UNIVERSIDAD DE ALICANTE INSTITUTO UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIONES TURÍSTICAS MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TURISMO

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1 UNIVERSIDAD DE ALICANTE INSTITUTO UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIONES TURÍSTICAS MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TURISMO PEDRO DOS SANTOS CYPRIANO DESARROLLO HOTELERO EN BRASIL: Panorama de mercado y perspectivas Alicante 2012

2 PEDRO DOS SANTOS CYPRIANO DESARROLLO HOTELERO EN BRASIL: Panorama de mercado y perspectivas Tesina presentada por Pedro dos Santos Cypriano al Instituto Universitario de Investigaciones Turísticas de la Universidad de Alicante como requisito parcial para la conclusión del Máster Oficial en Dirección y Planificación del Turismo. Directores: Prof. Dra. Ana Ramón (UA) y Prof. Dr. José Manoel Gonçalves Gândara (UFPR) Alicante 2012

3 AGRADECIMIENTOS A lo largo de mi formación como persona, consultor y académico, diversas personas y organizaciones me han dejado su marca y contribuyeron para mi desarrollo humano y profesional. Sin ellas, no lograría completar este nuevo ciclo de formación, por lo cual registro mis simples pero sinceros agradecimientos a mis padres y a mi hermana, mi inspiración. la menina, mi tesoro. la Fundación Carolina, que convirtió el sueño de estudiar en Europa en una realidad. mis tutores, por la orientación e incentivos. al Foro de Operadores Hoteleros de Brasil, por el apoyo institucional y datos brindados. Hotel Invest, una gran escuela. los expertos participantes, por la disponibilidad y contribución. la Universidad de Alicante, mi espacio de reflexión. i

4 RESUMEN El escenario económico internacional es adverso (Fondo Monetario Internacional, 2012; The World Bank, 2012) y perjudicial a los negocios hoteleros en las principales economías del mundo. El volumen de inversiones ha disminuido fuertemente, conseguir financiación ya no es algo tan simple y predomina el clima de incertidumbre debido a la crisis (Ernst & Young, 2012; Horwath, 2012a; Jones Lang LaSalle, 2011a). Ya Brasil, después de haber pasado por profundos cambios socioeconómicos, vive en un entorno más estable y con buenas perspectivas de evolución a mediano plazo (Giambiagi et al., 2011; Brasil, 2012b). Las mejorías son notables también en el turismo (Brasil, 2010a) y actualmente players nacionales e internacionales estudian diversas posibles inversiones hoteleras en el país (Hotel Invest, 2011 y 2012b; JLLS, 2011b y 2012b). No obstante, hay una importante pregunta: Cuál es el panorama actual y las reales perspectivas de desarrollo hotelero en Brasil? Para contestarla, se buscó analizar el panorama de la hotelería brasileña en cuanto a su caracterización, principales empresas presentes y desempeño de la oferta. Además, investigar las barreras, riesgos, oportunidades y perspectivas relacionados a inversiones hoteleras en el país. Se trata de una investigación exploratoria, basada en revisión bibliográfica, documental, encuestas con 29 directivos (de cadenas hoteleras brasileñas e internacionales, consultoras, entidades sectoriales, desarrolladores inmobiliarios y un fondo de inversión internacional) y entrevistas en profundidad con 10 de los expertos encuestados. Las 20 cadenas que contestaron la encuesta representan más de 73 mil habitaciones o casi 450 hoteles en el país, aproximadamente un 72% de la oferta de cadena disponible en Brasil. Se utilizaron métodos esencialmente cualitativos en la metodología, inclusive la validación de los resultados por "emparejamiento" (pattern-matching). Entre los principales resultados, se ha concluido que Brasil vive un nuevo ciclo de expansión de la hotelería. Nuevamente con hoteles de bajo y mediano confort, destinados al mercado doméstico corporativo y de eventos, con probable predominio de alianzas estratégicas, modelo de desarrollo por condo-hotel y otras estrategias non-equity. No obstante, ahora de manera más descentralizada, en ciudades de pequeño a gran porte y con perspectivas de participación, aún tímidas pero con potencial de crecimiento, de nuevos players, como fondos de inversión internacionales e inmobiliarios. Además, el país camina hacia condiciones de financiación más favorables (sin embargo aún inadecuadas debido a las exigencias y burocracia para liberación de crédito), con disminución real e intensa de las tasas de interés (SELIC) y menores exigencias de rentabilidad por el inversor. Las perspectivas futuras son optimistas. No obstante, el riesgo de sobreoferta en ciudades puntuales y los GAPs de competitividad turística y hotelera en el país son una señal de alerta y debe ser estudiada con detenimiento por empresas, gobiernos y universidades. Palabras clave: Panorama, perspectiva, barrera, riesgo, oportunidad, inversión, hotelería, Brasil. ii

5 ABSTRACT The actual international economic environment is adverse (International Monetary Fund, 2012, The World Bank, 2012) and unfavorable to business hotels in major world economies. The volume of investments has fallen harshly, getting funding is no longer as simple and dominates the climate of uncertainty due to the crisis (Ernst & Young, 2012; Horwath, 2012; Jones Lang LaSalle, 2011a). Brazil, having undergone deep socioeconomic changes, nowadays lives in a more stable environment, with good prospects for midterm evolution (Giambiagi et al., 2011; Brazil, 2012b). Improvements are remarkable also in tourism (Brazil, 2010a) and national and international players are currently studying various potential hotel investments in the country (Hotel Invest, 2011 and 2012; JLLS, 2011b and 2012b). However, there is an important question: What is the current situation and the real outlook of hotel development in Brazil? To answer this question, it was necessary to analyze the overview of the Brazilian hospitality industry regarding its characterization, performance and leading companies present supply. It is also necessary to investigate the barriers, risks, opportunities, and perspectives related to hotel investments in the country. This is an exploratory study based on literature review, surveys with 29 managing directors (of Brazilian and international hotel chains, consulting companies, sectoral entities, desarrolladores, and a REIT) and in-depth interviews with 10 of the surveyed experts. The 20 hotel chains that participated in this survey represent more than 73,000 rooms in nearly 450 hotels nationwide, approximately 72% of the supply chain available in Brazil. Essentially qualitative methods were used in the methodology, including the validation of the results by pattern-matching. Among the main results, it was concluded that Brazil is undergoing a new round of hotel expansion. Again with low and medium confort hotels, intended for domestic and corporate market, with probable prevalence of strategic alliances, condo-hotels, and other non-equity strategies. However, now in a more decentralized manner, in cities from small to large size and with prospects of participation, even timid but with growth potential, of new players, such as REITs. Moreover, the country walks towards more favorable financing terms (though still inadequate due to the requirement and bureaucracy to release credit), with an intense decrease in interest rates and lower requirements of profitability from investors. Future perspectives are optimistic. However, a risk of oversupply in specific cities and competitive GAPs in the country's tourism and hospitality industry are a sinal of alert and must be studied carefully by companies, governments, and universities. Keywords: Overview, perspective, outlook, barrier, risk, opportunity, investment, hotel industry, Brazil. iii

6 RESUMO O cenário econômico internacional é adverso (Fundo Monetário Internacional, 2012; The World Bank, 2012) e prejudicial aos negócios hoteleiros nas principais economias do mundo. O volume de investimentos diminuiu fortemente, conseguir financiamento já não é algo tão simples e predomina o clima de incerteza devido à crise (Ernst & Young, 2012; Horwath, 2012a; Jones Lang LaSalle, 2011a). Já o Brasil, depois de ter passado por profundas mudanças socioeconômicas, vive um entorno mais estável e com boas perspectivas de evolução a médio prazo (Giambiagi et al., 2011; Brasil, 2012b). As melhorias são notáveis também no turismo (Brasil, 2010a) e atualmente players nacionais e internacionais estudam diversos possíveis investimentos hoteleiros no país (Hotel Invest, 2011 e 2012b; JLLS, 2011 e 2012b). Porém, existe uma questão importante para responder: Qual é o panorama atual e as reais perspectivas de desenvolvimento hoteleiro no Brasil? Para respondê-la, buscou-se analisar o panorama da hotelaria brasileira com relação a sua caracterização, principais empresas presentes e desempenho da oferta. Adicionalmente, pesquisar as barreiras, riscos, oportunidades e perspectivas relacionados a investimentos hoteleiros no país. Trata-se de uma pesquisa exploratória, baseada em revisão bibliográfica, documental, envio de questionário online a 29 diretores (de redes hoteleiras brasileiras e internacionais) e entrevistas em profundidade com 10 dos experts pesquisados. As 20 redes que responderam o questionário representam mais de 73 mil unidades habitacionais ou quase 450 hotéis no país, aproximadamente 72% da oferta de rede disponível no Brasil. Foram utilizados métodos essencialmente qualitativos na metodologia, inclusive validação dos resultados por emparelhamento (pattern-matching). Entre os principais resultados, conclui-se que Brasil vive um novo ciclo de expansão da hotelaria. Novamente com hotéis de baixo e médio conforto, destinado ao mercado doméstico corporativo e de eventos, com provável predomínio de alianças estratégicas, modelo de viabilização por condo-hotel e outras estratégias non-equity. Entretanto, agora de maneira mais descentralizada, em cidades de pequeno e grande porte, e com perspectiva de participação, ainda tímidas, mas com potencial de crescimento, de novos players, como fundos de investimento internacionais e imobiliários. Além disso, o país caminha para condições de financiamento mais favoráveis (embora ainda inadequadas devido às exigências e burocracia para liberação de crédito), com queda real e intensa das taxas de juros (SELIC) e menores exigências de rentabilidade pelo investidor. As perspectivas futuras são otimistas. Entretanto, o risco de superoferta em cidades pontuais e os GAPs de competitividade turística e hoteleira no país são um sinal de alerta e deve ser estudado cuidadosamente por empresas, governos e universidades. Palavras-chave: panorama, perspectiva, barreira, risco, oportunidade, investimento, hotelaria, Brasil. iv

7 LISTADO DE FIGURAS Figura 1. Performance del Mercado Hotelero en la ciudad de São Paulo: Figura 2. Perfil de los encuestados Figura 3. Factores clave de éxito del sector hotelero Figura 4. Estoque de hoteles y condo-hoteles en Brasil Figura 5. Evolución de la oferta de cadenas hoteleras en Brasil Figura 6. Evolución del fair share en el mercado de cadenas hoteleras en Brasil Figura 7. Concentración de la oferta de cadena hotelera en Brasil Figura 8. Evolución del fair share de las TOP 6 cadenas hoteleras presentes en Brasil Figura 9. Distribución de los establecimientos de hospedaje en las capitales brasileñas, por tipo y categoría Figura 10. Performance de los hoteles urbanos en Brasil 2003 a Figura 11. Evaluación de elementos diversos en el país tomándose en cuenta las necesidades de inversiones hoteleras en Brasil Figura 12. Evaluación de elementos diversos en el país tomándose en cuenta las necesidades de inversiones hoteleras en Brasil Nota media general Figura 13. Evaluación de elementos diversos del país tomándose en cuenta las necesidades de inversiones hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo Figura 14. Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil Figura 15. Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil Nota media general Figura 16. Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo Figura 17. Análisis de los requerimientos de mercado del sector hotelero brasileño Figura 18. Análisis de los Factores clave de éxito del sector hotelero brasileño Figura 19. Las 5 principales barreras de desarrollo hotelero en Brasil Figura 20. Riesgos de invertirse en el sector hotelero brasileño hasta el Figura 21. Riesgos de invertirse en el sector hotelero brasileño hasta el 2020 Nota media general Figura 22. Riesgos de invertirse en el sector hotelero brasileño hasta el 2020 Nota media por subgrupo Figura 23. Líneas de financiación actuales para inversiones hoteleras en Brasil Figura 24. Líneas de financiación actuales para inversiones hoteleras en Brasil Nota media general Figura 25. Líneas de financiación actuales para inversiones hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo Figura 26. Tasas de interés en las principales economías de América Figura 27. TIR mínima real exigida para invertirse en el sector hotelero brasileño v

8 Figura 28. Requerimiento mínimo de TIR (sin apalancamiento) para invertir en hotelería en América Latina Figura 29. Oportunidades hoteleras en Brasil por perfil del inversionista Figura 30. Oportunidades hoteleras en Brasil por perfil del inversionista Nota media general Figura 31. Oportunidades hoteleras en Brasil por perfil del inversionista Nota media por subgrupo Figura 32. Oportunidades hoteleras en Brasil por perfil de la demanda Figura 33. Oportunidades hoteleras en Brasil por perfil de la demanda Nota media general Figura 34. Oportunidades hoteleras en Brasil por perfil de la demanda Nota media por subgrupo..125 Figura 35. Oportunidades hoteleras en Brasil por tipo de hotel, región y tamaño de la ciudad Figura 36. Oportunidades hoteleras en Brasil por tipo de hotel, región y tamaño de la ciudad Nota media general Figura 37. Oportunidades hoteleras en Brasil por tipo de hotel, región y tamaño de la ciudad Nota media por subgrupo Figura 38. Estrategias para el desarrollo de las cadenas hoteleras en Brasil Figura 39. Estrategias para el desarrollo de las cadenas hoteleras en Brasil Nota media general Figura 40. Estrategias para el desarrollo de las cadenas hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo Figura 41. Perspectivas de la hotelería en Brasil hasta el Figura 42. Perspectivas de la hotelería en Brasil hasta el 2020 Nota media general Figura 43. Perspectivas de la hotelería en Brasil hasta el 2020 Nota media por subgrupo Figura 44. Población de las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del 2014 (en mil) Figura 45. Oferta de hoteles y condo-hoteles de las 12 ciudades sede del Mundial por categoría Figura 46. Estacionalidad de la oferta hotelera en las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del 2014 (tasa de ocupación mensual en el 2011) Figura 47. Performance hotelera histórica acumulada de las 12 ciudades sede del Mundial: Figura 48. Performance hotelera de las 12 ciudades sede el Mundial en el 2011 por mercado Figura 49. Hotel Market Cycle - Las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del Figura 50. Crecimiento medio anual nominal de RevPAR del 2009 al 2011 en las ciudades sede del Mundial de Fútbol del Figura 51. Riesgo de sobreoferta hotelera en las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del 2014 por segmento de mercado Figura 52. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Manaos por categoría Figura 53. Performance hotelera mensual de Manaos Figura 54. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Belo Horizonte por categoría Figura 55. Performance hotelera histórica de Belo Horizonte: Figura 56. Performance hotelera mensual de Belo Horizonte vi

9 Figura 57. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Brasilia por categoría Figura 58. Performance hotelera histórica de Brasilia: Figura 59. Performance hotelera mensual de Brasilia Figura 60. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Cuiabá por categoría Figura 61. Performance hotelera histórica de Cuiabá: Figura 62. Performance hotelera mensual de Cuiabá Figura 63. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Curitiba por categoría Figura 64. Performance hotelera histórica de Curitiba: Figura 65. Performance hotelera mensual de Curitiba Figura 66. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Fortaleza por categoría Figura 67. Performance hotelera histórica de Fortaleza: Figura 68. Performance hotelera mensual de Fortaleza Figura 69. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Natal por categoría Figura 70. Performance hotelera histórica de Natal: Figura 71. Performance hotelera mensual de Natal Figura 72. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Porto Alegre por categoría Figura 73. Performance hotelera histórica de Porto Alegre: Figura 74. Performance hotelera mensual de Porto Alegre Figura 75. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Recife por categoría Figura 76. Performance hotelera histórica de Recife: Figura 77. Performance hotelera mensual de Recife Figura 78. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Río de Janeiro por categoría Figura 79. Performance hotelera histórica de Río de Janeiro: Figura 80. Performance hotelera mensual de Río de Janeiro Figura 81. Oferta de hoteles y condo-hoteles de Salvador por categoría Figura 82. Performance hotelera histórica de Salvador: Figura 83. Performance hotelera mensual de Salvador Figura 84. Oferta de hoteles y condo-hoteles de São Paulo por categoría Figura 85. Performance hotelera histórica de São Paulo: Figura 86. Performance hotelera mensual de São Paulo vii

10 LISTADO DE TABLAS Tabla 1. Indicadores macroeconómicos brasileños, Tabla 2. Indicadores turísticos brasileños, Tabla 3. Indicadores hoteleros brasileños, Tabla 4. Ejemplos de hoteles por categoría Tabla 5. Principales stakeholders del sector hotelero y sus funciones primordiales Tabla 6. Requerimientos de mercado del sector hotelero - Modelo teórico Tabla 7. Ventajas y desventajas del contrato de arrendamiento para el propietario y el gestor hotelero...57 Tabla 8. Ranking de las TOP 50 MARCAS hoteleras presentes en Brasil Tabla 9. Ranking de las TOP 50 ADMINISTRADORAS hoteleras presentes en Brasil Tabla 10. Las cinco principales barreras que desestimulan inversiones hoteleras en Brasil Tabla 11. TIR mínima real exigida para invertirse en el sector hotelero brasileño por perfil de inversionista, según los expertos Tabla 12. TIR mínima real exigida para invertirse en el sector hotelero brasileño por perfil de inversionista, según los representantes de las cadenas TOP Tabla 13. Población brasileña por región Tabla 14. Síntesis de las principales potenciales oportunidades hoteleras en Brasil por tipo de ciudad Tabla 15. Las cinco estrategias más y menos importantes para el desarrollo de la hotelería en Brasil Tabla 16. Evolución real del PIB en las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del Tabla 17. Previsión de demanda y oferta hasta el 2015 para las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del Tabla 18. Capacidad hotelera de las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del 2014 x Oferta necesaria según la FIFA Tabla 19. Análisis DAFO del sector hotelero en Brasil Tabla 20. Factores clave y direcciones estratégicas para estimular el desarrollo sostenible de hoteles en Brasil viii

11 TABLA DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN Contextualización Ambiente económico, turismo y hotelería en el mundo Ambiente económico, turismo y hotelería en Brasil Problemática y justificación del proyecto de investigación Objetivos Hipótesis Metodología Estructura del trabajo EL NEGOCIO HOTELERO Definición y características de los medios de hospedaje Tipología y clasificación hotelera Sistema Brasileño de Clasificación Hotelera Los stakeholders Requerimientos de mercado (Market requeriments) Del destino Del negocio Factores clave de éxito (Key success factors) Gestión del conocimiento y de la calidad Hotel Asset Management Alianzas estratégicas Tecnología de información y comunicación (TICs ) Renovación e innovación Set competitivo Filiación hotelera Estructuración de nuevos negocios El proceso Rentabilidad esperada y coste de oportunidad Riesgos Barreras Estrategias de desarrollo y crecimiento Funding Alianzas estratégicas

12 Modelos de gestión Internacionalización ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA HOTELERÍA BRASILEÑA Histórico de desarrollo Condo-hoteles y expansión hotelera en Brasil Evolución de las cadenas hoteleras en Brasil Fotografía actual Evolución reciente Panorama y perspectivas de la Hotelería Brasileña El sector en números Panorama nacional Barreras y riesgos de inversión Líneas de financiación Expectativa de rentabilidad Oportunidades Estrategias de desarrollo y expansión Perspectivas generales Las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del Análisis DAFO, Factores clave y Direcciones Estratégicas CONSIDERACIONES FINALES Resumen de los principales resultados Validación de las hipótesis Valoración del cumplimiento de los objetivos Respuesta a los problemas de la investigación Principales conclusiones Principales limitaciones Sugerencias de investigaciones futuras REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Indicadores hoteleros de las 12 ciudades del Mundial de Fútbol del Cuestionario de la encuesta con los expertos

13 1. INTRODUCCIÓN En la introducción se describirán los siguientes tópicos: contextualización, problemática y justificación del proyecto de investigación, hipótesis, objetivos, metodología y la estructura del trabajo Contextualización En esta sección, primeramente se hará un breve panorama del ambiente económico, turístico y hotelero en el mundo. Luego, se analizarán los mismos tópicos profundizando un poco más en Brasil debido al énfasis del estudio Ambiente económico, turismo y hotelería en el mundo El escenario económico internacional es adverso y perjudicial a los negocios hoteleros en las principales economías del mundo. El volumen de inversiones ha disminuido fuertemente, el conseguir financiación ya no es algo tan simple y predomina el clima de incertidumbre debido a la crisis. Desde finales del 2007 el mundo, en especial los EEUU y Europa, vive en crisis, en un ambiente marcado por fuertes incertidumbres, ralentización y fragilidad de la economía, subida del riesgo país y aumento del endeudamiento nacional y de la tasa de paro, entre otros factores críticos. El ambiente macroeconómico global es adverso y debe perdurar así por un periodo más largo que el inicialmente previsto (Brasil, 2012a). Hasta diciembre del 2011, las agencias de calificación de riesgo habían posicionado 15 de las 17 naciones de la Zona del Euro en perspectivas negativas de crédito, incluyendo Francia y Austria, que también sufrieron disminución en sus notas de riesgo país. Entre los cinco países con mayores problemas (Grecia, Portugal, Italia, Irlanda y España), la deuda pública supera a 3 trillones de euros, por encima del PIB de Alemania la principal economía europea (Brasil, 2012a). En promedio, se espera un ritmo bajo de crecimiento global por un largo periodo, con alta probabilidad de que ocurra recesión en economías maduras, además, con condiciones de crédito más restrictivas (Brasil, 2012a). Según el informe de la ONU Organización de las Naciones Unidas (2011), el proceso de retomada del crecimiento económico global será largo y difícil, con contrastantes asimetrías de desempeño entre países emergentes, desarrollados y en vías de desarrollo. Hasta el 2013, las previsiones del Fondo Monetario Internacional (2012) apuntan para un crecimiento económico anual inferior a un 2% en los países desarrollados, superior a un 5% entre los emergentes y de casi un 4% en América Latina. A pesar de las diferentes estimaciones de crecimiento, todos están susceptibles a los efectos de la crisis global. En Latinoamérica, los países deben esperar lo mejor de la economía, pero 3

14 también tener cautela y prepararse para lo peor (The World Bank, 2012), pues el agravamiento de las condiciones económicas internacionales puede presionar el crecimiento económico de la región hacia abajo. Evidentemente, el escenario económico externo se ve reflejado también en el turismo, actividad que a lo largo de las últimas décadas se ha consolidado como una de las de mayor crecimiento en el mundo y que tiene importancia incuestionable en la generación de empleos, mejora de la calidad de vida, aumento del flujo de circulación de riqueza y elevación de la renta per cápita y de divisas (Caldas, 2005; Hall, 1996; Lage, 2000; Swarbrooke y Horner, 2002; O connor, 2001). De ser una actividad periférica, el turismo pasó a ser un agente de destaque en la vida cotidiana (Trigo, 1993), responsable por un tercio del sector de servicio mundial, un 6% de las exportaciones mundiales y que en el 2020 debe llegar a 1,6 billones de turistas internacionales, según la OMT (apud Brasil: 2010). Los efectos de la crisis en el turismo deben ser seguidos atentamente por gobiernos, empresas e investigadores. Ya hay señales de fuertes cambios en el sector en cuanto a las opciones de consumo turístico y a la elección de destinos. Específicamente en el sector hotelero internacional, la actitud actual es de creciente prudencia, con una expectativa de crecimiento moderado, en activos Premium, de menor riesgo (Ernst & Young, 2012). Un reflejo de este comportamiento es el volumen vigente de transacciones hoteleras globales, aún inferior al 25% del total registrado en el 2007, cuando la suma de inversiones fue superior a US$ 120 billones (Jones Lang LaSalle, 2011a). Con relación al desempeño de los hoteles, otro ejemplo del efecto crisis fue la disminución de la demanda. En el 2009, el total de pernoctaciones en el mundo fue de aproximadamente un 8% menor que el registrado en el 2007 (Global and Smith Travel Research Inc apud Deloitte, 2010). En el 2011, la hotelería mundial inició el año con buenas perspectivas. El desempeño del sector había logrado mejoras significativas en la mayoría de las regiones del mundo y el total de inversiones en el sector volvió a subir. Sin embargo, eventos políticos y económicos globales, como el Verano Árabe, la disminución de la nota de riesgo de países desarrollados y el agravamiento de la crisis financiera en Europa, desestabilizaron la recuperación. Estas preocupaciones globales crearon un ambiente de incertidumbre aún mayor para empresas hoteleras, las cuales buscaron desvincularse de activos con bajo desempeño y refinanciar otras propiedades existentes (Ernst & Young, 2012). El panorama de la hotelería internacional es negativo. Entre las constataciones más importantes las alternativas de financiación ya son menores, restrictas a proyectos con excelentes perspectivas y con probables tasas más onerosas; la restricción de financiación en los EEUU, Canadá, Europa Occidental y Japón, por ejemplo, retardarán la construcción de nuevos emprendimientos en estas regiones; y el volumen de transacciones hoteleras globales aún es tímido, bastante por debajo de los niveles pre-crisis (Deloitte, 2010; Jones Lang LaSalle, 2011a). En resumen, el grado de confianza del inversionista está disminuyendo y las perspectivas de recuperación del sector son moderadas a mediano plazo (Horwath, 2012a; Ernst & Young, 2012) e inciertas (Horwath, 2012b). Mientras el 4

15 crecimiento del PIB en los países desarrollados sea bajo, el desempeño del sector hotelero global será flojo, pues hay una fuerte correlación entre estas dos variables (Jones Lang LaSalle, 2011a; Wheaton y Rossoff, 1998; Choi et al., 1999). A pesar del escenario diseñado, países emergentes contraponen el oscuro panorama global con buenas oportunidades de inversión. Entre los mercados más deseados, se destacan Rusia, China, India y Brasil, movidos por una economía creciente, demanda doméstica robusta y mayor disponibilidad de capital (Jones Lang LaSalle, 2011a; Ernst & Young, 2012). En conjunto, tales factores están presionando el desempeño del sector, elevándolo a niveles bastante atractivos para nuevas inversiones Ambiente económico, turismo y hotelería en Brasil Brasil ha pasado por profundos cambios socioeconómicos, hacia un entorno más estable y con buenas perspectivas de evolución. Las mejorías son notables también en el turismo y actualmente players nacionales e internacionales estudian diversas posibles inversiones hoteleras en el país. Escenario económico El inicio de las reformas que condujeron Brasil al buen momento económico actual ocurrió en los años 90s. En 1994, fue puesto en marcha el Plan Real, entendido como la esencia del nuevo modelo de desarrollo adoptado en el país, caracterizado por la liberalización del mercado. Con la nueva moneda brasileña, vino también el soñado control de la inflación, aumento del poder de compra de la población, mayor concesión de crédito y previsibilidad presupuestal a empresas y familias. Así, fue creada la base de las condiciones de seguridad para inversiones a mediano y largo plazo en el país. El Plan Real contribuyó para la modernización de la estructura productiva nacional, con compra de bienes de capital y consiguiente ganancia de competitividad (Silva, 2007). Paralelamente, fueron llevados a cabo profundos cambios en el régimen de importaciones del país, con reducción de tarifas y abolición de regímenes especiales (Azevedo y Portugal, 1997). Evidentemente, otras medidas y programas gubernamentales también contribuyeron para el desarrollo económico nacional y la ganancia de notoriedad del país en el escenario externo. Sin embargo, se dará más énfasis a la evolución reciente. Se pueden consultar más detalles sobre la historia económica brasileña en Economía Brasileña Contemporánea (Giambiagi et al., 2011). 5

16 Tabla 1. Indicadores macroeconómicos brasileños, PIB¹ (%) Inflación² (%) Riesgo País³ Balanza Comercial 4 Tasa de paro 5 (%) IED 6 SELIC 7 (%) Cambio ,31 5, ,60 1, ,31 7, ,46 2, ,66 12, , ,22 2, ,15 9, , ,51 3, ,71 7, , ,38 2, ,16 5, , ,14 2, ,96 3, , ,32 2, ,09 4, , ,03 1, ,17 5, , ,45 1, ,33 4, , ,13 2, ,53 5, , ,90 1, ,73 6, , ,75 1, e 1,64 5, ,47 1, e 4,00 5, ,63 2,00 1 Producto Interno Bruto (PIB): variación real anual. Fuente: Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, Sistema de Cuentas Nacionales Referencia 2000 (IBGE/SCN 2000 Anual). 2 Índice de Precios al Consumidor Ampliado (IPCA). Fuente: Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, Sistema Nacional de Índices de Precios al Consumidor (IBGE/SNIPC). 3 Promedio de diciembre. Fuente: JP Morgan. 4 US$ (millones). Fuente: Banco Central de Brasil, Boletín, Sección Balanza de Pagos (BCB Boletín/BP). 5 Tasa de paro en las regiones metropolitanas. Mes de referencia: diciembre. Fuente: IBGE, Encuesta Mensual de Empleo. 6 Inversión Extranjera Directa. US$ (millones). Fuente: Banco Central de Brasil, Boletín, Sección Balanza de Pagos (BCB Boletín/BP). 7 Tasa de interés media anual - Selic - fijada por el Comité de Política Monetaria (Copom). Fuente: Banco Central de Brasil, Boletín, Sección mercado financiero y de capitales (BCB Boletín/M. Finan). 8 Tasa de cambio comercial para compra: Real (R$) / Dólar americano (US$) promedio. Fuente: Banco Central de Brasil, Boletín, Sección Balanza de Pagos (BCB Boletín/BP). (-) Dato no encontrado. (e) Estimaciones. Fuente: Focus Informe de Mercado. Banco Central de Brasil, 31 de agosto del La tabla 1 indica una continua mejora de las condiciones macroeconómicas brasileñas en los últimos 12 años. Entre los principales resultados, se destacan el control de la inflación; la disminución del riesgo país, de la tasa de interés SELIC y de la tasa de paro; la apreciación de la moneda brasileña (Real); el aumento de las inversiones extranjeras en el país; la Balanza de Pagos equilibrada; y el crecimiento económico por encima del promedio mundial (Brasil, 2010a). Además, el Banco Central (Brasil, 2012a) resalta otros puntos positivos referentes al desempeño reciente de la economía brasileña, como el crecimiento de crédito y la contención de los gastos públicos. La mejoría de las condiciones macroeconómicas es notoria y señaliza un ambiente favorable para inversiones. Una prueba es la disminución del riesgo país, que es un indicador de la confianza del 6

17 inversor extranjero sobre la capacidad que tiene un país de honrar sus deudas (Brasil, 2012a). Desde septiembre del 2009, Brasil cuenta con la clasificación de investment grade por las tres principales agencias internacionales de evaluación de riesgo (Moody s, Fitch y Standard & Poors), comprobando la solidez de la economía brasileña y la reducción de su vulnerabilidad externa (Brasil, 2010a). Actualmente, las reservas internacionales del país superan 370 billones de dólares (Banco Central do Brasil, 2012a). Entre los drivers de la mejora económica brasileña, a parte de las condiciones básicas implantadas por el Plan Real, mencionadas anteriormente, también merecen destaque las recientes reformas sociales en el país. Cerca de 31 millones de brasileños ascendieron de clase social entre el 2003 y el 2008, entre los cuales 19,4 millones dejaron la línea de pobreza. La clase AB (con ingreso domiciliar superior a R$ 4.807) ganó 6 millones de personas, totalizando casi 20 millones. La clase C ya es la dominante en el país, con la mitad de la población. Estos datos evidencian que las mejoras en la composición social brasileña son irrefutables y abren perspectivas para un desarrollo más equilibrado (Brasil, 2010a). A pesar del positivo momento económico que vive el país, éste no es inmune a las incertidumbres consecuentes de la crisis, pues todos son susceptibles a sus efectos (The World Bank, 2012). Un ejemplo son las expectativas de crecimiento económico nacional para el 2012, que según el Informe Focus (Brasil, 2012b) en enero del presente año serían de un 3,27% y por agosto pasaron a ser un 1,64%. Además, Brasil presenta fuertes inhibidores para la realización de negocios en el país. Entre los principales obstáculos, según el Foro Económico Mundial (2011a), están los altos impuestos, inadecuada infraestructura, legislación laboral restrictiva, burocracia gubernamental ineficiente y poca calificación profesional. Entretanto, las perspectivas a mediano y largo plazo continúan optimistas y favorables a inversiones en el sector productivo (FOHB y Hotel Invest, 2011; Brasil, 2012a). De hecho, la expectativa de crecimiento de la economía brasileña para el 2013 es de un 4,0% (Brasil, 2012b). Turismo Las mejorías a lo largo de los últimos años son evidentes en el turismo brasileño. La creación del Ministerio de Turismo, en el 2003, es el primer indicador a destacarse, una prueba de que la actividad turística está entre las estrategias del gobierno federal para el desarrollo socioeconómico del país, conforme a lo presentado en el Plan Nacional de Turismo (Brasil, 2007). Durante la última década, se llevaron a cabo importantes programas de inversiones (Valor Econômico, 2010). El principal es el PRODETUR, el cual surgió de una asociación con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para financiar obras de infraestructura turística, protección y conservación ambiental, y fortalecimiento de instituciones públicas y privadas dedicadas al planeamiento y desarrollo de la actividad turística. Según datos del Ministerio de Turismo (Brasil, 7

18 2010a), las inversiones en infraestructura turística pasaron de R$ 52,8 millones en el 2003 a R$ 2,72 billones en el 2010, sin tomarse en cuenta inversiones en aeropuertos, estimadas en más de R$ 3 billones, solamente en el 2011, durante la segunda fase del Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC-2) del gobierno federal. Paralelamente a las inversiones en infraestructura, fue inaugurado el Plan Nacional de Turismo, mediante el cual se intensificaron las acciones direccionadas a la promoción en Brasil y en el exterior (Brasil, 2006a), además de que se consolidaron proyectos para el fortalecimiento de destinos y se implantaron nuevos destinos en el país (Brasil, 2010b). Actualmente, es notoria la importancia del turismo a nivel nacional, entendido como una de las actividades de dinamización y desarrollo socioeconómico en el país. Según el Ministerio de Turismo (Brasil, 2010a), otras conquistas relevantes del turismo nacional son la implementación de un modelo de gestión descentralizada y compartida, la estructuración de la oferta turística a partir del modelo propuesto por el Programa de Regionalización, la realización de cinco ediciones del Salón del Turismo 1, la revisión de la legislación turística y creación de la Ley del Turismo, la cualificación profesional y el desarrollo de un nuevo sistema de catastro de prestadores de servicios turísticos. Además, la captación de dos de los principales mega eventos deportivos internacionales el Mundial de Fútbol del 2014 y las Olimpiadas del Solamente el Mundial (Brasil, s.a.) generará 500 mil nuevos turistas internacionales al país y más de R$ 30 billones serán invertidos en infraestructura y servicios, incluyendo temas como reformas de aeropuertos, capacidad hotelera, sistemas de seguridad y accesibilidad urbana. Se espera la generación de millares de empleos y exposición masiva del país en ámbito internacional. Diversos indicadores resaltan la dimensión y representatividad del turismo para la economía brasileña. El país ocupa la 7ª posición en el ranking de realización de eventos internacionales, con más de 300 eventos realizados en el 2011, según la International Congress and Convention Association (2012). En el 2003, Brasil ocupaba la 19ª posición. Datos del Instituto de Investigaciones Económicas Aplicadas (2011) indican que el número de empleos del sector turístico, 2,27 millones en el 2008, representa casi un 6% del total de empleos formales nacional, un incremento del 32,7% en seis años. Hasta el 2014, la perspectiva es de generación de más de 2 millones de empleos (Brasil, 2010a). En el 2007, las actividades características del turismo generaron una producción de R$ 168 billones, valor que representó un 3,6% de toda la economía brasileña, y un total de R$ 35,9 billones en sueldos y remuneraciones (IBGE, 2010a). Otros indicadores son presentados en la tabla a continuación. 1 Para informarse sobre el evento, acceda el enlace 8

19 Tabla 2. Indicadores turísticos brasileños, Demanda externa¹ Demanda doméstica² Saldo de la Cuenta Turismo³ Promoción Interna 4 Movimiento de Promoción Externa 5 pasajeros 6 Financiación a turismo 7 Valor de la producción , ,77 23, ,96 36, ,34 38, ,43 60, ,97 63, ,10 39, Fuente: Departamento de Policía Federal y Ministerio del Turismo. 2 (Mil viajes). Fuente: Fundación Instituto de Investigaciones Económicas FIPE y Ministerio del Turismo Mtur. 3 (Millones US$). Fuente: Banco Central de Brasil. 4 (Millones R$). Fuente: SIAFI/STN. 5 (Millones R$). Fuente: SIAFI/STN / Embratur. 6 Embarque y desembarque aéreo de pasajeros (más conexión, sin militares). Fuente: INFRAERO. 7 Financiación de las Instituciones Financieras Federales (millones R$). Fuentes: Banco de Brasil, Caixa Económica Federal, BNDES, Banco del Nordeste, Banco de la Amazonía. 8 Valor de la producción a precios corrientes de las actividades características del turismo. (mil R$). Fuente: IBGE, Dirección de Investigación, Coordinación de Cuentas Nacionales. (-) Dato no encontrado. Entre los principales puntos positivos, se observa un robusto mercado doméstico 2 de viajes en plena expansión (Brasil, 2010), con crecimiento anual de un 6,1%, y fuerte aumento del movimiento aéreo de pasajeros, que creció en promedio un 12% al año, principalmente por influencia de los viajes en territorio nacional. Cuantitativamente, también se percibe tendencia de mayores inversiones en promoción y financiación turística. De la misma forma que el consumo doméstico está siendo uno de los principales responsables por el crecimiento económico brasileño en los últimos años, inclusive durante el periodo de la crisis global, esta demanda también es el mayor driver de la evolución turística en el país (Brasil, 2010a). El aumento del nivel de actividad económica, el incremento del ingreso de la población y la financiación de pasajes aéreos y de viajes fueron algunos de los factores que estimularon el aumento de demanda (BNDES, 2006 y 2011). Entre los beneficios provenientes de esta constatación, están (i) la creación de 2 56,3% utiliza casa de familia y de amigos como medio de hospedaje en sus viajes (Brasil, 2010: 35). Con el crecimiento del nivel de ingreso nacional, la utilización de hoteles y otros alojamientos debe crecer. 9

20 nuevos puestos de trabajo y consiguiente ampliación del ingreso; (ii) e inclusión de nuevas parcelas de consumidores en el mercado turístico nacional (Brasil, 2010a). El incremento de ingresos es el principal propulsor de la actividad turística, por lo cual hay fuerte correlación entre el dinamismo económico y la expansión del turismo (BNDES, 2011). Con la creciente clase media y las probables mejorías en infraestructura, las perspectivas del turismo en mercados emergentes como Brasil son de crecimiento para los próximos años (Ernst & Young, 2012). En contrapartida, entre los puntos negativos indicados en la tabla 2, el flujo de demanda turística externa a Brasil continúa en el mismo insignificante nivel del año 2000, a pesar del aumento de las inversiones en promoción exterior, del crecimiento de la demanda global y de la mejoría de la conectividad aérea del país 3 (Brasil, 2010a). El mundo observa una tendencia de desconcentración del flujo internacional de turistas (Brasil, 2010a), sin embargo Brasil pierde, progresivamente, participación en el mercado de viajes internacionales, que actualmente es de aproximadamente un 0,5% según la Organización Mundial del Turismo OMT (apud Brasil, 2010c). Adicionalmente, cada vez más brasileños viajan al extranjero. Se estima que por lo menos 2,5 millones de brasileños van a los EE.UU. y a Europa todos los años (BNDES, 2011). Del 2000 al 2012, el déficit de la cuenta turismo de la Balanza de Pagos subió aproximadamente el 600%. Es una clara señal de que la competitividad internacional del país como destino turístico receptivo es baja (HVS, 2009a). Datos del Foro Económico Mundial (2011b) indican que entre 129 naciones evaluadas, Brasil se encuentra en la 52º posición en un ranking de competitividad turística mundial, 7 posiciones por debajo de la clasificación del Entre los puntos críticos apuntados en el informe, están problemas de infraestructura de transporte, regulación y burocracia para abrir empresas, elevados impuestos, violencia, mano de obra poco calificada y falta de inversiones. En contrapartida, el país ocupa la primera posición en riqueza y diversidad natural en el mundo. Por todo lo expuesto, queda claro que turismo es una actividad en crecimiento e importante para Brasil (Valor Econômico, 2010), además de ser mencionada en la constitución nacional como una actividad de desarrollo social y económico que debe ser estimulada por el gobierno federal, provincias y municipios (Brasil, 2002). A pesar de las barreras aún presentes (World Economic Forum, 2011b), su estudio merece la pena para aprovechar mejor su potencial. A continuación, se presenta un breve panorama de la hotelería nacional, sector considerado estratégico y esencial no solamente para el turismo (Ricci, 2010; Dias, 1990; Castelli, 2001; Andrade, Brito y Jorge, 2000; IBGE, 2012: 9), sino para toda la economía nacional, por sus impactos directos como consumidor de bienes y servicios (Brasil, 2006b) y por dar suporte a la realización de nuevos negocios en toda la economía (Medlik y Ingram, 2000; Silva, 2007). 3 Según la ANAC, en el 2003 habían 563 frecuencias aéreas semanales regulares para 26 países. En el 2009, este número creció para 933 vuelos semanales a 30 países. El número de aerolíneas internacionales en el mercado brasileño también es mayor, resultando una mejor conectividad al país. 10

21 Hotelería Según estimaciones de la Asociación Brasileña de la Industria Hotelera (apud Valor Econômico, 2010), el sector hotelero brasileño posee un patrimonio inmovilizado en torno de R$ 78,7 billones, gasta en promedio R$ 2 billones por año en mano de obra y más de R$ 30 millones como contribución a la Financiación de la Seguridad Social (Cofins), provenientes de los 25 mil medios de hospedaje supuestamente existentes en el país 4. Además, es un importante generador de empleos 5, capaz de contribuir al desarrollo regional (Medlik y Ingram, 2000). Un estudio más reciente, del Instituto Brasileño de Geografía y Estadísticas IBGE (2012a) indica que solamente en las capitales hay emprendimientos hoteleros 6, habitaciones y camas. Del total de establecimientos, el 37,6% es económico, el 23,2% es simple (budget), el 24,7% es de mediano confort (midscale), el 11% es de mucho confort (upscale) y solamente un 3,5% es de lujo. Son tres los principales grupos de hoteles en Brasil: independientes; de cadenas hoteleras nacionales; y de cadenas hoteleras internacionales. A pesar de la fuerte expansión de las cadenas hoteleras en el país a partir de la década de los 90s (Valor Econômico, 2010), los hoteles independientes aún son los más representativos en el país, responsables por más de un 70% de la oferta total (en habitaciones) de alojamientos (Jones Lang LaSalle, 2012b). A pesar de la fragilidad de las estadísticas oficiales a nivel nacional, datos de consultoras especializadas y del gobierno apuntan hacia tendencias de creciente performance del sector (BNDES, 2011; Hotel Invest, 2011; HVS, 2010a; Jones Lang LaSalle, 2012a; Brasil, 2011; FOHB y Hotel Invest, 2010). La última edición del estudio Hotelería en Números, publicado por Jones Lang LaSalle, una de las principales consultoras inmobiliarias internacionales, junto con el Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB), confirma esta tendencia. El crecimiento de los índices de ocupación y ADR (Average Daily Rate) impulsado por la mejora de la economía del país y por el bajo crecimiento de la oferta hotelera indican continuidad en el proceso de evolución de desempeño de los hoteles en los próximos años (Jones Lang LaSalle, 2012a; Hotel Invest, 2011 y 2012b), tendencia que es corroborada por datos de la Fundación Getulio Vargas (Brasil, 2011). Este escenario, asociado al crecimiento del turismo en países emergentes a mediano y largo plazo, genera nuevas oportunidades de negocios a inversionistas de todo el mundo. Mientras el PIB turístico creció un 1,7% en países 4 Datos basados en estimaciones. No hay datos oficiales sobre el total de oferta hotelera en Brasil. Según la consultora inmobiliaria Jones Lang LaSalle (2011b), la oferta total de hoteles en el país no llega a 10 mil establecimientos. 5 Según un estudio de la Jones Lang LaSalle (2011b: 13), en promedio, cada habitación de hotel brasileño genera 0,4 empleo. 6 Incluyen hoteles, moteles, hospedaria, condo-hotel, albergues y otros. 11

22 desarrollados en el 2011, en los BRICs (Brasil, Rusia, India y China) el incremento fue de un 14,9% (Ernst & Young, 2012). Tabla 3. Indicadores hoteleros brasileños, Valor de la producción¹ Empleos² Variación de Ingresos³ ADR (R$) 4 Tasa de Ocupación 5 RevPAR (R$) ,0% ,5% ,0% ,5% ,0% % ,0% ,9% ,0% ,9% ,0% ,9% ,0% ,0% ,5% Valor de la producción a precios corrientes de las actividades características del turismo. ( R$). Fuente: IBGE, Dirección de Investigación, Coordinación de Cuentas Nacionales. 2 Total de empleos formales en hotelería. Fuente: IBGE, Dirección de Investigación, Coordinación de Cuentas Nacionales. 3 Variación de los ingresos de los alojamientos con relación al año anterior. Fuente: FGV/Mtur. 4 Average Daily Rate. Fuente: Jones Lang LaSalle (2012b). 5 Fuente: Jones Lang LaSalle (2012b). 6 Revenue per Available Room. Fuente: Jones Lang LaSalle (2012b). (-) Dato no encontrado. El mercado se encuentra hoy muy saludable y en algunas ciudades existe un claro desequilibrio entre la creciente demanda y la oferta existente (Jones Lang LaSalle, 2011b). Una señal de optimismo en el sector (BNDES, 2011; FOHB y Hotel Invest, 2011; SECOVI, 2012) son los anuncios de crecimiento de oferta, especialmente en ciudades de mediano porte (Hotel Invest, 2011; Jones Lang LaSalle, 2011; Valor Econômico, 2010), direccionada a la fuerte demanda nacional (FOHB y Hotel Invest, 2010; Valor Econômico, 2010). Existen actualmente 198 proyectos hoteleros en construcción o en fase adelantada de planeamiento, lo que representará un aumento de casi un 7% de la oferta actual en los próximos 3 años (Jones Lang LaSalle, 2011; BSH, 2011). Con la estimación de mayor demanda agregada y ampliación restricta de la oferta, la tasa de ocupación debe crecer, pero continuar en desaceleración por estar muy cerca del límite estacional. La dificultad de encontrar hospedaje en los periodos de mayor demanda puede dislocar eventos y reuniones de negocios para fines de semana y meses menos demandados. Ese proceso, asociado a la elevación de demanda de ocio en fines de semana y vacaciones (ocasionado por el avance del ingreso nacional), representa un cambio de cultura de consumo de hospedaje y debe posibilitar tasas de ocupación por encima de los límites históricos. La presión de demanda debe estimular la aceleración de los precios [...], resultando en incremento real de RevPAR y aumento del margen de beneficios de los hoteles. Esa tendencia debe extenderse más allá del 2011, hasta que la oferta empiece a expandirse de modo contundente (Hotel Invest, 2011). 12

23 En Suramérica, Brasil es el país más atractivo para inversiones en hotelería (Jones Lang LaSalle, 2011b) y sus buenas perspectivas han llamado la atención no solamente de inversionistas brasileños, sino también del mercado internacional, incluyendo fondos inmobiliarios (Valor Econômico, 2010) como el Host, que recientemente ha entrado en el país con la adquisición del JW Marriott Copacabana (Jones Lang LaSalle, 2011b). La clasificación del país como investment grade por las principales agencias de calificación de riego mundiales (Moody's, Fitch y Standard & Poor's) refuerza la tendencia de entrada de otros fondos de inversión en el país. La menor capacidad de atracción de emprendimientos residenciales, debido al gran crecimiento de oferta en los últimos años, también debe estimular las constructoras a desarrollar productos hoteleros por medio de fondos inmobiliarios y condo-hoteles. En otras palabras, Brasil está a punto de comenzar un posible ciclo de fuerte expansión de la hotelería nacional (Hotel Invest, 2011; HVS, 2010a), incluyendo renombradas cadenas internacionales que aún tienen débil presencia en el país, como Hilton, Marriott, Hyatt, Starwood (Valor Econômico, 2010), y otras ya consolidadas, como Accor y Atlantica. Solamente Accor ha anunciado inaugurar más de 100 hoteles hasta el 2014 (Valor Econômico, 2010). Se suma al escenario presentado la visibilidad que la realización del Mundial de Fútbol del 2014 y las Olimpiadas del 2016 está generando a Brasil (HVS, 2010a). De cualquier forma, aunque el país no recibiera tales eventos, las condiciones macroeconómicas nacionales son suficientemente atrayentes para estimular nuevas inversiones en el sector hotelero (Hotel Invest, 2011). Además, el malo momento de la hotelería estadounidense y europea, debido a la crisis económica, destaca aún más a Brasil entre los posibles mercados para invertir (Valor Econômico, 2010; Jones Lang LaSalle, 2011b; HVS, 2009a). A pesar del positivo panorama actual y de las buenas perspectivas de la hotelería nacional (Valor Econômico, 2010; BNDES, 2011), el pasado reciente muestra que el sector pasó por difíciles momentos algunos años atrás. Se trata del período conocido como "crisis de la sobreoferta de condohoteles", entre el 1998 y el 2005, marcado por fuertes aumentos de oferta, constante disminución de desempeño de los hoteles, incapacidad de reinversión del sector, deterioración de los inmuebles/equipamientos hoteleros y la consiguiente pérdida de calidad en la prestación de servicio. Los principales mercados brasileños afectados fueron los destinos urbanos, como Porto Alegre, Curitiba, Campinas, Guarulhos, Fortaleza, Brasilia y, especialmente, São Paulo (HVS, 2008; BNDES, 2011). 13

24 Figura 1. Performance del Mercado Hotelero en la ciudad de São Paulo: Fuente: HVS, De acuerdo con el estudio presentado por la consultora hotelera HVS (2008) el reflejo de la sobreoferta fue tan perjudicial al país que desde el punto de vista económico-financiero nuevos emprendimientos pasarían a ser viables solamente a partir del 2013, 15 años después del inicio de la crisis. En otras palabras, la capacidad de renovación y ampliación del parque hotelero nacional fue drásticamente reducida y fue necesario más de una década para que el sector presenciase un nuevo ciclo de oportunidades Problemática y justificación del proyecto de investigación El optimismo en el mercado es innegable, pero cuál es el panorama actual y las reales perspectivas de desarrollo hotelero en Brasil? Contestar a esta pregunta es un elemento clave para estimular un crecimiento ordenado y en línea con el potencial del país. Se cree, conforme al apartado anterior, que Brasil se encuentra a punto de un probable proceso de expansión hotelera nacional, en consonancia con el crecimiento de la economía del país. Para una evolución sostenible a largo plazo, la necesidad de estudios y análisis estratégicos es innegable (SECOVI, 2012), especialmente en sectores carentes de datos oficiales y análisis crítico como hotelería y otros sectores turísticos (Johnson y Vanetti, 2005; Brasil, 2010b; Ramos, 2010; Spolon, 2006; BNDES, 2001a; Beni, 2003a; Ignarra, 1999; Sakata, 2002), inclusive en temas relacionados a estrategia (Luz et al., 2011). En Brasil, a pesar del potencial incuestionable de la actividad turística, las autoridades responsables por el desarrollo del sector, de forma general, poco adoptan indicadores e investigaciones para comprender mejor esta compleja actividad, para minimizar debilidades y orientar sus acciones. En una actividad que involucra diferentes sectores productivos, es estratégico disponer de herramientas que auxilien el planeamiento de las acciones y el uso de recursos (Brasil, 2011b: 27) 14

25 El crecimiento hotelero y turístico nacional, en beneficio del desarrollo socioeconómico del país, requiere investigaciones consistentes y precisas. La búsqueda de respuestas para las innumerables dudas que permean la hotelería brasileña ayudará a disminuir las incertidumbres y consiguiente percepción de riesgo del sector. En este contexto, algunas indagaciones son consideradas esenciales: i. Cuál es el actual panorama de la hotelería brasileña en cuanto al desempeño del mercado y a factores clave que inciden en su competitividad? ii. Cuáles son las reales barreras y los riesgos que limitan el desarrollo del sector hotelero en Brasil? iii. Cuáles son las principales perspectivas que deben ser tomadas en cuenta para invertir en hotelería en el país? iv. Cuáles son las estrategias de crecimiento más relevantes para el desarrollo del mercado hotelero en Brasil? Cada una de las cuestiones se origina de una pregunta central, entendida también como el problema de la investigación: Cuál es el panorama actual y las reales perspectivas de desarrollo hotelero en Brasil? Contestar a estas preguntas no es una misión simple. Sin embargo, investigarlas es fundamental para estimular inversiones en el sector hotelero de forma sostenible y competitiva, a largo plazo y en beneficio del desarrollo socioeconómico del país. Las justificaciones del proyecto consideran ámbitos públicos, privados y académicos. En cuanto a la perspectiva pública, el estudio servirá como subsidio para la formulación de políticas públicas y estrategias de estímulo de crecimiento y aumento de competitividad hotelera y de destinos turísticos (Brasil, s.a.). La hotelería es un sector estratégico para el desarrollo del turismo (Ricci, 2010; Dias, 1990; Castelli, 2001; Andrade, Brito y Jorge, 2000; IBGE, 2012) y también para la realización de negocios en el país (Medlik y Ingram, 2000; Silva, 2007), teniendo un impacto en toda la economía (Brasil, 2006b). La realización del Mundial de Fútbol del 2014 y de las Olimpiadas del 2016 en el país ponen al sector aún más en evidencia en el noticiario y en planes de inversiones privadas nacionales e internacionales, lo que refuerza la necesidad de estudios que ayuden a orientar el crecimiento sostenible del mercado hotelero en Brasil. En momentos económicos favorables, como se vive en el país, y sin información adecuada las decisiones de inversión pueden ser impulsivas y bastante 15

26 perjudiciales al sector (FOHB y Hotel Invest, 2010), tal como ocurrió en Brasil durante la crisis de condo-hoteles. En relación a la perspectiva privada, el estudio propuesto ayudará a indicar GAPs de competitividad de la oferta actual, a entender las perspectivas a mediano y largo plazo del sector y a identificar barreras, riesgos y oportunidades de inversión. Serán indicados modelos de producto y perfiles de demanda con mayor probabilidad de éxito en el mercado hotelero nacional, auxiliando a potenciales inversionistas a definir como, para quién y con cuáles características se debe construir nuevos hoteles en Brasil. Más que estimular la expansión del sector, se pretende estimular su desarrollo sostenible, con mejor calidad y profesionalismo. Desde el punto de vista académico, la investigación propuesta disminuirá la escasez de la producción científica sobre el sector y servirá como fuente de información y punto de partida para nuevas investigaciones en cursos de grado y posgrado en el país Objetivos El objetivo general del estudio es analizar el panorama de la hotelería brasileña y sus perspectivas hasta el Los dos objetivos específicos son: Analizar el panorama de la hotelería brasileña en cuanto a su caracterización, principales empresas presentes y desempeño de la oferta. Investigar las barreras, riesgos, oportunidades y perspectivas relacionados a inversiones hoteleras en Brasil Hipótesis i. Las perspectivas de evolución de performance hotelera en Brasil son positivas y favorables a la construcción de nuevos hoteles, a pesar de que diversos factores aún disminuyan bastante la competitividad del sector. ii. Los costes de construcción, falta de financiación en condiciones favorables, coste del terreno y alta rentabilidad de inversiones inmobiliarias en edificios comerciales y residenciales son los principales limitantes para el desarrollo del sector hotelero en Brasil. iii. El crecimiento de la clase media será el principal impulsor de desarrollo de la hotelería en todo el país, especialmente con emprendimientos económicos, en ciudades de porte pequeño a grande. 16

27 iv. Las principales estrategias de crecimiento de las cadenas hoteleras en Brasil serán non-equity y por alianzas estratégicas con players locales Metodología Se trata de una investigación exploratoria, basada en revisión bibliográfica, documental, en encuestas y entrevistas de campo. Se utilizaron métodos esencialmente cualitativos en la metodología, inclusive la validación de los resultados por "emparejamiento" (pattern-matching). El énfasis del estudio está direccionado básicamente a los hoteles de cadenas, nacionales e internacionales, debido a la disponibilidad de información 7 y a sus perspectivas de crecimiento en Brasil (SECOVI, 2012). Sin embargo, muchos de los resultados obtenidos serán útiles y aplicables también a hoteles independientes, pues la mayor parte de las variables evaluadas afecta, aunque en diferentes intensidades, todo el sector hotelero nacional, inclusive los emprendimientos sin marca. Moteles, resorts, albergues y hospedarías no forman parte del alcance del estudio. Los análisis enfatizarán emprendimientos hoteleros del tipo hotel, independientemente del tamaño, ubicación o segmento de mercado. Los análisis serán en ámbito nacional, en cuanto al panorama y a las perspectivas del sector. No obstante, los datos de desempeño se limitarán a las 12 ciudades del Mundial de Fútbol del , destinos con mayor visibilidad delante de inversores nacionales e internacionales (FOHB y Hotel Invest, 2012b) y con mejor disponibilidad de datos. Debido a la escasez de datos oficiales, serán utilizados los indicadores de desempeño del Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB), concedidos por la entidad para la realización del estudio. Se trata de una investigación exploratoria, basada en revisión bibliográfica, documental, en encuestas y entrevistas en profundidad con expertos. Se utilizaron métodos esencialmente cualitativos en la metodología, inclusive la validación de los resultados por "emparejamiento" (pattern-matching), técnica que permite aumentar la consistencia y confiabilidad del estudio (Laville y Dionne, 1999). Toda la bibliografía encontrada sobre el tema estudiado fue comparada con los resultados alcanzados, en especial estudios de consultoras especializadas, pues aún son muy limitadas las publicaciones académicas sobre el panorama y las perspectivas hoteleras en Brasil. A continuación, se describe con más detalle la metodología empleada: Revisión bibliográfica y documental de las áreas temáticas abordadas en el estudio. Se utilizaron fuentes académicas y mercadológicas, incluyendo libros, páginas web, revistas 7 Prácticamente no existen información sobre pequeñas empresas de turismo en Brasil (Teixeira, 2010: 2). 8 Río de Janeiro (RJ), São Paulo (SP), Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Brasilia (DF), Cuiabá (MT), Curitiba (PR), Fortaleza (CE), Manaos (AM), Natal (RN), Recife (PE) y Salvador (BA). 17

28 científicas y publicaciones oficiales, de entidades sectoriales y consultoras especializadas, en ámbito nacional e internacional. Más de 150 publicaciones fueron analizadas. Análisis de datos de desempeño del FOHB. Análisis de la tasa de ocupación, ADR (Average Daily Rate) y RevPAR (Revenue per Available Room) del mercado hotelero en las 12 ciudades del Mundial de Fútbol del 2014, referentes a los tres últimos años, del 2009 al 2011, conforme a la disponibilidad de datos en cada mercado analizado. La muestra total comprende habitaciones o 238 hoteles. El número de emprendimientos evaluados en cada mercado es contante para todos los años, con el fin de no sesgar los resultados. Cabe resaltar que el FOHB representa 24 de las 50 cadenas hoteleras nacionales e internacionales actuantes en el país. Juntas, son responsables por la gestión de más de 500 hoteles y aproximadamente 84 mil habitaciones (FOHB, 2012) el 73,8% de la oferta hotelera de cadena disponible en país (Jones Lang LaSalle, 2011b). Esta es la mayor fuente de información disponible sobre performance hotelera en el territorio brasileño. Encuesta con expertos. Fue diseñado un cuestionario online para analizar el panorama y las perspectivas de la hotelería brasileña. En total, había 11 preguntas cerradas (a parte de otras dos abiertas), en las cuales cada encuestado debería evaluar las variables indicadas en una escala (Likert) de 1 a 7, con base en su percepción sobre el ítem analizado. En cada pregunta era permitido incluir abiertamente observaciones textuales adicionales, en caso de que el encuestado lo considerase necesario. La encuesta se realizó del 08 de junio al 20 de julio del Antes del envío de los cuestionarios, se realizó un pre-test con 3 profesionales de las empresas encuestadas para garantizar la comprensión y adecuación del instrumento de investigación a los objetivos del estudio. De las 50 principales cadenas hoteleras presentes en Brasil (Jones Lang LaSalle, 2011b), 34 fueron incluidas en el universo de la encuesta (aquellas con más de 1000 habitaciones en el país, además de Hilton, Marriott y Hyatt 9 ). De estas, 20 contestaron completamente la encuesta, lo que equivale a empresas que representan más de 73 mil habitaciones o casi 450 hoteles en el país, aproximadamente un 72% de la oferta de cadena disponible en el país. Además, el mismo cuestionario fue contestado también por 9 expertos de mercado representantes de las principales consultoras hoteleras presentes en Brasil 10, de 9 El criterio de más de 1000 habitaciones fue estipulado para seleccionar cadenas hoteleras que posean más participación de mercado y posiblemente tengan mejor capacidad para evaluar las preguntas de la encuesta. Además, fueron incluidas Hilton, Marriot y Hyatt por sus planes de inversión en Brasil (Valor Econômico, 2010; HVS, 2009b). Otras cadenas internacionales con menos de 1000 habitaciones en Brasil no fueron incluidas por no haber indicios de que posean fuertes planes de crecimiento en Brasil. 10 BSH International, Calfat Consulting, Hotel Invest y Jones Lang LaSalle. Las cuatro empresas tienen más de 10 años de experiencia, participan frecuentemente de los principales eventos del sector y ofrecen al mercado publicaciones gratuitas que comprueban su relevancia profesional. 18

29 entidades sectoriales 11, de la desarrolladora SolBrasil y del fondo de inversión Host Hotels 12. En el total, 29 personas contestaron la encuesta, entre directores de desarrollo de cadenas hoteleras, managing directors de consultoras y otros directivos. Figura 2. Perfil de los encuestados 13. (perfil general de los encuestados) 31% 41% Cadena hotelera nacional Cadena hotelera internacional 28% Expertos (perfil de las cadenas encuestadas) 30% 15% Hasta 1 mil UHs Más de 1 mil hasta 2 mil UHs 25% Más de 2 mil hasta 3 mil UHs 30% Más de 3 mil UHs Fuente: elaboración propia. Entrevistas en profundidad con expertos del sector hotelero en Brasil. Después del exhaustivo análisis bibliográfico, documental, del banco de datos del FOHB y de la encuesta, se condujeron entrevistas en profundidad de aproximadamente dos horas con 10 expertos. Las entrevistas, parcialmente estructuradas, tenían el objetivo de profundizar la comprensión del panorama actual y de las perspectivas del sector hotelero brasileño en Brasil, en especial sobre las barreras, los riesgos y las oportunidades de inversión. Se entrevistaron directivos y consultores séniores de tres grupos de organizaciones: entidades sectoriales (2 expertos), cadenas hoteleras (cuatro expertos), consultoras (cuatro expertos) 14. A lo largo del trabajo, se 11 Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB) y Asociación Brasileña de la Industria de Hoteles (ABIH). La Resorts Brasil y la ADIT no fueron consultadas porque los resorts no hacían parte del alcance del estudio. 12 No fueron conseguidos contactos de otros fondos de inversión relacionados a hotelería en el país. 13 UHs = Habitaciones hoteleras. 14 Se preservará la confidencialidad del nombre de las empresas debido a la solicitud de algunos de los entrevistados. 19

30 destacará la opinión de los entrevistados en temas clave, priorizándose la técnica de análisis del discurso individual y colectivo Estructura del trabajo El estudio está estructurado en seis grandes partes: Introducción contextualización, problema, justificación, objetivos, hipótesis y metodología de la investigación; El negocio hotelero marco teórico del estudio (definición y características de los medios de hospedaje, tipologías y clasificación hotelera, los stakeholders, requerimientos de mercado, factores clave de éxito, set competitivo, filiación hotelera, estructuración de nuevos negocios y estrategias de desarrollo y crecimiento); Análisis estratégico de la hotelería brasileña Histórico de desarrollo (basado en revisión bibliográfica); Evolución de las cadenas hoteleras en Brasil (basado en revisión bibliográfica); Panorama y perspectivas de la hotelería brasileña (basado en la encuesta y entrevistas en profundidad con expertos, además de revisión bibliográfica); Análisis DAFO, Factores clave y Direcciones Estratégicas; Consideraciones finales resumen de los principales resultados del estudio y recomendaciones generales; Referencias bibliográficas lista con la relación de publicaciones consultadas; Anexos indicadores relacionados al mercado hotelero en las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del 2014 y el cuestionario de la encuesta con los expertos. 20

31 2. EL NEGOCIO HOTELERO Marco teórico del estudio con el análisis de los principales tópicos relacionados al negocio hotelero: definición y características de los medios de hospedaje; tipologías y clasificación hotelera; los stakeholders; requerimientos de mercado; factores clave de éxito; set competitivo; filiación hotelera; estructuración de nuevos negocios; y estrategias de desarrollo y crecimiento. En este apartado se presenta el marco teórico de la investigación, de forma concisa y objetiva. No se pretende realizar una exhaustiva revisión teórica, sino abordar temas clave relacionados con la hotelería, desde sus características a las estrategias de expansión del sector. En especial, se analizan tópicos que influencian el desarrollo de hoteles, siendo ésta la principal temática del estudio. A pesar de la validez global de muchos de los contenidos descritos a continuación, es decir, en el sector hotelero de cualquier país, parte de los tópicos enfocará la realidad brasileña debido al objetivo y alcance del estudio Definición y características de los medios de hospedaje Por ser intensiva en capital, estacional, de oferta rígida y con alta necesidad de reinversión, entre otros aspectos, la hotelería es considerada un negocio arriesgado. Sin embargo, también es estratégico para la economía y debe ser incentivada con políticas públicas. Las definiciones de los medios de hospedaje varían por todo el mundo. En Brasil, la definición adoptada consta en el artículo 23 de la Ley nº /2008 de la legislación brasileña (Brasil, 2010d: 5), según el cual los medios de hospedaje son: Emprendimientos o establecimientos, independientemente de su forma de constitución, destinados a prestar servicios de alojamiento temporal, ofertados en unidades de frecuencia individual y de uso exclusivo del huésped, y también otros servicios necesarios a los usuarios, denominados de servicios de hospedaje, mediante adopción de instrumento contractual, tácito o expreso, y cobranza de pernoctación. El sector de hotelería es dependiente de grandes niveles de ingreso para sobrevivir y generar beneficios adecuados (Nicolau y Sellers, 2011), especialmente por poseer altos costes fijos (Rushmore y Glodhoff, 1997). Además de ser intensivo en capital (Contractor y Kundu, 1998a), las variaciones de beneficios son elevadas durante periodos de fluctuación de demanda, por lo cual el sector se caracteriza por fuerte inestabilidad (Graham y Harris, 1999) y consiguientes altos riesgos. Aunque la demanda sea inestable, el nivel de oferta siempre es continuo, estático. Es decir, el sector de alojamiento conlleva problemas de rigidez en la oferta frente a las oscilaciones de la demanda (Ramón Rodríguez, 2002). Cada cama no ocupada se torna una oportunidad de ingreso perdida, imposible de reparar (Proserpio, 2007). Muchos servicios son ofrecidos durante tres jornadas laborales, por 24 horas diarias. El uso intensivo de mano de obra hace de este centro de coste uno de los principales del sector (Proserpio, 21

32 2007; Valor Económico, 2010), junto con depreciación/manutención y utilidades 15 (Valor Econômico, 2010). Además, según el Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB): [ ] Las inversiones anuales en los emprendimientos hoteleros deben ser crecientes, entre el 1% y el 5% del ingreso bruto en los cinco primeros años de vida, pasando a ser alrededor de un 5% después del quinto año. Las grandes reformas estructurales, que deben ocurrir cada 10/12 años, representan entre un 20% y un 30% de las inversiones iniciales (apud Valor Econômico, 2010: 40). La necesidad de constante inversión no se justifica solamente por el intensivo y continuo uso de los medios de hospedaje. El sector, con cada vez más emprendimientos y servicios diferenciados (Ricci, 2010: 97), requiere, a parte de manutención, inversiones en modernización para sostener su competitividad (BNDES, 2011). Para Castelli (1982), el producto hotelero es estático. No se puede llevar el emprendimiento a los clientes, son ellos quienes se desplazan hacia el establecimiento, por lo cual la atractividad del destino en el que se encuentra es un factor clave para su éxito. Para el mismo autor (Castelli, 1982), las características principales que definen el sector son: intangibilidad (el servicio es más que sus atributos físicos); imposibilidad de almacenamiento; e inseparabilidad (la producción del servicio y su consumo ocurren al mismo tiempo). En resumen, muchas de las características inherentes a la hotelería caracterizan el sector como intensivo en capital, estacional, inestable delante oscilaciones en el macro ambiente, de oferta rígida y con alta necesidad de reinversión, entre otros aspectos. Todos estos elementos aumentan la percepción de riesgo del negocio y justifican la necesidad de creación de estímulos gubernamentales al sector, pues su importancia es vital para el desarrollo turístico y económico de la sociedad Tipología y clasificación hotelera No hay un sistema universal de clasificación hotelera. Cada empresa/país suele adoptar criterios que más se adecuen a sus productos. Internacionalmente, hoteles budget, economic, midscale, upscale y luxury son tipologías cada vez más usadas entre los profesionales del sector. No existe un único sistema universal de clasificación hotelera (Kim y Canina, 2011; Spolon, 2006), sino diversos, basados en diferentes criterios (Marques, 2003; Vallen y Vallen, 2003; Turismo Visão e Ação, 2000), como motivación del viaje (negocios, ocio ), ubicación (ciudad, aeropuerto, carretera ), precio (lujo, upscale, midscale, económico y budget), variedad de servicios (full service, limited services ), número de habitaciones y formas de gestión. Un ejemplo de clasificación es presentada por Castelli (2001), que subdivide las empresas de hospedaje en: hoteles, moteles, pensiones, condo-hoteles, albergues, camping, entre otros. 15 Como cuentas de agua y luz. 22

33 Cada país y región del mundo tiene criterios propios. En Europa, la publicación "Classification of Hotel Establishments Within the EU" (ECC-Net, 2009) comenta las principales características del sistema de clasificación adoptado por sus países miembros. A modo de ejemplo, en España es común usar el sistema de una a cinco estrellas. Sin embargo, cada Comunidad Autónoma tiene libertad para definir sus propios criterios de clasificación, por lo cual una estandarización nacional se hace aún más difícil en el país. En cuanto a la forma de clasificación, existen tres posibilidades (Castelli, 2001): auto clasificación o sin clasificación; clasificación privada (realizada por entidades independientes) y clasificación oficial. Cadenas hoteleras, consultoras, páginas web de reservas, entre otras empresas, cada vez más adoptan sus propios sistemas (Kim y Canina, 2011; Ricci, 2010). Entre los modelos adoptados, los más comunes se basan en precio y calidad (Enz et al., 2009; Lawson, 2003; Kim y Canina, 2011), como clasificación por estrellas, de una a cinco, o en categorías como luxury, upper upscale, upscale, midscale (full service), midscale (limited service) y económico. Tabla 4. Ejemplos de hoteles por categoría. Luxury Upper upscale Upscale Midscale con A&B Midscale sin F&B Económico Four Seasons Embassy Suites Courtyard Best Western Comfort Inns EconoLodge & Suites Ritz-Carlton Hyatt Doubletree Clarion Fairfield Inn Knights Inn Saint Regis Marriott Homewood Holiday Inn Hampton Inns Microtel Inn Suites & Suites Westin Radisson Howard Holiday Inn Motel 6 Johnson Express Residence Inn Quality Inns La Quinta Super 8 and Suites Wyndham Ramada Springhill Suites TraveLodge Fuente: Smith Travel Research (apud Hanson et al., 2009: 361) Cada vez es más frecuente la utilización de las propias marcas como criterio de identificación de la categoría de un producto hotelero (Kim y Canina, 2011). En establecimientos pertenecientes a cadenas hoteleras, la marca identifica todo, desde el patrón de las instalaciones a los servicios ofrecidos, por lo cual las clasificaciones oficiales están perdiendo su representatividad como sistema de categorización de alojamientos (BNDES, 2006). Dos otras formas tradicionales de clasificar un medio de hospedaje es en cuanto a su filiación: de cadena hotelera o independiente. La cadenas son empresas que operan tres o más unidades hoteleras, con actividades y procesos operacionales similares, conectadas a una matriz (Ingram y Baum, 1998), bajo la misma dirección y con estrategias y objetivos comunes (García Almeida, 2004). Son grupos hoteleros que operan tanto establecimientos propios como arrendados. Pueden, todavía, 23

34 administrar propiedades operadas por contratos de gestión y representar franquicias (Turismo Visão e Ação, 2000). La característica principal de los hoteles de cadena es la manutención de patrones de calidad y de servicios y alojamientos más uniformes. Las razones para esa concentración se deben, especialmente, a la notable ganancia de escala, principalmente en los sectores de compra, finanzas y marketing (Turismo Visão e Ação, 2000: 36). Ya los hoteles independientes son generalmente establecimientos pequeños, gestionados por familias, con estructura administrativa simple y flexible. Los puestos de trabajo no son bien definidos y las funciones individuales cambian de acuerdo con la necesidad identificada. Inclusive los gerentes y los propietarios de este tipo de establecimiento saben realizar funciones operativas (Teixeira, 2012: 104) En términos prácticos, una de las tipologías más comunes de clasificación de hoteles en el mercado hotelero es por patrón de producto y precio: budget, economic, midscale, upscale y luxury. Estas nomenclaturas son ampliamente adoptadas por consultoras, en estudios técnicos y cada vez más por entidades sectoriales y por secretarías del gobierno. Al consumidor final, se le suele realizar adaptaciones diversas, conforme a lo criterios de las cadenas hoteleras, centrales de reserva y de otros canales de distribución en hotelería. En ausencia de un criterio único de clasificación hotelera obligatoria, destinos y empresas hacen lo que les parezca más adecuado. En estos casos, la amplitud de clasificaciones genera flexibilidad para adecuarse a diversas especificidades de productos y destinos, sin embargo también implica problemas. Algunos de ellos son: dificultad a la hora de comparar productos entre diferentes empresas/fuentes; dificultad para certificación de productos/servicios y estipulación de patrones de calidad; dificultad para crearse bancos de datos estadísticos para análisis de mercado; entre otros Sistema Brasileño de Clasificación Hotelera Desde el 1996, Brasil ha adoptado tres distintos sistemas de clasificación hotelera, todos sin gran incorporación práctica por los empresarios. Actualmente, los usuales criterios de clasificación de la oferta en el país se basan principalmente en precio y en las propias marcas hoteleras existentes. En Brasil, la clasificación hotelera es reglamentada por la EMBRATUR (Instituto Brasileño de Turismo). El primer sistema adoptado 16 fue por estrellas (de 1 a 5), conforme a los patrones de la Organización Mundial del Turismo (OMT), sustituido por el Sistema Brasileño de Clasificación de Medios de Hospedaje y Turismo 17 en el 1998, pues el modelo anterior se encontraba ultrapasado y 16 Vigente entre el 1977 y el 1996, establecido por medio de la Ley n , de 13 de diciembre del 1977 y de la Resolución Normativa CNTur número 1.118, de 23 de octubre del 1978 (Spolon, 2006: 32) 17 Basado en cinco categorías: lujo superior, lujo, standard superior, standard y simple (Brasil, 2002). 24

35 sin credibilidad (Ricci, 2010; Spolon, 2006) 18. No obstante, éste sistema de clasificación tampoco fue aceptado por el mercado. La subjetividad del método continuaba a comprometer su aplicabilidad (Fantini, 2004). El actual Sistema Brasileño de Clasificación (Brasil, 2010d; Brasil, 2010e), de adhesión voluntaria, fue aprobado en el 2010 y establece siete tipologías de medios de hospedaje: Hotel (de 1 a 5 estrellas) Establecimiento con servicio de recepción, alojamiento temporal, con o sin alimentación, ofertados en unidades individuales y de uso exclusivo de los huéspedes, mediante cobranza de pernoctación; Resort (de 4 a 5 estrellas) Hotel con infraestructura de ocio y entretenimiento que disponga de servicios de estética, actividades físicas, recreación y convivencia con la naturaleza en el propio emprendimiento; Hotel Rural (de 1 a 5 estrellas) Localizado en ambiente rural, dotado de explotación agropecuaria, que ofrece entretenimiento y vivencia del campo; Bed & Breakfast (de 1 a 4 estrellas) Hospedaje en residencia con el máximo de tres habitaciones para uso turístico, con servicios de desayuno y limpieza, en el cual el dueño del establecimiento resida; Hotel Histórico (de 3 a 5 estrellas) Instalado en edificaciones preservadas en su forma original o restauradas, o que hayan sido palco de un hecho histórico-cultural de reconocida importancia; Posada (1 a 5 estrellas) Emprendimiento de característica horizontal, compuesto de hasta 30 habitaciones y 90 camas, con servicios de recepción, alimentación y alojamiento temporario, pudiendo ser en un único edificio con tres pisos, o con chalés o bungalows; Condo-hotel (3 a 5 estrellas) Constituido por habitaciones que dispongan de dormitorio, baño, sala y cocina equipada, en edificios con administración y comercialización integradas, que posean servicio de recepción, limpieza y ordenación de la habitación. Los requisitos [para clasificación] son divididos en mandatorios (es decir, de cumplimiento obligatorio por el medio de hospedaje) o electivos (es decir, de libre opción por el medio de hospedaje, teniendo como base una lista pre-definida). Para ser clasificado en la categoría pretendida el medio de hospedaje debe ser evaluado por un representante del Inmetro 19 y demostrar cumplimiento al 100% de los requisitos mandatorios y al 30% de los requisitos electivos (para cada conjunto de requisitos). Los tres grandes grupos de requisitos evaluados son: infraestructura, servicios y sostenibilidad (Brasil, 2010d: 6). A pesar de los sistemas oficiales de clasificación hotelera en Brasil, muchas veces la ADR (Average Daily Rate) es usada como el principal parámetro de segmentación (João et al., 2010), junto a la marca de las propias cadenas presentes en el país (BNDES, 2006) y a otros tipos de clasificación 18 Los criterios de clasificación se basaban exclusivamente en aspectos estructurales y de construcción. 19 Instituto Nacional Brasileño de Metrología, Calidad y Tecnología. 25

36 (como luxury, upscale, midscale, economy y budget) utilizados por empresas y entidades especializadas (BNDES, 2010). Las clasificaciones oficiales aún no están consolidadas y plenamente aceptadas en el territorio nacional. De hecho, cada player se auto clasifica como mejor le convenga y no hay un organismo fiscalizador efectivo que controle el patrón de calidad de cada emprendimiento. Como resultado, a parte de los hoteles de cadena con marca fuerte y que relucen el segmento en el cual actúan, hay gran dificultad para clasificar los demás medios de hospedaje del país en cuanto a los tipos de producto y servicios ofrecidos al cliente. La guía "4Rodas", de la editora Abril, aún es, sin dudas, una de las principales referencias usadas tanto por el consumidor final como por profesionales del sector (Ramos, 2010) Los stakeholders La hotelería involucra innumerosos actores. Es una actividad dinámica, compleja y con fuerte impacto en la economía. Conocer y estudiar cada uno de ellos es esencial para entender qué políticas de estímulo al sector pueden ser llevadas a cabo. Son diversos los stakeholders relacionados al sector hotelero (SECOVI, 2012; BNDES, 2006: 115), incluyendo organizaciones y negocios interdependientes. Entre ellos, se indicados los principales en la ilustración a continuación. Tabla 5. Principales stakeholders del sector hotelero y sus funciones primordiales. Stakeholder BANCOS CADENAS HOTELERAS CONSTRUCTORAS CONSULTORAS ESPECIALIZADAS DESARROLLADOR EL DESTINO (OFERTA COMPLEMENTAR) ENTIDADES SECTORIALES GOBIERNO INVERSIONISTAS MEDIOS DE TRANSPORTE MINORISTAS Y MAYORISTAS RESTAURANTES SOCIEDAD SUMINISTRADORES TURISTAS (EL CLIENTE) Principal función Concesión de crédito Gestión del negocio hotelero Construcción del medio de hospedaje Asesoramiento estratégico y operacional Estructuración del negocio Inducción de demanda y oferta de servicios complementares Representación del sector y búsqueda de estímulos Creación de estímulos al sector Inversión en el sector (desarrollo y transacciones) Desplazamiento de turistas Canal de distribución del producto hotelero Oferta de servicios de alimentación Oferta de profesionales cualificados Oferta de servicios y productos necesarios Consumo de servicios hoteleros Fuente: Elaboración propia mencionados: Algunos comentarios adicionales son importantes con relación a parte de los agentes 26

37 Constructoras Son las responsables por la implantación del emprendimiento, del control de proyecto general a aspectos específicos de la producción de la edificación (Fonseca, 2000); Desarrollador Es el agente que identifica oportunidades de negocio, moviliza los inversionistas y viabiliza el emprendimiento (BNDES, 2010). Entre sus posibles atribuciones están la búsqueda de financiación, contratación de constructoras y proyectistas, y compra del terreno (Spolon, 2006). Es el principal agente en el proceso de estructuración de negocios hoteleros. [ ] recae sobre él [desarrollador] toda la tarea de coordinación del proceso de estructuración del emprendimiento y de la coordinación del proceso de estructuración del producto hotelero [ ]. Contratar la operadora hotelera adecuada, la empresa de consultoría que tenga capacidad para desarrollar los estudios de viabilidad económica, la empresa de hotel asset management debidamente estructurada para prestar estos servicios y la correcta empresa de comercialización [para el caso de venta de condohoteles], [ ], todo eso es tarea del desarrollador, por lo cual es el agente más importante con respecto a la calidad final del producto inmobiliario de inversión hotelera (SECOVI, 2012: 40). Inversionistas En ámbito internacional, fondos inmobiliarios y fondos de pensión son inversionistas habituales en activos inmobiliarios hoteleros (BNDES, 2010); Consultoras entre las atribuciones más comunes relacionadas a las consultoras en el proceso de estructuración de negocios hoteleros está la realización de estudios de mercado y análisis de viabilidad económica (SECOVI, 2012). Además, es común que ofrezcan servicios de Hotel Asset Management. El sector hotelero involucra numerosos actores, del poder público a la iniciativa privada. En la tabla y comentarios anteriores, se destacan los principales. Sin embargo, hay muchos otros más, inclusive los que no se destinan exclusivamente a la hotelería, sino que ofrecen asistencia o suministro de servicios o productos ocasionalmente al sector. El estudio de la Fundación Instituto de Investigaciones Económicas (Brasil, 2006b) ilustra cuán importante los hoteles son para la economía en general. Inclusive como soporte o base para la realización de negocios y el desarrollo del país. Con este enfoque más amplio, sin embargo justo y adecuado, se percibe que muchos otros agentes tienen relación con la hotelería, sea desde el punto de vista de la demanda, de la oferta, de suministradores o de instituciones de interés público. 27

38 2.4. Requerimientos de mercado (Market requeriments) Los requerimientos de mercado establecen condiciones mínimas deseadas para que un negocio funcione. En el sector hotelero, hay 10 requerimientos clave, referentes al destino y al hotel. Cumplirlos debería ser el primer paso hacía un servicio de calidad, competitivo y rentable. Requerimientos de mercado son los factores mínimos deseados para que un negocio funcione. A pesar de no garantizar competitividad a una empresa, son la base de sustentación estratégica que debería ser común a cualquier emprendimiento existente, independientemente del sector económico. Para el presente estudio, los requerimientos de mercado fueron divididos en dos grupos: Requerimientos de mercado del destino elementos básicos que un destino debe garantizar para viabilizar la existencia y el desarrollo de un sector económico; Requerimientos de mercado del negocio elementos básicos que una empresa debe garantizar para desarrollar negocios en un sector. En el sector hotelero, los principales requerimientos de mercado pueden ser agrupados de acuerdo con la tabla 20 a continuación. En ésta, se relucen algunos de los principales elementos entendidos como fundamentales para la existencia de hoteles, con base en publicaciones analizadas y en la valoración personal del investigador del estudio. El resultado presentado es solamente orientativo y debe ser entendido como una versión preliminar de los requerimientos de mercado hoteleros. Otras investigaciones más específicas deben ser llevadas a cabo para validar los ítems destacados. Sin embargo, para el objetivo del presente estudio los resultados alcanzados son suficientes para permitir una comprensión amplia y estratégica del sector, como pretendido. 20 Su elaboración ha tenido en cuenta diversas publicaciones (Meurer, 2010; FOHB y Hotel Invest, 2010; Tavitiyamana et al., 2011; BNDES, 2006; Nicolau y Sellers, 2011; Nicolau, 2008; Johnson y Vanetti, 2005; Lockyer, 2005; O Neill y Mattila, 2006; BNDES, 2011; Valor Econômico, 2010). 28

39 Tabla 6. Requerimientos de mercado del sector hotelero - Modelo teórico. Requerimientos de mercado Del destino Economía, política y legislación favorables Atractividad turística Performance hotelera adecuada Existencia de partners fiables Oferta de terrenos Del negocio Financiación Marca Localización del hotel Satisfacción al cliente Responsabilidad social Fuente: Elaboración propia En las próximas páginas se analizarán en más detalles cada uno de los requerimientos de mercado identificados. Este abordaje conceptual servirá de base para los futuros análisis del estudio, en los cuales se evaluarán la adecuación de la hotelería brasileña a las condiciones mínimas deseadas para el desarrollo del sector Del destino Inversionistas hoteleros deberían estructurar negocios en destinos con economía, política y legislación favorables, atractividad turística, performance hotelera adecuada, existencia de partners fiables y oferta de terrenos con buenas condiciones y precios accesibles. Economía, política y legislación favorables Estabilidad económica y política son condiciones básicas para el desarrollo de cualquier actividad económica. Contrastantes fluctuaciones continuas son percibidas como un indicio de riesgo, elemento que ejerce influencia directamente sobre la realización de negocios hoteleros en un país, inclusive las estrategias de internacionalización de las grandes empresas (Anderson y Gatignon, 1986; Erramilli, 1990; Erramilli y Rao, 1993; Gatignon y Anderson, 1988). Algunos de los indicadores estratégicos medidos por el mercado son la evolución de la inflación, del Producto Interior Bruto (PIB), de la tasa de cambio, entre otros. En cuanto al PIB y al cambio, por ejemplo, hay una clara influencia en el número de viajeros internacionales (Meurer, 2010). El crecimiento de la economía presupone el aumento del nivel de ingresos de la población y de las empresas, por lo cual la cantidad de recursos para viajes también aumenta sea en cuanto al volumen de gastos por viajero, al total de viajeros o a los dos factores en conjunto (Meurer, 2010). Además, el cambio influye directamente en el poder de compra de un turista en otro país (Demir, 29

40 2004), facilitando el consumo de viajes en destinos más baratos. En momento de valoración de la moneda interna, los viajes al extranjero pueden ser más atractivos. Similarmente, cuando hay depreciación de la moneda nacional, hay mayor estímulo para viajes domésticos. Sobre la estabilidad política, los conflictos armados recientes en el norte africano son un claro ejemplo de cómo el turismo es susceptible a influencias políticas (Ernst & Young, 2012). Legislación transparente, con carga tributaria adecuada y simplificación burocrática para apertura de nuevos negocios, sea por empresas nacionales o extranjeras, son otros ejemplos de cómo estimular la demanda turística y la realización de negocios hoteleros en un destino (Jones Lang LaSalle, 2011a). Atractividad turística Atractividad turística de un destino es un término amplio, relacionado a numerosos factores, como seguridad pública, infraestructura de acceso, inversiones en promoción, amplia oferta de servicios complementares, disponibilidad de profesionales cualificados (en nivel estratégico y operativo), riqueza de los recursos naturales y culturales, competitividad de las empresas, entre otros. La literatura internacional sobre el tema es diversa (Hu y Ritchie, 1993; Enright y Newton; 2004; Cracolici y Nijkamp, 2009). Entre los elementos mencionados, uno que merece especial atención es la disponibilidad de profesionales cualificados. La hotelería es intensiva en mano de obra, por lo que la cualificación de sus profesionales es fundamental para el desarrollo del sector (BNDES, 2006). Performance hotelera adecuada El nivel de desempeño histórico del mercado hotelero es uno de los principales indicadores tomados en cuenta en análisis para estructuración de nuevos negocios y efectuación de transacciones. Por desempeño mercadológico, comúnmente se entiende precio medio, tasa de ocupación y RevPAR, a pesar de que muchos hoteleros se fijan muchas veces solamente en la tasa de ocupación. [ ] se debe reforzar la idea de que la tasa de ocupación es solamente uno de los indicadores de salud de un mercado hotelero. Ella no debe ser utilizada individualmente para determinar la viabilidad de un emprendimiento hotelero, siquiera para tomar decisiones de inversión (FOHB y Hotel Invest, 2010:11). No necesariamente, un mercado con desempeño modesto significa que nuevos emprendimientos no sean viables. Cada proyecto posee características únicas que lo diferencian del promedio de establecimientos y que afectan su rentabilidad de manera distinta (FOHB y Hotel Invest, 2010:11). Sin embargo, mercados con excelentes niveles de performance señalizan una mayor probabilidad de viabilidad de nuevos desarrollos. 30

41 El nivel de ocupación y precio medio adecuados depende del tipo de producto hotelero analizado. Es importante que los ingresos obtenidos compensen los costes del negocio y permitan una remuneración del capital invertido en consonancia con las perspectivas iniciales de rentabilidad. Solamente así será posible estimular nuevos negocios y garantizar la reinversión en aquellos ya existentes. Evaluar la performance del mercado también es una excelente forma de analizar el éxito de las estrategias de negocio puestas en marcha por la competencia (Tavitiyaman et al., 2011). Entre los diversos factores que pueden afectar directamente el nivel de performance de un hotel, muchos autores destacan la influencia de la marca (Phillips et al., 2002; Aaker, 1996; Kim et al., 2003). Más adelante se comentará esta influencia con mayor detalle. Existencia de partners fiables Sea en la estructuración u operación de negocios hoteleros, la existencia de partners fiables es vital para el crecimiento y desarrollo del sector (Chathotha y Olsen, 2003). Para los emprendimientos existentes, disponer de una red de buenos suministradores, por ejemplo, debería ser una condición básica de mercado. Sin eso, la calidad del hotel estaría comprometida y probablemente surgiría la necesidad de hacer acuerdos con empresas de regiones más lejanas, lo que encarecería el precio final del servicio. Para nuevos establecimientos, son cada vez más comunes las alianzas entre cadenas hoteleras y desarrolladores, como forma de compartir riesgos y aumentar el ritmo de crecimiento del sector. Grandes operadoras están más dedicadas a la gestión del negocio hotelero, mientras desarrolladores buscan viabilizar la estructura física del emprendimiento. Considerando las estrategias de expansión de cadenas internacionales, muchas veces la propia legislación local exige acuerdos entre empresas extranjeras y nacionales, sin los cuales los negocios no serían permitidos. Un ejemplo es el mercado chino (Guillet et al, 2011). Una empresa es obligada a invertir sola en el negocio en el caso de que no quiera someterse al riesgo de oportunismo e incompetencia aliándose a players descalificados. Paralelamente, la alianza con empresas serias aumenta las opciones de inversión en un destino y, automáticamente, las posibilidades de éxito y crecimiento acelerado (Anderson y Gatignon, 1986; Luo, 1999). Disponibilidad de terrenos Sin terrenos disponibles, no es posible construir nuevos emprendimientos hoteleros. Y por disponibilidad se entiende la oferta de espacios en localización y con precios compatibles con la expectativa de ingresos y costes del sector. 31

42 Con el desarrollo inmobiliario, los terrenos se tornaron espacios cada vez más disputados, especialmente en grandes ciudades (Hotel Invest, 2011), sea para negocios residenciales, hospitales, centros educaciones o edificios comerciales. El aumento de demanda resultó en subidas del precio de venta y fuerte competencia entre diferentes actividades económicas por espacios donde desarrollar sus negocios. En hotelería, la localización del negocio es estratégica, como se comentará adelante. El sector demanda terrenos Premium 21, lo que encarece aún más su coste de compra Del negocio Los requerimientos mínimos que un negocio hotelero debería garantizar antes de invertir en factores de diferenciación son financiación adecuada, marca fuerte, buena localización, servicios e instalaciones que satisfagan al cliente y responsabilidad corporativa. Financiación Internacionalmente, la financiación es un elemento clave y básico del desarrollo hotelero. En todo el mundo, las financiaciones son de gran importancia para la industria hotelera. Prácticamente todos los negocios adquisiciones, renovaciones e implantaciones son apalancados por grandes préstamos. Apalancar, en este caso, significa usar financiación de bajo coste para aumentar la rentabilidad del capital del emprendedor, el llamado equity yield (HVS, 2010b). Con la adopción de financiaciones adecuadas, de bajo coste y largo plazo, la rentabilidad del negocio hotelero puede aumentar significativamente. Proyectos con TIR real de un 11%, por ejemplo, fácilmente pueden llegar a un 20% con apalancamiento (HVS, 2010b). En este nivel, inversiones en el sector son percibidas como atractivas por diversos players. Evidentemente, construir un emprendimiento con préstamos bancarios también aumenta el riesgo de invertir en hoteles. En el caso de que la rentabilidad del emprendimiento esté por debajo del coste de financiación, el resultado final del negocio será aún más bajo. Sin embargo, si el proyecto tiene buenas perspectivas de éxito, el equity yield del inversionista podrá ser aún mayor buscándose financiación adecuada (HVS, 2010b). Marca Los expertos hoteleros prácticamente coinciden en que un hotel necesita de una buena marca para ser competitivo en el mercado. De un elemento estratégico, la marca se convirtió en un requerimiento básico, fundamental para competir con otros establecimientos. 21 Estratégicos, muy bien ubicados y por lo tanto con alto coste. 32

43 Junto con una fuerte marca, el hotel garantiza niveles mínimos de calidad y patrón de servicio, central de reservas y desempeño comercial más positivo. Además, por detrás de la marca hay un sistema de experiencias y sensaciones puesto a disposición del turista. La marca también se relaciona con las emociones del consumidor (Kim y Kim, 2004). En el apartado Filiación hotelera se analizarán los beneficios de una marca en más detalle. Localización del hotel Son innumerables las investigaciones que apuntan la localización como el principal factor en la elección de un hotel por el cliente (Aggett, 2007; Chan y Wong, 2006; Lockyer, 2005; Rivers et al., 1991; Weaver y Heung, 1993: Ramos, 2010). Una localización ideal toma en cuenta los siguientes factores (SECOVI, 2012): Accesibilidad: facilidad de acceso por avión, trenes, carreteras y transporte público; Visibilidad: facilidad de visualización del hotel en la ciudad, desde la calle donde está ubicado y desde puntos de gran visitación turística. Los emprendimientos fáciles de encontrar tienen ventajas sobre aquellos menos visibles; Entorno: localización próxima a atractivos, a inductores de demanda y a oferta turística complementar, especialmente de restauración y ocio. El entorno ideal dependerá del tipo de hotel y del segmento en el cual actúa, pero regiones agradables, seguras y con vida (con opción de bares, restaurantes, etc.) son generalmente bien valoradas. El tipo de macro localización también puede influenciar la rentabilidad de un hotel (O Neill y Mattila, 2006). En estudios en los EE.UU., los autores comprobaron que resorts y hoteles urbanos eran más rentables que hoteles de aeropuertos, de carreteras y de suburbios. Evidentemente, los resultados podrán diferir según los mercados (país, región, etc.) analizados, por lo cual se deben llevar a cabo nuevas investigaciones. Satisfacción al cliente El ofrecer un servicio de calidad es un pre-requisito para el éxito y sobrevivencia en el turismo (Nicolau y Seller, 2011). Un buen servicio afecta positivamente la satisfacción del cliente, estimulando su intención de regreso y las recomendaciones a terceros (Ekinci et al., 2003), además de aumentar su fidelidad (Dubé y Renaghan, 2000). En algunos destinos, la calidad de los alojamientos es estratégica para aumentar la competitividad (Nicolau y Seller, 2011). En el sector hotelero, el aumento de la competencia requiere 33

44 de una mayor atención a la satisfacción del cliente (O Neill y Mattila, 2010) y ha estimulado continuas inversiones en la mejoría de servicios (Benítez et al., 2007). Investigaciones indican que hoteles de marca con mayores niveles de satisfacción al cliente poseen precio medio más alto e inclusive consiguen subir sus precios por encima del porcentaje aplicado por la competencia (O Neill y Mattila, 2004). Es evidente el aumento de la importancia de la satisfacción al cliente como factor determinante en la generación de ingresos hoteleros. Responsabilidad Social Corporativa La preocupación por la responsabilidad social corporativa (RSC) en el mundo es creciente. Independientemente del sector, inclusive en el hotelero, empresas líderes impulsadas por gobiernos, consumidores y la sociedad, entre otros agentes, están acelerando iniciativas que demuestran sus compromisos con esta causa (Kang et al., 2010). Por responsabilidad social corporativa se entienden las actividades llevadas a cabo por empresas, más allá de sus propios intereses, que contribuyen al bienestar de la sociedad (Kang et al., 2010). Los estudios sobre el impacto financiero de la responsabilidad social corporativa en los resultados de las empresas aún son limitados (Lee y Park, 2009; García y Armas, 2007) y muchas veces contradictorios (Kang et al., 2010). Sin embargo, muchos autores reconocen que la RSC puede resultar en beneficios financieros a las empresas que la ponen en práctica (Aragón-Correa et al., 2008; Bird et al., 2007; Nicolau, 2008; Orlitzky et al., 2003). A parte de los resultados financieros positivos, invertir en responsabilidad social genera una buena imagen a las corporaciones y reafirma el papel de las empresas como contribuidoras al desarrollo socioeconómico de una región. Además, con el pasar del tiempo serán crecientes las cobranzas y exigencias del gobierno en cuanto a actitudes que favorezcan la sociedad. Esta práctica (responsabilidad social) debería ser considerada por todos inversionistas como un requerimiento de mercado Factores clave de éxito (Key success factors) Para crear ventajas competitivas, cinco de los principales elementos en los cuales un hotel puede invertir son: alianzas estratégicas, tecnología de información y comunicación, renovación e innovación, gestión del conocimiento y de la calidad, y hotel asset management. Si los requerimientos de mercado establecen condiciones mínimas deseables para que un negocio exista, los factores clave de éxito determinan los elementos estratégicos que garantizan su éxito mercadológico. En otras palabras, los requerimientos de mercado permiten a una empresa estar en el mercado, mientras los factores clave de éxito estimulan la creación de ventajas competitivas. 34

45 Para estar en el mercado hotelero, las empresas deben preocuparse principalmente de 10 factores clave, relacionados al destino (economía, política y legislación favorables; atractividad turística; performance hotelera adecuada; existencia de partners fiables; y oferta de terrenos) y al negocio (financiación; marca; localización del hotel; satisfacción al cliente; y responsabilidad social). Atendidos estos criterios, el paso siguiente sería buscar diferenciación y competitividad, es decir, el desarrollo de factores clave de éxito que potencialicen las posibilidades de éxito del negocio hotelero. De forma similar al comentario destacado anteriormente sobre la definición de los requerimientos de mercado, la definición de los factores clave de éxito, a pesar de basarse en diversos autores 22, también debe ser entendida como una versión preliminar de los factores de éxito en el sector. Su validación debería ser puesta a prueba por investigaciones adicionales que traten específicamente sobre el tema. No obstante, para el objetivo del estudio, se considera válido el esfuerzo de sintetizar los principales elementos que probablemente inciden en la competitividad y éxito mercadológico de un negocio hotelero. Tales factores serán usados como base para la evaluación de las condiciones de la hotelería en Brasil. Figura 3. Factores clave de éxito del sector hotelero. Hotel Asset Management Gestión del conocimiento y de la calidad KSFs Alianzas estratégicas Renovación e innovación Tecnología de información y comunicación (TICs) Fuente: elaboración propia. Difícilmente, una empresa logrará ser muy buena en todos los factores clave de éxito. Sin embargo, cuanto más criterios sean atendidos, más competitivo será el negocio y más posibilidades de 22 Su elaboración ha tenido en cuenta los siguientes autores y estudios: Aggett (2007), Bose (2008), Cai y Hobson (2004), Camison (2000), Canina y Enz (2006), Chan y Wong (2006), Contractor y Kundu (1998), Cruz y Anjos (2011), Hassanien y Baum (2002), Kim y Oh (2004), Nicolau y Sellers (2011) y Tavitiyamana et al. (2011). 35

46 éxito habrá. Los elementos indicados no son una lista exhaustiva, sino algunos de los principales ejemplos de factores que deben ser tomados en cuenta para triunfar en el sector hotelero, ofreciéndose un servicio único, de calidad y de valor experiencial Gestión del conocimiento y de la calidad La gestión del conocimiento debería ser uno de los principales instrumentos que apoyan la toma de decisiones estratégicas, hacia un ser servicio de calidad y con ventajas competitivas. El mundo corporativo actual requiere prontas respuestas para aprovechar las oportunidades y entender las amenazas inherentes a las empresas. Los emprendimientos hoteleros también comienzan a reconocer la necesidad de obtener datos e información sobre clientes, suministradores y competidores con el objetivo de crear estrategias personalizadas que superen las expectativas de los huéspedes (Dias y Pimenta, 2005). En este escenario, las herramientas de Inteligencia Competitiva (IC) auxilian las empresas a transformar rápida y eficientemente datos e información obtenidos en inteligencia para apoyar las decisiones operativas, tácticas y estratégicas (Tomaél et al., 2006) o, en pocas palabras, para sobrevivir en un mercado asediado por la competencia (Mcgonagle y Vella, 2004). La inteligencia competitiva es una importante herramienta de gestión del conocimiento (Haro, 2012). A pesar de ser un campo relativamente nuevo en la bibliografía sobre gestión (Tarraf y Molz, 2006), su importancia es irrefutable, pues se trata de uno de los principales instrumentos que apoyan el proceso de toma de decisiones (Cruz y Anjos, 2011), e inclusive las prospectivas (Bose, 2008). Para colectar, analizar y dar utilidad a datos e informaciones, más que herramientas informatizadas, son necesarias personas cualificadas. Los recursos humanos impactan directamente en la gestión y en la performance de un negocio, especialmente en el sector hotelero (Crook et al., 2003), que es intensivo en mano de obra. Invertir en gestión de personal en la hotelería es crucial. Los trabajadores de un hotel son los principales factores que garantizan un servicio diferenciado (Tavitiyamana y Zhangc, 2011), con impacto directo en el desempeño financiero (Sharma y Upneja, 2005; Bowen y Chen, 2001; Wong y Kwan, 2001), en la competitividad del negocio (Kim y Oh, 2004; Wang y Shyu, 2008), en la rotación de personal (Huselid, 1995) y en la productividad laboral (Huselid, 1995; MacDeffie, 1995). El sector hotelero está volviéndose cada vez más complejo y demandante de profesionales con excelentes habilidades y conocimientos en todos los niveles, del operativo al estratégico. Por esta razón, muchos emprendimientos están intentando retener a sus colaboradores ofreciéndoles formación educacional y recompensas (Olsen et al., 2008). Por esta razón, el valerse de buenas prácticas ya puestas en marcha es una estrategia aconsejable (Delery y Doty, 1996). 36

47 Al final, lo que las empresas buscan es asegurar un servicio competitivo. Para ello, algunas buscan certificaciones como forma de señalizar calidad al mercado (Nicolau y Sellers, 2011). Además, la gestión de la calidad es una estrategia para reducir costes y maximizar ingresos (Feng y Morrison, 2007). Aunque no haya evidencias irrefutables sobre el impacto financiero positivo de sistemas de Total Quality Management (TQM) en la hotelería, muchos de sus beneficios son incuestionables, como la inversión en personas y la mejoría del sistema de gestión del negocio (Nicolau y Sellers, 2011) Hotel Asset Management Entre las principales funciones del hotel asset manager está garantizar una política de precios y de eficiencia que asegure el alcance del potencial de rentabilidad del hotel, calidad, control de costes y conservación del inmueble en condiciones competitivas. Hotel Asset Management, o gestión del activo hotelero, es una práctica generalmente llevada a cabo por empresas especializadas a cadenas hoteleras o inversionistas individuales de condo-hoteles (SECOVI, 2012), con el objetivo de maximizar el resultado operacional del negocio e inducir la valorización del patrimonio. A pesar de la creencia en muchos mercados de que adoptar precios bajos muchas veces sea una necesidad (Enz et al., 2009), debido al miedo de la baja ocupación o, de acuerdo con Watkins (2003), al llamado dilema de la habitación vacía, los estudios sugieren que mantener precios altos es la mejor estrategia para maximizar los ingresos de un emprendimiento (Canina y Enz, 2006; Canina y Carvell, 2005; Damonte et al., 1998/1999), independientemente del tipo de hotel o escenario económico (Enz et al., 2009). Los precios bajos pueden facilitar tasas de ocupación atractivas, sin embargo el reflejo en los resultados finales del hotel es generalmente menor en comparación con un emprendimiento que, aunque con ocupación menor, adopte tarifas más robustas. Los hoteles deben optimizar los ingresos por habitación disponible (RevPAR) gestionando apropiadamente el precio medio (ADR), más bien que enfocar solamente en ocupación y aceptar una inevitable disminución en los beneficios [ ] (Butscher et al., 2009:406). También debe ser tomado en cuenta que disminuir los precios para satisfacer la demanda no sustituye la necesidad de mantener un alto nivel de calidad en la prestación del servicio, por lo cual esta estrategia puede ser muy arriesgada (Hayes y Huffman, 1995). Además, una vez que se bajan los precios, su posterior subida puede ser lenta y difícil (Butscher et al., 2009). Evidentemente, bajar o subir precios no es una decisión individual, sino que está profundamente influenciada por la competencia (Enz et al., 2009), por lo cual en momentos de crisis, sea de sobreoferta o disminución de demanda, el riesgo de haber una guerra de precios con pérdidas a todo el sector puede ser alto. En estos momentos, los players del mercado deben ser profesionales y 37

48 estrategas. En este sentido, asociaciones sectoriales y estudios estratégicos tienen la función de educar al mercado sobre cómo obtener los mejores resultados. El sector hotelero debe evolucionar de simples estrategias de definición de precio, como el resultado de la comparación con la competencia o la adopción de márgenes fijos sobre los costes del negocio, y practicar precios conforme al potencial de compra de sus distintas demandas (Sahay, 2007). Cada cliente, en diferentes momentos, tiene diferentes propensiones al consumo. El hotelero debe comprender sus comportamientos de compra y adoptar precios que maximicen el potencial de ingresos del emprendimiento (Collins y Parsa, 2006). En líneas generales, el servicio de Hotel Asset Management (HAM) permite mejorar el desempeño y disminuir el riesgo de inversión del negocio (SECOVI, 2012). A pesar de que el énfasis haya sido dado a las estrategias de revenue o pricing, otros componentes importantes relacionados al servicio de HAM serían la gestión de costes y del fondo de reposición de activos, además de la representación de inversionistas individuales (en el caso de condo-hoteles) ante las operadoras hoteleras Alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas contribuyen a la entrada y mantenimiento competitivo del hotel en un mercado. Están directamente relacionadas con las opciones de expansión del negocio y de ganancia de eficiencia operacional. Las alianzas estratégicas son importantes en diversos momentos de un negocio hotelero, desde su estructuración a la operación. En un primer momento, para desarrollarse nuevos proyectos, acuerdos entre operadoras y desarrolladores son muy comunes, siendo la operadora responsable por la gestión del emprendimiento y el desarrollador por su estructuración (SECOVI, 2012). Sin un partner estratégico, las oportunidades de expansión de cualquier player serían limitadas (Chathotha y Olsen, 2003). Una alianza estratégica puede ser definida como un acuerdo de cooperación involucrando dos o más organizaciones, con el objetivo de compartir recursos y alcanzar objetivos en común (Parkhe, 1991). De acuerdo con Gulati (1995), además de compartir, las alianzas resultan en cambios entre las partes involucradas y desarrollo de iniciativas en conjunto. Entre las modalidades de alianzas involucrando distintos stakeholders del sector, se pueden mencionar joint ventures, acuerdos de gestión, franquicia, entre otras (Chathotha y Olsen, 2003), como será explicado en más detalles en el apartado Estrategias de desarrollo y crecimiento. La concretización de acuerdos también puede permitir mayor eficiencia operativa, con disminución de costes, mejor producción y aumento de penetración de mercado. El uso de centrales de reserva de operadoras globales (Contractor y Kundu, 1998a) y alianzas con suministradores, clientes y también con la competencia (Lewis, 1990) son ejemplos de cómo potencializar las fuerzas del sector. 38

49 Tecnología de información y comunicación (TICs ) Algunas de las ventajas de invertirse en tecnología de información y comunicación son ganancia de productividad, aproximación hacia al cliente, desarrollo de sistemas de inteligencia competitiva y de gestión del conocimiento. Las estrategias de tecnología de información y comunicación (TIC) pueden ser un elemento de valor añadido a los emprendimientos hoteleros orientados a la satisfacción del cliente (Camison, 2000), capaz de traer conveniencia al turista y a los trabajadores. Las inversiones en tecnología reducen los procedimientos laborales, generan eficiencia y productividad, y además permiten la creación de herramientas de inteligencia competitiva, como un banco de datos para los análisis estratégicos (Tavitiyamana et al., 2011) y de gestión del conocimiento (Biz et al., 2010). Desde la perspectiva del cliente, las TICs pueden mejorar la calidad de los servicios, con formas de comunicación más dinámicas e interactivas (Mulligan y Gorgon, 2002). Para establecimientos que tengan presupuesto limitado, las estrategias de outsourcing son una buena alternativa para invertir en TICs. Alquilar o contratar sistemas de tecnología e información tiene un coste más bajo, comparado al coste de desarrollo propio, y resulta interesante, una vez que se pueden aumentar las facilidades de consumo y servicios a los huéspedes (Tavitiyamana et al., 2011). Según Tavitiyamana et al. (2011), otros beneficios generados por inversiones en TICs merecen destaque, por ejemplo: la contribución para generar más ingresos y aumentar el alcance a clientes potenciales; la creación de herramientas operacionales para el control interno de calidad; el desarrollo de ventajas competitivas y de elementos de diferenciación; y la mejoría de la prestación del servicio. El hecho de que las TICs permiten crear estrategias para ganar ventajas competitivas es incuestionable (Crichton y Edgar, 1995; Porter, 1985). Ahora, más que ofrecer servicios básicos, como internet rápida, eficiente chech-in y check-out y páginas Web seguras, todos importantes para la satisfacción de los clientes (Tavitiyamana et al., 2011), aunque no suficientes, el desafío es encontrar formas innovadoras y creativas de ofrecer al cliente tecnologías y comodidades que realmente diferencien un emprendimiento de la competencia Renovación e innovación Renovar e innovar en hotelería debe ser una estrategia continua, que permite prolongar la vida útil del inmueble y garantizar una posición competitiva destacada en el mercado. La creación de un fondo de reserva para inversiones de esta naturaleza es aconsejable para cualquier emprendimiento. Toda empresa se encuentra en un proceso continuo de obsolescencia y desgaste para el futuro (Prahalad y Ramaswamy, 2004), especialmente en hotelería, por la alta utilización y deterioro físico del activo inmobiliario. Continuos reparos y reinversiones son imprescindibles en el sector, con el fin 39

50 de mantener el emprendimiento siempre competitivo y actualizado a las nuevas tendencias de mercado (Ernst & Young, 2012). Para eso, la creación de un fondo de reservas es de extrema importancia (BSH, 2008), pues éste sirve de fuente de financiación para las reformas necesarias. La renovación de un hotel permite prolongar su vida útil, ganando así eficiencia operativa y mejora de imagen (Hassanien y Baum, 2002). Ésta es una necesidad onerosa, continua y esencial para que los hoteles sigan compitiendo en el mercado (Proserpio, 2007). La desactualización o envejecimiento del emprendimiento puede generar desventajas y consiguiente deterioro del desempeño financiero del negocio (BNDES, 2006). Según el Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB), los hoteles necesitan realizar inversiones anuales en montantes crecientes, del 1% al 5% de la facturación bruta, permaneciendo alrededor de un 5% a partir del quinto año de implantación, destinadas a la formación de un fondo de reposición de activos. Además, de forma general, deben pasar por grandes reformas estructurales (retrofit), con inversiones entre un 20% y un 30% del capital utilizado en la construcción del hotel, cada 10/12 años (apud BNDES, 2006: 116) Las inversiones en renovación no deben ser entendidas como meras reformas puntuales. A pesar de ser necesarias, no son suficientes para mantener un emprendimiento competitivo y estimular el crecimiento de su desempeño financiero. La búsqueda por innovación es la estrategia clave, solamente así se generarán ventajas competitivas sólidas para un establecimiento. Y para que este comportamiento pro-innovación sea adoptado, es necesario haber en nivel local know-how, profesionales cualificados e instituciones de R&D (Research & Development), (Fernández et al, 2011), siempre con énfasis en las preferencias de los clientes, en calidad y tecnología (Karmarkar, 2004). Leonard-Barton (1995) y Markides (1999) son ejemplos de autores que estudiaron la relación estratégica entre innovación y crecimiento. Empresas y gobiernos deben estar comprometidos con la modernización del sector hotelero nacional. En líneas generales, algunos de los aspectos que pueden estimular más inversiones son (Silva, 2007): Estímulos fiscales; Inversiones en investigaciones y desarrollo; Crédito subsidiado; y Partenariados público-privados; Además, la decisión de invertir en innovación también está relacionada con el incremento de competencia en el sector (Porter, 1980), con las características y requerimientos de los clientes y de con la disponibilidad de tecnología (Namasivayam et al., 2000; Wei et al, 2001). También se debe destacar que todo emprendimiento pasa por un ciclo de vida y los niveles de ingresos varían conforme a su evolución (Tse, 1991). En un determinado momento, los hoteles encontrarán dificultades para competir y el camino para retomar el crecimiento es la renovación (Churchill y Peter, 2000). No obstante, el reposicionamiento no debe ser realizado en la fase de declive 40

51 del negocio (Olson y Derek, 2008), sino en su madurez 23 (Adizes, 2004), cuando hay volumen de recursos y estabilidad necesarios para llevar a cabo grandes reformas. El proceso de renovación puede llegar a un cambio de marca y hasta de segmento. La realización de una mudanza tan drástica es especialmente importante cuando una propiedad haya perdido eficiencia competitiva, esté obsoleta o debido a alteraciones en la dinámica del mercado (Frigo, 2002; Kwortnik, 2006). Las condiciones de cada mercado definirán cuán profundo deberá ser el proceso de renovación de un hotel Set competitivo La adopción de un criterio u otro para la definición de un set competitivo dependerá del mercado y de la disponibilidad de información existente. Se sugiere que diferentes alternativas sean evaluadas, tomándose en cuenta atributos del producto, del consumidor y del destino. La definición de la competencia de un negocio no es una tarea sencilla. El agrupamiento de empresas en un set competitivo puede basarse en diferentes criterios, como similitud de recursos (Chen, 1996), atributos de la empresa, atributos de los consumidores (Clark y Montgomery, 1999) y en el tipo de producto (Peteraf y Bergen, 2003). Algunos de los más comunes en hotelería se refieren a características del establecimiento, como su tamaño, localización, proximidad y precios publicados (Ingram y Inman, 1996; Baum y Haveman, 1997). A pesar del tipo de hotel ser el enfoque más común entre las técnicas para definición de un set competitivo, éste puede resultar insuficiente por posiblemente no reflejar el posicionamiento competitivo actual de la propiedad y por no considerar las perspectivas del huésped. Tomándose en cuenta las características del consumidor, la identificación de un set competitivo puede estar relacionada, por ejemplo, al motivo del viaje, a la satisfacción del cliente y a variables demográficas (Morgan y Dev, 1994). Aunque el tipo de producto sea [el criterio] frecuentemente usado para identificar competidores en el mercado hotelero, similitud basada exclusivamente en tipo de producto puede no ser suficiente para identificar todos los competidores, pues las características de los hoteles no son uniformes. Además, [el criterio] tipo de producto puede fallar en reflejar el posicionamiento competitivo de una propiedad o el grupo de competidores desde la perspectiva del consumidor (Kim y Canina, 2011: 20). No necesariamente, propiedades de un mismo tipo son agrupadas en un único set competitivo, pues características como la edad, grado de renovación y modos de operación son determinantes en la definición de los competidores de un hotel (Kim y Canina, 2011). Es natural, por ejemplo, que hoteles que se vuelvan obsoletos sufran downgrades en su grupo de competidores, es decir, migren de categorías superiores a otras más simples. 23 Fase caracterizada por la existencia de un gran número de competidores, market share dividido y alto nivel de rivalidad (Walker Jr. et at., 1996). 41

52 Otra variable bastante usada para definir la competencia de un hotel es el precio. En comparación con el criterio tipo de producto, Kim y Canina (2011) afirman que éste refleja la orientación estratégica inicial del emprendimiento, mientras el primero (el precio) expresa su posición competitiva actual. Por precio, es más conveniente que se entienda el precio medio efectivo, no el publicado (Yeawich, 1987; Mathews, 2000). En resumen, son muchos los posibles criterios para definir el set competitivo de hoteles. La adopción de uno o más dependerá del mercado y de la disponibilidad de información existente. En general, se sugiere que diferentes alternativas sean evaluadas tomándose en cuenta tributos del producto, del consumidor y del mercado Filiación hotelera Se cree que los beneficios adicionales de asociación a una cadena hotelera son mayores que los costes inherentes a la negociación. Además, la tendencia es de que las grandes corporaciones ganen cada vez más participación de mercado en el sector hotelero global. En el momento de la estructuración de un hotel, el desarrollador debe elegir entre adherir o no a una marca. A pesar de parecer fácil, esta simple opción puede condicionar el futuro mercadológico y financiero del negocio (O Neill y Carlbäck, 2011). La evolución del mercado hotelero ha implicado en una ruptura en la forma de gestionar las empresas. Internacionalmente, del tradicional escenario dominado por emprendimientos independientes y pequeños, se vive en la actualidad el creciente predominio de las grandes multinacionales y múltiples marcas globales (Bailey y Ball, 2006; Cai y Hobson, 2004). El mercado se ha profesionalizado, la competencia aumentó y la búsqueda por diferenciación también se ha intensificado. Si la hotelería de antes tenía en cuenta diversos motivos para existir, que no eran exactamente su potencial de generación de capital, hoy la rentabilización de la inversión es crucial para que se viabilicen nuevos emprendimientos (Martorell Cunill, 2006). En este contexto, las marcas se están volviendo cada vez más importantes (O Neill and Mattila, 2004), no en uno, sino en todos los segmentos y tipos de productos hoteleros (O Neill y Carlbäck, 2011). Su valor como activo estratégico es ampliamente reconocido (Dev et al., 2009; Tollington, 2002; Keller y Lehmann, 2003; Johnson y Vanetti, 2005). Evidentemente, no se trata solamente de poseer una marca cualquiera, sino de buscar aquella adecuada al emprendimiento y posicionamiento de mercado requeridos para tener éxito (Jiang et al., 2002; Leone et al. 2006). Entre las ventajas de hoteles de marca en comparación con emprendimientos independientes, a continuación se indican las principales: Superior performance generación de ingresos y beneficios por encima de los niveles de la competencia, como resultado de la combinación de una fuerte marca y de una gestión 42

53 profesional (Brown y Dev, 1999, 2000). Además, es esperado que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio Premium en marcas percibidas como de alta calidad (O Neill y Mattila, 2006; Holverson y Revaz, 2006). Cuanto más fuerte la marca, también menor el poder de negociación del consumidor para bajar los precios (Tavitiyaman et al., 2011). En cuanto a la gestión de costes, hoteles filiados a cadenas poseen acuerdos ventajosos con suministradores y ganan en economía de escala (Proserpio, 2007); Superior market share generalmente, productos de marca captan una mayor parcela del mercado que otros independientes (O Neill y Mattila, 2004; Szymanski and Busch, 1987). Además, ellos también están más presentes en la mente del consumidor, es decir, poseen mayor mind share (Gobé, 2001); Disminución del riesgo del negocio hotelero la generación de beneficios en un hotel de marca es más constante que en emprendimientos independientes, inclusive durante momentos de crisis. Esta mayor estabilidad financiera indica que establecimientos de marca son una inversión hotelera de menor riesgo (O Neill y Carlbäck, 2011) y con más facilidad de obtener financiación bancaria (O Neill y Xiao, 2006). Desde la perspectiva del consumidor, huéspedes que buscan hoteles de marca reducen el riesgo de optar por una propiedad desconocida (O Neill y Xiao, 2006); Mayor percepción de calidad y de servicio tangible el nombre de una marca agrega un valor tangible a aquello que es esencialmente intangible. Aunque un turista desconozca un hotel, el hecho de que identifique su marca le permite establecer un vínculo de calidad con el emprendimiento (Brucks et al., 2000). Diferentes hoteles de una misma marca poseen servicios estandarizados y uniformidad en el nivel de calidad (O Neill y Xiao, 2006); Eficiencia de marketing mayor lealtad a la marca (O Neill y Xiao, 2006; Prasad y Dev, 2002); brand equity y facilidad para expansión de la marca en otros mercados (Mahajan et al., 1994; Lane y Jacobson, 1995), especialmente por contratos de franquicia. Marcas de cadenas hoteleras consolidadas también ofrecen un profundo conocimiento sobre los requerimientos del consumidor, equipo calificado, buenos sistemas de reserva y gestión (Dunning y Kundu, 1995; Dunning y McQueen, 1982), programas de fidelidad, utilización de nuevas tecnologías (Proserpio, 2007), programas de revenue management, sistemas de distribución global (O Neill y Carlbäck, 2011), entre otras ventajas de marketing; Desaliento a nuevos hoteles marcas bien establecidas en mercados pequeños pueden servir como barrera e inhibición a la construcción de nuevos emprendimientos (Dev et al., 1995; Harrison, 2003); Diferenciación de producto aunque las características funcionales de muchos hoteles sean parecidas, los que poseen una marca fuerte son percibidos como establecimientos con alta diferenciación mercadológica (O Neill y Mattila, 2010) y ventajas competitivas sobre la competencia (Tavitiyaman et al., 2011). 43

54 También hay investigaciones que demuestran que establecimientos independientes pueden tener ventajas sobre los hoteles de marca (Mieyal Higgins, 2006), que atributos individuales (como localización y facilidades) pueden ser más importantes que una marca (Hanson et al., 2009) y que el coste asociado a una marca puede no compensar sus probables beneficios agregados. Además, operar independientemente no implica en costes de royalty y marketing fees, permitiendo más libertad al hotel en promoverse como una propiedad única (O Neill y Carlbäck, 2011). Sin embargo, se acredita que estas afirmaciones son válidas para excepciones de mercado y que, en la gran mayoría de los casos, hoteles de marca sí tienen mejor desempeño mercadológico, son más competitivos y rentables que propiedades independientes Estructuración de nuevos negocios Estructurar un hotel no es un proceso simple. Se debe conocer en detalles el proceso de desarrollo del negocio y analizarse en profundidad los riesgos y barreras del mercado para decidir si la rentabilidad esperada de un proyecto es factible con las perspectivas de ganancia del inversionista. Se analizará la estructuración de nuevos negocios hoteleros en cuatro tópicos: el proceso (simplificación de las etapas aconsejables para estudiar la construcción de un hotel); rentabilidad esperada y coste de oportunidad; riesgos y barreras El proceso Es importante que se siga aténtamente la metodología de estudios de mercado y análisis económicofinanciera de hoteles antes de contruirse nuevos proyectos. La realización de estudios con alto rigor técnico es clave para el éxito del negocio y la evolución sana del mercado. son: Según el SECOVI (2012), las principales etapas de estructuración de un negocio hotelero 24 Identificación del mercado o nicho de mercado el mercado debe presentar evidencias preliminares de que la implantación de un nuevo emprendimiento hotelero sea económicamente viable; Identificación del local puede ser un terreno sin edificación o un edificio ya existente para ser transformado en un hotel. La localización es fundamental para el éxito de un negocio hotelero. Su elección debe tomar en cuenta principalmente la adecuación a los futuros huéspedes; 24 Estructura sugerida para estructuración de negocios hoteleros a inversionistas individuales de condo-hoteles. Para este estudio, algunos ítems fueron adaptados, con el fin de tornar la descripción más genérica, aplicable a cualquier negocio hotelero. 44

55 Desarrollo del concepto del producto hotelero y elaboración del análisis de viabilidad económica el concepto propuesto a un futuro hotel debe provenir del estudio de mercado y de viabilidad económica realizado por especialistas de mercado, en conformidad con la metodología internacionalmente aceptada, normalizada por el Appraisal Intitute, de los Estados Unidos. El análisis de viabilidad económica debe involucrar los siguientes tópicos: a) análisis de localización elegida; b) análisis del entorno; c) análisis de los competidores primarios y secundarios; d) análisis de las tendencias y perspectivas macroeconómicas; e) recomendaciones con relación al proyecto y al concepto de producto hotelero sugerido; f) análisis del mercado hotelero por segmento, perspectivas de su evolución y análisis de penetración del producto hotelero en el mercado estudiado; g) proyecciones de ingresos, gastos y resultado para un periodo de, por lo menos, 5 años de operación hotelera; h) estimaciones de costes de construcción, montaje, FF&E (Furniture, Fixture & Equipment), gastos pre-operativos y capital de giro inicial; i) evaluación de la viabilidad económica completa del proyecto; j) conclusiones y recomendaciones sobre la viabilidad del negocio, lo que incluyen indicaciones sobre la marca hotelera adecuada al emprendimiento. Contratación de la operadora hotelera entre los criterios analizados, están: a) adecuación de la marca al concepto de negocio definido para el hotel; b) histórico de desempeño de la operadora en otros emprendimientos; c) experiencia de la operadora; d) estabilidad económica de la operadora y del grupo económico a ella relacionado; e) estrategias empresariales de la operadora, su plan de desarrollo, las perspectivas de crecimiento y acceso a fuentes de recurso; Contratación del Hotel Asset Manager puede ser una empresa o un profesional autónomo. Su principal función es la de monitorear sistemáticamente la gestión del emprendimiento, proponiendo correcciones siempre que sea necesario. En el caso de condo-hoteles con inversionistas individuales, la figura del Asset Manager desempeña los ojos del dueño en el emprendimiento. Para la selección de un Asset Manager, se deben tomar en cuentas los siguientes aspectos: a) histórico de la empresa o del profesional; b) experiencia en prestación de servicios de Hotel Asset Management; Desarrollo de proyectos de arquitectura y de los detalles de las características físicas del emprendimiento en esta etapa, además del arquitecto, se debe involucrar los consultores responsables por la elaboración del concepto del hotel y la operadora hotelera seleccionada, con el fin de adaptar el proyecto a los patrones operaciones de la marca; Estructuración legal del emprendimiento es la formalización jurídica del negocio, que podrá adoptar diferentes estructuras, hasta la de un fondo de inversión inmobiliario, por ejemplo. A lo largo del trabajo, no se entrará en detalle sobre cada una de las fases descritas. Su inclusión en el estudio pretende solamente ilustrar la complejidad del proceso de estructuración de un negocio hotelero, independientemente del tipo de producto o mercado de actuación. Cada uno de los 45

56 elementos comentados debe ser minuciosamente analizado antes de optarse por invertir en el sector (Rushmore y Baum (2001). Recientemente, el SECOVI (2012) ha creado un "Manual de Buenas Prácticas", iniciativa positiva que debe auxiliar potenciales inversiones en el proceso de estructuración de sus negocios hoteleros en Brasil Rentabilidad esperada y coste de oportunidad La rentabilidad ideal de un proyecto está directamente asociada a los riesgos del negocio y al coste de oportunidad del inversionista. Cuanto mayores las incetidumbres del mercado y las buenas opciones de aplicaciones del inversor, mayor será la rentabilidad exigida para invertirse en hoteles. Una de las preguntas más importantes para un inversionista en su proceso de toma de decisión sobre invertir o no en un negocio es: Cuál es mi perspectiva de ganancia? Simplificando el raciocinio, si la rentabilidad esperada del negocio es mayor que el coste de oportunidad del inversionista, en un nivel suficiente para compensar los riesgos e incertidumbres del proyecto, la decisión de invertir puede ser favorable. Evidentemente, otros factores como existencia de players fiables, valor estratégico del negocio, conocimiento del sector, existencia de funding apropiado, entre otros, son tomados en cuenta en el proceso de decisión. Sin embargo, por ahora quedémonos con el raciocinio simplificado: Las perspectivas financieras del proyecto alcanzan la rentabilidad mínima exigida por el inversionista? La evaluación financiera es realizada sobre el costo total de implantación y el flujo de caja descontado, ya que se cree ser éste el método más comúnmente utilizado por emprendedores en el proceso de decisión, entre diversas alternativas de negocios, para realización de nuevas inversiones. Genéricamente, algunos de los indicadores de rentabilidad más usados en el mercado son la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN) (Rushmore y Baum, 2001). Ya, para inversionistas de condo-hoteles, los dos principales parámetros para analizar la rentabilidad de un negocio son las perspectivas de distribución mensual de resultados y de valorización del patrimonio (SECOVI, 2012). 46

57 Riesgos Conceptualmente, en este estudio se entiende por riesgo las incertidumbres relacionadas a posibles variaciones en la capacidad de generación de riqueza de un negocio delante un escenario base. En otras palabras, es la posibilidad de un resultado previsto diferir de forma significativa del patrón de comportamiento esperado a lo largo del tiempo. El análisis de riesgo es bastante complejo. En líneas generales, dos grupos de riesgo son destacados por el SECOVI (2012): riesgo de desarrollo (riesgo de no finalizarse la construcción del emprendimiento, por diversas razones falta de financiación, no obtención de licencias ambientales, quiebra del grupo emprendedor, entre otras); y riesgo de nuevos competidores (riesgo de surgir nuevos competidores para actuar en el mismo mercado que el emprendimiento en desarrollo, presionando la rentabilidad del negocio hacia abajo). A parte de estos, otro importante grupo de riesgo se refiere a la estabilidad política y económica. Aunque un hotel sea construido en el plazo planeado y no aparezcan competidores no previstos, su rentabilidad puede ser fuertemente afectada delante de crisis locales, nacionales o globales. El riesgo político se presenta debido a cambios inesperados en las políticas gubernamentales y consiguiente confusión en el régimen político de un país o región (Fladmoe-Lindquist y Laurent, 1995). Este riesgo también está relacionado con posibles restricciones del control de un negocio, además de la repatriación de beneficios y royalties. En cuanto al riesgo económico, algunos de los ejemplos pueden ser incertidumbres sobre el cambio y disminución de demanda (Chen y Dimou, 2005). Un hotel es una inversión a largo plazo, con extensos plazos de construcción y para el alcance de su estabilidad operacional. Son diversos los riesgos inherentes al sector, de desarrollo a condiciones de mercado. Estudiarlos bien es esencial antes de emprender nuevos proyectos. por lo cual se En ambientes de alta incertidumbre, mayor control del capital invertido puede resultar en mayores pérdidas a la operadora hotelera (Gatignon and Anderson, 1988). En mercados con alto riesgo político y económico, se recomienda la adopción de modelos de gestión más flexibles, como las franquicias (Chen y Dimou, 2005). La principal ventaja de partenariados es el compartimiento de riesgos (Chathotha y Olsen, 2003). Para la consultora hotelera BSH (2009), en resumen el riesgo fundamental de una inversión hotelera es la posibilidad del hotel no generar el flujo de caja estimado. En términos concretos, algunas de las tipologías de riesgo mencionadas por la empresa son: riesgo de demanda; riesgos mercadológicos (como guerra de precios); riesgo financieros; entre otros. Es importante mencionar que construir un hotel es una inversión a largo plazo. El periodo de construcción generalmente varía entre 18 meses y 3 años, dependiendo de la complejidad del proyecto y de la obtención de los permisos necesarios. Además, una vez inaugurado, el emprendimiento tarda 47

58 cerca de dos años para alcanzar su estabilidad operacional. La expectativa de retorno de un negocio con estas características puede superar 10 años (BNDES, 2006), por lo cual se deben estudiar muy bien sus riesgos antes de emprender en el sector Barreras Las barreras de mercado pueden, y son, limitadores de inversión en un destino. Sin embargo, una vez superadas, se convierten en una ventaja competitiva para los hoteles en operación. Identificarlas y estudarlas en detalles debe ser parte de la evaluación de riesgo del negocio. Desde el punto de vista económico, las barreras de inversión son factores que limitan, desestimulan o inhiben la concretización de nuevos negocios, sea en ámbito local, regional o nacional. El sector hotelero presenta fuertes barreras de entrada a nuevos negocios, como dificultad para obtener economía de escala, falta de reconocimiento de marca, ausencia de fuentes de financiación, dificultades para acceder a canales de distribución, políticas gubernamentales desfavorables (Botten y McManus, 1999), insuficiente disponibilidad de profesionales y subida de costes asociados a la construcción (Ernst & Young, 2012). Tavitiyamana et al. (2001) completa la lista indicando la necesidad de altos volúmenes de capital y de una buena red local de network. Según Baum y Murray (2010), las barreras se pueden sintetizar en 12 ítems: habilidad para invertir; restricción de capital; barreras legales; tasas y costes; deseo de invertir; riesgo legal (de pose de la propiedad); riesgo político; estabilidad económica; riesgo de cambio; riesgo de liquidez; barreras culturales; y barreras geográficas. Dependiendo del mercado y del tipo de inversión, las barreras pueden cambiar o tener pesos diferenciados. Entender las barreras de entrada en un mercado es un tema clave para aquellos interesados en invertir en cualquier actividad económica o, desde el punto de vista del poder público, en incentivar o frenar su crecimiento. Conocerlas en profundidad es el primer paso hacia la adopción de estrategias para atenuar las limitaciones y problemas relacionados al sector hotelero en un destino Estrategias de desarrollo y crecimiento En el mundo, las tendencias de estrategias de expansión de las cadenas hoteleras son non-equity. Sin embargo, no existe un patrón único ideal a seguir. Conocer las ventajas y desventajas de cada modelo es importante antes de optar por uno que se adecúe al mercado y a la empresa en cuestión. No hay un consenso sobre que signifique estrategia (Hambrick, 1980). Su concepción moderna remite a competición, al camino que la organización debe seguir para diferenciarse, sobrevivir (Thompson Jr. et al., 2008) y desarrollar ventajas competitivas (Porter, 1996). Ella determina la orientación general y el enfoque de la acción organizacional (Mintzberg y Quinn, 2001), 48

59 materializada en un plan de acciones con el objetivo de direccionar la empresa hacia la realización de sus objetivos a corto y largo plazo (Enz, 2010). Además de definir estrategia, merece la pena presentar indagaciones que están relacionadas a este término (Thompson Jr. y Strickland III, 2004), entre las cuales: cómo crecer el negocio? cómo satisfacer a los clientes? cómo responder a los cambios del mercado? La búsqueda de direccionamiento empresarial para responder a estas y a muchas otras preguntas hace parte del ámbito de la estrategia. Independiente de la organización, las decisiones estratégicas permean tres niveles (Mintzberg y Quinn, 2001; Camargos y Dias, 2003): Estrategias corporativas establecen el sector en el cual la organización actuará; Estrategias de negocio establecen la manera de competir en el sector o negocio elegido; Estrategias funcionales establecen la manera que un área funcional debe trabajar a partir de la estrategia de negocio elegida. No existe un patrón ideal y único de estrategia en cuanto a su proceso de formulación e implantación. Cada organización, dependiendo de las características del ambiente externo e interno que la circundan, encontrará diferentes caminos y respuestas a sus indagaciones estratégicas (Mintzberg et al., 2000). Las condiciones particulares en las cuales una empresa está inmersa requieren soluciones exclusivas, necesarias para corregir sus problemas específicos, tomándose en cuenta sus recursos internos disponibles (Prahalad y Hamel, 1990) y el ambiente externo (Porter, 1996). En el caso de la hotelería, crecer es un objetivo constante, percibido como esencial para la prosperidad del negocio. (Ingram, 1999; Knowles, 1996). Sin embargo, no hay un único patrón de expansión. Cada empresa se ve influenciada por diferentes factores a la hora de definir sus estrategias. Entre ellos, Ramón Rodríguez (2002) destaca el capital financiero requerido, la estructura organizativa interna, los recursos y capacidades de la empresa, el nivel de conocimientos disponibles, entre otros. Además, el éxito de la estrategia seguida por un hotel no depende exclusivamente de sus decisiones internas, sino también de las estrategias llevadas a cabo por la competencia (Boeker, 1991). A continuación, se analizan las principales estrategias de expansión hotelera en cinco tópicos: funnding, alianzas estratégicas, modelos de gestión e internacionalización. 49

60 Funding De las estrategias de funding hotelero en ámbito internacional, la utilización de financiación con plazo, tasas, volúmenes y exigencias adecuadas a las características del sector fue una de las principales formas que el sector utilizó para crecer y reinvertir en sus hoteles. El funding del negocio se refiere al origen y a la forma de captación del capital financiero necesario para viabilizar el proyecto. Actualmente, hay una clara tendencia de utilización de métodos que no impliquen en el uso de capital propio en los planes de expansión de las grandes cadenas hoteleras (Contractor y Kundu, 1998b). Una de las razones por la cual se está adoptando este tipo de estrategia es la minimización de riesgos (Davé, 1984). Las estrategias comunes en el sector hotelero en cuanto a la estructuración del funding del negocio pueden ser agrupadas en dos grupos, diferenciados por el origen del capital: propio o de terceros. Utilización de capital propio La decisión por invertir con capital propio, aunque cada vez menos común, es la que permite mayor posibilidad de control del negocio y, en contrapartida, los más altos riesgos financieros (Agarwal y Ramaswami, 1992), pues los resultados, positivos o negativos, no son compartidos con nadie. [La propiedad total del negocio] supone mayor compromiso de recursos financieros, tecnológicos y de gerencia, pero también conlleva a que la empresa controle plenamente la actividad. La propiedad total reduce los riesgos de pérdida del control de las ventajas competitivas, al tiempo que asegura el incremento del control de sus operaciones [ ] y por supuesto el 100% de los beneficios obtenidos. Una de las más notables desventajas consiste en los costes de capital, pues es la modalidad de entrada más costosa (Driha, 2012: 35). Durante los años 50 y 60, la mayoría de las inversiones en hotelería eran con capital propio, modalidad que dejó de ser mayoritaria solamente en las décadas de los 70s y 80s, con la popularización de contratos de gestión y franquicia (Bull, 1994). Décadas de inversión con capital propio permitieron a las cadenas una fuerte acumulación de activos inmobiliarios. Actualmente, la posesión de la propiedad de los inmuebles y la gestión hotelera son entendidas como dos negocios distintos (Martorell Cunill, 2002; Ramón Rodríguez, 2002; Proserpio, 2007). Hasta operadoras europeas empezaron a aceptar este hecho y a reconocer las desventajas de expandirse con capital propio (Martorell Cunill y Forteza, 2010). Como resultado, a lo largo de las últimas décadas, grandes grupos hoteleros internacionales, como Marriott y Starwood pasaron a vender sus propiedades, concentrándose en la gestión del negocio. En el 2004, Accor, por ejemplo, era dueña en un 60% de los hoteles vinculado a sus marcas. El objetivo actual es mantener la posesión de solamente 50

61 un 20% de los activos y usar parte de los recursos de la venta para reinvertir en proyectos estratégicos (Valor Econômico, 2010). Invertir capital propio en un proyecto no necesariamente implica en el control de un 100% del negocio. Son posibles modalidades accionarias mixtas, compartiéndose beneficios y riegos. Se describirán algunas de estas posibilidades en el apartado Alianzas estratégicas. Utilización de capital de terceros se destacan: Son diversas las estrategias de expansión hotelera utilizándose capital de terceros. Entre ellas, Financiación en todo el mundo, las inversiones en hotelería son apalancadas con préstamos de instituciones financieras u órganos gubernamentales (SECOVI, 2012; HVS, 2010b). La concesión de crédito barato, a largo plazo y en condiciones favorables al sector fue esencial para el crecimiento hotelero a nivel global; IPO (Initial Public Offering) se refiere a la puesta a la venta de activos financieros de una organización realizada a través de la bolsa de valores. En castellano, el término adoptado es Oferta Pública de Venta (OPV); Fondos inmobiliarios la lógica es parecida a la de un IPO. Un negocio es repartido en acciones y éstas son puesta a la venta en el mercado. En Brasil, esta modalidad de inversión está popularizándose. Entre las ventajas, están sus beneficios fiscales. En general, los accionistas de fondos inmobiliarios pagan impuestos solamente sobre la ganancia de capital en el momento de la venta de la acción. Los ingresos provenientes del fondo son libre de impuestos (Lima Jr. y Alencar, 2008); Estructuración de condo-hoteles en esta estrategia, las unidades habitaciones del proyecto son vendidas a grandes players o a inversionistas individuales. Con los ingresos de la venta, se construye el hotel y se remunera al desarrollador. Los compradores del condo-hotel adquieren el derecho de recibir los beneficios netos del hotel (después de descontada también la remuneración de la operadora), de acuerdo con su participación en el negocio (SECOVI, 2012); Otras otros ejemplos involucran fondos de pensión, REITs 25 (Real Estate Investment Trust) y alianzas estratégicas. Éstas últimas serán comentadas en el tópico a continuación. Debido a la crisis mundial, la actual disponibilidad de crédito es restricta, sea a través de financiación bancaria o de alianzas con otras organizaciones. En este ambiente, las grandes 25 Para más información sobre REITs que actúan en inversiones hoteleras, se puede consultar el estudio de Liu (2010). 51

62 corporaciones hoteleras están direccionando aún más sus esfuerzos de expansión en contratos de gestión y de franquicia (Ernst & Young, 2012) Alianzas estratégicas Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más empresas con el objetivo de sumar fuerzas y aumentar las oportunidades de negocios en el sector. Pueden involucrar adquisición, renovación de oferta existente, nuevas construcciones, joint ventures, entre otros modelos de expansaión. El concepto y la importancia de las alianzas estratégicas ya fueron presentados en apartados anteriores. A continuación, se describen algunas de las modalidades más comunes en el sector hotelero, tomándose en cuenta las estrategias de expansión adoptadas por corporaciones líderes en el mundo: Adquisición significa la compra de un mínimo de acciones de una empresa que garantice el control del negocio (Kogut y Singh, 1988). Driha (2012) destaca los siguientes motivos para que empresas inviertan en adquisiciones: minimización de costes y riesgos, ganancia de cuota de mercado y sinergia, ambición empresarial, desarrollo de ventajas competitivas, entre otros. Ésta puede ser la estrategia más rápida para entrar en un mercado de interés. Además, es una forma de conseguir información de mercado sobre hoteles ya en operación y de evitar fusiones entre empresas de la competencia. El mayor riesgo de esta estrategia sería la compra de activos no competitivos o inadecuados; Brownfield es un tipo de inversión que combina la adquisición con nuevas construcciones. Una vez comprado el negocio, éste es sometido a reconstrucciones significativas para que su proceso de producción y estructura empresarial se adecuen a los criterios de la nueva empresa (Estrin et al., 1997). Esta estrategia también está relacionada a renovaciones y modernizaciones de propiedades que perdieron efectividad y se volvieron obsoletas, pudiendo relacionarse a cambios de marca y de segmentos de mercado como forma de reforzar la performance financiera del hotel y su competitividad (Hanson et al., 2009; O Neill y Mattila, 2010). Greenfield se refiere a inversiones en nuevas construcciones, sea directamente, con recursos propios, o por partners estratégicos. Esta estrategia anula el riesgo de adquisición de un activo poco competitivo, sin embargo es sometida a la lentitud y a los altos precios comunes a los procesos de nuevas construcciones; Joint Venture es una alianza estratégica accionaria, caracterizada por compartir activos, riesgos y beneficios del negocio entre dos empresas. Las principales razones para la creación de joint ventures, según Driha (2012), Benavides et at. (2003) y Preble et al. (2000) son: familiarización con el entorno económico de mercados desconocidos; las regulaciones gubernamentales que obligan alianzas entre empresas internacionales y locales; mejoría de la 52

63 posición competitiva de la empresa en nivel mundial; acceso a nuevos canales de distribución; protección contra potenciales rivales; suma de conocimientos de mercado; ganancia de eficiencia; y acceso a nuevos mercados, conocimientos, tecnologías y clientes. También hay posibles inconvenientes con este tipo de alianza, como aliarse a una empresa sin conocerla a fondo, elegir mal los directivos (Benavides et al., 2003), pérdida de independencia, fricciones debido a diferencias culturales y de gestión (Pla y León, 2004), entre otros. Las transacciones hoteleras, una práctica muy común en mercados desarrollados (Jones Lang LaSalle, 2011a), pueden estar relacionadas a estrategias de adquisición o brownfield. Desde la crisis, este tipo de inversión ha disminuido bastante (Ecole hôtelière de Lausanne, 2012; Jones Lang LaSalle, 2011a), en especial debido a la actual restricción de financiación en el sector. Adquisiciones, joint ventures, brownfield y greenfield fueron estrategias usadas por grandes corporaciones para aumentar su presencia de mercado en ámbito nacional e internacional. Para los próximos años, éstas y nuevas formas de alianzas continuarán siendo importantes para el éxito de planes de expansión global en el sector (Chathotha y Olsen, 2003). Paralelamente, también existen alianzas estratégicas, sin inversión directa de capital, de irrefutable importancia para el sector, como la adopción de acuerdos de franquicia y de gestión. Éstos y otros modelos de gestión se analizarán a continuación Modelos de gestión Los modelos de gestión más comunes en hotelería son los contratos de gestión y de franquicia. Fue la manera que muchas cadenas norteamericanas optaron por expandirse globalmente, sin capital propio y asumiendo menores riesgos. Otro tipo de alianza estratégica en hotelería se refiere a los modelos de gestión adoptados por las cadenas hoteleras en su portafolio de establecimientos. Exceptuándose los hoteles propios, generalmente operados por la propia cadena, las propiedades de terceros pueden estar vinculadas a la empresa por tres tipos de contrato: de gestión, franquicia o de arrendamiento. Las estrategias de expansión sin inversión de capital propio, solamente por contratos de gestión, son cada vez más comunes y ya predominan en el sector, aunque permitan control limitado del negocio hotelero (Contractor y Kundu, 1998a; Driha, 2012; deroos, 2010). Del total de habitaciones ( cuartos) vinculadas a las mayores cadenas hoteleras globales en el 2005, el 60% se refería a contratos de franquicia y el 20% a contratos de gestión (Martorell Cunill y Forteza, 2010). Esa tendencia de expansión global sin inversiones directas se intensificó a partir de los 70s y 53

64 80s 26 (Bull, 1994), ganando aún más fuerzas en los años Sin inversión propia, las cadenas se desvincularon del riesgo inmobiliario de la posee del hotel (deroos, 2010) y ganaron más flexibilidad y rapidez para expandirse. Contrato de gestión Según el American Hotel & Lodging Association (AH&LA, 2009), existen 800 compañías de gestión hotelera, responsables por un activo de propiedades por todo el mundo. Más de un tercio de esta oferta es administrada por una de las nueve mayores operadoras globales (Eyster y deroos, 2009). El contrato de gestión es firmado entre el propietario del inmueble hotelero y la empresa gestora del negocio. El propietario, que no quiere o sabe administrar un hotel, contrata a una empresa especializada (Dunning y McQueen, 1981) y la remunera por eso. No obstante, no puede interferir en las decisiones operativas del emprendimiento, aunque sea el único responsable por el riesgo del negocio (Pérez Moriones, 1998), es decir, de la deuda y de las incertidumbres del resultado operacional (Eyster, 1993). Los pocos momentos sobre los cuales el propietario tiene alguna influencia son en puntuales decisiones estratégicas, como la aprobación del presupuesto de explotación y de inversión del hotel y la aprobación de contratación de personal clave. En cuanto a la forma de remuneración de la operadora, hay generalmente dos tasas, una basic fee y una incentive fee. La idea de combinar una remuneración básica sobre los ingresos totales y otra por los resultados es una forma de conciliar los intereses del propietario y del operador. Con la incentive fee, la gestora hotelera asume el riesgo de ganar poco en el caso de que no genere un resultado positivo. Su base de cálculo es típicamente el GOP (Gross Operating Profit), que es calculado como ingresos brutos menos gastos operacionales 27, antes de realizarse diversas salidas del flujo de caja final del propietario (deroos, 2010). Según Eyster y deroos (2009), la basic fee puede variar entre un 2% hasta un 7% de los ingresos brutos, mientras la incentive fee entre un 5% y un 12% del GOP. Entre los años 80s y 90s hubo cambios importantes en los contratos de gestión (Lloyd-Jones y Rushmore, 1996; deroos, 2010). Algunos de los aspectos destacados por los autores son: a) reducción de las tasas básicas de gestión y mayor énfasis en las incentive fees, relacionándolas al alcance de un nivel mínimo de rentabilidad; b) estipulación de cláusulas de término de contrato; c) aumento del poder de influencia del propietario en las decisiones estratégicas del negocio (aprobación de presupuestos, de planes de inversión en FF&E y de contratación de personal clave); d) derechos del operador en reforzar el estándar de la marca y cobrar tasas por servicios centrales, como loyalty, 26 Los contratos de gestión fueron desarrollados a partir de los años 50, cuando grandes operadoras, particularmente Hilton, InterContinental, Sheraton y Hyatt se expandieron en el extranjero (deroos, 2010). 27 Los gastos operacionales no incluyen las tasas de propiedad, seguros, fondos de reserva de FF&E o cualquier otra cobranza de capital, como intereses y amortizaciones de deudas. 54

65 reservas, marketing, formación, etc.; e) exigencia por parte de los propietarios de una contrapartida en inversión directa por la operadora 28. Los ejemplos de cambios destacados (ver también Eyster, 1997) es una evolución natural resultante de la experiencia de propietarios y de operadores en el negocio hotelero. En resumen, en negociaciones de contratos de gestión, los players involucrados se fijan en cinco ítems fundamentales (deroos, 2010): El marco legal; La necesidad de inversión por la operadora; Plazos, renovación y derechos de recisión; Tasas y cobranzas; Mecanismos de control y comunicación de resultados. A pesar de la mayor experiencia de propietarios y operadoras, el firmar un contrato de gestión no es una tarea simple. Su marco legal puede incluir hasta ocho acuerdos simultáneos: gestión durante periodo de pre-opening, gestión después del periodo de per-opening, licencia de marca, royalty o acuerdo de franquicia, acuerdo de marketing, acuerdo de tecnología, acuerdo de contratación de personal y acuerdo de servicios técnicos. Además, se observa una búsqueda por parte de las operadoras en desvincular la licencia de marca del contrato de gestión, exigiéndose dos contratos distintos (deroos, 2010). Contrato de franquicia Son diversos los conceptos existentes de franquicia (Hoy y Stanworth, 2002). En líneas generales se puede definir como un acuerdo no accionarial que implica la transferencia de tecnología entre dos partes, del franquiciador al franquiciado (Shane, 1994). El primero ofrece un paquete de negocios (productos y/o servicios) ya evaluado en el mercado y el segundo lo adquiere, bajo un contrato de representación de la marca (Stanworth y Curran, 1999). En el paquete de negocios se incluye el nombre comercial y know-how de la franquiciadora, asistencia técnica, financiera y publicidad conjunta (Young el at., 1989). La franquicia es la forma de expansión que presenta menor riesgo financiero (Contractor y Kundu, 1998b; Ramón Rodríguez, 2002) y mayor rapidez de crecimiento a las cadenas hoteleras (Aliouche y Schlentrich, 2011). Con este modelo, las operadoras pueden expandirse y fortalecer su marca invirtiendo solamente una fracción del capital que sería necesario para comprar o construir un nuevo hotel (Martorell et al., 2008). Sin embargo, es también la estrategia que implica el menor control sobre el negocio y mayores riesgos en términos de imagen y prestigio, pues la calidad del 28 A pesar de este cambio, las operadoras invierten cada vez menos capital propio en los hoteles vinculados a su marca, con excepción de activos de interés estratégico (deroos, 2010). 55

66 servicio prestado por el franquiciado no puede ser controlada diariamente por el franquiciador (Martorell Cunill y Forteza, 2010). No todas las empresas pueden elegir crecer por medio de franquicias. Para eso, las cadenas hoteleras necesitan gozar de una marca fuerte en el mercado deseado, en ámbito regional, nacional y, por último, global (Townsend et al., 2009). Empresas pequeñas suelen tener marca poco reconocida. No obstante, a partir del momento que pasan a crecer, el valor de sus activos intangibles también se torna más conocido, lo que permite a la compañía empezar a utilizarse de las franquicias como estrategia de crecimiento (Scott, 1995). Desde el punto de vista del franquiciado, algunas de sus ventajas merecen destaque. Hay menor necesidad de capital en la inversión, las redes comerciales son establecidas con mayor rapidez, las restricciones legales impuestas por gobiernos para la apertura del negocio disminuyen (Driha, 2012), el franquiciador ofrece asistencia inicial a los nuevos empresarios y todos los hoteles adhieren a un sistema de reservas, relaciones públicas, control de calidad, publicidad y marketing ofrecidos por la cadena hotelera (Martorell Cunill y Forteza, 2010). Para aprovecharse estos beneficios, se paga a la franquiciadora una remuneración, generalmente sobre el total de ingresos, además de gastos de reserva, formación de personal, entre otros (Contractor y Kundu, 1998b). En el total, los costes de cada franquiciado se tornan accesibles debido al gran número de asociados (Martorell Cunill, 2006). Según Martorell Cunill y Forteza (2010), en el 2005 el coste de una franquicia de la InterContinental, por ejemplo, implicaba en un aporte inicial de 500 dólares por habilitación y en una tasa anual entre un 7% y un 8,5% de los ingresos brutos totales del negocio. En el sector hotelero, la franquicia suele ser más popular en emprendimientos pequeños, económicos o midscale (Martorell Cunill y Forteza, 2010). En hoteles grandes, las operadoras generalmente adoptan modelos de gestión de mayor control, especialmente en establecimientos de lujo, pues la calidad en sus servicios es un elemento estratégico para el éxito del negocio (Dev et al., 2002; Aliouche y Schlentrich, 2011; Martorell Cunill y Forteza, 2010). El modelo de crecimiento por franquicias se ha vuelto el modelo de expansión más común en la actualidad y les permitió a los mayores grupos hoteleros norteamericanos e ingleses consolidarse como líderes a nivel mundial (Martorell Cunill y Forteza, 2010). Aquel momento en que las distintas posibilidades de crecimiento eran bastante equilibradas (Alexander y Lockwood, 1996), sin fuertes predominancias de un único modelo, ya está comenzando a formar parte del pasado. Contrato de arrendamiento Aunque cada vez más en desuso, debido a la popularización de contratos como el de gestión (Martorell Cunill y Mulet, 2003), el arrendamiento hotelero todavía está presente entre las estrategias de crecimiento en el sector, incluyendo la región latino-europea (Driha, 2012). 56

67 Se trata de un contrato de alquiler de un negocio hotelero firmado generalmente por un periodo mínimo de tres años, prorrogables. De un lado, el arrendador facilita el espacio en condiciones óptimas de uso. Del otro, el arrendatario, es decir, la cadena hotelera, se incumbe de la gestión del espacio y se compromete a mantenerlo en buenas condiciones de uso durante el contrato (Martorell Cunill, 2002; Such Devesa, 2007), además de pagar al propietario del inmueble un fee sobre el resultado del hotel o un valor fijo de alquiler, dependiendo del acordado entre las partes. Según Driha (2012), en el caso de un alquiler fijo, el propietario no se expone al riesgo financiero del negocio, pues su remuneración no dependerá del desempeño operacional del hotel. El contrato de arrendamiento puede transformarse en un contrato de leasing dependiendo de su periodo de vigencia. En este modelo, a mediano o largo plazo, se le ofrece al arrendatario la opción de compra del inmueble una vez se llegue al final del periodo estipulado (Such Devesa, 2007). En la tabla a continuación, Driha (2012) resume las principales ventajas y desventajas en este tipo de contrato, desde la perspectiva del propietario y del operador del inmueble. Tabla 7. Ventajas y desventajas del contrato de arrendamiento para el propietario y el gestor hotelero Contrato de arrendamiento Propietario Gestor Hotelero Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas Menor incertidumbre en cuanto a la rentabilidad Control limitado sobre la gestión hotelera Posibilidad de crecer sin un IDE Mayor riesgo financiero Exposición limitada al riesgo hotelero Rentabilidad sujeta a la renta pactada Explotación plena mediante el control total de la gestión Pérdida del hotel al finalizar el contrato La obtención de financiación es más sencilla Mayor rentabilidad Fuente: Driha (2012) Internacionalización Hotelería en una actividad global. Las necesidades de expansión de las cadenas son constantes y las búsquedas por nuevos proyectos reafirman su posición competitiva en el mercado. Sea en mercados consolidados o emergentes, es alto el interés de players internacionales por negocios en el sector. Una cadena hotelera toma la decisión de internacionalizarse por diversos posibles motivos: saturación de los mercados de origen, búsqueda por clientes internacionalizados, demostración de éxito y progreso, mejoría de la rentabilidad de la empresa, acceso a nuevas tecnologías e información, 57

68 consolidación de su posición en el mercado, explotación de economías de escala, entre otras (Martín, 2003; Ramón Rodriguez, 2002). La decisión de internacionalizarse es una estrategia llevada a cabo con el objetivo de mantener y extender la participación en el mercado y de ganar ventaja competitiva en un ambiente complejo y dinámico (Littlejohn y Beattie, 1992). Fue entre la crisis económica de los años 70s y la saturación de mercado de los 80s que el proceso de internacionalización hotelera ganó fuerza, inicialmente con empresas norteamericanas (Alexander y Lockwood, 1996). Hoy, no solamente hoteles de los EEUU, sino de todo el planeta, poseen fuerte presencia en mercados internacionales, recibiendo ingresos de innúmeras regiones del mundo. Planes de expansión hotelera a nivel nacional e internacional son plenamente factibles y muchas veces interdependientes. Una corporación puede aprovechar a la vez oportunidades de crecimiento en su país de origen y en el extranjero (Pla y León, 2004). La estrategia más adecuada dependerá de los objetivos de la corporación, de sus recursos disponibles y de las condiciones del ambiente externo. Diferentes formas de funding, modelos de gestión y alianzas estratégicas pueden ser adoptadas por las cadenas hoteleras en el momento de internacionalizarse. Las estrategias dependerán del grado de control y riesgo que la corporación desea asumir y especialmente de cuanto esté dispuesta a invertir (Gatignon y Anderson, 1988; Kogut y Singh, 1988). Actualmente, los modelos de expansión sin capital propio son los más comunes (Contractor and Kundu, 1998a y 1998b; Martorrel Cunill y Forteza, 2010). Antes de decidir internacionalizarse, existen algunas condiciones básicas en las cuales las cadenas hoteleras deben fijarse. La primera se refiere a su tamaño. Esta estrategia es comúnmente adoptada por grandes empresas, debido a sus ventajas como un potente sistema de reserva, disponibilidad de recursos humanos, posesión de tecnologías avanzadas y fuerza de marca (Johnson y Vanetti, 2005). Además, se debe estudiar las condiciones de negocios, las características y potencial de crecimiento del mercado deseado y sus características socioculturales. En este contexto, la capacidad de la empresa en disponer de profesionales capacitados y de valiosos partners locales es una de las primeras condiciones básicas que deben ser garantizadas (Dev et al., 2007). 58

69 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA HOTELERÍA BRASILEÑA A parte de los resultados de la investigación sobre el panorama y las perspectivas de la hotelería brasileña, al final de esta sección se presentarán direcciones estratégicas para el aumento de competitividad y mayor estímulo al desarrollo del sector en el país. En este capítulo se enfatizarán los resultados de la encuesta y de las entrevistas en profundidad con expertos del sector hotelero brasileño. A parte de los resultados primarios, también se analizarán las conclusiones de estudios anteriores que abordaban el objetivo de la presente investigación. El capítulo está estructurado en cuatro tópicos: Histórico de desarrollo (de la hotelería en Brasil); Evolución de las cadenas hoteleras en Brasil; Panorama y perspectivas de la hotelería brasileña; y Análisis DAFO, Factores clave y Direcciones Estratégicas Histórico de desarrollo La hotelería de cadena en el país surge en la década de los 70s. Entre las estrategias de expansión del sector, incialmente los fondos públicos de financiación y estímulos fiscales fueron vitales. Posteriormente, modelos de partenariado y estructuración de condo-hoteles ganaron destaque. Son diversas las publicaciones que hacen referencia al histórico reciente de desarrollo de la hotelería brasileña (Proserpio, 2007; Lima, 2003; BSH, 2005, 2008 y 2011; Ribeiro, 2005; Pinheiro, 2002; Miguel, 2001; Spolon, 2006; Pereira y Lucena, 2008; Santos y Bastos, 2010; Silva, 2007; Butuhy, 2005; BNDES, 2001a, 2001b, 2006 y 2010; SECOVI, 2012; Valor Econômico, 2010; Klement, 2007; Ramos, 2010; HVS, 2009a, 2009b y 2010a; JLLS, 2008, 2009 y 2010; HIA, 2003, 2004, 2005, 2006 y 2007; Haro, 2012; Piccolo, 2011). A continuación, se presenta un breve resumen de los eventos y conclusiones más destacables durante su historia: Década de los 60s fue a finales de los años 60s que se inicia la actuación del poder público en la actividad turística en Brasil. De hecho, el acto inaugural de interés del gobierno en el turismo fue la creación de la EMBRATUR, actual Instituto Brasileño de Turismo. Las primeras políticas de incentivo al turismo fueron concebidas en este periodo, estimulando también la construcción de nuevos hoteles en el país; Década de los 70s periodo de fuerte crecimiento económico en Brasil conocido por el milagro brasileño y de desarrollo de infraestructura básica y turística. Paralelamente, también se inicia la profesionalización de la hotelería en el país, con inversiones de cadenas internacionales y nacionales, además de proyectos independientes, todos beneficiados con financiación estatal atractiva e incentivos fiscales pensados a finales de la década de los 60s, 59

70 teniendo destaque el FUNGETUR (Fondo General de Turismo). Este periodo marca un fuerte salto cuantitativo y cualitativo de la oferta hotelera brasileña, aunque concentrada en grandes ciudades y con hoteles full service de patrón superior. Durante este periodo, hubo expectativas de que la demanda internacional crecería fuertemente en Brasil, por lo cual muchos hoteles fueron planeados pensándose en este público; Década de los 80s la década perdida momento de crisis económica nacional y superinflación, drástica disminución de inversión (sea en construcción o renovación de oferta) y pérdida de competitividad en el sector hotelero. En esta década surge el modelo de inversión de condo-hotel en Brasil, como alternativa a la falta de financiación para ampliación de la oferta hotelera nacional, pues el FUNGETUR ya había perdido su relevancia y los estímulos fiscales se habían agotado. La principal novedad del inicio de este nuevo modelo de expansión (por condo-hotel) fue la participación de pequeños y medios inversionistas en la estructuración del funding del negocio. A pesar del malo momento económico nacional, la intensificación de la competencia hotelera a nivel global puso a Brasil, y otros destinos en desarrollo, entre los mercados de interés de players internacionales, generándose negocios en el país, aunque en velocidad muy inferior a la registrada en los años 70s. Las grandes ciudades, como Río de Janeiro y São Paulo, fueron los destinos prioritarios; Década de los 90s a pesar de los primeros años aún marcados por crisis económica y bajos niveles de inversión, a mediados de los años 90s hubo un importante hecho para la expansión de la hotelería brasileña: la apertura y desreglamentación del mercado. El inicio de la estabilidad político-económica en el país fue el primer paso hacia a un sector turístico y hotelero más dinámico y robusto, favorable a la realización de inversiones internacionales y domésticas, no solamente en el segmento de negocio, sino también de ocio, que pasó a desarrollarse con el aumento del ingreso nacional y abaratamiento de los viajes. Fue en esta época que se intensificaron las iniciativas de fusiones y adquisiciones en el sector hotelero brasileño e, inclusive, se inició el despertar de interés de fondos de pensión por inversiones hoteleras en Brasil. También fue uno de los períodos de mayor expansión de la oferta de hoteles de cadenas internacionales en el territorio nacional (generalmente en partenariado con un player local responsable por la edificación del hotel), viabilizados especialmente como condo-hoteles, entre finales de los años 90s e inicio de los años 2000s, con énfasis en los segmentos económico e intermediario. Además, se llevaron a cabo inversiones puntuales en modernización de propiedades antiguas; Años 2000s entre finales de los años 90 e inicio de los 2000s, hubo el mayor crecimiento de oferta ya registrado en Brasil, esencialmente por condo-hotel de categoría económica y 60

71 midscale. Tal período es conocido como la crisis o sobreoferta de condo-hoteles, común a innúmeras capitales y otras grandes ciudades brasileñas. En la Figura 1 se pudo analizar el efecto de la construcción indiscriminada de condo-hoteles en São Paulo, el mayor destino hotelero nacional. A mediados del 2005, el mercado inició su periodo de recuperación, estimulado por el crecimiento y mejoría de la economía del país y de las condiciones de vida del brasileño. Después del inicio de la crisis internacional, Brasil ganó aún más visibilidad como un promisor mercado de oportunidades, no solamente en hotelería, sino en muchas actividades económicas. En este escenario, grandes players internacionales, además de las cadenas nacionales, presentaron planes de expansión en el país. Hoy, fondos de inversión, pensión e inmobiliarios son algunos de los ejemplos de potenciales inversionistas en el sector hotelero brasileño. El modelo de condo-hotel también pasa a despertar nuevamente el interés de desarrolladores y empiezan a surgir condiciones de financiación más adecuadas. En resumen, se vive un momento de grandes expectativas de crecimiento por lo menos desde el 2009, no solamente en grandes ciudades, sino también en mercados secundarios, beneficiados por el crecimiento económico en todo el país. Sin embargo, las barreras de expansión de la oferta aún son fuertes y muchas cadenas se han deparado con dificultades para seguir sus planes de expansión. A continuación, se profundizará un poco más en la explicación de por qué los condo-hoteles ganaron tanta relevancia entre las estrategias de expansión hotelera en Brasil Condo-hoteles y expansión hotelera en Brasil A pesar de haber sido el principal modelo de expansión de la hotelería brasileña a partir de los 90s, también fue el responsable por la mayor sobreoferta de alojamientos en el país, conocida como "crise dos flats" (crisis de los condo-hoteles). El concepto actual de condo-hotel es definido por el SECOVI (2012:17) como: [ ] emprendimiento aprobado por órganos públicos como hotel y sometido al régimen del condominio edilicio. El propietario o titular de derechos adquisitivos sobre la habitación no podrá usarla como morada, tampoco podrá hacer la cesión de su uso a terceros que no sea el gestor hotelero, siendo obligatoria su participación en el pool. En Brasil, el modelo de condo-hotel fue adoptado inicialmente debido a la falta de financiación y de incentivos fiscales para inversiones en el sector (Ribeiro, 2005; Spolon, 2006; BNDES, 2006) a partir de los años 80s. Sin líneas de financiación a largo plazo y en condiciones favorables, la alternativa encontrada para captar recurso fue vender en el mercado inmobiliario las habitaciones de los emprendimientos estructurados. Esta fue la manera encontrada para reinvertirse en el sector, especialmente en propiedades de categoría económica y midscale, hasta entonces poco 61

72 desarrolladas en el país (Spolon, 2006). Los típicos compradores eran pequeños y medianos inversionistas, que adquirían el activo inmobiliario con el objetivo de recibir ingresos mensuales generados por el resultado de la operación del negocio. Pasado el duro momento económico nacional vivido en la década de los 80s hasta el inicio de los años 90s, la hotelería brasileña vivió su momento de mayor crecimiento, hasta mediados del siglo XXI. Durante este período, el modelo de expansión adoptado fue mayoritariamente el de condo-hotel. Sin embargo, lo que inicialmente fue la solución para el crecimiento del sector, a mediano plazo resultó en una gran crisis de sobreoferta y consiguiente estancamiento de inversiones, sea en nuevas construcciones o en renovación de los establecimientos existentes. El ejemplo más emblemático de las discrepancias de evolución de oferta y demanda hoteleras en Brasil durante la época comentada es la ciudad de São Paulo, que según Beni (2003) fue pionera en el desarrollo de condo-hoteles y es donde más se ha construido este tipo de emprendimiento hotelero. [...] el aumento de oferta entre el 1998 y el 2004 fue tan mayor a la evolución de demanda que los emprendimientos derrocaron sus precios en búsqueda de huéspedes. El resultado fue una disminución, en el inicio de la década, de nada menos que un 70% de los ingresos por apartamento y un enorme malestar entre las cadenas hoteleras y los inversionistas muchos de los cuales eran personas físicas que fueron atraídas por la promesa de rentabilidad hecha por las propias cadenas y desarrolladores. El exceso de oferta ocurrido en el inicio de la década tuvo como principal inductor el fenómeno de financiación pulverizada de condo-hoteles [ ], que vivió su pico entre el 1997 y el 2001 (Valor Econômico, 2010:11). La disparidad entre las tasas de crecimiento de demanda hotelera y la de inauguración de nuevos condo-hoteles tiene una explicación lógica, por lo menos desde la perspectiva inmobiliaria. La decisión de desarrollo de un nuevo emprendimiento es resultado de la coyuntura inmobiliaria, no del potencial de crecimiento de demanda hotelera (Spolon, 2006; BNDES, 2001a). Es decir, si el desarrollador cree que hay potenciales compradores de condo-hotel, nuevos negocios serán viabilizados, independientemente de la performance del mercado. Cabe mencionar que los inversionistas de estos activos inmobiliarios eran persuadidos por promesas de rentabilidad media mensual que podían llegar al 1,5% o el 2% (Beni, 2003b). No obstante, en el clímax de la crisis, muchos de sus compradores, en lugar de beneficios, tuvieron significativas pérdidas, siendo necesario aportar más capital para cubrir los costes de la operación (Butuhy, 2005). El inversionista que adquiere una unidad de condo-hotel generalmente no conoce el sector de hotelería y, normalmente, no se le presentan los estudios, investigaciones y análisis [ ] tan necesarios para la evaluación segura y competente del riesgo del negocio [ ]. La decisión de comprar es, así, fuertemente inducida por el prestigio del desarrollador, por la reputación del futuro operador o todavía por los endosos explícitos de especialistas (Asmussen, 1998:2 apud Spolon, 2006). La crisis del condo-hotel también ha sido vivida en ciudades como Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Campinas, Brasilia, Guarullhos, entre otras grandes ciudades brasileñas (BNDES, 2006; Ribeiro, 2005; HVS, 2008). Según Beni (2003b), en este periodo fueron invertidos en Brasil US$ 6 billones en hotelería, siendo la mitad destinada a la construcción de condo-hoteles. 62

73 Otra crítica al modelo de condo-hoteles de los años 90s se refería a diferencias legales y fiscales entre éstos y otros establecimientos hoteleros (Beni, 2003b; Ramos, 2010; BNDES, 2001b y 2006). Inicialmente, los condo-hoteles eran considerados edificios residenciales, por lo cual tenían una serie de ventajas en cuanto a, por ejemplo, leyes urbanísticas más permisivas y a menores impuestos y gastos con personal y con servicios públicos, incluyendo tasas de agua, electricidad y basura. Sus costes de operación eran mucho más bajos en comparación a los gastos de los hoteles, permitiéndoles practicar precios más competitivos, hasta un 40% por debajo del promedio del mercado (Beni, 2003b). Este periodo de desigualdades perduró hasta el 2003, cuando se decretó la paridad tributaria y fiscal entre las empresas hoteleras. Debido a las desigualdades fiscales existentes en esta época, la Asociación Brasileña de la Industria de Hoteles (ABIH) inició un movimiento por la búsqueda de igualdad social, política y económica en la clasificación de empresas hoteleras. Este movimiento resultó en el 6 de enero del 2003 en la publicación en el Diario Oficial de la Deliberación Normativa n. 433, de diciembre del 2002, en la cual el Instituto Brasileño de Turismo (Embratur) determinó la obligatoriedad a todos los condo-hoteles [ ] que se catastraran como empresas hoteleras [ ] y utilizaran procedimientos operacionales y jurídicos que no perjudicasen las igualdades fiscales y tributarias [en el sector] [ ] (Ramos, 2010:130). Actualmente, el concepto de inversiones en condo-hotel ha evolucionado y los riesgos de una nueva sobreoferta son menores, en parte por la experiencia acumulada de periodos anteriores y también por la mayor disponibilidad de información en cuanto al panorama y a las perspectivas del mercado hotelero nacional. Una acción que corrobora esta afirmación fue la creación del Manual de Mejores Prácticas a Hoteles de Inversionistas Inmobiliarios Individuales por el Sindicato de la Habitación (SECOVI, 2012). La iniciativa cuenta con el apoyo y participación de las principales asociaciones del sector hotelero, como la ABIH, el FOHB, la ADIT Brasil y el FHORESP, y tiene el objetivo de informar al mercado hotelero y establecer referencias que permitan definir con más claridad los derechos y las obligaciones de todos los involucrados en el negocio (hotelero): desarrolladores, empresas de gestión, consultores hoteleros, inmobiliarias, agentes financieros e inversionistas (SECOVI, 2012:6). A pesar de su carácter instructivo, no obligatorio, la iniciativa es un buen ejemplo de prácticas que ayudan a educar al mercado sobre cómo invertir con conciencia. Los condo-hoteles fueron y todavía siguen siendo el principal vector de construcción de emprendimientos hoteleros en Brasil, sea por la venta de habitaciones a inversionistas individuales (la práctica más común), por la constitución de fondos inmobiliarios o por otras alternativas (SECOVI, 2012). El mercado debe valerse de la experiencia del pasado para que los mismos errores no sean cometidos y este modelo de expansión pueda servir a favor del desarrollo sostenible de la hotelería brasileña. Para eso, todos tienen responsabilidades, desde el desarrollador (que debe comprometerse a respetar la capacidad del mercado de absolver nuevos establecimientos) al comprador final (que debe asegurarse que las promesas de rentabilidad sean factibles, comprobadas con estudios técnicos realizados por empresas serias e independientes). También se destaca el papel del gobierno como 63

74 responsable por la ordenación del crecimiento hotelero (Hall, 2001; Butuhy, 2005), a través de leyes de uso del suelo, garantizando estudios e información de mercado, financiación adecuada, etc. Para más detalles sobre el mercado de condo-hoteles, como sus tipologías, histórico de desarrollo, derechos y obligaciones de los involucrados en la estructuración del negocio, se sugiere consultar el manual del SECOVI (2012) Evolución de las cadenas hoteleras en Brasil Antes de analizar las perspectivas de desarrollo del sector hotelero brasileño, es interesante entender como se dio la evolución reciente del sector. La posible nueva "ola de inversiones" en hoteles en el país ya ha empezado? En Evolución de las cadenas hoteleras en Brasil se analizarán los siguientes tópicos: fotografía actual (del mercado) y evolución reciente (desde el 2004). Debido a la escasez de datos oficiales, se utilizaron como base para los análisis el estudio Hotelería en Números (HIA, 2004, 2005, 2006 y 2007; JLLS, 2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b) Fotografía actual Basicamente 3/4 de la oferta hotelera nacional (en UHs) es independiente. Entre las cadenas, Accor, Atlantica y BHG son las administradoras con más destaque en el país, las líderes del mercado nacional. En Brasil, la oferta hotelera es mayoritariamente independiente (HIA, 2003, 2004, 2005, 2006 y 2007; JLLS, 2008, 2009, 2010, 2011 y 2012). Datos recientes de la consultora inmobiliaria Jones Lang LaSalle (2012b) indican que solamente un 8% de los hoteles existentes pertenecen o representan alguna cadena hotelera, nacional o internacional. En número de habitaciones este porcentaje sube para un 27%, pues en comparación con los hoteles independientes la oferta de cadena suele ser mayor con más cuartos. 29 Se excluyeron los emprendimientos independientes del análisis, pues éstos probablemente no reflejaban el universo existente en el país. Además, las grandes oscilaciones de oferta de un año a otro mencionadas en el estudio probablemente indican cambios de metodología en la forma que se contabilizaron tales hoteles a lo largo de los últimos años, por lo cual se cree que el análisis de la evolución de los medios de hospedaje independientes con base en el estudio Hotelaría en Números sería inconsistente. Lo mismo no pasa con los hoteles de cadenas, pues el acompañamiento de su contabilización es más sencillo y coherente con la realidad del mercado. 64

75 Figura 4. Estoque de hoteles y condo-hoteles en Brasil. Estoque de HOTELES Y CONDO-HOTELES en Brasil 4% 4% Cadenas nacionales Cadenas internacionales 56% 36% Hoteles independientes con hasta 20 UHs Hoteles independientes con más de 20 UHs Estoque de habitaciones hoteleras (UHs) en Brasil 12% Cadenas nacionales 15% Cadenas internacionales 64% 9% Hoteles independientes con hasta 20 UHs Hoteles independientes con más de 20 UHs Fuente: Jones Lang LaSalle (2012b). Tomándose en cuenta el ranking de las principales marcas hoteleras presentes en Brasil, es decir, de todos los hoteles que operan con la marca de una cadena nacional o internacional, independientemente de la posesión del inmueble (hoteles propios o de terceros) o del tipo de contrato existente (franquicia, arrendamiento o gestión), las tres mejores puntuadas representan marcas extranjeras. En la primera posición está la francesa Accor, seguida por la norteamericana Choice y por la Louvre Hotels, esta última perteneciente al fondo de prívate equity Starwood Capital Group. Juntas, tales empresas poseen un fair share del 34% de las habitaciones de cadenas hoteleras en el país. Las tres siguientes empresas, Blue Tree, Transamérica y Nacional Inn, que operan marcas brasileñas, tienen juntas una participación de oferta de un 11%. 65

76 Tabla 8. Ranking de las TOP 50 MARCAS hoteleras presentes en Brasil. Ranking Empresa Hoteles Habitaciones Ranking Empresa Hoteles Habitaciones 1 Accor Promenade Choice Nobile Louvre Hotels Deville Blue Tree Iberostar Transamérica Master Hotéis Nacional Inn Solare Windsor Río Quente Resorts Bourbon Sol Express IHG Plaza Inn Wyndham Rede Plaza Slaviero Club Med Othon Tropical Carlson Hotelaria Brasil Posadas Meliá Hotels Vila Galé Hilton InterCity Tauá Estanplaza Arco Starwood Harbor Best Western Golden Dolphin Bristol Hotelaria Mabu Sauípe Royal Palm Pestana Bittar Rede Bristol Fiesta Hoteles Travel Inn Pontes Hotéis Marriott Serhs Fuente: Jones Lang LaSalle (2012b). No todos los hoteles representados por una marca son administrados por su propia cadena de origen. En la tabla a continuación, se presentan solamente los emprendimientos gestionados por la propia cadena, sean hoteles propios o de terceros (con contrato de gestión o arrendamiento). Las franquicias no están representadas en este grupo. 66

77 Tabla 9. Ranking de las TOP 50 ADMINISTRADORAS hoteleras presentes en Brasil. Ranking Empresa Hoteles Habitaciones Ranking Empresa Hoteles Habitaciones 1 Accor GJP Atlantica Promenade BHG Iberostar Blue Tree Starwood Transamérica Río Quente Resorts Nacional Inn Sol Express Windsor Rede Plaza Meliá Hotels Hotelaria Brasil Bourbon Marriott Allia Hotels Club Med Hotéis Slaviero Tropical Othon Hilton InterCity Tauá Posadas Arco Vila Galé Harbor IHG Rede Atlantico Nobile Mabu Estanplaza Royal Palm Bristol Hotelaria Bittar Sauípe Fiesta Hoteles Átrio Pontes Hotéis Pestana Hotéis Arco Deville Continental Travel Inn Astron Master Hotéis Serhs Fuente: Jones Lang LaSalle (2012b). El alto número de hoteles administrados por la propia cadena hotelera indica la poca adhesión al modelo de franquicias en el mercado brasileño. Entre las marcas presentes en el país, la que representa la mayor cantidad de franquicias es la Accor, aunque del total de habitaciones vinculadas a la cadena hotelera, menos de un 15% se refieren a emprendimientos administrados por contratos de esta naturaleza. A diferencia del panorama de los principales mercados internacionales, donde predominan los contratos por franquicia (Martorell Cunill y Forteza, 2010), en Brasil este modelo de gestión aún no es común, hasta para la líder de mercado, que es la empresa con la principal marca hotelera presente en el país y que, supuestamente, tendría más facilidad para expandirse utilizando esta estrategia. 67

78 Habitaciones hoteleras (mil) Hoteles y condo-hoteles Evolución reciente La evolución reciente de oferta del mercado es moderada, con más destaque a las compañías internacionales, hecho que contribuyó para que sus hoteles ganaran más fair share entre los hoteles de cadena presentes en el país en los últimos 9 años. En número de habitaciones, desde el 2004 el agregado de la oferta de cadenas hoteleras crece en Brasil a un promedio anual del 4,4%, porcentaje moderado debido a la crisis de sobreoferta vivida entre finales de los 90s e inicios de los años 2000s. En cuanto a la velocidad de evolución entre las cadenas nacionales e internacionales, las dos presentaron ritmo parecido, de un 3,8% y un 4,9% anual, respectivamente. Figura 5. Evolución de la oferta de cadenas hoteleras en Brasil Cadenas nacionales Cadenas internacionales Cadenas nacionales Cadenas internacionales Fuente: HIA (2004, 2005, 2006 y 2007) y Jones Lang LaSalle (2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b). 68

79 A pesar de las similares tasas de crecimiento, algunas diferencias deben ser destacadas entre la evolución de las cadenas hoteleras nacionales e internacionales: Cadenas nacionales evolución irregular, con oscilaciones entre disminuciones y crecimiento de oferta a lo largo del periodo analizado. Durante los momentos de crecimiento, la incorporación de hoteles independientes al modelo de marcas hoteleras fue la estrategia más común. En el periodo de disminución de oferta, las probables explicaciones son la vinculación de hoteles a marcas internacionales o la finalización de contratos y el inicio de operaciones independiente por algunas propiedades; Cadenas internacionales evolución constante, a pesar de presentar menor velocidad a partir del 2008, después del inicio de la crisis internacional. Entre el 2004 y el 2008 la oferta de cadena internacional creció un 7% al año (en habitaciones), mientras que a partir del 2009 ha evolución media pasó a un 3%, sin embargo con retomada de crecimiento en el 2012, cuando la tasa registrada fue del 5% en comparación al año anterior. Aunque con tasas de crecimiento similares, la pequeña ventaja de las cadenas internacionales les ha posibilitado una creciente ganancia de fair share, en número de hoteles y habitaciones. En el 2012, las marcas extranjeras pasaron a representar un 52% de los establecimientos y un 57% de las habitaciones de cadenas en el país. En el 2004, estos porcentajes eran de un 47% y un 55%, respectivamente. 69

80 Figura 6. Evolución del fair share en el mercado de cadenas hoteleras en Brasil. (en número de hoteles/condo-hoteles) 53% 51% 52% 46% 49% 52% 50% 50% 48% 47% 49% 48% 54% 51% 48% 50% 50% 52% Cadenas internacionales Cadenas nacionales (en número de habitaciones hoteleras) 45% 44% 44% 39% 41% 44% 42% 44% 43% 55% 56% 56% 61% 59% 56% 58% 56% 57% Cadenas internacionales Cadenas nacionales Fuente: HIA (2004, 2005, 2006 y 2007) y Jones Lang LaSalle (2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b). Entre las cadenas hoteleras en Brasil, la oferta aún es bastante concentrada en pocas empresas. Las 10 mayores operadoras representan el 53% de la oferta de cadena en habitaciones o el 51% en número de emprendimientos. De éstas, las cinco principales son responsables por más de ¾ de dicha oferta. En el mundo, a pesar de la oferta también ser concentrada en pocos players, las nueve mayores operadoras hoteleras representan aproximadamente un tercio de la oferta global de cadenas (Eyster y deroos, 2009). La concentración de mercado está disminuyendo debido al crecimiento de otras marcas, aunque esto sucede a ritmo lento. En el 2004, las 10 mayores empresas poseían más del 60% de la oferta en habitaciones de las cadenas del país. No obstante, a mediano o largo plazo, esta tímida tendencia de desconcentración puede ser revertida, tal como ha ocurrido en mercados internacionales (Miguel, 2001). Según Jones (1999), no hay dudas que el mercado hotelero será cada vez más concentrado. Las ventajas de las grandes corporaciones (como economía de escala, marketing y acceso a especialistas de mercado) las transformarán en empresas aún mayores (Martorell Cunill y Forteza, 2010). Según todos los consultores entrevistados en profundidad, del total de estudios de viabilidad para implantación de nuevos hoteles en Brasil, la mayor parte busca incorporarse a las empresas líderes de mercado. 70

81 Figura 7. Concentración de la oferta de cadena hotelera en Brasil. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% (en número de hoteles/condo-hoteles) Otros Top Top Top Top Top 6-10 Top % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% (en número de UHs ) Otros Top Top Top Top Top 6-10 Top 1-5 Fuente: HIA (2004, 2005, 2006 y 2007) y Jones Lang LaSalle (2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b). A continuación, se presenta un gráfico con la evolución del fair share (desconsiderándose las propiedades independientes) de las seis mayores cadenas hoteleras presentes en Brasil: 71

82 Figura 8. Evolución del fair share de las TOP 6 cadenas hoteleras presentes en Brasil % 20.00% 15.00% 10.00% 5.00%.00% Accor Choice Louvre Hotels Blue Tree Transamérica Nacional Inn Fuente: HIA (2004, 2005, 2006 y 2007) y Jones Lang LaSalle (2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b). Como se nota, la participación de mercado de las actuales TOP 6 cadenas hoteleras en Brasil, todas con más de habitaciones en el país, ha evolucionado de forma distinta a lo largo de los últimos años: Accor siempre mantuvo el liderazgo en el histórico reciente, con pequeñas oscilaciones de fair share y una tímida tendencia de pérdida de participación a partir del 2007, sin embargo con una nueva retomada de crecimiento en el La empresa representa un 20,4% de la oferta de habitaciones de cadenas hoteleras existentes en el país. La sensible pérdida de participación de mercado entre el 2007 y el 2011 ocurrió porque el aumento global de la oferta de cadena en Brasil fue superior a las tasas de crecimiento registradas por Accor en este periodo. Para los próximos años, esta tendencia debe ser revertida, opinión compartida entre muchos de los expertos entrevistados en profundidad. La posición competitiva alcanzada por Accor en Brasil la transforma en el "Mc Donalds" de la hotelería nacional. Entre los consumidores de hoteles en el país, su marca, especialmente la Ibis, posee un altísimo mind share. Su poder de marca es incomparable a cualquier otra cadena hotelera presente en Brasil, por lo cual se cree que adoptándose estrategias correctas, difícilmente otras gestoras hoteleras crecerían en la misma velocidad que Accor, exceptuándose aquellas empresas que puedan invertir gran volumen de capital en el país, propio o a través de partenariados; Choice las marcas de la Choice, representadas por la Atlantica en Brasil, son la segunda con mayor fair share en el país. A pesar de la participación de mercado sin fuertes oscilaciones a 72

83 lo largo del periodo analizado, se percibe una pequeña tendencia de disminución a partir del 2006, cuando los hoteles Choice representaban un 9% de la oferta de cadena del país. Actualmente en el 2012 representan un 7,5%; Louvre Hotels en Brasil, algunas de las marcas de la Louvre Hotels son representadas por la Brazilian Hospitality Group (BHG). La empresa (BHG), creada en el 2009, actualmente es la tercera mayor cadena hotelera del país y la que está creciendo con más rapidez, por medio de compra de hoteles existentes. Su participación actual de mercado es de un 5,8% 30 ; Blue Tree la brasileña Blue Tree llegó a ser la tercera principal cadena hotelera presente en Brasil durante el histórico analizado. En el 2004 y el 2005 poseía aproximadamente un 7% de la oferta de cadena del país, porcentaje que pasó a caer continuadamente hasta llegar al actual 3,7%, como resultado de la pérdida de algunos de los contratos de sus hoteles. El periodo más crítico para la empresa fue del 2005 al 2008, cuando perdió un 29% de su oferta, pasando de para habitaciones. A partir de ahí, Blue Tree ha vivido pequeñas oscilaciones, sin grandes cambios; Transamérica el fair share actual de los hoteles Transamérica en Brasil fue prácticamente el mismo registrado en el A pesar de las pérdidas registradas entre el 2005 y el 2009, a partir del 2010 sus hoteles volvieron a crecer, retomando participación en el mercado; Nacional Inn del grupo analizado, los hoteles representados por la Nacional Inn son los que mantuvieron la participación más constante en el mercado. Desde el 2006, su fair share ha sido próxima a un 3% Panorama y perspectivas de la Hotelería Brasileña Cuáles son las barreras y riesgos de inversión del sector hotelero brasileño? Cuáles alternativas de funding existen? Qué expectativa de rentabilidad tienen los inversionistas? Hay oportunidades de inversión? Dónde? En que tipo de productos? Cuáles expectativas tener? En este apartado se enfatizarán los resultados primarios obtenidos en la encuesta con los expertos y directivos de las principales cadenas hoteleras presentes en Brasil. Los análisis también tendrán en cuenta las entrevistas en profundidad realizadas con 10 de los especialistas encuestados. Siempre que sea posible, se contrastarán los datos presentados con las principales conclusiones de otros estudios existentes sobre el tema investigado. A parte de los resultados globales de los A pesar de creada en el 2009, el gráfico presenta su evolución solamente a partir del 2010, conforme a la fuente consultada. 73

84 encuestados, las respuestas también serán evaluadas según cuatro subgrupos: cadenas hoteleras nacionales; cadenas hoteleras internacionales; expertos (directores de consultoras, fondos de inversión, desarrolladoras y entidades sectoriales); y TOP 4 (representantes de las cuatro cadenas hoteleras brasileñas con mayor cantidad de oferta de habitaciones en el país, es decir, Accor, Atlantica, BHG y Blue Tree). Nueve grandes tópicos componen este capítulo: El sector en números información sobre la oferta hotelera en Brasil, según fuentes diversas, entre las cuales el Instituto Brasileño de Geografía y Estadísticas (IBGE) y la consultora inmobiliaria Jones Lang LaSalle; Panorama nacional evaluación de tópicos generales concernientes a la hotelería en Brasil; Barreras y riesgos de inversión mención y jerarquización de las principales barreras y riesgos relacionados a la hotelería en Brasil; Fuentes de financiación evaluación de las condiciones y volumen de crédito en el sector hotelero nacional; Expectativas de rentabilidad TIR exigida por diferentes tipos de inversionistas en el sector; Oportunidades indicación de los resultados de la encuesta en cuanto a segmentación geográfica, perfil de demanda, patrón de producto y tipo de inversionista; Estrategias de desarrollo y expansión de inversiones directas a alianzas estratégicas, en nuevos emprendimientos o hoteles existentes; Perspectivas generales en cuanto a las expectativas de desarrollo hasta el 2020; Las 12 ciudades sede del Mundial de Fútbol del 2014 panorama, desempeño histórico y perspectivas de evolución de los doce mercados hasta el

85 El sector en números Brasil carece de indicadores hoteleros oficiales. Entre la información diponible, se sabe que la oferta está concentrada en productos de categoría simple y de mediano confort. En cuanto a la performance del sector, desde el 2004 el RevPAR crece, y con más intensidad en los últimos tres años. Como ya se ha mencionado, el sector turístico y hotelero carece de datos oficiales y de estudios estratégicos (Johnson y Vanetti, 2005; Brasil, 2010b; Ramos, 2010; Spolon, 2006; BNDES, 2001a; Beni, 2003a; Ignarra, 1999; Sakata, 2002). Hasta hoy, no hay datos básicos precisos, como la cantidad de oferta hotelera en el país. Las estimaciones son diversas. Según el Ministerio del Turismo (BNDES, 2010), en el 2010 el total de medios de hospedaje en Brasil estaba entre 22 mil y 26 mil establecimientos. La Asociación Brasileña de la Industria de Hoteles (ABIH) estimaba una oferta parecida, de 25 mil emprendimientos (Valor Económico, 2010). Ya la consultora inmobiliaria Jones Lang LaSalle indica números más modestos. Según datos actuales de la empresa (JLLS, 2012b), la oferta hotelera brasileña no supera los 10 mil hoteles (aproximadamente 450 mil habitaciones), contabilizándose unidades independientes y de marca, sea nacional o internacional. Hay en el sector una fuerte divergencia de indicadores, metodologías de análisis y fuentes de información. El estudio más actual sobre la oferta hotelera brasileña es del IBGE (2012a). A pesar de cubrir solamente las capitales del país, es la fuente más precisa sobre la cantidad y características de los medios de hospedaje en territorio nacional. Según la publicación, las capitales del país poseen establecimientos, habitaciones y plazas. De esta oferta, un 52% corresponde a hoteles y más del 85% es de categoría simple, económica o de mediano confort. Los emprendimientos de lujo no llegan a un 4% de la oferta total. A continuación se presentan los gráficos con más detalles sobre algunos de los indicadores analizados en el estudio. 75

86 Figura 9. Distribución de los establecimientos de hospedaje en las capitales brasileñas, por tipo y categoría (por tipo) Hoteles, 052% Posadas, 014% Otros 10,2% Moteles, 024% Condo-hotel, 004% Pensiones, 003% Albergues, 002% Otros, 1% (por categoría) Simple 23% Económico 38% Superior/Muy confortable 11% Turístico/Medi o confort 25% Lujo 3% Fuente: IBGE (2012a). Sobre la performance del mercado hotelero, la escasez de datos es aún peor. A nivel nacional, pocos estudios existen, a parte del estudio Hotelería en Números, realizado por la consultora Jones Lang LaSalle (JLLS, 2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b). La última edición de la publicación señaliza que el desempeño de los hoteles está en fuerte recuperación. En el 2011, el promedio de ocupación de los establecimientos urbanos ha llegado a casi un 70% (JLLS, 2012b). Este nivel de ocupación reluce indicios de que muchos mercados nacionales urbanos ya están próximos a su límite estacional de demanda, pues la mayor parte de las propiedades de cadena se destina a turistas de negocios y eventos, que suelen consumir hoteles entre lunes y jueves (considerándose el día del check-in). En el caso de que todos los hoteles de la ciudad presentasen un 100% de ocupación de lunes a jueves y un 50% de ocupación de viernes a domingo (índice considerado alto para mercados con poca oferta de ocio), la ocupación máxima agregada del mercado estaría alrededor de un 75%. 76

87 R$ Figura 10. Performance de los hoteles urbanos en Brasil 2003 a ADR RevPAR Ocupación 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fuente: JLLS (2012b). A nivel local, el Foro de Operadores hoteleros de Brasil (FOHB) publica datos de mercado constantemente, además de algunas secretarías de turismo y entidades sectoriales. Sin embargo, las muestras usadas generalmente son limitadas, con histórico corto y datos desactualizados. En entidades públicas, especialmente, se debe mencionar un problema más, relacionado con los sesgos metodológicos. Constantemente, se cambia la base de oferta usada para analizar la evolución del desempeño de los hoteles, por lo cual se compromete la comparación de un periodo a otro. En ámbito privado, la consultora Hotel Invest (ex HVS) dispone gratuitamente información de mercado actualizada y fidedigna, sin embargo solamente sobre las ciudades de São Paulo, Río de Janeiro, Salvador, Curitiba, Porto Alegre y Belo Horizonte (HVS, 2009b y 2010a; Hotel Invest, 2011 y 2012a) Panorama nacional A pesar de la evolución del turismo brasileño en la última década, persisten problemas estructurales que afectan negativamente el sector de hoteles en cuanto a sus necesidades de inversión. Hay fuertes indicios de existir graves GAPs de competitividad turística y hotelera en el país En este tópico, se iniciará la presentación de los resultados de la encuesta con los expertos. Los dos primeros grupos de variables analizadas serán: 1) Evaluación del país tomándose en cuenta las necesidades de inversión hotelera en Brasil; y 2) Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil. 77

88 Panorama cualitativo del sector hotelero en Brasil Se les pidió a los encuestados que evaluaran de 1 (pésimo) a 7 (excelente) cada ítem del gráfico a continuación considerándose las necesidades actuales de inversión en el sector hotelero de Brasil. Figura 11. Evaluación de elementos diversos en el país tomándose en cuenta las necesidades de inversiones hoteleras en Brasil. Carga tributaria Coste del terreno Legislación y burocracia Infraestructura turística Coste de los pasajes aéreos Líneas de financiación disponibles Volumen de demanda internacional Coste de construcción Promoción turística Disponibilidad de profesionales estratégicos Disponibilidad de estudios estratégicos Seguridad Información de mercado disponible Disponibilidad de profesionales operativos Atractividad turística Rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias Existencia de partners locales fiables Volumen de demanda nacional Estabilidad política y económica Desempeño del mercado hotelero (ítems evaluados) 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 (pésimo) (excelente) Fuente: elaboración propia. La evaluación mayoritaria de los ítems indicados es negativa, con una puntuación general media de 3,16. A continuación, se destacarán los resultados en dos grupos distintos: 78

89 Evaluaciones negativas 31 incluyen 13 ítems. Entre ellos, los críticos (con aproximadamente un 70% o más de evaluación de 1 a 3) son carga tributaria, coste del terreno, legislación y burocracia, infraestructura turística, coste de los pasajes aéreos, líneas de financiación disponibles, coste de construcción, volumen de demanda internacional y promoción turística; Evaluaciones positivas 32 incluyen solamente 3 ítems (desempeño del mercado hotelero, estabilidad política/económica y volumen de demanda nacional). Se podrían clasificar los demás ítems en un tercer grupo, de evaluaciones diversas 33. En éste, estarían 4 ítems (existencia de partners locales fiables, rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias, atractividad turística y disponibilidad de profesionales operativos). Esta categoría es la que presenta la mayor variabilidad en las respuestas y, por consiguiente, las más altas incertidumbres en cuanto a los resultados obtenidos. Para profundizar los análisis, se presentan dos gráficos más a continuación. Uno con la nota media de cada ítem según todos los encuestados y el segundo con la nota media por subgrupo de empresa, es decir, representantes de cadenas hoteleras nacionales e internacionales, expertos 34 y del grupo de las cuatro empresas con mayor oferta de habitaciones disponibles en Brasil (TOP 4). Por el promedio general, queda claro que la carga tributaria, el coste del terreno, la legislación/burocracia y la infraestructura turística son los ítems con menor puntuación, entre 1,5 y 2. En el extremo contrario, el desempeño del mercado hotelero y la estabilidad política/económica son los únicos con valoraciones medias positivas, con nota superior a cinco. No hay diferencias significativas entre las respuestas de cada uno de los cuatro grupos encuestados 35, con tres excepciones. La primera se refiere a la evaluación de la demanda nacional. Los representantes de las cadenas internacionales dieron una nota (3,38) bastante inferior al promedio de los demás grupos 36 (4,95), resultado probablemente influenciado por las empresas con actual posicionamiento de mercado con mayor dependencia de la demanda internacional en Brasil, como la Marriott, la Starwood y la Hilton. Para estas empresas, el crecimiento del mercado doméstico puede haber sido más modesto en comparación con otras cadenas con marcas más populares en el país. 31 Con un 50% o más de evaluaciones negativas (entre 1 y 3) y una diferencia mínima de 20 p.p. entre el total de valoraciones negativas y positivas. 32 Con un 50% o más de evaluaciones positivas (entre 5 y 7) y una diferencia mínima de 20 p.p. entre el total de valoraciones positivas y positivas. 33 Con menos de un 50% de evaluaciones positivas o negativas y/o con diferencia inferior a 20 p. p. entre el total de valoraciones positivas y negativas. 34 Representantes de consultoras, un fondo de inversión, una desarrolladora y de entidades sectoriales. 35 Para este estudio, se considerarán devíos significativos los resultados superiores a 1,5, tomándose en cuenta la diferencia entre las notas máxima y mínima de un mismo ítem, considerándose las notas de los cuatro subgrupos. 36 Exceptuandose el subgrupo Top 4, pues ya está contabilizado entre las cadenas nacionales o internacionales. 79

90 Figura 12. Evaluación de elementos diversos en el país tomándose en cuenta las necesidades de inversiones hoteleras en Brasil Nota media general. Infraestructura turística Coste de los pasajes aéreos Coste del terreno Legislación y burocracia Desempeño del mercado hotelero Carga tributaria 7.0 Estabilidad política y económica Volumen de demanda nacional Existencia de partners locales fiables Rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias Atractividad turística Líneas de financiación disponibles Volumen de demanda internacional Disponibilidad de profesionales operativos Información de mercado disponible Coste de construcción Seguridad Disponibilidad de estudios Promoción turística estratégicos Disponibilidad de profesionales estratégicos Fuente: Elaboración propia. Figura 13. Evaluación de elementos diversos del país tomándose en cuenta las necesidades de inversiones hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo. Infraestructura turística Coste de los pasajes aéreos Coste del terreno Legislación y burocracia Desempeño del mercado hotelero Carga tributaria 7.0 Estabilidad política y económica Volumen de demanda nacional Existencia de partners locales fiables Rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias Atractividad turística Líneas de financiación disponibles Volumen de demanda internacional Disponibilidad de profesionales operativos Información de mercado disponible Coste de construcción Seguridad Disponibilidad de estudios Promoción turística estratégicos Disponibilidad de profesionales estratégicos Fuente: Elaboración propia. General Cadenas Internacionales TOP 4 Cadenas Nacionales Expertos 80

91 La segunda diferencia se refiere a rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias. Para el promedio del mercado, este ítem fue evaluado negativamente (nota 3,9), pues en general se cree que el alto coste de oportunidad de los desarrolladores con otras inversiones inmobiliarias (como edificios residenciales y de oficinas) es una barrera para el sector. Para el subgrupo del TOP 4, que evaluó el ítem analizado con nota 5,0, es probable que este problema sea menos intenso, pues es natural que los posibles proyectos con sus marcas tengan expectativas de ganancia superiores al promedio del mercado, disminuyéndose la diferencia entre la rentabilidad esperada para el negocio hotelero y en otras inversiones inmobiliarias. Además, según las entrevistas en profundidad con los expertos, el mercado inmobiliario residencial y de edificios comerciales ya no presenta perspectivas de crecimiento tan fuertes como las registradas hace tres años atrás. La pérdida del ritmo de ventas de inmuebles en el país está atrayendo más interés al sector hotelero. La última diferencia identificada concierne al coste del terreno. No obstante, a pesar de que la evaluación del subgrupo TOP 4 (3,0) está por encima del promedio general (1,86), ambos demuestran desaprobación en cuanto a este ítem. Al revisar la literatura disponible sobre el panorama y las perspectivas de la hotelería en Brasil, merece la pena mencionar algunos comentarios adicionales relativos a cada ítem analizado en el gráfico anterior: Desempeño del mercado hotelero es consenso entre especialistas que el sector está en pleno proceso de recuperación desde el 2005 (JLLS, 2008, 2009, 2010, 2011a y 2012b; HVS, 2009a, 2009b y 2010a; Hotel Invest, 2011 y 2012a). La ocupación hotelera del país está próxima del límite estacional en muchos mercados y la ADR crece anualmente a tasas de dos dígitos. La continuidad en esta tendencia dependerá principalmente de cómo evolucionará la oferta en los próximos años. En el 2008, se creía que el desempeño del mercado aún era insuficiente para viabilizar nuevos proyectos y que así continuaría por lo menos por cinco o seis años (HVS, 2008). Hoy, 4 años después, con base en la encuesta con los expertos, ya hay señales de que existe espacio para otros hoteles en diversos mercados brasileños. No obstante, esta constatación debe ser analizada con cautela, pues momentos de euforia pueden aumentar el riesgo de sobreoferta en el país (FOHB y Hotel Invest, 2012a). Brasil es el país con mejores perspectivas de evolución de performance hotelera en Latinoamérica, entre 18 países evaluados (JLLS, 2012a). El crecimiento económico, las barreras para construcción de hoteles y la realización de mega eventos mundiales son algunos de los estimuladores del desempeño del mercado; Estabilidad política y económica no solamente Brasil, sino muchos países latinoamericanos viven un nuevo momento histórico, marcado por mejorías en el sistema de gobierno, políticas más pragmáticas y crecimiento económico (JLLS, 2012a; Brasil, 2010a y 2012a), a pesar del 81

92 histórico de inestabilidad (Deloitte, 2010). La creencia en el país es fuerte (Valor Económico, 2010), sin embargo las preocupaciones de potenciales inversionistas internacionales en cuanto a la manutención de la estabilidad política y económica del país aún persisten (JLLS, 2012a), posiblemente por el perturbado actual momento económico internacional (ONU, 2011; FMI, 2011; Brasil, 2012a; The World Bank, 2012); Volumen de demanda nacional la evolución reciente de la economía brasileña y especialmente de la clase media ha estimulado el crecimiento de la demanda turística nacional en todo el país (JLLS, 2012a; BNDES, 2011; Brasil, 2010a; HVS, 2010a). En algunos mercados hoteleros, con ocupación próxima al límite estacional, es muy probable que exista demanda latente (HVS, 2010a; Hotel Invest, 2011); Existencia de partners locales fiables la existencia de partners fiables es vital para el crecimiento y desarrollo del sector (Chathotha y Olsen, 2003), incluso para que empresas internacionales inviertan en otros mercados, pues muchos gobiernos sólo permiten la entrada de capital extranjero en el país cuando hay alianzas con corporaciones nacionales (Guillet et al., 2011). Un estudio de la consultora Jones Lang LaSalle (2012a) indica que la ausencia o dificultad para encontrar partners fiables es una de las principales barreras para invertir en el sector hotelero en Latinoamérica. La referida publicación analizó las respuestas de más de 500 inversionistas internacionales potenciales. Según uno de los encuestados, éste (ausencia de partners fiables) no es el principal problema del sector hotelero en Brasil, sino el perfil de búsqueda por rentabilidad inmediata de las empresas, motivo que también benefició la preferencia de los desarrolladores por inversiones inmobiliarias en residencias y oficinas comerciales. Esta opinión también fue mencionada por algunos de los expertos entrevistados en profundidad. Además, uno de ellos añadió que la falta de conocimiento sobre el mercado nacional y sobre la forma de hacer negocios en el país dificulta bastante la realización de alianzas entre players domésticos y extranjeros; Rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias en los últimos años, la alta rentabilidad en la construcción de edificios residenciales y de oficinas ha sido una importante barrera para el aumento de las inversiones en nuevos hoteles (HVS, 2010a y 2010c). Mercados como São Paulo y otras ciudades brasileñas (Lima y Alencar, 2008) se valorizaron bastante, de modo que los desarrolladores pasaron a ofertar inmuebles cada vez menores, sin reducción de precios y sin pérdida de ventas, como reflejo del crecimiento económico y aumento del poder de compra de la población (Paciello et al., 2011). El alto coste de oportunidad de los desarrolladores desestimulaba muchos proyectos en el sector hotelero. Sin embargo, ya hay 82

93 señales de que el ritmo de ventas en el mercado inmobiliario brasileño será más modesto, por lo cual inversiones en hoteles volverán a ganar más destaque (Hotel Invest, 2011 y 2012a); Atractividad turística los problemas identificados por los expertos afectan negativamente no sólo al turismo, sino también al sector hotelero, con efectos perjudiciales en la calidad de los servicios, en el coste de operación y, especialmente, en la competitividad de la hotelería brasileña (BNDES, 2001a). Es importante destacar que los hoteles dependen de la atractividad de los destinos, sin eso nadie utilizaría medios de hospedaje, pues su uso es un servicio de apoyo a individuos que pretenden visitar un lugar, sea por razones de ocio o trabajo (Cooper, 2001), no el principal inductor del viaje; Disponibilidad de profesionales operativos y estratégicos los recursos humanos impactan directamente en la gestión y en la performance de un negocio, especialmente en el sector hotelero (Crook et al., 2003), que es intensivo en mano de obra. No obstante, en Brasil la calidad de mano de obra en turismo y hotelería es una de las cuestiones críticas (Pedrosa y Souza, 2009; Pinheiro, 2002; Brasil, 2010b y 2010f, BNDES, 2001a y 2006; Marques, 2003; Haro, 2012; Foro Económico Mundial, 2011a), perjudiciales a la competitividad de los destinos turísticos. Un ejemplo es el bajo conocimiento de otros idiomas, las fallas en la atención al cliente y la alta rotación en el sector. En especial, el sector carece de cursos técnicos para sus colaboradores; Información de mercado y estudios estratégicos disponibles son pocas las organizaciones públicas y privadas que disponen información de mercado actualizada, fiable y representativa sobre el desempeño hotelero en Brasil (BNDES, 2001a). Entre ellas, una de las principales es la consultora Hotel Invest, por medio de sus newsletters trimestrales y de la publicación anual Panorama da Hotelaria Brasileira (Hotel Invest, 2011 y 2012a); Seguridad: la violencia pública en Brasil o, por lo menos, la sensación de inseguridad es una realidad en muchas ciudades del país (BNDES, 2001a y 2006; Valor Econômico, 2010), desde destinos internacionalmente conocidos, como Río de Janeiro, Salvador y Recife, a otros con menor expresión turística, como Curitiba, Belo Horizonte y Cuiabá (Pereira y Ferreira, 2011; Neves et al., 2011). En una encuesta realizada por la consultora JLLS (2012a) los problemas de seguridad en Brasil fueron indicados como el 5º principal inhibidor de inversiones hoteleras en el país. Otro estudio, del World Economic Forum (2012), apunta el ítem seguridad como uno de los peores evaluados en el análisis de competitividad del país; 83

94 Promoción turística es responsabilidad fundamental de las entidades gubernamentales. Sin embargo, nada impide que iniciativas conjuntas con empresas sean llevadas a cabo para aumentar la inserción de un destino en su mercado deseado (Pinheiro, 2002). A pesar de la evaluación negativa por los encuestados, y en otras publicaciones (BNDES, 2010), se nota una tendencia de crecimiento de las inversiones en promoción del país como un destino turístico, sea a nivel nacional o internacional (Brasil, 2010a). Entre el 2004 y el 2009, los recursos destinados a este fin crecieron un 150% en ámbito doméstico y un 68% en el extranjero). Evidentemente, además de una evaluación cuantitativa, hace falta investigar la calidad de la promoción turística del país, tema que no será profundizado en el presente estudio; Costes de construcción y del terreno el crecimiento económico brasileño y aumento de la demanda por inmuebles ha impulsado el sector de construcción civil en el país. Uno de los resultados claros fue el aumento del coste de construcción y de los terrenos, debido al aumento de la demanda y restricciones de oferta. En cuanto a los costes de construcción, la subida de precios es reflejo del aumento de los costes en insumos básicos (como cemento, acero y materiales acabados) y contratación de personal (HVS, 2010a y 2010c). Según algunos de los entrevistados en profundidad, a pesar del crecimiento de performance hotelera en el país, los elevados costes aún dificultan la viabilidad de muchos proyectos, especialmente de segmentos de categorías más elevadas. El nivel de precios medios en el país (ADR) es moderado y aún necesita subir para compensar los altos costes de terreno y construcción. A pesar del problema indicado, esta realidad está cambiando y muchos mercados ya dan señales de viabilidad, principalmente en los segmentos budget y económico; Volumen de demanda internacional en los últimos 11 años la demanda internacional a Brasil ha estado prácticamente estancada, con un poco más de 5 millones de turistas (Brasil, 2012b; Deloitte, 2010). A pesar de las estimaciones de aumento del flujo de extranjeros al país hasta el 2014, año en el cual se realizará el Mundial, no hay evidencias de que Brasil mejorará significativamente su participación en el mercado turístico internacional a corto o mediano plazo (BNDES, 2011; Bezerra, 2002; Brasil, 2010a; Valor Econômico, 2010). Entre otras variables, la representatividad del turismo internacional está condicionada por la localización del país con relación a los grandes emisores mundiales, así que sin transformaciones revolucionarias en la matriz de transporte global, Brasil continuará fuera del mapa de los principales destinos (Bezerra, 2002). En el 2014, las previsiones oficiales de demanda extranjera en el país, en el escenario base, son de 6,37 millones de turistas (2010a); Líneas de financiación disponibles en destinos en proceso de desarrollo, es fundamental la participación del Estado en la creación de líneas de estímulo al crecimiento del sector 84

95 (Pinheiro, 2002). Esta estrategia ha sido adoptada con éxito en muchos países (Bezerra, 2002), pero en Brasil aún no está consolidada, a pesar de los recientes avances en las líneas de financiación del BNDES (Valor Económico, 2010). Diversos estudios afirman que la falta de financiación es uno de los principales problemas del sector en el país (Brasil, 2005; HVS, 2009, 2010c y 2010b; JLLS, 2011a y 2012a; BNDES, 2011). Según uno de los encuestados, las líneas disponibles no son accesibles a un 85% del mercado, pues las garantías exigidas (del 130% en comparación con la cuantía solicitada) y la burocracia son muy altas. Este problema ya es de conocimiento del poder público (Brasil, 2010a); Coste de los pasajes aéreos la adopción de compañías de bajo coste en los EE.UU. y en Europa fueron bastante importantes para el significativo aumento del flujo aéreo en los últimos años (Deloitte, 2010). En Brasil, el precio de los pasajes todavía es evaluado como una barrera para el crecimiento del turismo (BNDES, 2001a), aunque en los últimos años se haya registrado disminuciones en su coste y mejoría de conectividad (Brasil, 2010a). Entre el 2002 y el 2009, la reducción del precio medio de los pasajes aéreos fue de un 25,55% 37. No obstante, a corto plazo (3 años) el Ministerio de Turismo estima que los pasajes vuelvan a subir de precio; Infraestructura turística el país carece de estructura turística (BNDES, 2001a y 2006; IPEA, 2011; Valor Econômico, 2010; Brasil, 2010b; Foro Económico Mundial, 2011a), como es común en países emergentes (Deloitte, 2010). Entre los problemas, se puede mencionar la necesidad de ampliación de muchos aeropuertos, como en Natal, Cuiabá, Brasilia, Manaos y Fortaleza (Pereira y Ferreira, 2011; Brasil, s.a.), y de mejoría de la infraestructura de transporte en general, incluyendo trenes, carreteras y transporte marítimo y fluvial. Aún sobre los aeropuertos, ciudades menores carecen de un plan estratégico de desarrollo para el transporte aéreo. En ciudades mayores, hay problemas de conexión entre los destinos y la unión con el centro carece de transporte público eficiente, como metros, trenes o buses. Además, muchos otros problemas estructurales son comunes, como número limitado de plazas en aparcamientos (Brasil, s.a.). El crecimiento económico aisladamente puede no ser suficiente para que haya evoluciones consistentes del turismo en un destino. Es primordial que se resuelvan los problemas estructurales (Ernst & Young, 2011). A pesar del aumento de inversiones en infraestructura turística en Brasil desde el 2003, especialmente por el PRODETUR (Brasil, 2010a), aún queda un largo camino de necesarias mejorías por delante; 37 La disminución del precio es en valores reales, ya descontados los efectos de la inflación. El indicador usado es el yield, que corresponde al valor medio que cada pasajero paga por kilómetro volado en compañías aéreas nacionales, por lo cual la disminución de precios también puede haber sido constatada debido a un posible aumento de las distancias voladas. 85

96 Carga tributaria en países emergentes como Brasil los elevados impuestos y tasas pueden disminuir bastante la rentabilidad de los proyectos hoteleros (Ernst & Young, 2012). A parte de los altos costes implícitos, el sistema tributario es complejo y de difícil entendimiento (JLLS, 2011a). Este tópico es uno de los ítems con menor puntuación por el World Economic Forum (2012) en la evaluación de la competitividad turística brasileña y una de las barreras para la expansión de la hotelería en Brasil (Brasil, 2005, 2009 y 2010b). Según el Instituto Brasileño de Planificación Tributaria (Brasil, 2010a), la recaudación tributaria en el país presenta tendencia creciente. De un 32,70% del PIB en el 2002, en el 2009 la recaudación subió para un 35,02% del PIB. Esta problemática afecta no solamente a los hoteles de cadena, sino a todo el sector, de grandes a pequeños establecimientos (Teixeira, 2010). Recientemente, el gobierno brasileño ha dado un paso importante hacia la mejoría de la nefasta carga tributaria del sector. Un paquete de estímulos fiscales fue aprobado (Plan Brasil Mayor), con positiva aceptación por el mercado y sus entidades representantes (Hotelier News, 2012); Legislación y burocracia el proceso y los trámites necesarios para abrir, operar o cerrar una empresa en Brasil son largos y costosos. Las leyes no facilitan la realización de negocios en el país, por lo cual el World Economic Forum (2012) también evalúa este ítem de forma bastante negativa en el índice de competitividad del país. En estudios anteriores del Ministerio de Turismo (Brasil, 2005) la legislación también fue apuntada como una de las barreras para expansión de los negocios en el país. Según uno de los encuestados, otro punto desfavorable al sector con relación a la burocracia es la complexidad para aprobación de proyectos en órganos públicos, como entidades relacionadas al medio ambiente y a la cultura. En general, todos los ítems tienen relación directa con la competitividad de un destino turístico (Hu y Ritchie, 1993; Enright y Newton; 2004; Cracolici y Nijkamp, 2009). En Brasil, a pesar de las mejorías de la última década (Brasil, 2006a, 2007 y 2010b; Valor Económico, 2010), muchos problemas persisten y deben ser analizados atentamente por gobiernos y empresas. Los expertos entrevistados en profundidad fueron unánimes en cuanto a la evaluación de la competitividad turística en Brasil como insatisfactoria (HVS, 2009a). Según el World Economic Forum (2011b), la trayectoria de mejoría de competitividad hasta el 2009, cuando Brasil estaba clasificado en la 45ª posición del ranking mundial (en el 2007 estaba en la 59ª posición), ha sido interrumpida. En el 2011 el país volvió a perder competitividad y pasó a la 52ª posición entre 139 países analizados. Sin dudas, el Estado es el principal responsable por todo lo que concierne al proceso de planificación y fomento de la actividad turística (Ignarra, 1999), por lo cual la mayoría de los ítems evaluados es de su incumbencia. Sin embargo, las empresas también tienen responsabilidad y deben participar activamente de iniciativas en beneficio a la mejoría de atractividad y competitividad de los 86

97 destinos turísticos brasileños. En este sentido, modelos de partenariado público-privado pueden ser un buen ejemplo a seguir. Figura 14. Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil. (ítems evaluados) Sostenibilidad ambiental Volumen de inversión en innovación Certificación de calidad Volumen de inversión en renovación Gestión del conocimiento Responsabilidad social y corporativa Uso de tecnologías de la información Política de gestión de personas Prácticas de revenue management Eficiencia operacional Diversificación de la hotelería Satisfación de las expectativas del cliente Profesionalismo en la gestión ADR compatible con la rentabilidad esperada Tasa de ocupación 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 (pésimo) (excelente) Fuente: elaboración propia. La evaluación mayoritaria de los ítems indicados es negativa, con una puntuación general media de 3,44. A continuación, se destacarán los resultados en dos grupos distintos: Evaluaciones negativas 38 incluyen 10 ítems. Entre ellos, los críticos (con aproximadamente un 70% o más de evaluación de 1 a 3) son sostenibilidad ambiental, volumen de inversión en innovación/renovación y certificación de calidad; Evaluaciones positivas 39 incluyen solamente 2 ítems, ADR compatible con la rentabilidad esperada y "tasa de ocupación", en consonancia con la evaluación positiva en el ítem Desempeño del mercado hotelero, de la figura Con un 50% o más de evaluaciones negativas (entre 1 y 3) y una diferencia mínima de 20 p.p. entre el total de valoraciones negativas y positivas. 87

98 En el grupo de evaluaciones diversas 40 están 3 ítems (diversificación de la hotelería, satisfacción de las expectativas del cliente y profesionalismo en la gestión). Esta categoría es la que presenta la mayor variabilidad en las respuestas y, por consiguiente, las más altas incertidumbres en cuanto a los resultados obtenidos. Para profundizar los análisis, se presentan dos gráficos más a continuación. Uno con la nota media de cada ítem según todos los encuestados y el segundo con la nota media por subgrupo de empresa, es decir, representantes de cadenas hoteleras nacionales e internacionales, expertos 41 y del grupo de las cuatro empresas con mayor oferta de habitaciones disponibles en Brasil (TOP 4). Por el promedio general, queda claro que sostenibilidad ambiental, volumen de inversión en innovación (y renovación) y certificación de calidad son los ítems con menor puntuación, de aproximadamente 3. En el opuesto extremo, ADR compatible con la rentabilidad esperada y tasa de ocupación poseen las mayores valoraciones medias, aunque inferiores a 5, en un nivel regular. No hay diferencias significativas 42 entre las respuestas de cada uno de los cuatro grupos encuestados. Las respuestas son consistentes y presentan poca variabilidad. La principal diferencia (de 1,25 punto) se refiere al ítem diversificación de la hotelería. Los representantes del grupo TOP 4 la evaluaron como regular (promedio 4,5), mientras las cadenas internacionales la clasificaron peor (promedio 3,25). La diferencia debe referirse a notas negativas de empresas con menor participación de mercado en Brasil. Es natural que los TOP 4 (empresas con más marcas diseminadas por el territorio nacional) evalúen el ítem mencionado con una puntuación superior. Las segundas mayores diferencias (de 1,08 punto) son en cuanto a los ítems gestión del conocimiento y sostenibilidad ambiental, sobre los cuales las cadenas nacionales presentaron un grado de satisfacción un poco por encima de los demás grupos. Sin embargo, las diferencias no son significativas y no cambian las conclusiones generales presentadas. 39 Con un 50% o más de evaluaciones positivas (entre 5 y 7) y una diferencia mínima de 20 p.p. entre el total de valoraciones positivas y positivas. 40 Con menos de un 50% de evaluaciones positivas o negativas y/o con diferencia inferior a 20 p. p. entre el total de valoraciones positivas y negativas. 41 Representantes de consultoras, un fondo de inversión, una desarrolladora y de entidades sectoriales. 42 Para este estudio, se considerarán devíos significativos los resultados superiores a 1,5, tomándose en cuenta la diferencia entre las notas máxima y mínima de un mismo ítem, considerándose las notas de los cuatro subgrupos. 88

99 Figura 15. Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil Nota media general. Certificación de calidad Volumen de inversión en renovación Sostenibilidad ambiental Volumen de inversión en innovación Tasa de ocupación ADR compatible con la rentabilidad esperada Profesionalismo en la gestión Satisfación de las expectativas del cliente Diversificación de la hotelería Gestión del conocimiento Eficiencia operacional Responsabilidad social y corporativa Uso de tecnologías de la información Prácticas de revenue management Política de gestión de personas Fuente: Elaboración propia. Figura 16. Evaluación del sector de cadenas hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo. Certificación de calidad Volumen de inversión en renovación Sostenibilidad ambiental Volumen de inversión en innovación Tasa de ocupación ADR compatible con la rentabilidad esperada Profesionalismo en la gestión Satisfación de las expectativas del cliente Diversificación de la hotelería Gestión del conocimiento Eficiencia operacional Responsabilidad social y corporativa Uso de tecnologías de la información Prácticas de revenue management Política de gestión de personas Fuente: Elaboración propia. General Cadenas Nacionales Cadenas Internacionales Expertos TOP 4 89

100 Al revisar la literatura disponible sobre el panorama y las perspectivas de la hotelería en Brasil, merece la pena mencionar algunos comentarios adicionales relativos a cada ítem analizado en el gráfico anterior: ADR compatible con la rentabilidad esperada y tasa de ocupación a pesar de la evolución positiva de la performance hotelera en Brasil en los últimos años (JLLS, 2008, 2009, 2010, 2011b y 2012b; HVS, 2009b y 2010a; Hotel Invest, 2011 y 2012a), el cálculo de rentabilidad de una inversión también toma en cuenta los costes de estructuración y operación del negocio. En mercados con pocos terrenos disponibles, la viabilidad de nuevos proyectos no es tan clara. Es posible que en algunos destinos los costes de construcción aún sean elevados en comparación con el futuro flujo de caja neto de proyectos en evaluación (HVS, 2009a; BNDES, 2006) y con el coste de oportunidad de los inversionistas. Además, en Brasil las opciones de financiación aún son restrictivas (HVS, 2010b; BNDES, 2011), por lo cual no son usuales las estrategias de apalancamiento, limitando el potencial de rentabilidad de los negocios. Aún así, los expertos son optimistas con las tendencias de evolución del sector y son crecientes los anuncios de nueva oferta en el país (FOHB y Hotel Invest, 2012b), indicios de que algunos nuevos negocios en el país ya son viables. En cuanto a la ADR del mercado, un análisis adicional es importante. Según la mayoría de los expertos entrevistados en profundidad, los hoteleros en general son muy conservadores y tienen resistencia a optar por estrategias de precios más agresivas. Muchas veces, se contentan con una buena ocupación, a pesar de que muchos mercados aún tengan niveles bajos de precio. Estudios sugieren que mantener precios altos es la mejor estrategia para maximizar ingresos de emprendimiento (Canina y Enz, 2006; Canina y Carvell, 2005; Damonte et al., 1998/1999), independientemente del tipo de hotel o escenario económico (Enz et al., 2009). El mercado brasileño debe tomar eso en cuenta en el momento de evaluar sus políticas de precio; Profesionalismo en la gestión el sector brasileño hotelero se encuentra en un periodo de transformación y desarrollo de la competitividad de la oferta. Los hoteles, mayoritariamente independientes, están migrando lentamente de un modelo de gestión familiar hacia un escenario más profesional, con adhesión a marcas nacionales e internacionales (Ecole hôtelière de Lausanne, 2012). Las cadenas hoteleras, a parte de una marca fuerte, aportan métodos de trabajo más eficientes y bien estructurados, en diferentes áreas del hotel. Además, insertan el emprendimiento en una red de conocimiento más amplia, ayudándoles a los gestores a basar sus decisiones en parámetros que les permiten definir estrategias con más seguridad. El 90

101 aumento de publicaciones 43 también ha contribuido a la creciente profesionalización del sector. Sin embargo, todavía queda un largo camino por delante y la participación del poder público hasta ahora ha sido insatisfactoria. Son pocos los órganos de gobierno que facilitan información y estudios al mercado, la comunicación entre las empresas no es estimulada con eficacia y los programas de formación del sector son insuficientes, por mencionar algunos ejemplos; Satisfacción de las expectativas del cliente ofrecer un servicio de calidad es un pre-requisito para el éxito y sobrevivencia en el turismo (Nicolau y Seller, 2011), aún más en ambientes con creciente competitividad (O Neill y Mattila, 2010). En Brasil, no hay estudios de dominio público sobre la satisfacción de los huéspedes, con excepción a pocos estudios de demanda. Las grandes cadenas suelen realizar estudios internos periódicos, pero generalmente relacionados al cumplimiento de los patrones de servicio de cada marca, desde la perspectiva del comportamiento esperado para el funcionario y no de la satisfacción del cliente. En algunas propiedades, se realizan inspecciones de cliente misterioso como una forma de medir la calidad de prestación de servicio del hotel, estrategia considerada adecuada, sin embargo insuficiente. La averiguación de la satisfacción del cliente debe ser continua y de medición factible. Sin huéspedes satisfechos, la performance financiera y rentabilidad del negocio se verá comprometida (Callado et al., 2011). El porcentaje de notas bajas indicado por los encuestados revela un alerta al sector. Además, un estudio de la FGV (Brasil, s.a.) muestra que el sector hotelero brasileño aún falla en elementos básicos para un servicio con calidad, como en la atención al cliente y en el dominio de otros idiomas; Diversificación de la hotelería no sólo la cantidad y la calidad de los medios de hospedaje afectan la atractividad y competitividad de los destinos turísticos. La diversidad de oferta también es un importante elemento a tomarse en cuenta (Brasil, s.a.). Y diversificar significa crear productos que satisfagan a diferentes segmentos y perfiles de consumidor, sea de categoría económica, midscale, upscale, lujo u otras. Las opciones son innumerables y los proyectos bien estructurados pueden tener aceptación de mercado. La baja nota media dada por los encuestados indica que probablemente muchos mercados brasileños no poseen oferta en diversidad suficiente para atender a las necesidades de la demanda, real o potencial. En otras palabras, es probable que hayan oportunidades inexplotadas en el país. Brasil se encuentra en un periodo de transformación del sector hotelero e introducción de nuevos formatos de alojamiento en el país (Ecole hôtelière de Lausanne, 2012). Exceptuándose pocos 43 Como el Panorama de la Hotelería Brasileña y la newsletter trimestral de la consultora Hotel Invest (2010 y 2011), el estudio Hotelería en Números de la consultora Jones Lang LaSalle (2008, 2009, 2010b y 2011b) y otras iniciativas de la consultora BSH y del Foro de Operadores Hoteleros de Brasil (FOHB). 91

102 mercados más desarrollados (a pesar de también presentaren carencias en diversificación de oferta), como São Paulo y Río de Janeiro, en la mayoría de las ciudades brasileñas, inclusive en capitales, hay pocas categorías de hoteles. El set competitivo comúnmente involucra dos o tres segmentos, basados principalmente en precio. Según los entrevistados en profundidad, la concentración de mercado es clara y puede haber oportunidades en otros segmentos. Sin embargo, esta conclusión debe ser analizada con cuidado, pues a pesar de supuestamente haber espacio para nuevos perfiles de hotel, el mercado aún es muy sensible a precio y la demanda que más crece en el país es para productos económicos; Eficiencia operacional un hotel sólo consigue transformar sus ingresos en beneficios con un buen control de costes. Emprendimientos poco eficientes registran gastos elevados y sus márgenes de lucro son comprometidos. En Brasil, los aumentos de los costes operacionales fueron mencionados en estudios anteriores como una de las principales barreras para la expansión de la hotelería en el país (Brasil, 2005 y 2009). Según los expertos encuestados y entrevistados en profundidad, los hoteles del país carecen de una gestión eficiente en este ítem; Uso de tecnologías de la información el uso de tecnologías en turismo y hotelería crece en todo el mundo. En Brasil, hay poca información disponible sobre el tema (Biz et al., 2010). Estudios de la FGV (Brasil, 2009a, 2010f y 2011) indican que del porcentaje de ingresos reinvertido en el sector, una parte muy pequeña es destinada a tecnología e información. Sin embargo, para el 2011 las expectativas eran de aumentos significativos en inversiones de esta naturaleza, una señal de que parte de los empresarios ya reconoce su importancia para la competitividad de sus hoteles; Responsabilidad social y corporativa es creciente la preocupación por la responsabilidad social corporativa (RSC) en el mundo (Kang et al., 2010). Estudio de la FGV (Brasil, 2009a) indica que el sector hotelero brasileño suele invertir en responsabilidad social y corporativa, no obstante sin un presupuesto definido para estas iniciativas. Entre las áreas más beneficiadas están el combate a la explotación sexual infantil, la cultura y la preservación ambiental. En las ediciones siguientes del estudio (Brasil, 2010f y 2011) no se hace mención a las inversiones de esta naturaleza. A parte de la evaluación negativa de los encuestados con respecto a este ítem, no hay otros indicios sobre el volumen de inversiones con responsabilidad social y corporativa del sector hotelero brasileño en el país; Volumen de inversión en innovación y renovación con el pasar del tiempo, cualquier objeto, tecnología o negocio camina hacia la obsolescencia. Para mantener la competitividad, es 92

103 esencial que se invierta constantemente en renovación e innovación (Brasil, 2010b). En el sector hotelero pasa lo mismo, los hoteles deben modernizarse para ser competitivos y maximizar sus potenciales de ganancia. Según los resultados de la encuesta y de las entrevistas en profundidad, en el país las inversiones en este sentido aún son tímidas. Por una parte, faltan incentivos gubernamentales (Silva, 2007), incluyendo estímulos fiscales, inversiones en investigación y desarrollo, crédito subsidiado y partenariados público-privados. Por otra, las propias empresas deben organizarse y cumplir con sus planes de reinversión. La destinación de parte de los beneficios para un fondo de reserva es un ejemplo de cómo auto financiar parte de las inversiones. Según la Fundación Getulio Vargas (Brasil, 2009a, 2010f y 2011), a pesar de que casi todos los hoteles realizan algún tipo de inversión a lo largo del año, estimadas en hasta un 13% de los ingresos, en el histórico evaluado ( ) pocos recursos se destinan a renovación de los emprendimientos 44. En otro estudio de la Fundación (Brasil, s.a.) se ha constatado que muchos emprendimientos carecen de modernización, en especial los económicos. Los elementos críticos destacados fueron los aseos y las áreas comunes; Sostenibilidad ambiental internacionalmente, el uso de prácticas sostenibles en la hotelería es cada vez más frecuente y necesaria para poseer un buen posicionamiento mercadológico (Ecole hôtelière de Lausanne, 2012; Deloitte, 2010), entre las cuales la creación de programas de ganancia de eficiencia operacional. No se trata sólo de una medida de responsabilidad social, sino de una estrategia con impacto directo en la rentabilidad del negocio. Con el pasar del tiempo, su adopción aumentará aún más, por presiones legislativas, económicas y de diversos stakeholders del turismo (Deloitte, 2012). Las empresas brasileñas que no se preparen para esta tendencia podrán asumir altos costes para adaptarse a las nuevas exigencias de mercado. En Brasil, ya existen iniciativas que buscan beneficiar proyectos hoteleros sostenibles. Un ejemplo es la línea de financiación ProCopa, del BNDES (2012), que posee tasas más atractivas a aquellos que garanticen eficiencia energética y sostenibilidad en sus nuevos negocios. Otra iniciativa reciente fue la presentación de propuestas de solución en eficiencia energética por el FOHB al sector hotelero 45 ; Gestión de personas en Brasil el capital humano aún es infravalorado (Haro, 2012). En un sector intensivo en mano de obra, tan dependiente de un buen servicio, es sorprendente que sus colaboradores no estén entre las prioridades de las cadenas hoteleras. Los bajos sueldos y elevada rotación de personal son algunos de los indicios de que las políticas de recursos humanos en el sector hotelero aún son inadecuadas; 44 Los estudios del la FGV indican cambios drásticos en las tendencias de inversión en cada año. Además, parte de las inversiones en renovación e innovación pueden estar en otras categorías contempladas en las publicaciones, como infraestructura, tecnología u otras. 45 Más información en 93

104 Gestión del conocimiento la adecuada gestión del conocimiento fortalece las ventajas competitivas de una empresa y consecuentemente auxilia en su proceso de operación y expansión. Su contribución para un servicio de calidad, satisfacción de los huéspedes, productividad y rentabilidad del negocio es innegable. Se trata de uno de los principales instrumentos que apoyan el proceso de toma de decisiones (Cruz y Anjos, 2011), e inclusive las prospectivas (Bose, 2008). En Brasil, las formas más comunes de transmitir conocimiento a sus nuevos colaboradores es por medio de manuales escritos y en encuentros presenciales. La tecnología aún es poco utilizada en estas iniciativas y existen oportunidades de mejoría. Sobre el proceso de almacenamiento de conocimiento, existen herramientas formales que permiten su ejecución, sin embargo el uso y replicación de dicho conocimiento en ventajas competitivas a nuevas propiedades son inciertos (Haro, 2012; Gândara et al., 2010); Otros ítems poca información fue encontrada sobre otros importantes ítems relacionados a la hotelería brasileña evaluados en la encuesta, como prácticas de revenue management y certificación de calidad. Sin embargo, los resultados de la encuesta apuntan indicios de que hay grandes oportunidades de mejoría en las dos áreas, especialmente en certificación de calidad, que obtuvo una de las menores notas medias. Según uno de los encuestados, la gestión de ingresos es una práctica bastante nueva para el mercado brasileño, pero la tendencia es que crezca y sea aplicada por los players locales. Es importante recordar que en este grupo de variables se evaluaron solamente las cadenas hoteleras, que supuestamente son las que poseen los emprendimientos más competitivos y de mejor patrón de calidad. En cuanto a los hoteles independientes, los problemas identificados deben ser aún más críticos. Los resultados descritos ratifican dificultades que afectan la competitividad de la hotelería brasileña y que a mediano plazo pueden comprometer la capacidad de crecimiento y de una buena calidad de servicio en el país. Con base en los resultados presentados y en la revisión bibliográfica, a continuación se indica el grado de cumplimiento de la hotelería brasileña en cuanto a cada uno de los requerimientos de mercado y a los factores clave de éxito comentados en el marco teórico del estudio. Este ejercicio es solamente una ilustración gráfica de la percepción del promedio de los expertos encuestados sobre los ítems evaluados, por lo cual debe ser interpretado con cautela. No son datos conclusivos, sino un primer punto de partida para otras investigaciones que analicen en más detalles la real y exacta situación competitiva de la hotelería en Brasil. Primero se analizarán los requerimientos de mercado y luego los factores clave de éxito. 94

105 Figura 17. Análisis de los requerimientos de mercado del sector hotelero brasileño. Market Requirements Del destino Economía y política favorables Legislación favorables Atractividad turística Performance hotelera adecuada Existencia de partners fiables Oferta de terrenos Del negocio Financiación Marca Localización del hotel Satisfacción alcliente Responsabilidad social Leyenda: conforme puntuación media de las encuestas con los expertos. (6 o más); (4,50 > 6,00); (3,50 > 4,51); (2,00 > 3,51); (< 2,01). Fuente: Elaboración propia. La ilustración gráfica presentada 46 indica que en la opinión media de los encuestados, la hotelería brasileña en general no cumple satisfactoriamente la mayor parte de los requerimientos de mercado del sector, en especial en cuanto a los requerimientos del negocio. Por otro lado, dos de los factores clave del destino (economía/política y performance hotelera favorables) tuvieron buena evaluación. Son estos dos los principales drivers que están estimulando más inversiones hoteleras en el país. El panorama ilustrado es típico de mercados no consolidados, aún en proceso de desarrollo. A medida que el sector se profesionaliza y aumenta el nivel de competencia, se espera que los hoteleros locales pasen a dedicarse más al cumplimiento de exigencias del mercado. 46 No se evaluó el ítem "localización del hotel", pues es un elemento que dificilmente puede ser analizado en el promedio general. 95

106 Figura 18. Análisis de los Factores clave de éxito del sector hotelero brasileño. Key Success Factors Hotel Asset Management Alianzas estratégicas Tecnología de información y comunicación (TICs) Renovación e innovación Gestión del conocimiento y de la calidad Leyenda: conforme puntuación media de las encuestas con los expertos. (6 o más); (4,50 > 6,00); (3,50 > 4,51); (2,00 > 3,51); (< 2,01). Fuente: Elaboración propia Los factores clave de éxito también fueron mal evaluados 47. Comúnmente, cuando no se cumplen los requerimientos de mercado, tampoco los factores claves pueden llegar a recibir una buena valoración. Se concluye el análisis con un alerta a la hotelería brasileña. A pesar del ejercicio propuesto ser relativamente superficial y bastante genérico, según los expertos encuestados, las entrevistas en profundidad y la bibliografía analizada, la situación competitiva del sector hotelero en el país parece ser baja y existen diversos GAPs de competitividad. Con la maduración del mercado y el futuro aumento del volumen de oferta, se espera que las gestoras hoteleras pasen a invertir más en factores que les permitirán diferenciarse delante la competencia y establecer ventajas competitivas Barreras y riesgos de inversión El mayor riesgo del sector hotelero en Brasil es el de una sobreoferta en ciudades puntuales después del Mundial de Fútbol. En cuanto a las barreras, los expertos son categóricos, falta de financiación adecuada es el principal limitador de inversiones hoteleras en el país. En este apartado, se analizarán las cinco principales barreras que desestimulan inversiones hoteleras en Brasil y los riesgos de invertirse en el sector hasta el A pesar del ítem "Hotel Asset Management" no haber sido evaluado en la encuesta, se consideró la puntuanción de "Prácticas de revenue management" para la realización del ejercicio propuesto. De forma similiar, en "Gestión del conocimiento y de la calidad", también se hizo una adaptación. Se consideró el promedio de dos categorías evaluadas: "gestión del conocimiento" y "certificación de la calidad". A pesar de las adaptaciones realizadas implicaren en posibles distorciones, se cree que para los fines del ejercicio propuesto ellas son válidas y ayudan la comprensión del actual panorama general de la hotelería en Brasil. El ítem "alianza estratégica" no fue evaluado en la encuesta con los expertos. 96

107 En cuanto a las barreras, se les pidió a los encuestados que jerarquizaran los cinco principales elementos, en orden de importancia, que desestimulaban inversiones hoteleras en Brasil, con base en los ítems evaluados en la figura 11. También se les permitió añadir otros ítems si fuera necesario, sin embargo nadie lo hizo, una señal de que la lista pre elaborada era consistente e incluía todas las posibles principales barreras del sector. En orden creciente, a continuación se indican los principales resultados. Figura 19. Las 5 principales barreras de desarrollo hotelero en Brasil. 1ª BARRERA: Escasez de líneas de financiación adecuadas 2ª BARRERA: Costes del terreno 3ª BARRERA: Carga tributaria 4ª BARRERA: Legislación y burocracia nacional 5ª BARRERA: Coste de construcción Fuente: elaboración propia Fotos: ttp://www.diariodenavarra.es/noticias/mas_actualidad/economia/navarra_tercera_comunidad_con_los_sueldos_ mas_altos_espana_73986_1033.html; brazilian-real-banknote-papercraft-100r.html; 97

108 Tabla 10. Las cinco principales barreras que desestimulan inversiones hoteleras en Brasil. 1ª Barrera 2ª Barrera 3ª Barrera 4ª Barrera 5ª Barrera Líneas de financiación disponibles 55% 7% 10% - - Información de mercado disponible - 3% - 7% 3% Disponibilidad de estudios estratégicos % 14% Coste de construcción 3% 10% 14% 3% 7% Coste del terreno 21% 31% 21% 3% 3% Carga tributaria 17% 17% 17% 21% - Disponibilidad de profesionales estratégicos % Disponibilidad de profesionales operativos % - Desempeño del mercado hotelero % Rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias 3% 7% 3% 10% 3% Volumen de demanda nacional - - 3% - 3% Volumen de demanda internacional - - 7% - 3% Legislación y burocracia - 17% 14% 28% 14% Existencia de partners locales fiables - - 3% 3% 17% Estabilidad política y económica % Coste de los pasajes aéreos % Seguridad % 3% Infraestructura turística - 7% 3% 10% 10% Promoción turística - - 3% - - Atractividad turística TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% Fuente: elaboración propia. Las cuatro primeras barreras indicadas fueron mencionadas por todos los subgrupos analizados, una señal de consistencia en las respuestas. En cuanto a la 5ª barrera, representantes de las cadenas nacionales, internacionales y de las TOP 4 mencionaron el coste de los terrenos. Ya los expertos indicaron la rentabilidad de otras inversiones inmobiliarias y la existencia de partners locales fiables. De la lista completa, todos los ítems interfieren con menor o mayor impacto en las inversiones hoteleras en Brasil, por lo cual merecen atención de las iniciativas pública, privada y de investigadores. No obstante, los cinco primeros deben ser especialmente analizados y tomados como prioridad en las iniciativas de incentivo al sector. La lista fue creada con base en una extensa revisión de publicaciones de mercado relacionadas al panorama y perspectivas de la hotelería brasileña (BNDES, 2001a, 2001b, 2006, 2011; Brasil, 2005, 2006a, 2006b, 2007, 2009, 2010a, 2010b, 2010c, 2010f, 2011, 2012a, 2012b, s.a.; BSH, 2005, 2008, 2009 y 2011; Deloitte, 2010; FOHB y Hotel Invest, 2010, 2011 y 2012b; HIA, 2003, 2004, 2005, 2006 y 2007; Horwath, 2012a y 2012b; Hotel Invest, 2011 y 2012a; HVS, 2008, 2009a, 2009b, 2010a, 2010b y 2010c; IBGE, 2010a y 2012; IPEA, 2011; JLLS, 2008, 2009, 2010, 2011a, 2011b, 2012a y 2012b; SECOVI, 2012; Ecole hôtelière de Suzanne, 2012; Valor Econômico, 2010; World Economic Forum, 2011b). Tres de los cinco ítems destacados (financiación, carga tributaria y legislación/burocracia) son de incumbencia exclusiva del gobierno y están entre las iniciativas más comunes de incentivo al desarrollo del sector turístico (Bezerra, 2002). Aunque la financiación también pueda ser ofrecida por 98

109 bancos comerciales, la creación de líneas competitivas dependerá de estímulos públicos, debido a las características y a las expectativas de rentabilidad y riesgo del sector. En cuanto a los costes de construcción y del terreno, su determinación depende esencialmente de la dinámica del mercado, aunque medidas fiscales y legislativas/urbanísticas también influyan en los precios practicados. Según un estudio reciente de la consultora Jones Lang LaSalle (2012a), realizado entre marzo y abril del 2012, las cinco principales barreras del sector hotelero en Brasil se refieren a: 1) disponibilidad de financiación; 2) disponibilidad de partners fiables (desarrolladores y operadores); 3) estabilidad política y económica; 4) preocupación con posible sobreoferta; y 5) preocupación con problemas de seguridad en el país. En común, ambas las listas (de la JLLS y de la presente investigación) resaltan la financiación como el gran problema del sector. En cuanto a los demás ítems, las diferencias probablemente se explican por la adopción de distintas metodologías y públicos objetivos en las encuestas. En el 2010, la consultora HVS también publicó un artículo mencionando las principales barreras de la hotelería en Brasil (HVS, 2010c), no necesariamente en orden de prioridad. Los elementos destacados fueron: performance del mercado; costes del terreno y de construcción; obtención de licencias ambientales y leyes de ocupación del suelo (legislación/burocracia); y acceso a financiación. En comparación con la encuesta con los expertos, hay una fuerte convergencia entre los resultados, pues todos los ítems se encuadran en la lista anteriormente mencionada, exceptuándose el performance del mercado. En cuanto a este factor, estudios más actuales ya apuntan hacia la mejoría de los índices de precio y ocupación del sector (Hotel Invest, 2011 y 2012a; JLLS, 2011b y 2012b), lo que explica su pérdida de relevancia como limitador de inversiones hoteleras en el país. Luego de evaluarse los principales riesgos de la hotelería en Brasil, a continuación se hará un análisis más detallado de la financiación de hoteles en el país la principal barrera para crecimiento del sector. Figura 20. Riesgos de invertirse en el sector hotelero brasileño hasta el Fuerte aumento de la inflación Sobreoferta generalizada Otra fuerte crisis económica Guerra de precios entre hoteles Apreciación de la moneda brasileña (Real) Fuerte impacto de la crisis internacional Sobreoferta puntual 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 (muy bajo) (muy alto) Fuente: elaboración propia. 99

110 La evaluación mayoritaria de los ítems indicados es positiva, con una puntuación general media de 3,72. A continuación, se destacarán los resultados en dos grupos distintos: Evaluaciones negativas 49 incluye principalmente un ítem, sobreoferta puntual, mencionado por casi el 80% de los encuestados como un elemento de riesgo en el sector. A pesar de que en las demás respuestas hay un porcentaje elevado de malas valoraciones, las positivas predominan; Evaluaciones positivas 50 incluyen 3 ítems, fuerte aumento de la inflación, sobreoferta generalizada y otra fuerte crisis económica. En el grupo de evaluaciones diversas 51 están 3 ítems (guerra de precios entre hoteles, apreciación de la moneda brasileña (Real) y fuerte impacto de la crisis internacional). Esta categoría es la que presenta la mayor variabilidad en las respuestas y, por consiguiente, las más altas incertidumbres en cuanto a los resultados obtenidos. Para profundizar los análisis, se presentan dos gráficos más a continuación. Uno con la nota media de cada ítem según todos los encuestados y el segundo con la nota media por subgrupo de empresa, es decir, representantes de cadenas hoteleras nacionales e internacionales, expertos 52 y del grupo de las cuatro empresas con mayor oferta de habitaciones disponibles en Brasil (TOP 4). Por el promedio general, queda claro que la sobreoferta puntal es el ítem con mayor puntuación, de 5,24, y consecuentemente de mayor riesgo percibido por los encuestados. Mientras que el fuerte aumento de la inflación y la sobreoferta generalizada poseen las menores valoraciones medias, próximas a 3, y las menores evaluaciones de riesgo. En cuanto a los demás ítems predomina la percepción de riego mediano. No hay diferencias significativas 53 entre las respuestas de cada uno de los cuatro grupos encuestados, exceptuándose las respuestas de las cadenas nacionales, que en general evaluaron todos los ítems con mayor percepción de riesgo. La diferencia más fuerte (de 1,78) se refiere a sobreoferta generalizada. Otros ítems con diferencias razonables de resultados (de 1,33 a 1,42) entre las evaluaciones extremas (mayor y menor) fueron otra fuerte crisis económica, sobreoferta puntal y fuerte impacto de la crisis internacional. Según uno de los expertos entrevistados en profundidad, en promedio, los nuevos hoteles que serán representados por las marcas nacionales enfrentarán más competitividad y probable menor potencial de ganancia, ya que los contratos Premium están en poder de las TOP 4. Esta afirmación puede ser la razón por el mayor pesimismo de las cadenas nacionales. 49 Con un 50% o más de evaluaciones negativas (entre 5 y 7) y una diferencia mínima de 20 p.p. entre el total de valoraciones negativas y positivas. 50 Con un 50% o más de evaluaciones positivas (entre 1 y 3) y una diferencia mínima de 20 p.p. entre el total de valoraciones positivas y positivas. 51 Con menos de un 50% de evaluaciones positivas o negativas y/o con diferencia inferior a 20 p. p. entre el total de valoraciones positivas y negativas. 52 Representantes de consultoras, un fondo de inversión, una desarrolladora y de entidades sectoriales. 53 Para este estudio, se considerarán devíos significativos los resultados superiores a 1,5, tomándose en cuenta la diferencia entre las notas máxima y mínima de un mismo ítem, considerándose las notas de los cuatro subgrupos. 100

111 Figura 21. Riesgos de invertirse en el sector hotelero brasileño hasta el 2020 Nota media general. Fuerte aumento de la inflación Sobreoferta generalizada Sobreoferta puntual Fuerte impacto de la crisis internacional Apreciación de la moneda brasileña (Real) Otra fuerte crisis económica Guerra de precios entre hoteles Fuente: Elaboración propia. Figura 22. Riesgos de invertirse en el sector hotelero brasileño hasta el 2020 Nota media por subgrupo. Fuerte aumento de la inflación Sobreoferta generalizada Sobreoferta puntual Fuerte impacto de la crisis internacional Apreciación de la moneda brasileña (Real) Otra fuerte crisis económica Guerra de precios entre hoteles General Cadenas Nacionales Cadenas Internacionales Expertos TOP 4 Fuente: Elaboración propia. 101

112 Al revisar la literatura disponible sobre el panorama y las perspectivas de la hotelería en Brasil, merece la pena mencionar algunos comentarios adicionales relativos a cada ítem analizado en el gráfico anterior: Sobreoferta puntual o generalizada entre los probables problemas resultantes de una sobreoferta están: aumento de los niveles de competición, guerra de precio, cierre de hoteles (HVS, 2009b), disminución de rentabilidad (BNDES, 2001b) y pérdida de la capacidad de reinversión en el sector y su consiguiente obsolescencia. En resumen, los hoteles pierden competitividad a lo largo del tiempo y durante muchos años las inversiones se agotan. El historial reciente de desarrollo de la hotelería brasileña y la crisis de los condo-hoteles son un buen ejemplo de los maleficios de la sobreoferta. Recientemente, con el anuncio del Mundial de Fútbol en Brasil y debido al crecimiento económico del país en los últimos años, diversos players informaron tener planes de expansión en el país. Una vez más, los profesionales del sector demostraron miedo de una nueva sobreoferta (Valor Econômico, 2012; JLLS, 2012a). Una nueva ola de condo-hoteles sería un riesgo para el sector, principalmente porque su desarrollo, como ya explicado, depende de la coyuntura del mercado inmobiliario, no del crecimiento de demanda y evolución de la performance (BNDES, 2006). Con la posible pérdida de interés de los desarrolladores por el sector inmobiliario residencial y de oficinas, aumenta el apetito por hoteles a nivel nacional, aún más en un mercado con creciente desempeño. Además, debido a las dificultades de financiación en el país, la alternativa de condo-hoteles se vuelve aún más atractiva. En este contexto, los desarrolladores del sector deben ser responsables y los inversionistas más cautelosos para que nuevas propiedades respeten la capacidad de absorción del mercado. Por eso, el SECOVI (2012) publicó un documento de orientación sobre cómo invertir con compromiso en el sector. Paralelamente, el FOHB y la Hotel Invest (2012) iniciaron un estudio de acompañamiento de las perspectivas de apertura de nuevos hoteles y su impacto en la ocupación del sector hasta el Ambas iniciativas son positivas, pues contribuyen a facilitar la comprensión de la dinámica del mercado y, así, ayudan a minimizar el riesgo de sobreoferta en Brasil (HVS, 2009b). Aunque una sobreoferta generalizada en el país sea improbable hasta el 2015 (JLLS, 2012a), tal riesgo está presente en seis de las doce ciudades sede del Mundial de Fútbol 54 (FOHB y Hotel Invest, 2012). Más adelante, se comentará en más detalle el riesgo de sobreoferta en algunas ciudades brasileñas; 54 A pesar de cinco de las 12 ciudades haber sido clasificadas como de alto riesgo, la ocupación proyectada para el 2015 en cada uno de los mercados críticos varia entre 43% (segmento midscale de Belo Horizonte) y 64% (segmento económico de Salvador), por lo cual hay mercados peores que otros. 102

113 Fuerte impacto de la crisis internacional en diversos países la crisis global resultó en disminución de performance hotelera. En Brasil, según datos disponibles de las principales consultoras (HVS, 2010a, Hotel Invest, 2011 y 2012a; JLLS, 2011b y 2012b), hasta finales del 2011 el desempeño agregado (en ocupación, precio y RevPAR) era creciente. A partir del 2012, a pesar de que la ADR continuara creciendo, diversos mercados brasileños han registrado disminución de demanda, como São Paulo, Salvador, Curitiba, Belo Horizonte, Porto Alegre y Río de Janeiro. En el promedio general, la demanda hotelera nacional ha caído un 3% en los seis primeros meses del 2012 en comparación con el mismo período del 2011 en los mercados mencionados (Hotel Invest, 2012b). También se ha registrado disminución en la tasa de crecimiento de los ingresos hoteleros y de las expectativas para el PIB brasileño en el 2012 (Banco Central do Brasil, 2012b). La economía brasileña ha sentido una desaceleración en los últimos trimestres y de una cierta forma la confianza de los empresarios ha sido abalada, aunque de forma sutil y a corto plazo. En un mundo globalizado, todas las economías están susceptible a los efectos de la crisis y en Brasil no sería diferente (The World Bank, 2012; Brasil, 2012b). A mediano y largo plazo, las perspectivas aún son positivas; Apreciación de la moneda brasileña (Real) el cambio influye en el poder de compra de un turista en otro país (Demir, 2004) y, consecuentemente, en la dinámica de los flujos turísticos globales (Meurer, 2010), tanto emisivos como receptivos. En Brasil, gracias el encarecimiento del Real en los últimos años, hubo un fuerte aumento en el gasto con viajes de la población al extranjero (Brasil, 2010a). Muchos brasileños dejaron de viajar por el país y se aventuraron en destinos internacionales (HVS, 2009b). En otras palabras, dejaron de consumir viajes domésticos y sus servicios turísticos. Como la demanda turística interna también aumentó, debido al crecimiento económico nacional, el saldo (nueva demanda menos viajeros en el extranjero) supuestamente fue positivo para el país en el promedio general. No obstante, se debe resaltar que la demanda brasileña hacia al extranjero es consumidora de hoteles generalmente de categorías más elevadas. Ya la demanda doméstica que más crece en el país es por productos económicos. Así, tal vez el saldo positivo anteriormente comentado beneficie especialmente emprendimientos de nivel inferior. Desde el punto de vista del receptivo internacional en Brasil, la demanda se ha estancado hace 10 años (Brasil, 2012b) y el encarecimiento del Real ha vuelto más caros los viajes al país. A pesar de ser pequeña la demanda turística internacional a Brasil (poco más de 5 millones de viajeros) y no haber evolucionado bien en los últimos años, en algunos mercados nacionales, como en Río de Janeiro y São Paulo, esta demanda es importante, fundamentalmente en los segmentos upscale y de lujo (HVS, 2009b). Para los próximos años, es probable que el crecimiento de demanda doméstica disminuya la importancia del cambio en la hotelería nacional, por lo menos en los emprendimientos urbanos y de categorías más económicas a midscale. 103

114 Guerra de precios entre hoteles está relacionada generalmente con problemas de mercado, como sobreofertas (FOHB y Hotel Invest, 2010) o crisis de demanda. El historial reciente de la hotelería brasileña y la crisis de condo-hoteles es un buen ejemplo de cómo la guerra de precio es perjudicial al sector. La bajada de precios es rápida y generalizada, pero los movimientos de subida son lentos y bastante cautelosos. El proceso de recuperación siempre es más difícil. Debido a las bajas probabilidades de una sobreoferta hotelera generalizada en el país, el riesgo de una guerra de precios también parece ser bajo en el actual panorama de mercado; Otra fuerte crisis económica a pesar de las expectativas más conservadoras para la económica brasileña en el 2012, las perspectivas a mediano y largo plazo son positivas (Banco Central do Brasil, 2012b). En la contextualización del estudio se ha presentado una serie de mejorías por las cuales Brasil ha pasado. Algunos problemas aún persisten (como de infraestructura, burocracia, falta de personal cualificado, entre otros), sin embargo predomina el optimismo entre especialistas e inversionistas; Fuerte aumento de la inflación la inflación fue durante muchos años uno de los principales problemas de Brasil y Latinoamérica. Solamente después del 1994 el país entró en un período de control inflacionario, con el Plan Real. Actualmente, los índices de precios siguen las metas establecidas por el Banco Central y no hay expectativas de grandes desvíos (Banco Central do Brasil, 2012b). Aunque no hayan sido analizados en el gráfico anterior, existen dos otros importantes riesgos que se deben evaluar antes de invertir en un país. Éstos se refieren a regulación y transparencia, generalmente presentes en mercados emergentes debido a la alta burocracia y a un entorno normativo ineficiente. Brasil no es la excepción, la burocracia y legislación no favorecen el sector, tal como se evaluó en la figura 11. Sin embargo, mejoras en cuanto a la transparencia del país ya son reconocidas por players internacionales (Ernst & Young, 2012; JLLS, 2012c). Según la consultora Jones Lang LaSalle (2012c), São Paulo y Río de Janeiro están entre las ciudades más transparentes de Brasil y de Latinoamérica. En un segundo grupo de ciudades semitransparentes se puede mencionar Brasilia. El negocio hotelero es arriesgado por naturaleza. A diferencia de otras inversiones inmobiliarias, con flujo de caja más constante y previsible a largo plazo, los ingresos de un hotel oscilan bastante (Quan et al., 2002) y son estacionales. La fuerte variabilidad de resultado operacional implica en una mayor percepción de riesgo en el sector y en la exigencia de rentabilidades más altas, tema que será comentado más adelante. Por otro lado, los hoteles también presentan ventajas en comparación con otras inversiones inmobiliarias. Un ejemplo es la mayor rapidez para 104

115 responder a efectos inflacionarios y para subir precios en momentos de fuerte demanda (Quan et al., 2002) Líneas de financiación El gran problema de la principal línea de financiación hotelera en Brasil son las garantías exigidas para su liberación. Pocos players logran cumplirlas, por lo cual el acceso a crédito en el país es restricto, especialmente para las pequeñas y medias empresas. Por ser la principal barrera para invertirse en hotelería en Brasil, en este apartado se analizarán con más detalle las condiciones de financiación de hoteles en el país. Figura 23. Líneas de financiación actuales para inversiones hoteleras en Brasil. (criterios evaluados) Garantías exigidas Incentivos a la compra de hoteles Incentivos a la construcción de hoteles Tasas de interés cobradas Incentivos a la renovación y ampliación Carencia para el pago Plazos para el pago Volumen de crédito al sector Total de crédito por empresa 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fuente: elaboración propia. 1 (pésimo) (excelente) La evaluación de todos los ítems indicados es predominantemente negativa, con una puntuación general media de 2,69. Entre ellos, los más críticos (con aproximadamente un 70% o más de evaluación de 1 a 3) son garantías exigidas; incentivos a la compra, construcción, renovación o ampliación de hoteles; tasas de interés cobradas; y carencia para el pago. Los dos últimos ítems del gráfico (volumen de crédito al sector y total de crédito por empresa) a pesar de la evaluación media negativa, también presentaron aproximadamente un 40% de respuestas positivas, por lo cual no parecen ser los peores problemas en cuanto a la financiación de hoteles en Brasil. Para profundizar los análisis, dos gráficos más son presentados a continuación. Uno con la nota media de cada ítem según todos los encuestados y el segundo con la nota media por subgrupo de 105

116 empresa, es decir, representantes de cadenas hoteleras nacionales e internacionales, expertos 55 y del grupo de las cuatro empresas con mayor oferta de habitaciones disponibles en Brasil (TOP 4). Por el promedio general, queda claro que garantías exigidas son el ítem con menor puntuación, de 1,86, y consecuentemente la principal dificultad para conseguir financiación en el sector, según los encuestados. Incentivos a la compra de hoteles también obtuvieron una puntuación media muy baja, de 1,90. En el opuesto extremo, con puntuación próxima a regular, están volumen de crédito al sector y total de crédito por empresa. Hay diferencias significativas 56 entre las respuestas de cada uno de los cuatro grupos encuestados, a pesar de que la evaluación global de todos es negativa. Lo que cambia es la intensidad de desaprobación de los ítems evaluados. Las diferencias más fuertes están entre el análisis de las cadenas nacionales e internacionales, no obstante ambas son negativas. Mientras las primeras dieron una puntuación media general de 3,20, las últimas no llegaron a dos (1,94). La menor satisfacción de los player internacionales probablemente es reflejo de la comparación de la realidad nacional con las condiciones de financiación en otros países, donde usualmente se obtiene (o por lo menos se obtenía hasta el inicio de la crisis) crédito fácil y adecuado a la necesidad del sector. La mayor variabilidad de datos no invalida las conclusiones destacadas, pues las respuestas siguen la misma tendencia, por lo cual son consideradas consistentes. Las principales conclusiones también fueron corroboradas en las entrevistas en profundidad realizadas. Los resultados reafirman el ítem más crítico en cuanto a las condiciones de financiación hotelera en Brasil, es decir, las garantías exigidas, hecho que limita las oportunidades de obtención de crédito principalmente para empresas de pequeño y mediano porte, según la mayoría de los entrevistados. Esta afirmación es ratificada por el comentario de uno de los encuestados: los plazos y tasas de interés no son los ideales, pero son viables cuando se utilizan para proyectos de buenos mercados. Lo que inviabiliza la obtención de crédito muchas veces es la burocracia del proceso y las garantías exigidas. La burocracia también fue evaluada como negativa por otro encuestado. Sobre los incentivos a la compra de hoteles, segundo ítem peor evaluado, uno de los encuestados comenta: no existe una política de incentivos para adquisición de emprendimientos ya edificados. Las líneas actuales (de financiación existentes) son de bancos de mercado (comerciales), con tasas prohibitivas!. 55 Representantes de consultoras, un fondo de inversión, una desarrolladora y de entidades sectoriales. 56 Para este estudio, se considerarán devíos significativos los resultados superiores a 1,5, tomándose en cuenta la diferencia entre las notas máxima y mínima de un mismo ítem, considerándose las notas de los cuatro subgrupos. 106

117 Figura 24. Líneas de financiación actuales para inversiones hoteleras en Brasil Nota media general. Incentivos a la compra de hoteles Garantías exigidas Total de crédito por empresa Volumen de crédito al sector Plazos para el pago Incentivos a la construcción de hoteles Carencia para el pago Tasas de interés cobradas Incentivos a la renovación y ampliación Fuente: elaboración propia. Figura 25. Líneas de financiación actuales para inversiones hoteleras en Brasil Nota media por subgrupo. Incentivos a la compra de hoteles Garantías exigidas Total de crédito por empresa Volumen de crédito al sector Plazos para el pago Incentivos a la construcción de hoteles Carencia para el pago Tasas de interés cobradas Incentivos a la renovación y ampliación General Cadenas Nacionales Cadenas Internacionales Expertos TOP 4 Fuente: elaboración propia. 107

118 A continuación, cada ítem evaluado será comentado con base en la información disponible sobre las condiciones del BNDES ProCopa Turismo 57, principal línea de financiación para hoteles en Brasil: Total de crédito al sector y por empresa el volumen total de crédito al sector es de aproximadamente R$ 2 billones, valor superior a la suma de todas las financiaciones concedidas por el BNDES a lo largo de la década de los 90s al sector hotelero (Bezerra, 2002). Inicialmente (en el 2010), la línea era de R$ 1 billón. No hay límites por empresa. El total financiado dependerá de la capacidad de endeudamiento del solicitante, de acuerdo con el análisis de crédito del BNDES. Con relación a la evaluación negativa sobre este ítem en la encuesta, la crítica no se refiere al volumen de crédito en sí, sino a las exigencias, pues limitan la capacidad de toma de financiación de muchas empresas, principalmente de las menores. La teórica posibilidad de crédito ilimitado en la práctica sufre fuertes restricciones; Plazos y carencias para el pago los plazos para pago dependen de dos variables: motivo de la financiación y perfil del proyecto. En condiciones normales, se puede pagar el préstamo en un plazo máximo de hasta ocho años, en el caso de proyectos de ampliación, reforma o modernización, en 10 años, para construcción de nuevos emprendimientos. Con la obtención de certificación sostenible o de eficiencia energética los plazos pueden llegar a hasta 18 años para nuevas construcciones o a 12 años para hoteles existentes 58 ; Incentivos a la construcción, renovación, ampliación y compra de hoteles los recursos del programa pueden ser utilizados solamente para la construcción, reforma, ampliación o modernización de hoteles. La posibilidad de obtener crédito para compra de otros emprendimientos no está contemplada por la línea de financiación BNDES ProCopa Turismo; Tasas de interés cobradas las tasas de las operaciones directas con el BNDES son definidas con base en la siguiente fórmula: Coste financiero 59 + Remuneración básica del BNDES + Tasa de Riesgo de Crédito. Los intereses varían, aproximadamente, entre un 7% y un 9%, de acuerdo con el perfil del proyecto 60, más la tasa de riesgo, que puede llegar a 4,18% anual; 57 ocopaturismo/ 58 No fue encontrada información sobre carencia para pago de la finaciación % TJ-462 y 20% Cesta o UMIPCA o TS o TJ3 o TJ6. 60 Hoteles que obtienen certificaciones de eficiencia energética y de proyecto sostenible consiguen tasas más bajas. 108

119 Garantías exigidas en cualquier proyecto las garantías exigidas totalizan el 130% del valor financiado. A continuación, se mencionan otros detalles sobre las condiciones y exigencias relacionadas con el programa BNDES ProCopa Turismo, de acuerdo con datos de la página web del banco y de un artículo publicado en la Revista Hotéis (2011), basado en entrevistas con representantes del banco y de tres importantes consultoras de inversiones hoteleras en Brasil: Hotel Invest, Jones Lang LaSalle y BSH. Burocracia toda la burocracia bancaria es exigida. A parte de una situación catastral impecable, de una buena situación contable y de garantías reales equivalentes a un 130% del valor financiado, el BNDES exige que el hotel obtenga el Certificado de Habilitación para Obtención de Recursos, emitido por el Ministerio de Turismo, y que sea una empresa con sede en Brasil (Revista Hotéis, 2011:10). Del análisis de la solicitud a la concesión del crédito, el proceso suele tardar seis meses. El [primer] [ ] paso necesario para la presentación de una solicitud al BNDES es el envío, por Sedex, de la Consulta Previa, cuya elaboración es simple y puede ser realizada por cualquier ejecutiva de la Solicitante, dispensándose completamente la actuación de consultores. La evaluación de la Consulta Previa, que incluye análisis de riesgo y examen preliminar del Proyecto, ocurre en 30 días. En el caso de que la solicitud sea aceptada, la Solicitante tiene 60 días de plazo para enviar el proyecto completo (al banco), así como su proyección económico-financiera. Después de recibido el Proyecto, los analistas del BNDES tienen un plazo de 60 días para encaminar la solicitud para decisión de los directivos del Banco. Si aprobado, la financiación debe ser contratada, lo que exige en media dos semanas (Revista Hotéis, 2011:11-12). Hotel Sostenible hoteles con certificaciones de eficiencia energética y de sostenibilidad consiguen condiciones especiales de financiación, con tasas de interés de hasta 1,8 punto porcentual menor. Además, el plazo para pago puede llegar a 18 años, ocho años más que el plazo normal. Muchos hoteleros o inversionistas no percibieron [ ] que invertir en un hotel sostenible, a parte de generar gran economía y reducción de costes operacionales, también es ventajoso en el momento de solicitar financiación del BNDES. Las empresas que presentan certificaciones de eficiencia energética y de sostenibilidad ambiental de los emprendimientos pueden disfrutar de condiciones financieras más favorables. [ ] Cabe destacarse que las condiciones son exigidas para el emprendimiento, no para el proyecto, y que ellas serán fiscalizadas y acreditadas por el Inmetro (Revista Hotéis, 2011:12). Condiciones generales pueden solicitar financiación sociedades empresariales con sede y administración en Brasil. El plazo de vigencia del programa es hasta el 31 de diciembre del Grandes empresas pueden financiar hasta el 80% del proyecto, las demás hasta el 100%. Para operaciones directas con el BNDES, sin la intermediación de otros agentes financieros, el 109

120 valor mínimo de préstamo es de R$ 3 millones (en las capitales del país) o de R$ 10 millones (en las demás ciudades). A pesar de las críticas al programa ProCopa Turismo, esta iniciativa del BNDES es un avance en Brasil como estímulo a la ampliación y modernización del sector hotelero nacional. Las tasas, aunque en condiciones no ideales, son las menores del mercado (Valor Económico, 2010) y factibles con la realidad macroeconómica del país, siendo que las progresivas disminuciones de la SELIC deben continuar reduciendo el coste de crédito al sector. La gran crítica se refiere a las garantías exigidas 61, motivo que limita el acceso a la financiación a larga escala (HVS, 2010b), como era esperado por expertos en el 2009, antes del lanzamiento del programa de crédito para el Mundial de Fútbol del 2014 (HVS, 2009b). Una posible alternativa para este problema sería la adopción de un sistema de garantía evolutiva. Es decir, que evolucionara a medida que la edificación fuera construida. En este modelo el flujo de caja de los hoteles podría ser usado como parte de la garantía, como en mercados internacionales consolidados. Las exigencias actuales impiden que inversionistas pequeños y medianos consigan crédito (Revista Hotéis, 2011), pues sin activos suficientes para garantizar el cumplimiento de los compromisos de la deuda, la liberación de financiación es menor y restrictiva. En cuanto a la financiación para compra de hoteles, el problema es aún peor, pues no existen líneas de estímulo a transacciones. Éste sería un segundo paso hacia la dinamización del sector turístico brasileño. Mientras los países desarrollados tienen la posibilidad de recurrir a la financiación privada, de bancos y del mercado de capitales (Bezerra, 2002), países en desarrollo como Brasil aún no disponen de muchas alternativas, que no sea la financiación por bancos de desarrollo. Además, bancos comerciales no suelen conceder crédito para hoteles en el país, debido al riesgo, rentabilidad moderada y plazo para el retorno de la inversión (BSH, 2009a). Por eso, la creación de fondos públicos de financiación para estimular el sector es fundamental y Brasil está en el camino correcto en apostar por este modelo. Las principales fuentes de crédito turístico en el país son los bancos oficiales (BNDES, 2011). Ahora, lo necesario es ajustar los problemas identificados para dar más dinamismo a la evolución del turismo nacional. El BNDES, que históricamente tenía fuertes restricciones de crédito a largo plazo en el sector (Bezerra, 2002), está cambiando su forma de actuación y debe ser la gran fuente de estímulo al desarrollo de la hotelería en Brasil. La tendencia es de aumento creciente en la liberación de recursos (Brasil, 2010a). Para más detalles sobre turismo y financiación en Brasil, Bezerra (2002) ofrece una comprensión histórica sobre el tema en el país. Datos más recientes, entre el 2003 y el 2011, sobre volúmenes de financiación en turismo en Brasil pueden ser consultadas en el Boletín de Desempeño de las Instituciones Financieras Federales en Financiación del Sector de Turismo (Brasil, 2012c). Más 61 Este es un problema histórico de la financiación hotelera en Brasil (BSH, 2009). 110

121 información sobre otras líneas de financiación en el sector han sido publicadas en Perspectiva de la Hotelería en Brasil (BNDES, 2011). Financiación internacional En muchos países del mundo, de regiones desarrolladas (como Europa) y en desarrollo (como México e Indonesia), la concesión de crédito fue una medida ampliamente utilizada para estimular el turismo (Bezerra, 2002). La financiación no es solamente para países ricos, sino también para aquellos en desarrollo que consideran el turismo una actividad estratégica para su crecimiento. Es común escuchar que las líneas de financiación hoteleras en destinos consolidados, como en los EE.UU., son atractivas y atienden a las necesidades de crédito del sector, en volumen, plazo, carencia e interés, por lo menos hasta el inicio de la crisis financiera. De hecho, el apalancamiento financiero a nivel internacional es una estrategia bastante común y necesaria al sector (Ernst & Young, 2012). Proyectos con rentabilidad moderada, alrededor del 11% en TIR, después de apalancados pueden llegar a un 20%, con financiación de bajo coste y largo plazo (HVS, 2010b), deviniéndose una opción de inversión bastante atractiva. La decisión de apalancamiento impacta directamente en la rentabilidad del negocio (Jang y Tang, 2009). En el estudio Global Hospitality Insight, de la consultora Ernst & Young (2011) consta que en el 2010 las tasas de interés para proyectos con buenas perspectivas estaban entre un 6% y un 6,8% anual, para financiación de hasta un 60% del negocio y plazo de pago de 20 años. El grado de posible apalancamiento actual de los hoteles no es tan alto (JLLS, 2011a) y solamente los proyecto más cualificados están consiguiendo crédito (Ecole hôtelière de Lausanne, 2012). Es cierto que las condiciones descritas son reflejo de la crisis económica internacional. Pasados los malos momentos, se espera que las condiciones de crédito sean nuevamente más favorables, como antes del 2007, cuando el acceso a capital era relativamente fácil y con alto apalancamiento. Aunque en un momento adverso, las opciones de financiación externas son en condiciones más favorables que en Brasil, principalmente debido a la contrastante diferencia entre las tasas de interés nacional (SELIC) y la de otras economías, como ejemplificado en el gráfico a continuación. El país se encuentra en el inicio de su proceso de maduración y debe espejarse en países modelos, como los EE.UU., Japón e Inglaterra para mejorar su posición competitiva. 111

122 Figura 26. Tasas de interés en las principales economías de América Fuente: IHG Global Insight, November 2010 (apud Jones Lang LaSalle, 2011a). También es importante mencionar que diferentes agentes tienen relevante importancia entre las posibles fuentes financiación de hoteles en ámbito internacional, incluyendo bancos comerciales y fondos de Real Estate Investment Trusts (REITs) (Singh y Kwansa, 1999). En Brasil, las opciones están en fase inicial de consolidación e históricamente los modelos de financiación más usados fueron por medio de Bancos de Desarrollo/Estímulos gubernamentales o por condo-hoteles Expectativa de rentabilidad Las expectativas de rentabilidad en el sector difieren bastante dependiendo del perfil del inversor. Los compradores individuales de condo-hoteles son aquellos que poseen menor exigencia de retorno sobre el capital invertido. Se les pidió a los encuestados que indicaran la rentabilidad mínima (en TIR real, sin apalancamiento financiero) exigida por diferentes players para invertir en hotelería en Brasil, en compra de activos o construcción de nuevos establecimientos. Como referencia, los expertos deberían considerar los mercados nacionales con menor percepción de riesgo. 112

123 Figura 27. TIR mínima real exigida para invertirse en el sector hotelero brasileño. 16% 14% Compra de hoteles Construcción de hoteles Fuente: elaboración propia. Como se esperaba, la TIR mínima exigida para compra de propiedades existentes (el 13,8%) fue menor que la rentabilidad indicada para construir hoteles (el 16,3%), pues nuevas propiedades son susceptibles a más incertidumbres y, por lo tanto a mayor riesgo. Un pequeño retraso de seis meses a un año, por ejemplo, podría reducir considerablemente la rentabilidad del proyecto y comprometer su perspectiva inicial de retorno financiero. Según el promedio general de las respuestas, el premio mínimo exigido por el riesgo de construcción es de 2,5 puntos porcentuales. Sin embargo, para los expertos encuestados, la diferencia mínima de rentabilidad exigida sería de 3,6 puntos pp. A pesar de que el riesgo incida directamente en el análisis de rentabilidad mínima exigida por el inversionista, este no es el único criterio tomado en cuenta en este proceso. Otro elemento importante sería el coste de oportunidad de distintos players en cuanto a sus opciones de inversión. En el sector hotelero, por ejemplo, pequeños inversionistas individuales de condo-hoteles tienen diferentes perspectivas de rentabilidad en comparación con fondos de real estate o desarrolladores inmobiliarios. En este estudio, por su diseño muestral limitado, no será posible precisar con exactitud la TIR mínima requerida por los diferentes perfiles de inversionistas del sector. Sin embargo, se puede tener algunas referencias de valores principalmente con base en las respuestas de los expertos y del grupo de las cadenas TOP 4 62, conforme se comenta a continuación: Cadenas hoteleras (con inversión de capital propio) según los expertos y representantes de las cadenas TOP 4 de Brasil, la TIR mínima media exigida para comprar un hotel ya existente en el país varía entre un 14% y un 16%. En el caso de nuevas construcciones, expertos afirman que al menos 3 pp más son requeridos. Cabe mencionar que tanto los expertos como las TOP 62 No se han considerado muchas de las respuestas de los demás grupos (cadenas nacionales e internacionales) debido a la gran variabilidad de datos obtenidos. En los subgrupos expertos y top 4 hubo mayor consistencia en las respuestas, por lo cual se cree haber mayor probabilidad de coincidir con la realidad. Estos grupos también son los que probablemente tienen la visión más global del sector hotelero nacional y los que están en contacto con todos los tipos de inversionistas, motivo que refuerza su elección para realización de los análisis. 113

124 4 representan o trabajan para las principales empresas del sector, por lo cual es probable que la expectativa de rentabilidad mencionada se refiera al top del mercado, es decir, a las empresas con mayor exigencia de rentabilidad por su posición competitiva en el país. En el caso del promedio de las empresas internacionales, que también incluye cadenas con menor participación de mercado, la TIR mínima media para compra de activos es del 12% (o de un 15% para nuevas construcciones). En comparación con las TOP 4, la menor exigencia de rentabilidad puede ser una estrategia de expansión. Este resultado refuerza el comentario de los entrevistados en profundidad, de que las empresas líderes están firmando contrato con los proyectos más rentables en el país; Cadenas hoteleras (sólo para gestionar hoteles de terceros) las conclusiones son similares a las del tópico anterior. Sin embargo, la exigencia de rentabilidad es menor en 1 pp, según las TOP 4, y hasta 3 pp, según los expertos, sea en la compra o en la construcción de nuevos hoteles; Inversionistas/compradores individuales de condo-hoteles expertos y representantes de las TOP 4 tienen respuesta muy similares en cuanto a este ítem. En el caso de compra de hoteles existentes, la rentabilidad exigida sería entre un 8% y un 9%. Ya para construcción de nuevos hoteles, entre un 10% y un 11%. Este es el perfil de inversionistas con menor coste de oportunidad. Es importante resaltar que esta es la rentabilidad exigida por el comprador de condo-hotel, no la del proyecto. Antes de garantizar un 8% o un 9% de TIR al comprador individual del condo-hotel, los desarrolladores descuentan su remuneración por la estructuración y venta del negocio. Ésta, si sumada al flujo de caja total del hotel, resultaría en una rentabilidad alrededor del 20%; Desarrolladores inmobiliarios según el promedio de expertos, la rentabilidad mínima exigida por desarrolladores para estructurar nuevos negocios hoteleros es del 20%. Para los representantes de las TOP 4, la TIR exigida es de un 15%. Como en todos los análisis, estos son valores medios y están sujetos a variaciones. Este perfil de inversionista es uno de los que poseen mayor exigencia de rentabilidad debido a su amplio abanico de posibilidades de inversiones. Con la posible pérdida de atractividad de edificios residenciales y de oficinas comerciales en el país, es posible que las expectativas de ganancia en el sector hotelero disminuyan; Fondos de pensión nacionales para compra de nuevos activos, la rentabilidad exigida es entre un 10% y un 11%, según expertos y representantes de las TOP 4. En el caso de nuevas construcciones, se puede exigir un premio de hasta 2 pp, según los expertos. Entre los mayores 114

125 fondos de pensión brasileño y con inversiones en hotelería, se pueden mencionar la PREVI (Previdencia de los Funcionarios del Banco de Brasil) y la FUNCEF (Fundación de los Economistas Federales); Fondos inmobiliarios para la estructuración de fondos inmobiliarios con hoteles ya existentes, la rentabilidad mínima exigida, según expertos y representantes de las TOP 4, varía entre un 10% y un 12%, en promedio. Fondos que actúen en la construcción de nuevas propiedades requerirían TIR media de un 16% o 17%, sin embargo eso aún no es común en Brasil, como destacado por uno de los entrevistados en profundidad, especialista en el mercado inmobiliario. Los fondos existentes actúan básicamente en transacciones hoteleras, afirmación también mencionada por uno de los encuestados; Fondos de inversión internacionales según los encuestados, los fondos de inversión internacionales son los players con mayor exigencia de rentabilidad. Además de los riesgos inherentes al sector, tales fondos computan en sus expectativas de TIR el riesgo-país del destino receptor y el riesgo de cambio. Para el promedio de los expertos y representantes de las cadenas TOP 4, la exigencia mínima de rentabilidad para compra de activos hoteleros en Brasil sería entre un 16% y un 17%. Para la construcción de nuevas propiedades, del 18% al 20%. En general, la rentabilidad media mínima en TIR, para la construcción o compra de hoteles en Brasil, según todos los encuestados, es de aproximadamente un 16%, índice muy próximo al mencionado por JLLS en una encuesta con 500 de los principales potenciales inversionistas activos en Latinoamérica. En el estudio (JLLS, 2012a), las ciudades de São Paulo y de Río de Janeiro presentan la menor exigencia de TIR (del 16,2%, sin apalancamiento financiero) en comparación con todas las demás ciudades latinoamericanas analizadas. En otras ciudades brasileñas, la TIR exigida pasa a ser de un 18%, en destinos con 3 a 6 millones de habitantes, y de un 22,8% en otras áreas no urbanas. Las diferencias de exigencia de rentabilidad llegan a 6,2 pp y reflejan las distintas percepciones de riesgo en cuanto a invertirse en hotelería en Brasil. El estudio de la Jones Lang LaSalle (2012a) fue realizado esencialmente con inversionistas internacionales, que típicamente tienen una exigencia de rentabilidad más alta en comparación con players locales. 115

126 Figura 28. Requerimiento mínimo de TIR (sin apalancamiento) para invertir en hotelería en América Latina. Fuente: Jones Lang LaSalle (2012a). A continuación, se presentan las tablas completas con estadísticas descriptivas básicas (promedio, cuartiles, desviación estándar, mínimo y máximo) sobre los datos de la encuesta. Tabla 11. TIR mínima real exigida para invertirse en el sector hotelero brasileño por perfil de inversionista, según los expertos. TIR para compra de hoteles Media 1Q 2Q 3Q DE Mín. Máx. Cadenas hoteleras (inversión de capital propio) 14% 13% 14% 15% 1,01 10% 23% Cadenas hoteleras (gestión hoteles de terceros) 11% 11% 12% 12% 1,18 6% 13% Compradores individuales de condo-hoteles 8% 8% 8% 8% 0,97 7% 10% Desarrolladores inmobiliarios Fondos de pensión nacionales 10% 9% 10% 11% 1,03 7% 13% Fondos inmobiliarios 12% 10% 13% 14% 1,02 8% 15% Fondos de inversión internacionales 17% 16% 16% 18% 1,00 14% 20% PROMEDIO 12% 11% 12% 13% 1,04 9% 16% TIR para construcción de hoteles Media 1Q 2Q 3Q DE Mín. Máx. Cadenas hoteleras (inversión de capital propio) 17% 15% 16% 17% 1,00 14% 23% Cadenas hoteleras (gestión hoteles de terceros) 15% 13% 14% 16% 1,17 12% 18% Compradores individuales de condo-hoteles 11% 10% 12% 12% 1,02 8% 15% Desarrolladores inmobiliarios 18% 17% 18% 22% 1,07 9% 23% Fondos de pensión nacionales 13% 12% 13% 14% 1,02 10% 15% Fondos inmobiliarios 16% 14% 15% 18% 1,01 11% 20% Fondos de inversión internacionales 20% 18% 21% 22% 0,99 15% 23% PROMEDIO 15% 14% 16% 17% 1,04 11% 20% Fuente: elaboración propia. 116

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