Editorial: Hacia un nuevo modelo productivo. Gobernanza de las Tecnologías de Información. Hacia la gestión estratégica del Talento

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1 M a r z o Polo de Innovación Garaia c/goiru 7 Tel Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa) nº 51 sumario Editorial: Hacia un nuevo modelo productivo Gobernanza de las Tecnologías de Información Hacia la gestión estratégica del Talento La importancia de la Cláusula Arbitral en los Negocios actuales entrevista Mikel Álvarez Gerente de MONDRAGON Health 21 Noticias Arrasate/Mondragón Aretxabaleta Donostia/San Sebastián Ordizia Bilbao Zamudio Santander Madrid Barcelona Toledo Colombia Costa Rica Chile China Francia India México Uruguay

2 editorial Hacia un nuevo modelo productivo Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. La necesidad de cambiar de modelo productivo en nuestra economía es algo asumido mayoritariamente, y eso se concreta básicamente en menos ladrillo y más industria. En la medida en que ese cambio no se produzca va ser complicado avanzar hacia una salida sostenible de la crisis. Un reciente Informe del Consejo General del Colegio de Economistas de España (CGCEE) señala que la industria: 1 Contribuye directamente con un 15,3% a la economía del país en términos de valor añadido bruto y emplea a 2,5 millones de personas. El empleo fijo ronda el 85%. 2 Tiene importantes efectos positivos sobre otros sectores, y en especial sobre los servicios. Se estima que cada puesto de trabajo en la industria genera dos puestos adicionales en servicios vinculados, que representan en conjunto, el 47% del PIB. 3 Es responsable de casi el 61% de los ingresos de la balanza por cuenta corriente en el año Aporta fortaleza competitiva a la economía, ya que registra un crecimiento de la productividad que resulta ser bastante mayor que el de la media general, sin olvidar su contribución en términos de tecnología y de conocimiento. 5 Lidera los esfuerzos de innovación privada, puesto que casi el 45,7% de las empresas que hacen investigación y desarrollo son industriales. Es evidente su importancia, y por lo tanto la necesidad de impulsarla. Después de un cuarto de siglo de pensar en una economía post-industrial basada en los servicios, se vuelve a poner la mirada en la industria. La Comisión Europea trabaja en esa línea, como se pone de manifiesto en la adopción de una nueva estrategia de política industrial que formuló en 2012, bajo el lema: una industria europea más fuerte para el crecimiento y la recuperación económica. Y el punto de partida es complicado. En un artículo de Expansión publicado el pasado 8 de febrero se señalaba que la industria se desploma un 5,9% en 2012 y se deja un 30% desde Si ya estos 2 datos son negativos, se enfatizaba que desde 1970 la industria ha perdido la mitad del peso en el PIB español. En Euskadi, por fortuna, y ese es uno de nuestros diferenciales, el peso de la industria en nuestro PIB es significativamente mayor. En Europa el porcentaje se sitúa en el 20% y en Alemania en el 25%. En España, a partir de los 80 hubo una clara apuesta por el sector terciario, convirtiéndose en una potencia en banca, seguros, concesiones, ingenierías, etc. Pero como señala Rafael Pampillon, profesor del IE Business School, es una buena baza y las empresas tienen una amplia presencia en América Latina, pero no sirven para exportar, que es lo que España necesita ahora. La necesidad de reindustrializarse se impone y un reto clave es que en el horizonte 2020 la industria aporte como mínimo el mismo porcentaje del PIB que en la zona euro. Pero, Reindustrializar es complicado. En Euskadi tenemos experiencia. La creación en 1981 de SPRI- Sociedad para la Promoción y Reconversión industrial tuvo ese objetivo. Fue hace más de tres décadas y entiendo que ha dado frutos positivos. Pero ahora va a resultar claramente más complicado. El entorno competitivo mundial ha cambiado significativamente. De hecho, en España, como señala el CGCEE, la industria se enfrentaba a un proceso de reestructuración ya antes del comienzo de la actual crisis económica. En este contexto en la prensa especializada se informaba de que el Ministerio de Industria se ha dirigido recientemente mediante una carta a 70 directivos de diferentes empresas españolas en la que les informaba de que la EOI va a abordar en breve por encargo del departamento un estudio sobre la situación de la industria española, sus capacidades y su entorno, con vistas a identificar oportunidades para acometer una nueva estrategia de reindustrialización. En la misma, se hace un llamamiento a los empresarios para sacar al sector del atolladero, señalándose que Desde este Ministerio, tenemos el firme convencimiento de que, pese a la terciarización de nuestra economía, España tiene potencial para ser una economía industrial fuerte, muy competitiva, para lo que nuestra industria debe recuperar protagonismo. Las políticas industriales son necesarias, y lejos queda aquella famosa frase que señalaba que la mejor política industrial es la que no existe. De aquellos barros estos lodos. Muy al contrario, se demandan políticas agresivas que ayuden tanto a crear condiciones marco y de entorno (infraestructuras, innovación, internacionalización, fiscalidad ) como a intervenir directamente en la transformación de sectores (potenciar sectores de futuro, ayudar en la transformación de sectores inmersos en procesos de cambio estructural, impulsar y dinamizar actividades de servicios especializados.). Para avanzar en esa dirección, el CGCEE destaca que es importante crear y fomentar una cultura industrial que ayude en este proceso, y que la misma vaya unida a recuperar otras culturas : la cultura del esfuerzo, la cultura empresarial, la cultura de la calidad, la cultura de la innovación y la cultura de la productividad. Todos nos jugamos mucho en este proceso. También las empresas de servicios avanzados. Desde LKS, además de esforzarnos en el desarrollo de nuestras actividades, y que las mismas respondan a las necesidades de nuestros clientes y de la sociedad en general, queremos contribuir al impulso de esas culturas recuperando el trabajo de personas que han sido grandes referentes empresariales.

3 Gobernanza de las Tecnologías de Información René Harlouchet Consultor Tecnológico Hoy en día, nadie se atreve a cuestionar que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia obliga a los servicios informáticos a satisfacer los requisitos y expectativas de los diferentes clientes de la organización, con altos niveles de calidad y de forma alineada con los objetivos del negocio. Hace dos años publicamos el libro La Visión de Antonio Cancelo. Principios, pensamiento e innovación empresarial. En él, Antonio Cancelo presidente de MONDRAGON entre los años , expone una reflexión tremendamente útil como guía para todas aquellas personas que asuman retos empresariales. Siguiendo esa idea, recientemente hemos publicado La Visión de José Antonio Garrido. Reflexiones de un profesional comprometido Dudar es vivir. En este caso, recuperamos la figura de otro gran empresario que entendemos es referente para el desarrollo de nuevos proyectos. Y hay más. Mucho más. El que hubiera muchos es uno de los motivos más importante que hicieron que nuestra economía fuera pujante durante muchos años y aún hoy tengamos un diferencial evidente. Tenemos que recuperar sus culturas. Desde esta perspectiva, el foco en términos de aportación de valor para la organización ha evolucionado desde el desarrollo de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. Esto es así porque la aplicación TI (también denominada sistema de información) sólo puede contribuir a alcanzar los objetivos corporativos si el sistema está siempre disponible para los usuarios y si es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones eficientes, que eviten la pérdida de servicio ante la ocurrencia de eventuales fallos o problemas en el Sistema. La Gobernanza de las Tecnologías de Información se refiere a la dirección de las operaciones, a la estructura organizativa y a los procesos a implantar para que la organización informática contribuya de manera eficiente a desarrollar la estrategia y a alcanzar los objetivos de la organización. La Gobernanza de las Tecnologías de Información (IT governance o Information- TechnologyGovernance) se enmarca en el ámbito más amplio de la gobernanza de las organizaciones con el objetivo de mejorar el control de las Tecnologías de Información y de mejorar los procesos de creación del valor asumiendo al mismo tiempo la gestión de los riesgos y la gestión optima de los recursos. Una de las claves de la Gobernanza de la Tecnologías de Información es evitar que las TICs sean una caja negra. Tradicionalmente, la Dirección de las Organizaciones se implica poco en las Tecnologías de Información y confía la resolución de los problemas a la dirección informática. La Gobernanza de la Tecnologías de la Información pretende lograr la implicación de todos los Stakeholders incluyendo la Dirección, el propio consejo de administración si cabe y los clientes internos de las TICs. Porqué es importante ahora Por la toma de conciencia generalizada de que las inversiones en TICs pueden escapar al control de la Dirección de las empresas conllevando un impacto fuerte en los resultados de la organización,debido a su influencia no solo en la gestión sino también en el desarrollode productosy servicios. Por la nueva situación económica que obliga a hacer más con menos, obligando las organizaciones a velar por el alineamiento estratégico así como por la eficiencia de sus Tecnologías de la Información. Por las directivas y regulaciones de carácter internacional que aplican a determinados sectores, que han contribuido a reforzar el nivel de control interno exigido en las organizaciones y por lo tanto su Gobernanza (Ley Sarbanes- Oxley en EEUU, Directiva BALE II en Europa). Cuáles son los Modelos de Referencia para la Gobernanza de las Tecnologías de Información La idea original de la Gobernanza de las Tecnologías de Información ha sido desarrollada en 2005 en la Harward Business Review en un artículo firmado por Richard Nolan y Warren McFarlan. La ISO publicó en 2008 la norma ISO/IES que define la Gobernanza de las Tecnologías de la Información para servir de guía destinado a las Direcciones de las Empresas donde se explica cuál es el papel de la Dirección en la Gobernanza de las TICs y como debe actuar para implantar dicha gobernanza. Pero antetodo, la Gobernanza de las Tecnologías de la Información se basa en la adaptación e implantación de buenas prácticas siendo ITIL y COBIT les principales referenciales mundialmente reconocidos. Ambos referenciales no son excluyentes: ITIL se centra en el valor aportado por las TICs a la organización mientras COBIT explicita los procesos de Gobernanza. Describimos a continuación estos dos referenciales indicando las preguntas a las cuales aportan una respuesta y los primeros pasos para su implantación. 3

4 El referencial ITIL Qué es ITIL es un conjunto de buenas prácticas en materia de gobernanza de tecnologías de información nacido de una iniciativa británica a finales de los años 1980, posteriormente enriquecido por un volumen considerable de aportaciones de empresas y agencias gubernamentales del mundo entero. El referencial denominado Information- Technology Infrastructure Library o más comúnmente ITIL define un serviciocomo una forma de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que ellos desean obtener sin asumir los riesgos y costes asociados. ITIL en su versión 3 define el Ciclo de Vida del Serviciocon cinco publicaciones: Estrategia de servicio Diseño de Servicio Transición a Servicios Operación de Servicios Mejora continua de Servicios Esquema del ciclo de vida de los servicios en ITIL V3: Incident Event Supplier Service Service Continual Process Improvement Service Level Operation Problem Reporting SITIL e r vi c e and ITIL V3 incluye un conjunto complementario de publicaciones que contienen recomendaciones específicas para los sectores de la industria, tipos de organización, modelos operativos y arquitecturas de tecnología. Service Catalog Service Design S t r at e g y Ser vice Change Transition Availability Knowledge Service Measurement Configuration System Release & Deployment Service Testing & Validation Cuestiones a las que se debe dar respuesta En el transcurso de la adaptación/implantación de la buenas prácticas de ITIL, son muchas las preguntas que ha de contestar la organización. A continuación destacamos las que se deben de tratar prioritariamente. Cuál es nuestro proceso de gestión financiera de los servicios TIC? Cómo puedo representar mi proceso de gestión financiera de los servicios TICs? Qué buenas prácticas nos pueden guiar? Cuáles son los roles y perfiles para gestionar los acuerdos de nivel de servicio? Cuál es nuestra tipología de servicios? Cuáles son nuestros criterios para definir los servicios? Cómo debemos agregar o desagregar nuestros servicios? Cuáles son los papeles respetivos del responsable técnico y del responsable funcional de los servicios? Por qué la gestión del cambio es un proceso clave? Cómo distinguir entre los conceptos de incidencia, problema y petición de servicio? Qué herramienta necesitamos para gestionar las incidencias y los problemas de acuerdo con las buenas prácticas de ITIL? Primeros pasos para la implantación Basándonos en nuestra experiencia concreta de implantación y acompañamiento de las buenas prácticas del ITIL tanto en empresas como en administración pública recomendamos los siguientes pasos para iniciar una implantación exitosa: Partiendo de un diagnóstico de fortalezas y debilidades de los sistemas de información, se trata de personalizar ITIL para su empresa elaborando un plan priorizado de implantación de las recomendaciones de ITIL adaptado a los 4

5 objetivos y a los medios de la organización y seleccionando los procesos claves. Figure 1- COBIT 5 Product Family Definir el proceso de gestión financiera de los servicios TIC en el ámbito de la Estrategia de Servicio : Actores, roles y actividades en al marco de proceso financiero. Definición de los indicadores del proceso de Gestión financiera. COBIT 5 Enabler Guides Enabling Processes Enabling Information Other Enabler Guides Definir el proceso de gestión de niveles de servicio en el ámbito del Diseño de Servicios : Definir los conceptos SLA (Acuerdo de Nivel de Servicio), OLA (Acuerdo de Nivel de Operación) y UC (Contratos de Soporte). Seleccionar la herramienta para gestionar el proceso y publicar los SLA s. Definir el proceso de gestión del catálogo de servicios en el ámbito del Diseño de Servicios : Definir las clases de servicios. Definir los conceptos que aparecen en la ficha descriptiva del servicio. Seleccionar la herramienta para gestionar el proceso y publicar el catálogo de servicios. Definir el proceso de gestión del cambio en el ámbito del Transición de Servicios : Definir las actividades involucradas en la gestión del cambio. Definir los roles. COBIT 5 Professional Guides Implementation materia de Gobernanza y gestión de los sistemas de información para las organizaciones. Según COBIT, la gobernanza de las Tecnologías de Información es de la responsabilidad de la dirección y del consejo de administración según 5 ejes estratégicos: Alineamiento estratégico Creación de valor for Information Security for Assurance COBIT 5 Online Collaborative Environment Business Needs for Risk Other Professional Guides Gestión de riesgos Gestión de recursos Medición de la performance COBIT en su versión 5 separa claramente los procesos de gobernanza de las TICs (5 procesos específicos) y los procesos de gestión de las TICs(31 procesos agrupados en 4 bloques : Plan, Build, Run, Monitor). Definir el proceso de gestión de incidencias y problemas en el ámbito del Explotación de servicios : Definir correctamente los conceptos de incidencia, problema y petición de servicio. Definir el workflow de una incidencia y de un problema. Elaborar el pliego técnico de una herramienta de gestión de las incidencias (help-desk). Governance Direct Evaluate Feedback Monitor El referencial COBIT Qué es Nacido en el mundo de la auditoria, El referencial CommonOBjectivesforInformation and relatedtechnology(cobit) elaborado por la InformationSystemsAudit and Control Association (ISACA) se ha convertido en la referencia mundial en Plan (APO) Build (BAI) Source: COBIT 5, figure ISACA All rights reserved. Run (DSS) Monitor (MEA) 5

6 Cuestiones a las que se debe dar respuesta En el transcurso de la adaptación/implantación del modelo de procesos de COBIT 5, son muchas las preguntas que ha de contestar la organización. A continuación destacamos las más urgentes a tratar. Cómo evaluar el grado actual de madurez de los procesos de gobernanza? Cómo aprovechar lo que existe en la organización? Cómo elaborar la cartografía del Sistema de Información? Para la definición de los procesos de gobernanza, qué estrategia de participación conviene mejor a nuestra empresa? Clásica o participativa? Cómo evaluar el desempeño del SI? Cuál deben ser los indicadores del desempeño? Cuáles son sus límites? Qué debemos hacer para alinear las buenos prácticas del modelo COBIT con la estrategia de la empresa? Cómo enmarcar las acciones de mejora en un proceso de desarrollo sostenible? Cómo utilizar COBIT como un marco federador de las normas vigentes en la empresa? Primeros pasos para la implantación Basándonos en nuestra experiencia en materia de planificación estratégica de las organizaciones, de diagnóstico de alineamiento estratégico de los departamentos de TICs así como de planificación de sistemas recomendamos abordar los siguientes pasos para iniciar una implantación exitosa centrada en una primera fase en los procesos de gobernanza: Identificar los Stakeholders y definir los 5 Procesos de Gobernanza del Sistema de Información de la Empresa. La definición de los procesos COBIT contempla los aspectos de objetivo, alcance, flujo interno, planificación, mediciones, responsabilidades y entradas y salidas. Definir el proceso Establecer y mantener el marco de gobernanza de los sistemas de información : Asegurar que se alinean las Tecnologías de la Información con los objetivos estratégicos de la organización. Definir el proceso Asegurar la optimización del valor : Asegurar que los servicios y los activos aportan valor al mejor coste. Definir el proceso Asegurar la optimización del riesgo : Asegurar que el nivel de riesgo asumido en las TICs es compatible con el nivel de riesgo asumido por la empresa. Definir el proceso Asegurar la optimización de los recursos : Asegurar que las necesidades en materia de TIC se cubren de la mejor forma y al mejor coste. Definir el proceso Asegurar la transparencia con los Stakeholders : Asegurar que las comunicaciones con los stakeholders son eficaces y asegurar que los objetivos y estrategias TICs son conformes con la estrategia de la empresa. 6 Personalizar COBIT para su organización: Determinar cuáles las buenas prácticas a implementar. Determinar cuáles son los procesos mínimos. Determinar la estrategia de implantación (clásica o participativa).

7 Hacia la gestión estratégica del Talento Begoña Echaburu Gestora de línea de Personas Susana Surutusa Consultora Senior La Gestión del Talento aparece como uno de los asuntos prioritarios en la agenda de Recursos Humanos en todas las áreas geográficas y sectores a nivel mundial, y se trata de un elemento clave para apoyar las estrategias de negocio a medio y largo plazo. En las organizaciones existe una necesidad real de disponer de un equipo humano altamente competitivo que ayude a conseguir los objetivos estratégicos. No basta con hacer, sino que hay que hacer más y mejor, hay que desempeñar mejor que el estándar del mercado. Y esto es así, porque en nuestra economía los servicios y productos son cada vez más intensivos en conocimientos y el gasto de personal es un factor clave de competitividad. Un dato: en muchas empresas los activos intangibles en la estructura del gasto se está incrementando, y en la actualidad ya representan hasta el 80%. Además de esta circunstancia, hay que añadir que existe una tendencia hacia la progresiva escasez de talento, de menguante oferta de trabajo en el mercado laboral con la consiguiente dificultad de captar y atraer talento. A todo esto se le añade la necesidad de las organizaciones de adaptar su gestión a nuevos desafíos, los cuales requieren tener la visión de los escenarios posibles -en términos de mercado y producto- para poder responder a los mismos en términos de gestión del talento. Contexto del talento ENTORNO Mercado geográfico Mercado del sector Mercado laboral Qué es la gestión del talento? Gestionar el talento implica definir cuál es el talento que la Organización necesita, el cual vendrá delimitado por su estrategia: identificar y captar ese talento tanto dentro como fuera de la Organización, desarrollarlo y transmitirlo, así como llevar a cabo las medidas oportunas que permitan fidelizarlo. Cada organización requiere conocer su realidad y adecuar su estrategia de talento, procurando una gestión personalizada, pues cada profesional es distinto y sus necesidades también. Esto, a su vez, supone un énfasis en la segmentación, en la identificación de los factores que condicionan a las personas, en el análisis de las necesidades y motivaciones para ofrecer una propuesta de valor lo más enfocada posible y alineada con los requerimientos y necesidades que la organización ha plasmado en su estrategia de negocio. Por todo ello, la gestión de talento puede considerarse un estadio más en la gestión de personas, desde lo general a lo particular, diferenciando factores de atracción, retención y compromiso del trabajador dependiendo del colectivo, grupo de edad, ORGANIZACIÓN Estrategia Actividades core Estructura etc. Desde este punto de vista, no sería aplicable una Gestión del Talento sin un nivel de avance en otros ámbitos de Gestión de Personas. En este sentido, se puede entender que cada organización según su entorno, estrategia y realidad organizativa, deberá definir qué es para ella Talento. Por tanto, podemos decir que no existe una definición única de talento y que puede responder a multitud de definiciones, como así lo reflejan algunos ejemplos: Persona inteligente o apta para determinada ocupación. Capacidad juntamente con compromiso y acción, los tres al mismo tiempo. Capacidad puesta en práctica de un profesional o un grupo de profesionales comprometidos, que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organización determinados. Capacidad, puesta en práctica, para obtener resultados excepcionales de manera estable en el tiempo, unida al compromiso por la consecución de éstos. Suma de capital intelectual y emocional, aportando en su conjunto valor añadido a la organización. Sin embargo, podemos acuñar que, en cualquier caso, definir el talento debiera contemplar elementos tales como: Capacidad y voluntad de aportar valor añadido, Dentro del marco de una organización concreta, Contribuyendo al desempeño actual y futuro. TALENTO Necesidades Procesos críticos/personas clave Resultados/impacto negocio Definición de Talento Política de Gestión de Talento Propuesta de valor a la persona TALENTO= capacidades+ Compromiso+ Acción Figura 1 7

8 Figura 2 ACCIÓN Actúo CAPACIDADES Puedo COMPROMISO Quiero Cada organización necesita un tipo de talento y, por tanto, es cada organización la que deberá determinar qué entiende por talento respondiendo a su estrategia, contexto y entorno. Como señalan algunos expertos, el talento sólo se puede definir de manera útil en términos relativos a la visión y la estrategia del negocio y a la estructura de la organización (Jiménez, Alfonso y otros. Gestión del talento y competitividad, 2011). marcha de una gestión de personas proactiva, alineada con la estrategia y con una visión de medio a largo plazo. La organización se sitúa en un escenario futuro y la gestión del talento contribuye a identificar los gaps actuales en cuanto a capacidades de plantilla, las potencialidades disponibles y a planificar el talento interno y externo, anticiparse a los riesgos y avanzar hacia la transformación organizativa desde las personas. Tipos de Talento Identificar tipos de talento para orientar las decisiones de gestión del talento y acción que, cuando se implementa, daría como resultado un portafolio óptimo de talento. TIPOS DE TALENTO Estratégico: Clave para la ventaja competitiva ACCIÓN A REALIZAR Potenciar/ Desarrollar Valor añadido: para quién? Gestionando el talento se puede conseguir un alto valor añadido para la organización y, por lo tanto, una ventaja competitiva. Si entendemos por personas con talento aquellas que a través de su capacidad, compromiso y orientación a la acción contribuyen a los resultados actuales y futuros de la organización, sea individual o colectivamente, podemos decir que existe un vínculo muy estrecho entre talento y creación de valor. Además, la gestión del talento crea valor para las personas. Aquellas organizaciones que quieran avanzar en la gestión del talento deberán orientar sus esfuerzos en definir lo que ofrece, de modo que las personas se sumen a la creación de talento organizativo, y para eso tendrá que conocer qué motiva a sus profesionales, adelantarse a sus necesidades, conocer sus motivaciones y reforzar su compromiso con una propuesta de valor atractiva para el profesional. La gestión del talento es una contribución clave hacia la transformación de las organizaciones, ya que supone la puesta en Núcleo: Conocimiento del núcleo del negocio o know-how. Requisito: Necesarias pero no críticas, se puede externalizar. Obsoleto: Talento cuya habilidad ya no se alinea con la dirección estratégica de la Organización. Mantener Reestructurar/ externalizar Reconvertir/desarrollar hacia otras áreas Para gestionar exitosamente el portafolio de talento, una organización debe tener claro: Los elementos de la estrategia de negocio que impulsará el balance y los resultados. Objetivos operativos críticos para cada uno de los elementos identificados. Las implicaciones de la cartera de personas de estos objetivos. 8

9 Desde el Departamento de RRHH a la Dirección estratégica del Talento Desde esta perspectiva, el papel que juegan las Direcciones de RRHH es el de ser el órgano facilitador y garante del sistema de gestión de talento, que se encarga de la coordinación y gestión del sistema, impulsa y refuerza al resto de la organización y vela por el cumplimiento del mismo. Por lo tanto, su papel debe enfocarse hacia un socio estratégico del negocio que apoya a la organización para cumplir la estrategia marcada. Sin embargo, no podemos obviar que para que la gestión del talento sea efectiva requiere de la implicación activa de todas las personas: desde la dirección, pasando por la figura de líder de equipo e incluyendo en todo momento a la propia persona como protagonista principal de su desarrollo, carrera profesional y empleabilidad. En este escenario, RRHH tiene como principal reto el asumir un papel proactivo y estratégico, aportando de manera significativa a las claves de negocio, y eso supone, por una parte creer que es ese el papel que quiere jugar y actuar en consecuencia. Como dice, Itamar Rogovsky, Director del Instituto GR para el Desarrollo Organizacional de Israel, está surgiendo una nueva economía, un nuevo tipo de empresa, más centrada en las personas y en sus competencias, más ecuánime, más transversal, fundada en nuevos principios y formas de proceder, donde la función del profesional de RRHH es un rol muy importante, es ser el líder del cambio de paradigma de la empresas y en las organizaciones en general. Las Direcciones de RRHH que quieran asumir este reto puede serles de ayuda preguntarse sobre elementos como los siguientes: Qué necesita mi organización: a dónde va la empresa, sus objetivos, estrategias, cultura? Cuáles son las competencias clave para el desarrollo de la estrategia y del negocio? Qué puestos/perfiles son críticos para el éxito del negocio? Qué puestos/perfiles serán necesarios para abordar los retos estratégicos? Qué puestos impactan directamente en la cuenta de resultados? Qué puestos van a ser estratégicos en el futuro? Necesito actuar de forma urgente con determinados colectivos que escasean en el mercado laboral?, Qué puestos son difíciles de sustituir?, Cuánto tiempo tardo en sustituir determinadas posiciones clave? Dónde tengo mayores niveles de rotación no deseada? Previsiones de jubilación y necesidades de reposición en puestos clave? Definición de tralento Planificación de plantillas Perfil de puestos Modelo competencias Planes de sucesión Promoción Beneficios Sociales Compensación Total Flexibilidad-Conciliación Figura 3 DEFINIR Delimitar qué y dónde se requiere FIDELIZAR Reconocer y retener Las respuestas que obtengamos en cuestiones como estas, nos pueden orientar hacia los elementos más urgentes sobre los que dirigir la acción en relación a la gestión estratégica del talento, sin que ello suponga que perdamos de vista otros elementos de la gestión del talento que deberemos contemplar a medio-largo plazo. La gestión integral del Talento Una vez la Organización haya definido qué es talento para sí, la misma tomará cuerpo en torno a cuatro elementos principales y sus respectivas soluciones y herramientas, convirtiéndose de este modo en un enfoque integral e integrador: IDENTIFICAR Y CAPTAR Atraer y reclutar Política y proposición de valor hacia los profesionales de la organización en Gestión de Talento DESARROLLAR Desplegar y hacer crecer Marca empleador Reclutamiento Selección Acogida Identificación del talento Análisis del potencial Gestión del desempeño Formación y Desarrollo Planes de carrera Itinerarios profesionales Planes de movilidad 9

10 Ahondando en cada uno de dichos componentes, podemos avanzar en ver cuáles son las principales claves que los componen: 10 Definir talento: Delimitar qué y dónde se requiere. En coherencia con la estrategia y los retos del negocio, delimitar qué tipo de talento requiere la organización perfiles, competencias,... y dónde se requiere actividades clave, puestos clave, planificación de plantillas, etc.. Algunas preguntas sobre las que reflexionar en este ciclo son: La estrategia empresarial, se mantiene o se modifica? Esta estrategia supone cambiar los procesos y la forma de trabajar? Cuáles son las características y competencias que necesitan desarrollar las personas para dar respuesta a la estrategia? Qué diferentes tipos de talento se pueden identificar en la Organización? Dónde se requiere y cuándo? Identificar y captar a profesionales: Atraer y retener. A tenor de la definición de talento establecida en el ciclo anterior, se identificarán los puestos clave que dan respuesta a la definición de talento y una vez identificados los puestos clave, se identificará las personas que son potenciales. En el caso de tener que buscar talento fuera de la Organización la selección se realizará en base al perfil competencial requerido, esta selección se puede realizar con medios internos o a través de un assessment center, dónde se evalúa si esas personas son el potencial que necesita la Organización para llevar a cabo su estrategia. Algunas preguntas a las que dar respuesta en este ciclo se orientan de la forma siguiente: Cómo voy a responder a las necesidades de talento de la organización, incorporando talento o desarrollando talento internamente? Talento externo o talento interno? Identifico el talento interno que tengo? Cuántas personas con talento y dónde lo tengo? Dispongo de candidatos adecuados y suficientes en los procesos de selección? Dónde y cómo puedo reclutar el talento que necesito? Disponemos de un proceso de acogida que ayuda a la integración de las personas en la cultura de la organización? Desarrollar: Desplegar y hacer crecer. Movilizar al talento existente en la organización, formarlo y desarrollar sus competencias y conocimientos para responder a los retos del negocio, así como generar cantera para puestos clave. Algunas preguntas a contestar en este ciclo son: Qué prioridad marca la estrategia a la hora de desarrollar a las personas? dónde pone el foco? Qué competencias, actitudes y aptitudes se tienen que desarrollar a futuro? Dónde y cómo puede ir haciendo cantera? Quién se tiene que implicar en este desarrollo? Cómo implica a las personas en su desarrollo? Cómo transformo a los profesionales de alto potencial en profesionales de alto rendimiento futuro para la organización? Fidelizar: Reconocer y retener. Fidelizar a las personas es fundamental para poder llevar a cabo la estrategia de la Organización, ya que supone tener a las personas implicadas para llevar a cabo la misión y visión de la Organización, para cumplir los objetivos marcados y lograr el éxito de la misma, sintiéndolo como propio. De nuevo formulamos algunas cuestiones que tomar en cuenta en relación a este elemento de la gestión del talento: Tiene identificadas las necesidades de las personas en este ámbito? Qué le demandan? Cómo puede implicar a las personas en la consecución de nuevos objetivos estratégicos? Qué puede hacer para fidelizar a las personas? Qué reconocimiento da a las personas de su Organización? Es coherente con las personas? Es ejemplo? Un sistema de reconocimiento qué beneficios le puede aportar? Qué valores está poniendo en práctica? Qué es lo mínimo que tiene que tener un sistema de reconocimiento en su Organización? Flexibilidad y política de conciliación, Qué beneficios le puede aportar? Qué le puede suponer? Qué sistemas tiene que revisar o modificar? Qué inversiones tiene que realizar? Beneficios sociales, Cuáles pueden encajar en la Organización? Se lo puede permitir? A todos? Retribución variable, Por objetivos? Se lo puede permitir? Cómo encaja en la Organización? Qué beneficios le puede aportar? Qué aspectos son claves para una gestión del talento exitosa? Cada organización debe encontrar su equilibrio en la captación, retención, mejora y transmisión del talento, diseñando su propio método, según su definición de talento y características demográficas y psicosociales de su colectivo. Según algunos estudios y sobre todo, la experiencia de las empresas que están adoptando prácticas de Gestión de Talento, cabe extraer algunas lecciones aprendidas en relación a aspectos sobre los que incidir: Definición de talento contextualizada: Disponer de una definición de talento contextualizada a la realidad y entorno de la organización, alineada a la estrategia y vinculada a la cultura organizativa. Definir qué talento marca la diferencia.

11 Integración de la cadena de talento: Gestión integrada de la cadena de talento. Superar la visión parcial y sesgada de los subprocesos específicos de recursos humanos para planificar y evaluar los resultados del proceso global de Gestión de Talento. Gestión proactiva y gestión de riesgos: Se dispone de capacidad de anticipación y apoya en la ejecución a la estrategia de la organización. Proceso continuado: La gestión del talento se considera un proceso continuado en el tiempo. Nunca se alcanzará un diseño absoluto, ni la mejor fórmula actual será válida para siempre. Despliegue e innovación de los elementos de la cadena: Aplicar métodos cada vez más innovadores para atraer, motivar y desarrollar a los empleados. Enfoque en los resultados: Si se pretende que la gestión del talento sea una prioridad estratégica, es imprescindible establecer desde el principio el valor que aporta y el impacto que una gestión acertada puede tener en el posicionamiento competitivo. I Jornada Europea de RRHH-26 de abril 2013-Pamplona El próximo 26 de abril se celebrará en Pamplona la I Jornada Europea de RRHH en la Clínica Universitaria de Navarra. La Jornada se organiza desde el Fòrum Garrotxa, dirigido por parte de Glòria Ensesa Subdirectora de RRHH de la Clínica Universitaria de Navarra, que tiene por objetivo dar información de calidad e intercambio de conocimientos a partir de la exposición de ponentes de primer nivel y grandes conocedores de los Recursos Humanos tanto en el sector público como en el privado. La Jornada está dirigida a directivos, responsables de recursos humanos, gestores de personal o personas interesadas en la Gestión de los RRHH tanto de la empresa privada como de la administración pública que quieran compartir e intercambiar sus experiencias y conocimientos en el ámbito de RRHH. LKS tomará parte en dichas Jornadas con una conferencia sobre la Gestión del Talento, por parte de Begoña Echaburu Gestora de la Línea de Personas en donde se expondrán los grandes retos de las organizaciones en la gestión del talento, así como las claves del mismo y el papel de la Dirección de RRHH en este ámbito para convertirse en un socio estratégico del negocio. Este es el reto al que se enfrentan los profesionales de gestión de personas, a gestionar el talento para que ayude a la Organización a conseguir sus retos estratégicos, poniendo el foco tanto en el hoy, qué tengo hoy?, como en las necesidades de mañana, qué tengo que captar o desarrollar para el futuro? y a su vez, construyendo un modelo sostenible de gestión de talento, que equilibre la segmentación/focalización de la gestión, con la flexibilidad necesaria y eficiencia. 11

12 La importancia de la Cláusula Arbitral en los Negocios actuales Calvin A. Hamilton Árbitro Internacional, Socio Fundador del Despacho de Abogados Hamlton en Madrid y Jefe del Departamento de Arbitraje. Abogado Colegiado en Nueva York y Madrid Justo Martín Socio del despacho LKS Abogados y Responsable del Departamento Mercantil y Contencioso En el mundo de los negocios globalizados actuales, es cada día más frecuente ver como las partes de un contrato deciden someter cualquier disputa que surja con ocasión de ese contrato a arbitraje, o a cualquier otro medio alternativo de resolución de conflictos, sustrayendo de la jurisdicción ordinaria el conocimiento de cualquier asunto relacionado con los contratos que celebren. Las cláusulas arbitrales están apareciendo en todo tipo de contratos, desde los más sencillos, hasta los más complejos, entre dos partes o múltiples partes; tanto a nivel local, es decir, entre partes de una misma nacionalidad, mismo idioma y probablemente con una ubicación geográfica cercana, conocidos como arbitrajes domésticos; hasta contratos internacionales con partes de diferentes nacionalidades, diferentes idiomas y diferentes ubicaciones, pasando por todo un abanico de posibilidades en medio. Así mismo, nos encontramos con todo tipo de convenios arbitrales, unos buenos, otros regulares y otros malos (más adelante hablaremos de las cláusulas patológicas), lo cual los hace más o menos efectivos. Algunos prefieren arbitrajes institucionales, en los cuales se rigen por el reglamento de una institución arbitral determinada y otros prefieren uno ad hoc diseñándolo a su medida. Ahora bien, para entender realmente cuáles son las ventajas del arbitraje y la razón por la cual se está dando este fenómeno de crecimiento del arbitraje a nivel nacional e internacional, debemos tener claro qué es el arbitraje. El arbitraje es un método alternativo de resolución de conflictos, de carácter privado, en el cual un tercero independiente (árbitro único o tribunal arbitral) emiten una solución jurídica y vinculante a determinado conflicto; dicha solución debe ser ejecutada ya que por ser vinculante tiene la misma fuerza que una decisión judicial, y en caso que no darse ese cumplimiento voluntario del laudo arbitral, los tribunales de justicia prestan su ayuda para que se pueda efectuar la ejecución forzosa de dicho laudo, tal y como si fuera una sentencia definitiva y firme. A lo largo de éstos últimos años tanto en España como en muchos países que forman parte del mundo en plena actividad comercial, se han dictado leyes de arbitraje que constituyen un fundamento importante y gran apoyo al desarrollo del arbitraje, ya que la mayoría de esas leyes tienen como 12 fundamento la ley modelo sobre Arbitraje Comercial Internacional, dictada por la Comisión de las Naciones Unidas para el derecho Mercantil Internacional (CNUDMI), del 21 de junio de 1985; y así se ha ido creando una base legal en los sistemas jurídicos a favor del arbitraje. A esto se une, que los jueces están cada vez más a favor del arbitraje, lo cual se hace evidente en la mayoría de las decisiones judiciales que estudiamos en la materia, cuando llega a conocimiento de un juez algún caso reservado al arbitraje, bien sea por una solicitud de anulación del laudo, por una solicitud de ejecución de laudo o por un reconocimiento de laudo arbitral extranjero, todo lo cual aumenta la fuerza del arbitraje y empuja su crecimiento. Además de que el arbitraje ya forma parte de muchas legislaciones, y que los jueces tienden a protegerlo en la mayoría de las jurisdicciones, existen muchas razones por las cuales el sometimiento a arbitraje de los contratos en la actualidad aumenta cada día en el mundo entero; sin embargo comentaremos a continuación las más relevantes y que constituyen un pilar fundamental en el crecimiento del arbitraje. La primera a considerar es la saturación y mal funcionamiento de los tribunales ordinarios en muchos países, lo cual implica una lentitud en la resolución de los conflictos que no es conveniente ni se corresponde con el dinamismo de las relaciones comerciales en este mundo globalizado; además, en el caso de algunos países eso se ve agravado por la inseguridad jurídica que puedan las partes temer en determinadas jurisdicciones y problemas graves de corrupción, entre otros; todo lo cual se traduce principalmente en tiempo y desconfianza. En segundo lugar, podemos decir que el sometimiento de los contratos al arbitraje proporciona un mayor control de las partes sobre el negocio, ya que voluntariamente han convenido en quién será la persona (árbitro único o tribunal arbitral) que resolverá cualquier controversia que surja, así como el tipo de procedimiento que se seguirá, el idioma, la sede del arbitraje y la ley que le será aplicable a dicho procedimiento. Las ventajas de someterse a arbitraje están muy claras, potestad de designar a la persona o personas que van a resolver el conflicto de una forma privada; control del tiempo, pudiendo acortar los plazos lo cual se traduce en ganar tiempo y la tranquilidad y seguridad en el buen manejo de la resolución de la controversia, frente a la incertidumbre que genera el inicio de la mayoría de los procesos judiciales; el control del proceso en general, siendo muy serio pero sin los formalismos procesales que tanto retraso crean; la opción de tener una solución jurídica vinculante; y todo esto con apoyo legal e incluso judicial cuando es necesario. Muchos negocios internacionales tal vez ni siquiera llegarían a celebrarse, si las partes no tuvieran la opción de someter la resolución de cualquier controversia que pudiera surgir, a una jurisdicción diferente de la que correspondería por la naturaleza del contrato, su lugar de celebración o de ejecución, etc., por lo que el arbitraje se presenta como la mejor solución.

13 Importancia de someter los contratos a arbitraje Merece consideración aparte, la importancia que tiene para el desarrollo del comercio tanto nacional como internacional, el hecho de sacar los contratos del ámbito de aplicación de la jurisdicción ordinaria, aplicando medios alternativos de resolución de conflictos. Todos conocemos los problemas que hay en la actualidad en los tribunales, por el exceso de casos, los problemas con las asignaciones económicas y falta de personal, corrupción de jueces, inseguridad jurídica en sistema político con pocas libertades, entre otras cosas; lo grave es que estos problemas, algunos de ellos o a veces todos juntos, no sólo se encuentran presentes en jurisdicciones de países africanos o árabes o latinoamericanos, sino que cada vez más se están extendiendo en menor o mayor medida por casi todas las jurisdicciones, lo cual representa un grave problema para el ámbito comercial globalizado con gran tendencia a la inmediatez y la rapidez en las negociaciones. Otra de las importantes ventajas del arbitraje es que al ser el laudo una resolución firme y vinculante, si la parte que debiera cumplir con lo resuelto en el laudo, no lo hiciere voluntariamente, podemos ayudarnos de los tribunales para realizar una ejecución forzosa. Y teniendo en cuenta que en muchos casos puede ser necesario ejecutar el laudo en un lugar distinto al cual fue dictado, la Convención de Nueva York, prevé claramente la forma en la cual los laudos extranjeros se pueden hacer valer en otras jurisdicciones para luego ejecutarlos, por lo que los laudos son ejecutables casi en cualquier lugar. Cuando se desea iniciar cualquier tipo de negocio, desde el más simple en el cual las partes son dos personas físicas que desean trabar una relación comercial, hasta los más complejos en los cuales intervienen grandes empresas, en cualquier caso siempre se presentan dudas sobre qué pasa si surgen problemas, qué tribunal le correspondería resolver; y si se trata de contratos internacionales con mucha mayor razón, ya que el temor se incrementa al poder quedar sometido a una jurisdicción que no produce seguridad o a la aplicación de una ley que desconocemos o que simplemente es inconveniente a ese tipo de negociación, por lo que es necesario, para que esa relación comercial pueda avanzar con mayor confianza y seguridad para las partes, sacarla del ámbito de aplicación de esa ley no tan conveniente o de esa jurisdicción que le correspondería, pero en la cual una o todas las partes no confían plenamente. De ahí la importancia de establecer en los contratos convenios en los cuales las partes decidan someterse a cualquier otro medio alternativo de resolución de controversias, siendo el más común y al cual dedicamos este espacio, el arbitraje, aunque en algunos casos convenga la utilización de otro método como por ejemplo una mediación. El momento de discutir la cláusula En vista de las ventajas que otorga el arbitraje, que además se han ido ratificando y afianzando con el paso del tiempo, cada día más contratos lo contemplan como un medio alternativo para la resolución de los conflictos; pero es de suma importancia tener en cuenta que de la buena redacción del convenio arbitral dependerá la mayor eficacia del mismo, por lo que el momento más importante es la redacción del convenio arbitral al negociar el contrato, para así garantizar que en el supuesto que llegare a producirse cualquier duda o controversia en el negocio, el proceso arbitral se inicie, desarrolle y concluya con fluidez y normalidad, sin tener que resolver previamente dudas, errores o vacíos que puedan existir en el convenio, para que realmente resulte eficiente y eficaz, pudiendo disfrutar las partes de las ventajas que ofrece el arbitraje y que los motivaron a someterse a ello. El deseo de las partes de someter los contratos que celebren a un medio alternativo de resolución de conflicto y no a la jurisdicción ordinaria correspondiente, debe manifestarse durante la negociación del contrato, a fin de que dicho convenio quede por escrito y redactado de la mejor manera posible. Aún cuando existen otras opciones para que las partes puedan someterse a un arbitraje, aquí comentaremos y analizaremos la más común y en muchos casos la más conveniente, es decir la existencia del convenio arbitral dentro o anexo al contrato de que se trate. Ahora bien, en la práctica, muchas personas en el último momento antes de firmar el contrato, después que han pasado muchísimo tiempo en la negociación del mismo, a última hora deciden incluir una cláusula arbitral, lo cual en algunos casos lo hacen de prisa y corriendo, sin realizar un verdadero análisis y negociación en la cual las partes realmente expresen y acuerden lo más conveniente para su contrato, por sus condiciones particulares. Esto lleva en muchos casos a que se cometan graves errores en la redacción de los convenios arbitrales, que se hacen visibles precisamente en el peor momento, que es cuando ya las partes tienen algún desacuerdo o 13

14 directamente un conflicto que hace necesario la activación del mecanismo escogido para la resolución de tal conflicto. Consecuencia de ello, cuando encontramos en un contrato una cláusula arbitral confusa o contradictoria, en algunos casos tan mal elaboradas que se conocen como cláusulas patológica por tener tan poca claridad que no dan margen de actuación y convierten en un conflicto el solo hecho de determinar la forma en la cual se debe resolver el conflicto real del negocio; cuando caemos en la cuenta de ello seguramente ya hay algún conflicto presente, hay que perder un tiempo muy valioso, en determinar lo que deseaban las partes al momento de manifestar su voluntad de someterse a arbitraje y muchas veces se hace tan complicado que puede alguna de las partes acudir a la jurisdicción ordinaria para aclararlo o, en el mejor de los casos que sea el propio tribunal arbitral el que previamente deba analizar su competencia o resolver situaciones referentes al procedimiento. En conclusión, todos esos problemas se pueden evitar con una buena redacción del convenio arbitral, para lo cual es indispensable que las partes estén de acuerdo en lo que desean, que se tomen el tiempo que sea necesario llegando a los acuerdos referentes a este tema, y que el abogado que lo redacte lo haga de una manera consciente, así, lo que ahí quede plasmado realmente será una vía idónea para resolver un posible conflicto dentro de las características del negocio, y no la vía para crear más conflictos. La cláusula arbitral Ahora bien, si en el momento indicado, es decir al momento de negociar el contrato de que se trate, nos tomamos el tiempo necesario para preparar una buena cláusula arbitral, es necesario que tengamos claro qué es una buena cláusula arbitral. En primer lugar, es muy importante tener en cuenta que el convenio o cláusula arbitral debe contener expresamente y por escrito la manifestación de voluntad de las partes de someterse a arbitraje. Es importante 14 tener en cuenta que el convenio arbitral es un contrato en sí mismo, que en la mayoría de los casos se encuentra dentro de otro contrato, el de la negociación principal, por lo que cada convenio arbitral debe ser redactado para el caso en particular, debe adaptarse, amoldarse, aún cuando existen cláusulas genéricas, que muy bien conviene utilizarlas como base o guía, pero es importante para redactar un buen convenio arbitral, que éste esté completamente adaptado como una camisa a medida para el negocio que quiere someterse a arbitraje en caso de conflicto. El arbitraje puede ser de derecho (se resuelve el conflicto en base a la ley) o de equidad (se resuelve el conflicto en base a la justicia), siempre dependerá de cada caso en concreto, pero si tenemos que dar alguna recomendación, indudablemente nos decantamos por el arbitraje de derecho, el cual da muchas más garantías que el de equidad. Teniendo estos conceptos claros, el siguiente e importante paso es determinar el tipo de arbitraje al cual se quiere someter el contrato; como señalamos al principio, existen dos tipos de arbitraje comercial, el institucional y el ad-hoc. El arbitraje institucional es el que es administrado por una institución arbitral, lo cual es de gran valor, ya que las instituciones arbitrales cuentan con sus reglamentos propios en los cuales se contemplan las reglas generales del procedimiento, siendo de gran ayuda para las partes y por supuesto es el que ofrece mayor garantía de seguridad y por lo tanto es el más recomendado; sin embargo, es muy importante tener cuidado al elegir la institución que administrará el arbitraje, para lo cual es importante tener en cuenta la sede del arbitraje, la reputación que tenga la institución, y si es posible revisar su reglamento para ver si estamos de acuerdo con él, si es conveniente al negocio que vamos a celebrar. El arbitraje ad-hoc es el menos recomendado, ya que las partes tienen que establecer en el convenio todas las reglas de procedimiento, lo cual puede inducir a error en la mayoría de los casos; pero también es cierto que generalmente supone un coste menor. En este caso el convenio arbitral tendría que ser muy extenso, para poder regular el procedimiento de la mejor forma posible para evitar las complicaciones típicas de los arbitrajes no institucionales. Un procedimiento arbitral ad-hoc sólo se justifica para situaciones muy específicas y complejas, donde sobre todo se busca que prive una confidencialidad extraordinaria, ya que de por si la naturaleza del arbitraje es confidencial y que sea necesario crear un procedimiento muy a medida. En todo caso en el Reglamento de Arbitraje de la Comisión de las Naciones Unidas para el derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) dictado en 1976 y revisado en el año 2010, se establecen reglas sobre número de árbitros, nombramiento, reglas de procedimiento e incluso propone cláusulas modelo que pueden servir de base para redactar una buena cláusula arbitral, en caso que lo más conveniente a un negocio determinado sea un arbitraje ad-hoc. Una vez definido el tipo de arbitraje que conviene, se procede a decidir: a) la sede del arbitraje, cuya importancia máxima está, en que es esta la que determina la ley aplicable al procedimiento arbitral y la nacionalidad del laudo, lo cual afecta a su ejecución; b) el idioma; y c) el número de árbitros. El convenio arbitral debe ser sencillo, pero al mismo tiempo completo, ya que debe hacer mención a todos los puntos esenciales, ser claro y concreto, por lo que está muy bien guiarse por las cláusulas modelos propuestas por las instituciones arbitrales, pero siempre ajustándolo al caso en particular. Por último, quisiéramos tener en cuenta que el encabezado de una buena cláusula arbitral, puede contener una expresión sobre el intento de resolución amistosa previa o inclusive establecer un sistema previo de mediación, en el cual si completado el tiempo que ahí se señale sin haber

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