UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA. Facultad de Ciencias Empresariales. Maestría en Gerencia de Proyectos

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1 UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA Facultad de Ciencias Empresariales Maestría en Gerencia de Proyectos PROYECTO DE INTEGRACIÓN PARA OPTAR POR EL MBA EN GERENCIA DE PROYECTOS DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT, AL CIERRE DEL 2014 SEBASTIÁN LÓPEZ CASTRO TUTORA: MARÍA VANESSA ZAMORA GONZÁLEZ San José, Costa Rica 2014

2 DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT, AL CIERRE DEL Sebastián López Castro, Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología 2014

3 ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL...iii ÍNDICE DE TABLAS... v ÍNDICE DE GRÁFICOS...vi ÍNDICE DE FIGURAS...vii ÍNDICE DE ANEXOS.... viii RESUMEN EJECUTIVO...ix Palabras Claves:... x ABSTRACT...xi Key words:... xii INTRODUCCIÓN...13 CAPÍTULO I...16 Generalidades del Proyecto Nombre del proyecto Justificación del proyecto Alcances y limitaciones del proyecto Alcances Limitaciones Objetivos del proyecto Objetivo general Objetivos específicos Factores críticos de éxito Asunciones del proyecto Exclusiones del proyecto Entregables del proyecto Acta de Constitución del Proyecto (Ver Anexo 2) Cronograma de Actividades (Ver Anexo 3) CAPÍTULO II...23 Marco Teórico Marco Organizacional Sobre la empresa Reseña histórica Misión y filosofía Objetivos de la institución Organigrama DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página iii

4 2.2 Marco conceptual Gestión de proyectos Gestión de servicios CAPÍTULO III...39 Marco metodológico Método o enfoque de la investigación Tipo de investigación Diseño de la investigación Muestreo Fuentes de información Técnicas e instrumentos para la recolección de información CAPÍTULO IV...44 Recolección y análisis de datos Entrevista Encuesta (Ver Anexo 4) Resultados de la encuesta por pregunta CAPÍTULO V...56 Desarrollo Planes de gestión del proyecto Gestión del Alcance Gestión de los Interesados Gestión de las Comunicaciones Gestión del Riego CAPÍTULO VI Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... lxxix ANEXOS... lxxx DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página iv

5 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1, Entregables del Proyecto Tabla 2, Definición de entregables Tabla 3, Matriz de interesados Tabla 4, Riesgos Tabla 5, Probabilidad de Ocurrencia Tabla 6, Impacto Tabla 7, Clasificación de los riesgos Tabla 8, Mapa de Calor Tabla 9, Plan de Respuesta a los Riesgos Tabla 10, Actividades de gestión de riesgos...73 DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página v

6 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1, Muestra...46 Gráfico 2, Pregunta 4. Considera usted que existe un criterio unificado dentro de la organización sobre estos conceptos?...47 Gráfico 3, Pregunta 1. En el contexto de la gestión de proyectos que entiende usted por: Portafolio?...47 Gráfico 4, Pregunta 2. En el contexto de la gestión de proyectos que entiende usted por: Programa?...48 Gráfico 5, Pregunta 3. Qué entiende usted por Proyecto?...48 Gráfico 6, Pregunta No. 8. Qué entiende usted por Gestión de Servicios?...49 Gráfico 7, Pregunta 9. Qué entiende usted por: Servicio?...49 Gráfico 8, Pregunta 10. Qué entiende usted por Proceso?...49 Gráfico 9, Pregunta 5. Conoce usted la metodología definida por DBS-IT para la gestión de proyectos?...50 Gráfico 10, Pregunta No. 6. Cómo evaluaría usted?...51 Gráfico 11, Pregunta 11. Conoce usted la estrategia adoptada por DBS-IT para la gestión de servicios?...52 Gráfico 12, Pregunta No. 12. En caso de ser afirmativa su respuesta a la pregunta 11. Cómo evaluaría usted?...52 Gráfico 13, Pregunta 14. Considera usted que actualmente los procesos propios de ITIL entorpecen el diseño, la implementación y la transición de proyectos?...53 Gráfico 14, Pregunta No. 15. Considera usted que actualmente los proyectos cumplen con los principios de ITIL establecidos dentro de la organización para el diseño, la implementación y la transición de los servicios?...53 Gráfico 15, Pregunta 16. Considera usted viable la integración de los principios del PMI sobre la gestión de proyectos con los de gestión de servicios dados por ITIL?...54 Gráfico 16, Pregunta 17. En caso de ser afirmativa su respuesta a la pregunta 16. Encontraría usted útil para el desarrollo de sus funciones dentro de la organización, contar con una metodología claramente definida y difundida que integre estos principios?...55 DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página vi

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1, Organigrama Figura 2, Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal en una Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto Figura 3, Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Figura 4, Áreas del Conocimiento Figura 5, El ciclo de vida del servicio según ITIL Figura 6, Áreas del conocimiento desarrolladas en este proyecto de investigación Figura 7, Estructura Detallada de Trabajo Figura 8, Mapa de Calor DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página vii

8 ÍNDICE DE ANEXOS. Anexo 1, Carta del Filólogo... lxxxi Anexo 2, Acta de Constitución del Proyecto.... lxxxii Anexo 3, Cronograma de Actividades.... lxxxvii Anexo 4, Encuesta... xci Anexo 5, Estructura Detallada de Trabajo (EDT)... xcviii Anexo 6, Diccionario de la EDT... xcix Anexo 7, Matriz de Comunicaciones... ci Anexo 8, Link Video.... cii DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página viii

9 RESUMEN EJECUTIVO Este proyecto de investigación nace con fines académicos al interior de Dole Business Services IT (DBS-IT), unidad de negocio de Dole Food Company, Inc., con sede en San José, Costa Rica, dedicada a brindar al resto de la organización servicios de soporte multinivel de alta disponibilidad en las áreas de infraestructura, tecnologías de la información y proyectos. Actividad económica que exige estar en constante revisión de los procesos y directrices establecidas al interior de la compañía para el desarrollo de estas tareas, para mantenerse a la vanguardia con lo que propone el mercado y las buenas prácticas internacionales. Estos son los motivos por los cuales actualmente la estructura organizacional bajo la cual opera esta unidad de negocio se vale de diversos estándares, normas, metodologías, buenas prácticas y marcos de referencia internacionales disponibles en el mercado para el gobierno de las TIC en cuanto a manejo y seguridad de la información, gestión de proyectos, gestión de servicios y atención especializada a clientes de alta disponibilidad, se refiere. Si bien todas estas dotan de una u otra manera a la organización con herramientas y conceptos claves, para el óptimo desarrollo de sus actividades cotidianas, pueden llegar a ser de mayor utilidad para la estrategia corporativa, si se logra identificar cuáles son las que mejor se complementan en función de las necesidades propias del negocio y los clientes. Pese a que esto supone de antemano una complicada labor, pues no hay una guía formalmente escrita para este fin, la correcta integración de dos o más de estas en una metodología de trabajo simple, brinda la posibilidad de estandarizar procedimientos, lo que constituye bajo todo punto de vista una oportunidad de mejora. Por ello, tomando esta posibilidad como punto de referencia y dado que desde hace algún tiempo la oficina de gestión de proyectos (PMO) de DBS-IT se encuentra en un proceso de revisión interno de su metodología de trabajo, con el fin de identificar el nivel de madurez real de sus procesos y su desempeño general. El presente trabajo desarrolla la iniciativa presentada DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página ix

10 ante esta oficina para la recolección de información mediante una metodología de investigación mixta (Cuantitativa Cualitativa, Descriptiva Exploratoria, no experimental). El resultado de la investigación expone la necesidad real de establecer un plan de acción con miras a replantear la visión y los lineamientos establecidos a la fecha por la gerencia de DBS-IT para la gestión de proyectos y servicios. Basado en el diagnóstico general con el que se evaluó el nivel de comprensión que poseen los diferentes grupos de trabajo de DBS-IT sobre los principios básicos de la Gestión de Proyectos y Servicios; y el grado de entendimiento y aceptación que tienen las metodologías y estándares adoptados por la gerencia y la PMO para estos temas. Aspectos que los mismos empleados encuentran complementarios y útiles para el desarrollo de sus funciones dentro de la organización, por lo que consideran viable y necesario contar con una metodología claramente definida que integre estos principios, los cuales de acuerdo con sus características resultan ampliamente integrables, pues tanto los cinco grupos de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre) propios de la gestión de proyectos basada en la guía del PMI encajan con la estructura de procesos definida por ITIL. Así como los ejes temáticos dados por cada uno de los cinco libros que componen esta biblioteca (Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejoramiento Continuo de Servicios) tienen correspondencia en cada una o varias de las 10 áreas de conocimiento definidas en el PMBOK. Por lo que el mayor reto para cualquier tipo de esfuerzo que se defina después de este trabajo para la integración entre estos dos marcos de referencia en una metodología integral que establezca directrices precisas para la operación diaria. Girara en torno a la identificación y adopción exclusiva de los aspectos que resulten útiles para el modelo que desea implantar la compañía en función de sus necesidades y las de sus clientes Palabras Claves: Gestión de Proyectos, Gestión de Servicios, PMI, ITIL, Metodología, Integración, Áreas del Conocimiento, Procesos. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página x

11 ABSTRACT This research project was created for academic purposes within Dole IT Business Services (DBS- IT), a business unit of Dole Food Company, Inc., headquartered in San Jose, Costa Rica, dedicated to providing the rest of the organization services multilevel high availability support in the areas of infrastructure, information technologies and projects. The economic activity described demands to be constantly reviewing processes and establishing guidelines within the company for the development of their tasks, to stay up to day with market s new tendencies and international best practices. These are the reasons why the current organizational structure works aligned to different standards, methodologies, best practices and international frameworks available in the market for IT governance, oriented to high availability services support and administration, information security, project and service management. While all these frameworks endow the organization with tools and key concepts for the optimal development of their daily activities, these may become more useful for corporate strategy, if management were able to identify which ones best complement depending on the needs of the business and customers. Regardless the fact that there is not a formal documentation complicates the effort of integrating two or more otherwise simple tasks. However, this integration would allow to procedure standardization, which is an opportunity of improvement from every point of view. Taking the above described opportunity as a point of reference, and based on the fact that DBSit s project management office has been involved on an internal revision of their work methodologies for a while; aimed to identify the actual level of maturity of their processes and general performance. This investigation develops the initiative proposed to the PMO to recollect the information needed, using a mixed investigation methodology (quantitative - qualitative, descriptive-exploratory and non-experimental). DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página xi

12 The results of this research expose the actual need to establish an action plan in order to redefine the vision and guidelines established by management of DBS-IT for project management and service delivery. Based on the general diagnosis used to assess the level of understanding that different DBS-IT s working groups have on the basic principles of Project Management and Services. Also, it shows the degree of understanding and acceptance with methodologies and standards adapted by management and PMO. Those aspects are considered by employees as complementary and useful for the development of their functions within the organization. Additionally, they consider feasible and necessary to have a clearly defined methodology that integrates these principles the ones that according to their characteristics, are completely adaptable. The five process groups (Home, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, and Closing) than compounds the PMI s project management guide and the structure defined by ITIL processes. In the same way, the concepts given by each of the five books of this library (Strategy, Design, Transition, Operation and Continuous Improvement Services) have correspondence in at least one of the 10 areas of knowledge defined in the PMBOK. So the biggest challenge for any kind of effort that might be defined after the conclusion of this work aim to provide integration between these two frameworks and the regular functions of the business, will be focused on the identification and adoption of the useful aspects for the model that the company based on their needs and those of their clients. Key words: Project management, Service management, PMI, ITIL, methodology, integration, knowledge areas, processes. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página xii

13 INTRODUCCIÓN Si bien, en la actualidad, todavía existen casos en los que las tecnologías y los sistemas de información se conciben como herramientas de apoyo destinadas a brindar servicios y soporte a las áreas funcionales de una empresa, con el único fin de velar por la estabilidad de la operación; la visión sobre estas ha venido cambiando en el ámbito organizacional a nivel internacional, por su versatilidad. Esto gracias a que las tecnologías de la información han demostrado estar no solo en la capacidad de ofrecer servicios que garantizan la continuidad de la operación, mientras aseguran la integridad y el acceso ágil y seguro a la información, sino que también pueden constituirse como fichas claves para el diseño y ejecución de planes estratégicos que apoyan los objetivos empresariales. Lo anterior les ha valido el reconocimiento como servicios neurálgicos para el desarrollo y crecimiento de las actividades propias del negocio. Pese a que esta mención se ha constituido en su carta de presentación más fuerte, ha implicado también un cambio en cuanto a las expectativas y demandas de los directivos y empleados, sobre los servicios y soluciones tecnológicas ofrecidos por sus Departamentos de Sistemas y TI o compañías especializadas, contratadas para desempeñar este rol de forma remota. Por ejemplo, actualmente estos no solo esperan recibir un soporte proactivo, inmediato y de altísima calidad en cuanto a atención de fallos e interrupciones de los servicios y los sistemas se refiere, sino que también esperan constantes propuestas e iniciativas que busquen dotarlos con nuevas y mejores soluciones, que apoyen de forma ininterrumpida el desarrollo de sus funciones. Ello no solo implica un esfuerzo mayor por parte de estos grupos de trabajo a la hora de dimensionar estas propuestas en torno a la realidad y necesidades propias del negocio, sino que también requieren adoptar procesos robustos, debidamente establecidos, que le garanticen a la organización la posibilidad de alinear sus esfuerzos con los objetivos empresariales, asegurar el cumplimiento de los controles reglamentarios aplicables y lograr la satisfacción de clientes y empleados, como bien lo sugiere Knapp (2010). DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 13

14 Ahora bien, si a este cambio en las expectativas propias de los usuarios se suman los crecientes y continuos avances que durante la última década han llevado a las tecnologías de información a puntos antes inimaginables. Estos enmarcan una transición hacia una era donde la información y el contenido hacen la diferencia; por lo que garantizar una interconexión de sistemas estable, que permita un acceso ágil y seguro a la información, se torna en una prioridad que requiere de una inversión monetaria y una redefinición de la estructura organizacional, en la cual se dé mayor cabida a procesos horizontales, que otorguen poder de decisión a los empleados. Resulta evidente la necesidad del sector de establecer entes y organismos regionales, nacionales e internacionales que definan y adapten a las necesidades del sector, estándares, normas y marcos de referencia, que permitan dotar de un entendimiento común por medio de directrices, conceptos, modelos y herramientas, tanto a pequeñas y medianas empresas, que no cuenta con grandes recursos, destinados a funciones de mantenimiento, control o diseño de estrategias para la mejora continua de su infraestructura y sistemas de información, como contrario poseen mayores recursos, que les permiten contar con equipos y servicios de soporte especializado, destinados al mantenimiento y perfeccionamiento constante de su infraestructura y procesos. No obstante, aunque estas guías brindan herramientas, principios y conceptos claves para el óptimo desarrollo de sus actividades cotidianas, no se puede desconocer que su aplicación en conjunto no siempre resulta viable, bien sea por la estructura misma de la organización, los requerimientos o enfoques propios del negocio y/o sus clientes, incluso por los altos costos en los cuales se debe incurrir para la implementación y posterior procesos de acreditación, de algunos de estos; razón por la cual la mejor opción será establecer una estrategia o lineamiento común, que integre dos o más de estas guías, con el fin de estandarizar conceptos y procedimientos en función de las necesidades y el esquema organizacional propios de la compañía. Esta premisa servirá como punto de partida para el desarrollo de este trabajo de investigación, en el cual se busca proponer un marco de referencia que integre el enfoque DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 14

15 dado por el PMI para la Gestión de Proyectos, con el de ITIL para la Gestión de Servicios; para brindar a la PMO y a los Propietarios de Procesos de Servicio de ITIL de Dole Business Services IT (DBS-IT), la posibilidad de establecer las mejores prácticas comunes a ambos para la administración, implementación y transición de proyectos. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 15

16 CAPÍTULO I Generalidades del Proyecto 1.1 Nombre del proyecto Diagnóstico general sobre la visión de gestión de proyectos y servicios en DBS-IT, al cierre del Justificación del proyecto Actualmente, la estructura organizacional bajo la cual opera Dole Business Services IT se rige por diversos estándares, normas y marcos de referencia internacionales para la prestación de servicios y soporte tecnológico multinivel de alta disponibilidad. Con una fuerte tendencia hacia la gestión de proyectos dada la naturaleza del negocio. Si bien estas guías dotan a la organización de herramientas, principios y conceptos claves para el óptimo desarrollo de sus actividades cotidianas, se evidencia una oportunidad de mejora al establecer una estrategia o lineamiento común, que integre dos o más de estas, para estandarizar conceptos y procedimientos en función de las necesidades y la estructura propia de la compañía. Basados en la premisa anterior, se propone promover un proyecto de investigación que tenga como fin recopilar información para establecer un diagnóstico inicial que presente el nivel de comprensión de los grupos de trabajo de DBS-IT sobre los principios básicos de la gestión de proyectos y servicios; así como de las metodologías y estándares adoptados, actualmente, por la organización para la administración, implementación y transición de los proyectos. De este modo, podrá establecerse la necesidad de emprender esfuerzos para la definición y posterior adopción de un marco de referencia que integre el enfoque dado por el PMI para la Gestión de Proyectos, con el de ITIL para la Gestión de Servicios, que permita tanto DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 16

17 a la PMO como a los Propietarios de Procesos de Servicio de ITIL de Dole Business Services IT, unificar criterios, herramientas y procedimientos para la administración, implementación y transición de proyectos. 1.3 Alcances y limitaciones del proyecto Alcances Mediante este proyecto de investigación pretende recopilarse información que permita establecer un diagnóstico sobre el nivel de comprensión actual que poseen los diferentes grupos de trabajo de DBS-IT en relación a: Los principios básicos de la Gestión de Proyectos y Servicios, guías que rigen la operación de la organización. El grado de entendimiento y aceptación que tienen los colaboradores sobre metodologías y estándares adoptados por la gerencia y la PMO para estos temas. las Cuyo resultado constituirá el punto de referencia sobre el cual se determinará si es necesario o no orientar esfuerzos para la definición y adopción de un nuevo enfoque organizacional sobre estas dos áreas. Que brinde a la PMO, los propietarios de procesos y colaboradores de Dole Business Services IT, criterios, herramientas y procedimientos unificados, mediante un marco de referencia, acorde con la realidad y las necesidades propias de la organización, que combine las buenas prácticas dadas por el PMI para la Gestión de Proyectos con las de Gestión de Servicios dada por ITIL. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 17

18 1.3.2 Limitaciones Dado que en gran medida este proyecto requiere de la participación activa de los equipos de trabajo de DBS-IT, resultan factores limitantes para el éxito de este que: Los empleados no cuenten con conocimientos formales de gestión de servicios propios de ITIL y/o de Gestión de proyectos propios del PMBOK, lo que hace confusa sus funciones dentro de los procesos. Entre los grupos y/o niveles de trabajo existan enfoques diferentes sobre las funciones y responsabilidades frente a la gestión de proyectos y servicios. Los recursos involucrados en los procesos de Gestión de Proyectos y Servicios no estén anuentes a colaborar en el desarrollo de este estudio. El personal necesario para la obtención de información presente resistencia ante la sola idea de un potencial cambio, entorpeciendo las diferentes fases establecidas para la conclusión de este proyecto. De igual forma, el tiempo para la conducción de este proyecto de investigación resulta ser una de sus mayores limitantes, pues solo se cuentan con un total de 8 semanas para su planteamiento y entrega de resultados finales. Dado el factor tiempo y la naturaleza de la organización, el acceso a la información y las personas responsables de esta, puede ser limitado. Alguna de la información requerida para desarrollar esta investigación es catalogada como confidencial, de uso interno solamente; por lo tanto, no podría ser utilizada para resultados de índole públicos como los que aquí se van a presentar. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 18

19 1.4 Objetivos del proyecto Este proyecto de investigación se plantea los siguientes objetivos: Objetivo general Determinar la necesidad de adoptar un marco de referencia en Dole Business Services IT, que integre las buenas prácticas de Gestión de Proyectos planteadas por el PMI con las de Gestión de Servicios dadas por ITIL, para unificar criterios, herramientas y procedimientos para la administración, implementación y transición de proyectos Objetivos específicos Identificar dentro de la organización los principales interesados en esta iniciativa para conocer sus expectativas e inquietudes con respecto a este. Evaluar el nivel de comprensión actual de los equipos de trabajo de DBS-IT sobre los principios y conceptos básicos de la Gestión Proyectos y Servicios, así como de las metodologías y estándares adoptados por la organización para la administración, implementación y transición de los proyectos, para establecer un punto de referencia para este proyecto. Establecer la necesidad de conducir un esfuerzo para definir un nuevo enfoque metodológico que permita unificar los marcos de referencia y buenas prácticas dadas por el PMI e ITIL para Gestión de Proyectos y Servicios dentro de la organización. Identificar los posibles riesgos a los que se enfrentaría el desarrollo de este proyecto basado en las opiniones y respuestas de los interesados para establecer un plan de gestión adecuado. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 19

20 1.5 Factores críticos de éxito Los siguientes factores se consideran críticos para alcanzar el éxito de este proyecto: Que el estudio sea realizado dentro del periodo de tiempo estipulado de 7 semanas. Que las encuestas y/o entrevistas a realizar sean aplicadas a no menos de 50 empleados involucrados en los procesos de Gestión de Proyectos y Servicios. El resultado de dichas encuestas o entrevistas debe ser manejado de forma confidencial. 1.6 Asunciones del proyecto Para este proyecto se asume que: Se cuenta con una metodología formal para la gestión de proyectos basada en las buenas prácticas dadas por el PMI en el PMBOK. Se cuenta con una estructura formal orientada a la gestión de servicios basada en los lineamientos de ITIL v3. La PMO cuenta con una guía de procedimientos clara para la gestión de proyectos. Todos los empleados conocen los principales procesos de ITIL y por lo menos en algún momento han hecho parte activa de alguno de estos. Todos los empleados poseen conocimientos básicos de gestión de proyectos. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 20

21 1.7 Exclusiones del proyecto Para el desarrollo de este proyecto no se contempla: La definición de una metodóloga para la gestión de proyectos. La definición de una metodóloga para la gestión de los servicios. La creación de formatos y plantillas de trabajo. La definición de las funciones y responsabilidades de los roles identificados en la estructura organizacional involucrados en proyectos y áreas de servicio. La definición de un marco de referencia formal que integre las buenas prácticas de Gestión de Proyectos planteadas por el PMI en el PMBOK con las de Gestión de Servicios dadas por ITIL. Entrenamiento del personal en las áreas abordadas. 1.8 Entregables del proyecto En la Tabla 1 se listan los entregables definidos para este proyecto. Tabla 1, Entregables del Proyecto. Código Entregable A1 C1 P1 P2 P3 P4 D1 D2 Fuente: Elaboración propia, Entregable Acta de Constitución del Proyecto. Cronograma de Actividades. Plan de Gestión del Alcance. Plan de Gestión de los Interesados. Plan de Gestión de las Comunicaciones. Plan de Respuesta a los Riesgos. Diagnóstico Inicial. Documento Final. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 21

22 1.9 Acta de Constitución del Proyecto (Ver Anexo 2). Por medio de este documento, disponible en el Anexo 2, se autoriza formalmente el desarrollo del proyecto. Este brinda, a su vez, una visión general de lo que se pretende lograr, al mismo tiempo que consolidad entre otras algunas de las generalidades del proyecto establecidas a lo largo de este primer capítulo Cronograma de Actividades (Ver Anexo 3). Este documento presentado en el Anexo 3, establece una guía detallada cronológicamente de cada una de las tareas, actividades y entregables necesarias para el desarrollo de este proyecto de investigación. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 22

23 CAPÍTULO II Marco Teórico 2.1 Marco Organizacional Sobre la empresa Dole Food Company, Inc. desde su centro corporativo, ubicado en Westlake Village California, U.S. dirige una operación en más de 90 países alrededor del mundo, distribuida principalmente entre Norte América, América Latina y el Caribe, Europa, Medio Este, Asia y África. La cual con el paso de los años se ha mantenido en constante renovación, lo que le ha permitido sumar a sus líneas de producción y comercialización de frutas, verduras y vegetales frescos, nuevas unidades de negocio dedicadas a la investigación, producción y comercialización de flores, alimentos empacados y derivados, carga y transporte y servicios compartidos. Esta última, denominada Dole Business Services, con sede en San José, Costa Rica. Además de ser una de las más recientes apuestas de la corporación, surge con la misión de constituirse a largo plazo en el centro operativo responsable de la administración de los recursos humanos, las cuentas por pagar, compras y las tecnologías de la información, de la organización a nivel global. Pues si bien a primera vista su naturaleza de negocio parece distante al del resto del grupo empresarial, la dirección general entiende su importancia y criticidad para el óptimo desarrollo de sus actividades diarias. Para efectos de este trabajo de investigación resulta entonces relevante hacer especial mención sobre la división de tecnologías de la información, denominada DBS-IT. La cual desde hace aproximadamente 10 años brinda soporte multinivel de alta disponibilidad a la corporación y las divisiones de la unidad de negocio de fruta fresca ubicadas en Norte, Centro y Sur América, en temas de interconexión, servicios de infraestructura, desarrollo y administración de aplicaciones, entre otros. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 23

24 Labor que ha supuesto un gran reto para el equipo de trabajo y directivos en términos operativos y organizacionales. Pues, además de velar por la continua disponibilidad de la información, activo vital para el desarrollo normal del negocio, se debe garantizar un nivel de competitividad y calidad del servicio similar al ofrecido por compañías del sector a nivel nacional e internación. Así como también debe darse especial atención al cumplimiento de las regulaciones y normativas internacionales que rigen el sector económico en el cual se desarrollan las actividades de Dole Food Company, Inc. Lo que ha hecho indispensable la adopción de metodologías, estándares y buenas prácticas para el manejo y seguridad de la información, la gestión de proyectos, la gestión de servicios y la atención al cliente especializada como lo son COBIT, ITIL, ISO 20000, ISO 27001, ISO 9001, Calidad Total y el PMBOK, las cuales sirven de punto de referencia para la definición de su estrategia, estructura organizacional y metodología de trabajado, aun cuando no se encuentran 100% adoptadas o certificadas Reseña histórica Fundada en Hawaii en 1851 luego fusionar las compañías Castle & Cooke, Inc. y Hawaiian Pineapple Company. Dole Food Company, Inc. logró constituirse desde sus inicios en un referente a nivel internacional de productos frescos de alta calidad, alimentación saludable e investigación. Con una fuerte visión de crecimiento, a lo largo de los años su junta directiva a buscado renovarse y expandir sus mercados, incluyendo a su negocio de producción y comercialización de frutas, verduras y vegetales frescos nuevas líneas de producto en el campo de los alimentos empacados y derivados, las flores, así como un crecimiento en sector servicios y el logístico, mediante la creación de unidades de negocio de carga y transporte, y servicios compartidos. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 24

25 Lo que la ha llevado a establecer 3 grandes unidades de negocio, conocidas como Dole Fresh Fruit, Dole Fresh Vegetables, Dole Package Foods, dedicadas a la producción y comercialización de fruta y vegetales frescos y productos derivados y empacados. Una unidad de servicios logísticos llamada Dole Ocean Cargo Express. Un Instituto de Nutrición (DNC), dedicado a la educación e investigación nutricional y un unidad de negocio dedicada a la prestación de servicios de manejo de compras, tesorería, cuentas por pagar, asesoría legal, asesoría en recursos humanos y tecnologías de la información. Conocida como Dole Business Services. En la cual las diversas unidades de negocio de Latinoamérica y Norteamérica, centralizan la mayoría de sus servicios de tecnología de información en un centro de servicios compartidos ubicado en San José, Costa Rica. Las cueles cuentan con cierto nivel de autonomía, pero continúan bajo la tutela de su Headquarter. Organización presidida por el Sr. David H. Murdock, desde donde se definen los lineamientos para toda la corporación y se toman las decisiones de impacto global. En la actualidad, estos factores que la constituyen a esta multinacional del sector agrícola, como la líder en el mercado de la producción y comercialización de frutas y vegetales frescos. Con presencia en más de 90 país alrededor del mundo, operaciones en Norte América, América Latina y el Caribe, Europa, Medio Este, Asia y África, más de 300 productos y aproximadamente empleados a tiempo completo y temporales Misión y filosofía Misión Dole Food Company, Inc. está comprometida a suministrar al consumidor y sus clientes los productos de mejor y más alta calidad liderando la industria en investigación de la nutrición y educación. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 25

26 Dole apoya estos objetivos con una filosofía corporativa de adherirse a la más elevada conducta ética en todas sus transacciones comerciales, el tratamiento de sus empleados, y las políticas sociales y ambientales Filosofía La marca del Dole significa los mejores productos de alta calidad. Dole continuará satisfaciendo las expectativas de los clientes ofreciendo siempre productos que cumplen los más altos estándares - el estándar de Dole. Para Dole, cualquier cosa menos es inaceptable. La dedicación de Dole con la calidad es un compromiso mundial sólidamente respaldado por: Los programas integrales de seguridad alimentaria. Los programas científicos de manejo de plagas. Medidas de control de calidad más exigentes. Tecnologías de producción y de transporte innovadoras. La educación en nutrición para ayudar al público a entender los beneficios de comer de 5 a 13 porciones de frutas y verduras al día. Dole es un miembro fundador del programa National 5 a Day For Better Health Program y es el líder de la industria en el desarrollo de programas de educación nutricional de base tecnológica para los niños. La mejora continua a través de la investigación y la innovación. La dedicación a la seguridad de nuestros trabajadores, las comunidades y el medio ambiente Objetivos de la institución El objetivo principal de esta unidad de negocio es proveer, de manera conjunta y al menor costo posible, servicios de tecnologías de la información centralizados y estandarizados a todas las demás unidades de negocio. Permitiendo así que estas se dediquen casi de forma exclusiva DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 26

27 a su actividad económica, la producción y comercialización de frutas y vegetales frescos, productos enlatados y derivados. Al mismo tiempo que se generan ahorros para cada una de estas unidades y la corporación en general, pues no se deben realizar esfuerzos e inversiones en equipos de comunicación Organigrama El organigrama de la subdivisión de negocios conocida como DBS-IT se presenta a continuación en la Figura 1. Figura 1, Organigrama. Fuente: Elaboración propia, DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 27

28 2.2 Marco conceptual Gestión de proyectos Qué es el PMBOK? Es el acrónimo de Project Management Body of Knowledge (Libro de conocimientos de administración de proyectos). Esta es una guía desarrollada por el Project Management Institute que funciona como el documento mundial de normas, métodos, procesos y practicas reconocidas internacionalmente para la dirección de proyectos. Sin embargo, pese a que estas buenas prácticas, como se hacen llamar, surge como una respuesta a una demanda o necesidad del mercado y de la industria, no deben ser adoptadas de forma literal dentro de las organizaciones. Y por el contrario deben ser vistas como el marco de referencia que fundamenta una metodología claramente definida entorno a la realidad y necesidades propias de cada organización, que permita enfocar los esfuerzos hacia mejorar los procesos propios de dirección de proyectos. Entendiendo como tal la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para cumplir los objetivos de un proyecto en particular. Por lo que vale la pena acortar que su uso no resulta excluyente, y puede estar acompañado o apoyado en otras metodologías y herramientas disponibles actualmente como Prince2, por ejemplo. Pero, Qué es un proyecto? Según el PMBOK (2013), un proyecto es: un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos (p. 3). Mientras que para Sapag y Sapag (1987), un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona humana (p.1). DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 28

29 En otras palabras, un proyecto persigue necesariamente un resultado. Y esta resultado podrá verse representado en un producto, un servicio, una mejora en una línea de productos o la obtención de un conocimiento específico, usualmente plasmado en un documento. De igual manera, esta guía de buenas prácticas contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos. En la cual incluye entre otros, definiciones conceptos claves en el ámbito de dirección de proyectos, pautas para la dirección de proyectos y una explicación ampliamente detallada sobre los principios que dan forma a su estructura conceptual. La cual plantea 5 grupos de proceso, 10 áreas de conocimiento y 47 procesos en torno al ciclo de vida del proyecto El Ciclo de vida de un proyecto. Según el PMBOK (2013) debido a la naturaleza temporal de los proyectos, todos sin importar su tamaño o complejidad debe cumplir las cuatro etapas del ciclo de vida de un proyecto (ver Figura 2). El cual define como la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación (p. 38). Por lo que este proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado (p.39). Ahora bien, vale la pena destacar que este marco de referencia permite que se mantenga una estrecha relación entre los 5 grupos de procesos, sobre los cuales cada una de las 10 áreas de conocimiento tienen injerencia y los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en esta guía, lo cuales se distribuyen en cada una de estas. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 29

30 Figura 2, Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal en una Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto. Fuente: PMBOK (2013) Los 5 grupos de Proceso Los proyectos son un ente vivo dentro de las organizaciones y para garantizar su éxito deben ser cuidadosamente alimentados con datos provenientes de la organización misma y del entorno en el cual se está desarrollando. Los cuales nutren y posibilitan la obtención de información que al final resulte útil para la gestión de nuevos proyectos o bien para la mejora continua de procesos. Por esta razón la guía del PMBOK (2013) define la naturaleza de todos los procesos que intervienen en la dirección de proyectos en términos de la integración entre estos, sus interacciones y los propósitos a los que responden. Y los agrupa en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos) (p.48). DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 30

31 Estos Grupos de procesos son: Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Resulta importante resaltar, que si bien estos grupos de proceso cumplen funciones específicas y se encuentran claramente definidos y diferenciados entre sí. En la práctica no actúan de forma independiente, y por el contrario tienden a complementarse y en ocasiones hasta sobreponerse, ya que estos están definidos como una referencia que facilita la planeación, desarrollo y control del proyecto. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 31

32 Figura 3, Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Fuente: PMBOK (2013) Áreas de conocimiento del PMBOK Según el PMBOK (2013), un área de conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización (p.60). Por lo que su uso por parte de los equipos de trabajo resulta indispensable en la mayoría de los proyectos, aunque esto no implica que deban ser siempre utilizadas al mismo tiempo. Cabe destacar también, que los 47 diferentes procesos de la dirección de proyectos, además de estar distribuidos entre los 5 grupos de procesos, se agrupan también según se interrelacionen en un mismo ámbito en estas diez diferentes áreas de conocimiento, definidas como: Gestión de la Integración del Proyecto: Compuesta por los procesos requeridos para asegurar la coordinación apropiada de los diferentes elementos de un proyecto. Se compone de los procesos de desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 32

33 Gestión del alcance del Proyecto: Este es el proceso necesario para garantizar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, ni más ni menos; para lograr cumplir el objetivo del proyecto de manera exitosa. Consiste de los procesos de iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance. Gestión del tiempo del proyecto: Son aquellos procesos requeridos para lograr la conclusión puntual del proyecto. Sus procesos son: definición de las actividades, secuenciación de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación. Gestión de los costos del proyecto: Son aquellos procesos orientados a lograr la conclusión del proyecto dentro del presupuesto dado. Estos son: planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de costos. Gestión de la calidad del proyecto: Se refiere los procesos necesarios para permitir satisfacer las necesidades para las cuales fue desarrollado el proyecto. Encontramos los procesos de planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad. Gestión de los recursos humanos del proyecto: Su objetivo es hacer un uso eficiente del recurso humano asignado al proyecto. Estos procesos son: la planeación organizacional, adquisición del equipo, y desarrollo del equipo. Gestión de las comunicaciones del proyecto: Su fin es asegurar que la información del proyecto sea generada, coleccionada, diseminada y almacenada adecuadamente. Planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo son los procesos que componen esta área de conocimiento. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 33

34 Gestión de los riesgos del proyecto: Se refiere a los procesos requeridos para el manejo de las posibles eventualidades que puedan impactar el proyecto. Estos son identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Gestión de las adquisiciones del proyecto: Incluye los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios fuera de la organización. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos. Gestión de los interesados del proyecto: Se refiere a los procesos necesarios para identificar y gestionar los intereses de las partes involucradas con el proyecto. Estos son: Identificación de interesados, planificar la gestión de los interesados, gestionar la participación de interesados y controlar la participación de los interesados. Figura 4, Áreas del Conocimiento. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO Fuente: Elaboración propia, DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 34

35 2.2.2 Gestión de servicios Qué es ITIL? ITIL, es un acrónimo de biblioteca de infraestructura de tecnologías de la Información (del inglés Information technology infrastructure library); se refiere a el conjunto de buenas prácticas utilizadas, en mayor o menor medida, gestión de tecnología del mundo. actualmente por la mayoría de organizaciones de Este concepto nació en la década de 1980, como una guía para los departamentos de cómputo del gobierno del Reino Unido. Actualmente, pertenece a la oficina de comercio del gobierno británico; por medio de una sociedad conocida como Axelos; siendo esta la encargada de velar por su mantenimiento, actualización y certificación. Su implementación es de libre acceso a quien así lo quiera. Originalmente ITIL constaba de 30 libros. A lo largo del tiempo, estos han sido revisados hasta llegar a la versión 3 revisión 2011, que es la que se encuentra vigente actualmente. Esta se organiza en 5 volúmenes principales, conteniendo veintiséis diferentes procesos. Es importante destacar que ITIL no es un conjunto de normas si no de recomendaciones, que deben ser ajustadas a la realidad de cada organización Procesos ITIL tiene un enfoque de servicios, el cual se estructura en cinco grandes áreas, las cuales corresponden a los cinco diferentes volúmenes que constituyen esta biblioteca. En la v3 2011, estas áreas o grupos se conocen como: Estrategia de servicio (Service strategy). Se encarga de comprender los objetivos organizaciones y las necesidades del cliente. Así, maneja la priorización de las diferentes DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 35

36 necesidades de la empresa en términos del servicio de It. Dentro de esta área se pueden encontrar los procesos de: - Gestión de portafolio de servicios. - Gestión financiera. Diseño de servicio (service design). Es el área responsable de tomar la estrategia de servicio y convertirla en un plan para lograr los objetivos organizaciones. Este se compone de los procesos de: - Gestión del catálogo de servicios. - Gestión de nivel del servicio. - Gestión de riesgo. - Gestión de la capacidad. - Gestión de la disponibilidad. - Gestión del a continuidad del servicio. - Gestión de la seguridad. - Gestión del cumplimiento. - Gestión de la arquitectura de TI. - Gestión de suministros. Transición de servicio (Service transitioning). Se enfoca en desarrollar los modelos para introducir los nuevos servicios desarrollados en las operaciones de la organización. - Gestión de cambios. - Gestión de proyectos. - Gestión de ediciones. - Validación y pruebas de servicios. - Desarrollo y personalización de aplicaciones. - Activos de servicio y gestión de la configuración. DIAGNÓSTICO GENERAL SOBRE LA VISIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y SERVICIOS EN DBS-IT Página 36

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