadores y profesores de centros de investigación y universidades, expertos en los diferentes temas abordados. Revisión de cuestionarios de satisfacción a clientes en instalaciones hoteleras. Métodos de Solución de Problemas tales como: Tormenta de Ideas, Matriz de Impacto, Diagramas de Análisis de Causa-Efecto, Diagramas y Mapas de Procesos, Método de Mejora de Procesos de Ishikawa (PDCA), Diagrama de Afinidad, Matriz de Priorización (Ponderación) Saaty, Examen Crítico aplicado al proceso y otros. Modelación de procesos mediante fichas, que proveen de su información básica y simulan la secuencia de sus actividades para entender su comportamiento. Benchmarking en diferentes instalaciones lideres de otros polos y cadenas hoteleras. Técnicas de Project Management como: Liderazgo y Trabajo en Equipo, Estructura de Desagregación de Tareas (EDT) y Ciclo de Vida del Proyecto, Modelos de programación mediante gráficos de Gantt y Ruta Crítica (PERT), Sistema de Información del Proyecto, etc. Método Deming, basado en 14 principios para ser aplicados por la gerencia de la organización.

12 Además de los métodos y las técnicas mencionadas es importante destacar las fuentes (autores e instituciones) principales de las cuales se nutrió esta investigación, con valiosas experiencias y criterios relacionados con la Gestión por Procesos, los que sirvieron de soporte metodológico y que luego de una valoración crítica, permitió sintetizar y aportar las soluciones acordes al problema científico planteado. Estas experiencias y criterios fueron: En el plano nacional: El Modelo para el Mejoramiento de la Administración de Operaciones en Empresas de Servicios Hoteleros del Dr. Ernesto Negrín Sosa, de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas, aplicado en el Hotel Bella Costa y en otras instalaciones hoteleras de la playa de Varadero. Los trabajos acerca de Calidad Total y Reingeniería de los Drs. Angel Luis Portuondo Vélez y Jorge Rodríguez López del CETDIR de la Universidad de la Habana, quienes en los años 70, como profesores de la CUJAE introdujeron al autor de esta investigación en los Proyectos de Fabricas y la Ciencia de la Dirección respectivamente. Las experiencias en la aplicación del modelo de enfoque a procesos de Hotel Plaza (Habana), Premio Nacional de la Calidad (2000) otorgado por la Oficina Nacional de Normalización y Premio Iberoamericano de la Calidad (2004) que se otorga en el marco de la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de dicha región. Experiencias y resultados de Estudios de Procesos realizados en el país en diversas instalaciones turísticas, aeroportuarias, cadenas de Servicupet, etc. En el plano internacional: Los Modelos de aseguramiento de la Calidad de la International Standard Organization (ISO) y de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM). Los trabajos de destacados autores en la temática de la Gestión por Procesos como son: Trishler (1998), Amozarrain (1996), Zariatiegui (1999), Morcillo Rodenas (2000), Caselles (2000), Hammer y Champy (1994), Davemport (1996); y las experiencias en este campo de prestigiosas instituciones tales como: Universidad Miguel Hernández de Elche Cataluña, Universidad de Entre Ríos Argentina, Universidad Champagnat de Mendoza Argentina, Universidad Politécnica de Madrid España, las Firmas Consultoras: Improven Consultores (Valencia España); Aiteco Consultores (Granada España); Antares Consulting (Barcelona España) y Lloyd's Register Quality Assurance (Representación Cuba). La tendencia en el mundo por bajar a los niveles operativos de las organizaciones y extender a los equipos de procesos el uso de la Técnicas de Solución de Problemas (TSP), en buena medida gracias a su difusión por la GOAL/QPC y a lo comprensible de sus cursos y manuales, los que fueron utilizados como guía para la aplicación de TSP en esta investigación. La GOAL/QPC es una organización sin fines de lucro que ayuda a las empresas a la Mejora Continua de su Calidad (Q), su Productividad (P) y su capacidad de Competir (C).

13 Capítulo 1. Elementos teóricos del Estudio de Procesos El marco teórico de la presente investigación parte de la definición del concepto de proceso, para luego de un breve recuento evolutivo por diferentes modelos organizativos, ver como el enfoque a los procesos ha ganado una posición relevante dentro de los actuales sistemas de gestión y particularmente de los de Gestión de la Calidad Total, por la posibilidades que dicho enfoque brinda para la mejora de la organización. Posteriormente el capitulo se adentra en el propósito y contenido de los Estudios de Procesos y las insuficiencias que hoy en día existen en los métodos para acometerlos, como es el caso de los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras. Concepto de Proceso La Gestión por Procesos El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los procesos La Reingeniería de Procesos El Estudio de los Procesos Insuficiencias de las metodologías y procedimientos existentes Requisitos a cumplir en el diseño de un procedimiento 1.1- Concepto de Proceso Figura 1.1. Elementos Teóricos del Estudio de Procesos Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. Por ejemplo, cuando un cliente solicita una reservación de alojamiento en un hotel, una línea telefónica, o una mesa en un restaurante, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. Un proceso puede ser definido como: Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con

14 valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización. (Navarro E. Improven Consultores,Valencia, España, 2000). Entradas Actividad Actividad Actividad Salidas Figura 1.2. Proceso Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedidos datos, especificaciones, más medios materiales máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. (J. R. Zariatiegui, 1999). Conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. (Michael Hammer, 1994). Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. (NC-ISO 9000 :2001). "Son las vías a través de las cuales la empresa encauza y utiliza aptitudes de su personal y los recursos disponibles, con objeto de producir resultados". Es la forma natural de organización del trabajo". (ISO-9000 y EFQM, European Foundation for Quality Management, 2000). M. Amozarrain (1999) plantea que se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones: Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo. Por lo conveniente que para estudiar los procesos resulta, poder distinguirlos, para poder identificarlos, se ajusta la caracterización anterior con rasgos tomados de otras fuentes (en particular la Universidad Nacional de Entre Ríos, Facultad de Ciencias de la Administración, 2001), resumiéndolo como se muestra en el Cuadro 1.1.

15 Cuadro 1.1. Síntesis de las CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES DE UN PROCESO: Tiene alguna lógica, un método o racionalidad dominante que se mantiene durante la actividad y que permite identificar el proceso. Se trabaja con recursos, (materiales, energía, información) que se transforman durante el proceso. Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. El Proceso puede cruzar uno o varios límites organizativos funcionales siendo capaz de cruzar vertical y horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". Hay un permanente recomenzar de las actividades (recurrencia), las cuales no se detienen salvo por crisis o conflictos. Fuente: elaboración propia Una organización cualquiera conforma un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, por tanto, a veces, no es tan evidente dónde se inician y dónde finalizan, siendo necesario establecer a efectos operativos una delimitación de dirección y control del proceso. (AITECO Consultores, Granada España, 2002). Un proceso simple puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida. De modo general los procesos tienden a carecer de dirección porque...en la estructura tradicional a las personas las hacen responsables de una unidad de trabajo, no de todo el proceso. (M. Hammer y J. Chammpy, 1994). En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, las funciones se departamentalizan, poniéndole fronteras organizacionales a los procesos. Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática. La mayoría de las empresas que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su excesiva inercia ante los cambios, potenciando el concepto de proceso y su gestión, con un foco común que es trabajar con una visión de objetivo en el cliente La Gestión por Procesos Los procesos son la base operativa de las organizaciones y son posiblemente el elemento mas importante y extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total, convirtiendo generalmente a los procesos en la base estructural de las mismas.

16 Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento. Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones. Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa; encontraron grandes dificultades en su aplicación práctica, que hicieron fracasar muchos de los intentos hacia este tipo de organización. Los modelos de organización productiva, como just in time o kanban propiciaron el éxito de las industrias japonesas, que se hizo patente a partir de los años setenta; su aplicación ha producido resultados económicos sorprendentes en países occidentales, pero son modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales. Tanto el modelo matricial como los de origen japonés, ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la cual desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, y como consecuencia, a su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes. Este análisis hasta ese entonces individual de los procesos comenzó a producir avances considerables, en especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total, de modo que la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial, no irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a poco como medios muy útiles para transformar la empresa y adecuarse al mercado, dando paso de modo gradual de la gestión de los procesos a la Gestión por Procesos, adquiriendo una connotación nueva, la que supone la estructura a la empresa como un sistema integral de procesos que son la base para los cambios estratégicos en la organización. En el Cuadro 1.2 se exponen algunos conceptos de Gestión por Procesos que se encuentran en la literatura científica internacional, donde puede verse como todos ellos de algún modo apuntan a: Percibir la organización como un sistema de procesos, con un propósito fundamental: satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

17 Cuadro 1.2. Síntesis de diferentes conceptos para la GESTION POR PROCESOS suscritos por diferentes autores e instituciones. Autor Año Concepto Universidad 2001 Consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o Champagnat procesos que la empresa realiza, concentrando la atención en el Mendoza resultado de cada uno de los proceso, no en las tareas o actividades. Argentina Su principal objetivo es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus y clientes, además de incrementar la productividad a través de: Colegio Oficial de Ingenieros Industriales Comunidad Valenciana Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado). Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el valor percibido por los cliente, de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador. Manuel Amozarrain, Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Humanas 1999 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información). Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA, para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Institute for Process Management, and Working Knowledge & Antares Consulting José M. Jiménez V. Consultor de Dirección, Aiteco Consultores, Granada España 2000 Un proceso de negocio es cualquier grupo amplio de actividades de una compañía relacionado con los objetivos últimos de desarrollo de un producto o servicio para el cliente. Generalmente se evalúan desde el punto de vista del cliente. Asegurar que el proceso transcurre sin contratiempos es crítico para maximizar el valor añadido que proporciona a su cliente y gestionar los procesos clave de forma eficiente es crítico para el éxito de la compañía y puede ser más duro de lo que parece a simple vista - en especial porque estos procesos no se sostienen por si mismos, sino que interactúan con otros Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. Fuente: elaboración propia.

18 Para poder gestionar cualquier proceso o actividad, hay que: Tenerlo bien identificado y definido Asignarle objetivos y metas Disponer de medidas de actuación Para ello la Gestión de los Procesos se corresponde (Asociación Francesa de Normalización AFNOR, Junio, 2000) a un método que se desarrolla en tres etapas claves: la identificación de los procesos del organismo la descripción de cada uno de los procesos la aplicación del monitoreo y la mejora de esos procesos Esta forma de gestión mediante los procesos necesita de un compromiso firme por parte de la Dirección al más alto nivel, la cual es directamente responsable de la selección de los procesos estratégicos de la organización, así como de su control. Figura 1.3. La Gestión por Procesos Para esta forma de gestión el significado más adecuado que cobra el concepto calidad, es: lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a orientación de la empresa hacia el cliente; por lo que la Gestión por Procesos se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la Calidad Total. (portal WEB de la Universidad Champagnat de Mendoza Argentina, 2001) 1.3- El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los procesos Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.

19 ISO consiste en una certificación de que la empresa está preparada para certificarse y trabajar, para tener la calidad (características) que se espera de un determinado producto o servicio (conformidad estable a unas especificaciones). Pero cuando se trata de Calidad Total, los métodos tradicionales de homologación no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión, con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, etc., es decir, Calidad Total. El concepto de Calidad Total, que concebimos hoy como un enfoque de dirección que contempla no sólo la calidad del producto o servicios prestados, sino del sistema de dirección en su totalidad; fue evolucionando hasta nuestros días, gracias a los aportes de autores como William E. Deming, Joseph M. Jurán, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, James Harrington, William Conway y otros. (Rodríguez López Jorge, CETDIR, Universidad de la Habana, 1996). El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, y alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto: 1. Calidad del producto como uno de sus atributos 2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente, aumentando el valor añadido por él percibido. 3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas. La gestión tradicional ha estado orientada hacia el primero de ellos, o sea, al producto y a los beneficios a obtener para la empresa, olvidando su principal causa inmediata: contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información en relación al resultado final de su trabajo y, a como contribuye en ello. La estructura piramidal, muy válida en empresas donde las decisiones siempre las toma la alta dirección, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a esa dirección a multiplicarse, sobre todo en la supervisión. La experiencia japonesa, de los años setenta y ochenta, con sus métodos de trabajo en equipo y participación de todo su personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo de los procesos. Fue Kaoru Ishikawa quien en esos años difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático de mejora de procesos, basado en una serie de pasos, desde la detección de un problema o una posible mejora (bien sea una serie de defectos detectados, o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por un estudio en busca de sus causas, posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta llegar a la implantación y medición de las mejoras conseguidas.

20 Las normas ISO 9000, pensadas y desarrolladas para implementar en cualquier tipo de empresa (ya sea manufacturera o de servicios) un modelo de organización simple y eficiente, que permita entregar productos ó servicios en tiempo, a precios competitivos y con calidad uniforme, hoy también se han alineado consecuentemente a los principios del método de mejora de procesos. En los años 90s con la versión ISO 9001:1994, ya se introduce en ellas el concepto de proceso, sin embargo en la mayoría de los organismos que la aplicaron, los procesos se continuaron organizando por función, por profesión, por área o por servicio y, como resultado, escasamente orientados al cliente, reduciéndose esencialmente la gestión de esos procesos a una descripción en forma de procedimientos, inspecciones, registros, etc. No es hasta la versión ISO 9000 del 2000 cuando se promueve por esta serie, la adopción de un enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad, que tiene como fin: aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en procesos". (ISO 9000:2000). Al ser el objetivo de una organización satisfacer a sus clientes y otras partes interesadas, la identificación de los procesos le va a permitir determinar cómo contribuye a esta satisfacción, dado que el enfoque al proceso implica una visión global y transversal del organismo, estructurado según una serie de procesos coherentes y orientados a los clientes. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de que las entradas sean transformadas en salidas, puede considerarse como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. (ISO 9000:2000). En la medida en que esas entradas materiales e inmateriales se van transformando, cruzan repetidamente los límites funcionales, y al cruzarlos, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica y más orientada a obtener resultados que a mantener posiciones. De ahí la ventaja del enfoque a procesos, dado el control continuo que proporciona sobre los puntos de unión entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Cuando dentro de un sistema de gestión de la calidad se utiliza un enfoque de este tipo, enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, La necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado, La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas. (ISO 9000:2000).

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