ACADEMIA REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION

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1 CONSEJO LATIONAMERICANO ESCUELAS DE ADMINISTRACION ACADEMIA REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION PUBLICACION DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACION 1999

2 Presidente de CLADEA: Consejo Asesor del Presidente: Director Ejecutivo de CLADEA: LUIS RIVEROS (Universidad de Chile) CARLOS FRANCO (U. del Valle, Colombia) JAIME ALONSO GÓMEZ (ITESM, México) GASTÓN LABAIDE (ORT, Uruguay) ESTUARDO MARROW (U. del Pacífico, Perú) SERGIO LÓPEZ (IDEA, Argentina) GUILLERMO VAN DER LINDE (PUCMM, República Dominicana) WILTON DE OLIVEIRA BUSSAB (F. Getulio Vargas, Brasil) NASSIR SAPAG (U. de Chile) La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son el difundir los trabajos sobre investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA. ISSN

3 La publicación de esta revista está a cargo de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes (Santa fe de Bogotá D.C.) Apartado Aéreo 4976 Calle 18 Carrera 1, Santafé de Bogotá D.C., Colombia Tels.: (571) , / Fax: (571) Decano de la Facultad de Administración: Comité Editorial en los Andes: Asesoría Editorial: Consejo Editorial Internacional (para este número): Director: Jorge Hernán Cárdenas Prof. Jorge H. Cárdenas Prof. Roberto Gutiérrez Prof. Lorena Gutiérrez Prof. José Miguel Ospina Prof. Dagoberto Páramo Prof. Andrés Robledo Prof. Eric Rodríguez Prof. Luis E. Romero Prof. Jaime Ruiz Prof. Elvira Salgado Prof. Nubia Urueña Prof. Javier Yáñez Santiago Pombo (Tercer Mundo Editores) Juanita Sanz de Santamaría (Ediciones Uniandes) Prof. Jorge Ardiles (U. Católica de Chile) Prof. Miguel Caldas (F. Getulio Vargas, Brasil) Prof. Anabella Dávila (ITESM, México) Prof. Carlos Dávila (U. de los Andes, Bogotá) Prof. Henry Gómez (IESA, Venezuela) Prof. John Ickis (INCAE, Centroamérica) Prof. Antonio Manfredini (F. Getulio Vargas, Brasil) Prof. Nassir Sapag (U. de Chile) Prof. Enrique Ogliastri (U. de los Andes)

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5 CONTENIDO Cultura y gestión industrial: un análisis empírico GUSTAVO A. VARGAS JESÚS ESTEBAN CONCEPCIÓN ROJO 1 As mudanças no ambiente empresarial REBECCA ARKADER e o ensino da logística no Brasil KLEBER FIGUEIREDO 13 Cultura y liderazgo organizacional en ENRIQUE OGLIASTRI 10 países de América Latina CECILIA MCMILLEN El estudio Globe CARLOS ALTSCHUL MARÍA EUGENIA ARIAS COLOMBIA DE BUSTAMENTE CAROLINA DÁVILA PETER DORFMAN MARILIA FERREIRA DELA COLETTA CAROL FIMMEN JOHN ICKIS SANDRA MARTÍNEZ 29 Realmente existe la competitividad nacional? WERNER KETELHÖHN MARÓN MONCAYO BERNAL ALLEN 57 Competitividade e privatização FRANCISCO VIDAL BARBOSA 67 La orientación al mercado en una SERGIO OLAVARRIETA S. nación en desarrollo: un estudio ROBERTO FRIEDMANN de validación con empresas chilenas PEDRO HIDALGO C. 83 Offshore Banking at the Close of the Twentieth Century EMMANUEL N. ROUSSAKIS 97 Artista invitado: Alfredo Lleras NO. 22, PRIMER SEMESTRE DE 1999

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7 Gustavo A. Vargas Instituto de Empresa, Madrid, España Jesús Esteban Concepción Rojo Universidad de Valencia, Valencia, España Cultura y gestion industrial: un análisis empírico ABSTRACT Las prácticas excelentes (i.e. best practices) de gestión industrial, utilizadas por las empresas líderes en sus sectores, son afectadas por los entomos de los países en los que estas empresas operan. Una cuestión crítica es, por tanto, la transferibilidad y/o neutralidad hacia los entomos nacionales de las prácticas excelentes, particularmente las de tipo blando (i.e. de alto sesgo socio-organizacional). El foco de este análisis es la determinacion del impacto que las dimensiones socioculturales tienen sobre la viabilidad de implantacion de las prácticas excelentes, a partir de los parámetros de Hofstede. El análisis se basa en el International Manufacturing Strategy Survey (IMSS - Encuesta lnternacional de Estrategias de Manufactura). En general, es posible concluir que algunas de las llamadas prácticas excelentes de gestion industrial son culturalmente neutras, aunque la gran mayoría de ellas son culturalmente sensibles. INTRODUCCIÓN La globalización de las actividades de negocios ha impulsado a las empresas que participan en este proceso hacia la busqueda de métodos y técnicas de gestión que puedan funcionar eficazmente en diferentes entornos económicos y culturales. A través de la experiencia viva de estas empresas y, en particular, de las empresas de manufactura, se ha construido gradualmente un conjunto de métodos conocido como las prácticas excelentes (i.e. best practices) de gestión industrial. 1

8 Estas prácticas excelentes, derivadas delas técnicas utilizadas por las empresas líderes en sus correspondientes sectores de actividad económica, están implícita o explícitamente basadas en las características macro-económicas y socioculturales de los países en los que estas empresas operan. Estas características, a su vez, varían siempre en mayor o menor grado de país a país, por lo que una cuestión de importancia crítica para las empresas transnacionales es el grado de transferibilidad y/o neutralidad hacia los entornos nacionales que las prácticas excelentes poseen, particularmente las prácticas de tipo blando (i.e. de alto sesgo socio-organizacional). El foco del análisis presentado aquí es la determinación del impacto que las dimensiones socioculturales características de diferentes países tienen sobre la viabilidad (o no) de implantación de las prácticas excelentes por empresas industriales en diferentes entornos. Ello se hace a partir de las dimensiones socioculturales de Hofstede (i.e. distantia de poder, evasión de incertidumbre, individualismo/colectivismo, masculinidad/feminidad), con las que se configuran tres grandes culturas : europea del norte, europea del sur y confuciana/no europeas (i.e. Asia Oriental). Sobre la base de la constatación de la existencia de diferencias culturales válidas, es posible profundizar en la determinación de las prácticas excelentes que permiten diferenciar y definir estas grandes culturas. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN El análisis aquí presentado se fundamenta en los resultados del IMSS. La base de datos de esta encuesta cubre 20 países (Europa Occidental, Norte y Sur América, Asia Oriental) y más de 600 empresas manufactureras líderes del sector de ensamble. Este sector, a su vez, se compone de cinco grandes subsectores: productos metálicos, maquinaria no eléctrica, maquinaria/aparatos/componentes eléctricos, equipos de transporte, e instrumentos profesionales/científicos de medición/control. La selección de estos sectores es debida al enorme impacto que ellos tienen sobre el tejido industrial de una nación, dado su efecto multiplicador hacia delante (i.e. distribución) y hacia atrás (i.e. suministros). Así mismo, en estos sectores tienden a converger numerosos aspectos competitivos y económicos (i.e. rightsizing, flexiblidad, automatización, diseño sociotécnico del trabajo, outsourcing, integración/desintegración) de importancia crítica para la gestión de la empresa de finales del siglo XX. Estos sectores, además afectan y son afectados poderosamente por las capacidades socioeconómicas de una nación debido a los requisitos necesarios para su operación efectiva, como son la existencia de redes de proveedores, de una masa crítica de pofesionales y/o personal cualificado, de regulaciones adecuadas del mercado de trabajo, 2

9 de la fiabilidad de la infraestructura física y de comunicaciones, y de sofisticados canales de distribución. Para reflejar esta realidad, el cuestionario de IMSS está dividido en cuatro secciones fundamentales: Estrategias, metas y finanzas Prácticas actuales de manufactura Actividades pasadas y actividades previstas Medición del desempeño de la empresa Dada la profundidad y extensión del cuestionario y de los resultados obtenidos, a efectos de este artículo, sólo han sido consideradas las 21 preguntas siguientes por su vinculación con los aspectos blandos (i.e. socio-organizacionales) de la gestión industrial: Número de niveles organizacionales Número de empleados por supervisor Sistemás de compensación/retribución Número de clasificaciones de puestos de trabajo Porcentaje de empleados multifuncionales Número anual de sugerencias por empleado Porcentaje de empleados integrados en equipos Horas de entrenamiento de un empleado nuevo Horas/año de entrenamiento de un empleado permanente Frecuencia de rotación de puestos de trabajo Mecanismos de coordinación entre el disafío y la manufactura Flujos de comunicación entre diseño y manufactura Proceso de traslación de objetivos de empresa a objetivos de manufactura Influencia de manufactura sobre estrategia y objetivos de la empresa. Las hipótesis fundamentales analizadas en este trabajo son: 1. Los grupos de países participantes en este análisis se diferencian culturalmente. 2. Culturas específicas (i.e. grupos culturales) promueven (o no) la utilización de prácticas excelentes específicas. 3. En cada cultura (o grupo cultural) se utiliza una mezcla (i.e. mix) diferente de prácticas excelentes (i.e. best practices). Como se describe más adelante, diferentes métodos de análisis estadístico fueron usados para probar las hipótesis arriba indicadas. 3

10 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN La Tabla 1 presenta las dimensiones socioculturales de los países participantes, siguiendo los lineamientos de Hofstede. Tabla 1 Dimensiones socioculturales de Hofstede Cultura Pa s Distancia de poder Europa Norte Europa Sur Asia Oriental Australia Austria CanadÆ Dinamarca Finlandia Alemania Holanda Noruega Suecia Reino Unido USA Argentina Brasil Chile Italia MØxico Portugal Espaæa Jap n Evasi n de incertidumbre Individualismo Masculinidad Fuente: Hofstede (1991). Escala: El análisis discriminante permite aceptar o rechazar si las diferencias observadas en los tres grupos resultan significativas estadísticamente y asimismo determinar, a partir de la información disponible, que variables o conjunto de variables permiten observar cómo se diferencian las tres grandes culturas consideradas. El modelo aplicado a este caso concreto en el que se consideran tres grupos, cada uno correspondiente a cada gran cultura, puede formularse de la siguiente manera: x ijk = observación del individuo i (empresa) de la variable j (práctica) en el grupo k (cultura). (1) I = se corresponde con las emprsas encuestadas 4

11 por lo que, ik x k j = 1,2,3,..., j = 21 (se refiere a las 21 variables, o prácticas consideradas), y K = 1,2,3, es decir las tres grandes culturas norte-europea, sur-europea y asiática oriental xilk xi 2 k =.. xijk x.1k x.2k x =.. x. Jk = vector de observaciones de las j variables del individuo I en la cultura k (2) x ilk = valor medio de la variable j en el grupo k, y = vector de valores medios de las variables consideradas en la cultura k (3) k W = wk con w k = x ik x k x ik x k (4) 1 La expresión (3) permitiría estimar el vector de medias de la población o cultura k, mientras que el estimador de la matriz de varianzas covarianzas, supuestas iguales para las tres poblaciones sería: W S = siendo N el número de empresas encuestas (5) N k por lo que la frontera que permite separar dos poblaciones, ligadas a las culturas k 1 y k 2 será de la forma: x k1 S x x k1 S x k1 + 1n x k1 ck = x k 2 S x x k 1 2 S x k2 + 1n x k2 ck2 (6) 2 2 donde el segundo sumando, en ambos miembros, resulta irrelevante si la probabilidad a priori de pertenencia a la población k y los costes de clasificar erróneamente en k son los mismos sea cual sea la población k. A partir de los datos de las variables (o prácticas) de la encuesta y por medio del paquete SPSS, resulta posible identificar la expresión (6). Asimismo resulta posible obtener el contraste de igualdad de: H0 : μ = μ con i, j = 1, 2, 3 y i < j (7) k i k j medias para las variables de las tres culturas consideradas dos a dos, es decir, siendo μ k j 5

12 el vector de medias de las variables correspondientes a las empresas de población cultura k i. Con los datos obtenidos en la encuesta y haciendo uso de la metodología expuesta se han obtenido los resultados exbibidos en la Tabla 2, la que presenta el valor del estadístico F resultante del contraste (o hipótesis nula) presentado en (7). Tabla 2 Estadístico F para cada par de Culturas Cultura Europa Norte Vs. Europa Sur Europa Norte Vr. Asia Oriental Europa Sur Vs. Asia Oriental Valor de F 11, De su observación se desprende que debe rechazarse la hipótesis de igualdad de grupos dos a dos, por lo que puede aceptarse la hipótesis 1 (i.e. los grupos de países participantes en este análisis se diferencian culturalmente) sobre las grandes culturas analizadas. Una vez constatada la existencia de diferencias significativas en las grandes culturas, es importante determinar las prácticas excelentes de tipo blando, cuya implantación por las empresas integradas en diferentes culturas se puede considerar de modo diferencial y característico de estos entornos culturales. La estimación de la expresión (6) ha permitido construir la Tabla 3, en donde se contemplan las prácticas excelentes de forma individual y por separado. En esta tabla, se indican con un asterisco (*) las prácticas que son diferenciales y características de cada una de las tres grandes culturas, pero no de cada una de las tres simultáneamente, y las prácticas que no presentan diferencias significativas entre las tres grandes culturas. En la Tabla 3 puede observarse que 13 de las 21 prácticas permiten diferenciar entre sí a algún par de grandes culturas. Sin embargo, las ocho prácticas restantes no permiten hacerlo por no presentar diferencias significativas. Prácticas tales como empleados por supervisor, número de clasificaciones de puestos de trabajo, horas/año de entrenamiento de un empleado nuevo, frecuencia de rotación de puestos de trabajo, y mecanismos de coordinación diseño-manufactura (salvo en los casos de normas y estándares y equipos ad-hoc ), no son diferenciales de las grandes culturas ni simultáneamente ni en pares de ellas entre sí. 6

13 Tabla 3 Prácticas que diferencian las tres grandes culturas PrÆcticas excelentes blandas Separan las No separan tres grandes culturas Europa Norte Europa Sur Europa Norte Asia Oriental Europa Sur Asia Oriental Diseæo organizacional Nœmero de niveles * organizacionales Empleados por supervisor Fabricaci n Ensamble Sistemas de pago Incentivos de grupo * Incentivos individuales * Salario fijo * Nœmero de clasificaciones de puestos de trabajo Porcentaje de empleados * multifuncionales Integraci n del personal Nœmero anual de * sugerencias/empleado Porcentaje de empleados en * equipos Horas de entrenamiento por empleado nuevo Horas /aæo de entrenamiento por * empleado permanente Frecuencia de rotaci n de puestos de trabaio Interfase de manufactura Coordinaci n diseæo-manufactura Normas y estændares * Reuniones formales Reuniones informales Equipos ad-hoc multidisciplinares * Contactos personales Comunicaci n diseæo-manufactura * Traslaci n objetivos de la empresa/ * objetivos de manufactura Influencia de manufactura en * estrategia y objetivos empresa 7

14 La hipótesis 2 (i.e. culturas específicas promueven la utilización de prácticas excelentes específicas), por tanto, es sólo parcialmente sustentada por la evidencia aquí recogida, pero la implicación derivada es de suma importancia: algunas de las prácticas excelentes son culturalmente neutras, mientras que otras son culturalmente sensibles o condicionadas. La aplicación de prácticas excelentes por parte de las empresas no se da normalmente en solitario (i.e. stand-alone), sino que normalmente se adoptan y usan en conjunto. Por tanto, es altamente importante el determinar las combinaciones o mezclas (i.e. mixes) de prácticas usadas por el conjunto de las 600 empresas participantes, separadas por grandes culturas. En definitiva, qué prácticas, o qué niveles de prácticas, definen mejor a las empresas que operan en diferentes entornos culturales. La técnica stepwise, aplicada al análisis discriminante, ha permitido obtener dos factores (o combinaciones lineales) de 11 prácticas exce1entes que permiten separar las tres grandes culturas simultáneamente con un grado de separación del 68,3%. La Tabla 4 presenta el conjunto de prácticas excelentes que diferencian las tres culturas. En esta tabla se ha señalado el orden de entrada de las prácticas para formar parte en la definición del factor, lo que puede considerarse como una medida de su capacidad para diferenciar entre culturas. Tabla 4 Conjunto de prácticas que caracterizan las tres grandes culturas PrÆcticas excelentes Blandas Nœmero de niveles organizacionales Sistemas de pago Incentivos individuales Salario fijo Porcentaje de operarios con mœltiples habilidades Nœmero de sugerencias por empleado Porcentaje de mano de obra en equipos Frecuencia en la rotaci n de puestos de trabajo Coordinaci n diseæo-manufactura Equipos ad-hoc multidisciplinares Comunicaci n diseæo-manufactura Traslaci n de objetivos de empresas a manufactura Influencia sobre estrategia de empresa y objetivos Orden de entrada

15 Las 11 variables que constituyen este conjunto permiten contemplar las 600 empresas participantes en la forma presentada en el Gráfico 1 (pág. 11). El Gráfico 1 expresa qué práctica se encuentra correlacionada con qué eje (o factor, o combinación lineal). Así, prácticas tales como número de sugerencias por empleado, número de niveles organizacionales, incentivos individuales, influencia de manufactura sobre estrategia y objetivos presentan una correlación positiva con el primer factor. El segundo eje (o factor) presenta dos conjuntos de variables: a) el primer con junto formado por salario fijo, proceso de traslación de objetivos a manufactura, coordinación diseño-manufactura a través de contactos personales y rotación de puestos de trabajo, que se encuentran correlacionadas positivamente con el segundo factor, y b) el segundo conjunto formado por comunicación diseño-manufactura, porcentaje de empleados en equipos, incentivos de grupos, coordinación diseño-manufactura a través de equipos, y empleados multifuncionales, que presentan correlación negativa con el segundo factor. Aunque el grado de separación (medido como el porcentaje de empresas clasificadas coincidentes con la clasificación de Hofstede) no resulta muy elevado, aún así permite representar y definir un esquema global de prácticas excelentes de gestión industrial que se encuentran más asociadas a una gran cultura que a otra. Ello permite la caracterización de las grandes culturas desde la óptica de las mezclas adecuadas de prácticas de manufactura. La hipótesis 3 (i.e. en cada cultura se utiliza una mezcla diferente de prácticas excelentes ) es, por tanto, apoyada por la evidencia encontrada en esta encuesta mundial. Las implicaciones derivadas de la validez de esta hipótesis son directas: a) las prácticas excelentes pueden ser efectivas (o no) cuando son aplicadas en solitario en un entorno sociocultural específico, pero, de hecho, no son aplicadas en solitario sino en mezclas específicas características de cada entorno, y b) aunque estas mezclas presentan elementos comunes, los elementos no comunes son suficientemente influyentes como para diferenciar claramente el grado de aplicabilidad de las mismas. CONCLUSIONES Los principales resultados del análisis estadístico de los datos del IMSS y de la prueba de las hipótesis aquí indicadas son: 1. Las grandes culturas de los países participantes difieren significativamente entre sí, una vez que los índices de sus dimensiones socioculturales han sido comparados y contrastados en pares; rechazándose la igualdad de grandes culturas al 1 % de significación. 9

16 Gráfico 1 Prácticas excelentes y grandes culturas Salario fijo Proceso de traslación de objetivos a manufactura Coordinación diseño-manufactura a través de contactos personales Rotación del puesto de trabajo Sureuropeos Sugerencias por empleado Número de niveles organizacionales Incentivos individuales Influencia sobre la estrategia y objetivos Este Asiáticos Noreuropeos Comunicación diseño-manufactura % de empleados en equipos Incentivos de grupo Coordinación diseño-manufactura a través de equipos Empleados multifuncionales 10

17 2. La intensidad de uso de prácticas excelentes varía significativamente entre grandes culturas sólo para 13 de las 21 prácticas escogidas; ocho de las 21 prácticas no reflejan diferencias de utilización, y parecen ser culturalmente neutrales. 3. Las mezclas de prácticas excelentes de tipo blando varían significativamente entre grandes culturas ; existen dos factores (i.e. combinaciones lineales de 11 prácticas) que permiten diferenciar los tres grupos culturales entre sí simultáneamente, con un grado de separación del 68,3%. En general, es posible concluir que algunas de las llamadas prácticas excelentes de gestión industrial son culturalmente neutras, aunque la gran mayoría de ellas son culturalmente sensibles. Tanto la mezcla como la extrapolación de experiencias entre países deben, por tanto, ser gestionadas de manera cuidadosa y actualizadas de manera permanente. Referencias BROWNE, J., J. HARHEN y J. SHIVNAN (1996). Production Management Systems. Addison-Wesley. Reino Unido. HOFSTEDE, G. (1991). Cultures and Organizations. McGraw-Hill, USA. LINDBERG, P., C. VOSS y K. BLACKMON (1997). International Manufacturing Strategies: Context, Content and Change. Kluwer Academic Press, Reino Unido. MILLER, J., A. DEMEYER y J. NAKANE (1992). Benchmarking Global Manufacturing. Business One Irwin, USA. PORTER, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, USA. PRASHAD, S. B., Y. K. SHETTY y D. A. SPRAGUE (1994). Is TQM a global paradigm?, Proceedings of the 1994 DSI Annual Conference. USA. THUROW, L. (1992). Head to Head. W. Morrow & Co., USA. VARGAS, G. y JOHNSON, T. (1992). An assesment of Quality Management in the US/México Export Processing Industry. International Journal of Production Research. VASTAG, G. y D. C. WHYBARK (1993). Global Manufacturing Practices. 2 nd Edition. Elsevier, Holanda. World Economic Forum (1997). The Global Competitiveness Report. Holanda. 11

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19 Rebecca Arkader Kleber Figueiredo COPPEAD Instituto de Pós Graduaçao em Administraçao Universidade Federal do Rio de Janeiro As mudanças no ambiente empresarial e o encino da logística no Brasil ABSTRACT O ensino da Logística Empresarial (Business Logistics) nos países industrializados vive uma nova onda de interesse por parte de empresas, acadêmicos e estudantes. Em função da maior complexidade das relações economicas e comerciais em mercados globalizados e das possibilidades proporcionadas pelas novas tecnologias de informação, as pesquisas no campo da logística vêm se intensificando, assim como a interação entre universidade, empresas de consultoria e o setor produtivo para a aplicação dos conhecimentos gerados. Além disso, as oportunidades de emprego motivam os estudantes de pós-graduação a interessar-se pelo estudo dos temás logísticos. No caso do Brasil, as rapidas mudanças no ambiente competitivo e empresarial influenciaram notavelmente o ensino da gerência e, em particular; das questões logísticas. Este trabalho analisa motivações e tendências no ensino da logística ao nível internacional e examina a questão da relação entre os estímulos existentes no ambiente empresarial brasileiro e a situação do ensino da logística no país. INTRODUÇÃO Os conceitos de logística integrada e supply chain management têm despertado notável interesse entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial. Embora escape aos objetivos deste trabalho a discussão sobre a abrangência dos conceitos, ou se são sinonimos ou não, o certo é que representam uma importante evolução do que tradicionalmente se conheceu como logística. 13

20 No passado, quando não se falava em turbulência no ambiente econômico, quando os ciclos dos produtos eram mais longos, a concorrência era menor e o leque de incertezas era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como compras, transportes, armazenagem, fabricação, manuseio de materiais e distribuição. Os empregados de tais atividades -que muitas vezes coincidiam com as funções gerenciais da empresa -chegavam a ser especialistas e tratavam de conseguir um desempenho superior em suas funções, o qual era medido por indicadores do tipo custos da transportes mais baixos, menos estoques, ou compras pelo menor preço. Nessa epoca, o termo logística servia para fazer referência ao manuseio e transporte de materiais ou apenas às atividades de distribuição. Considerando o dinamismo do ambiente competitivo, a crescente globalização das atividades produtivas e comerciais, clientes cada vez mais exigentes e um aumento nas linhas e nos modelos de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o conceito de logística integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo fina1, assim como os fluxos de informação que gestionam os produtos em movimento. O conceito de supply chain management surgiu como uma evolução natura1 do conceito de logística integrada. Na opinião de Christopher (1992), enquanto a logística integrada representa uma integração intema de atividades, o supply chain management representa a integração extema, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fomecedores e ao cliente final. Não é suficiente ter uma logística intema eficiente, que minimiza custos más sacrifica o serviço ao cliente ao obrigá-lo a manter estoques de segurançã porque o fornecedor demora em fazer as entregas. O acirramento da concorrência, apoiado pela disponibilidade de novas tecnologias de informação e comunicação, deu origem a uma crescente pressao em quase todas as empresas para melhorarem suas operações. A regra do jogo passou a ser: dar maior valor e serviço ao cliente e, ao mesmo tempo, aumentar a produtividade mediante redução de custos. Esta nova ordem encontra guarida no conceito de supply chain management. Ao ocupar-se de todo o fluxo, desde os fomecedores até o cliente final, a gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais e possível aumentar a produtividade é, em consequência, contribuir significativamente 14

21 para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a reduçâo de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc. Más se o conceito de logística evoluiu, o que se pode dizer do ensino da logística? Ele é hoje coerente com o conceito de supply chain management? Que disciplinas a formação em logística deve contemplar para atender as exigências que um profissional vai enfrentar na empresa modema? Este trabalho procura examinar a situação da abordagem da logística em escolas de negócios norte-americanas e européias enquanto reflexo do pensamento e da pesquisa acadêmica na área. Face a estas experiências, considera a atual situação do ensino de logística no Brasil, verificando seu grau de avanço e sua adequação às necessidades trazidas pelas mudanças no ambiente empresasial após a abertura comercial, o Plano Real e as oportunidades geradas pela criação do Mercosul. Em conclusão, aponta o desafio com que se defrontam as escolas de administração brasileiras e propõe sugestões para enfrentá-lo. ASPECTOS METODOLÓGICOS Informações sobre cursos e programas não são facilmente disponíveis. Para alcançar seus objetivos, este trabalho baseou-se na escassa literatura sobre o assunto, em informações obtidas pelos autores através de seus contatos com colegas academicos em escolas de administração no Brasil, na Europa e nos Estados Unidos, bem como em informações disponíveis através da Internet. Esta última fonte, apesar de útil, não propiciou a quantidade de informações que de início se supunha, um fato que, em si, é digno de nota, já que contraditório com seu propósito de disseminação e com o que se esperaria de escolas que priorizam o ensino de disciplinas em que a tecnologia desempenha papel fundamental, como é o caso da logística. Seu caráter é sobretudo exploratório, visando antes de mais nada traçãr um panorama dos atuais pensamento e ensino da logística, com vistas a abrir uma discussão sobre sua relevância e adequação no caso brasileiro. Este último, por afinidade, também propicia um debate que pode ser estendido aos demais países latino-americanos. PENSAMENTO, PESQUISA E ENSINO EM LOGÍSTICA Embora muito se tenha escrito sobre a evolução na prática da logística (por exemplo, Bowersox e Closs, 1996; Ballou, 1995; Pawar, 1995), há relativa 15

22 escassez de trabalhos sobre como tem progredido o pensamento e a pesquisa na área. Isto talvez se deva à inexistência de uma rica herança de desenvolvimento de teorias e pesquisa empírica na área, ao contrario do ocorre em outros dominios da gerencia (Stock, 1997). O pensamento logístico define-se através dos referenciais que dao base a e orientam a disciplina, influenciando o que os pesquisadores consideram relevante e expondo as suposições inerentes às explicações e soluções que dão aos problemas logísticos (Kent e Flint, 1997, p. 15). Em linhas gerais, tem-se que o campo da logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição fisica de materiais e bells, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de materiais e distribuição. Desta forma, adquire um carater que transcende o funcional, sendo estudada por divers as áreas da administração, sobretudo pelo marketing e pelas operações. Recente pesquisa sobre a evolução do pensamento logístico (Kent e Flint, 1997), realizada através de entrevistas com diversos dos maiores especialistas americanos na área (e, embora isso não seja assinalado, focada apenas na academia americana), logrou identificar cinco eras ou etapas principais, através dos temas levantados. A primeira era, denominada do campo ao mercado, teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influencia teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da produção agrícola. Rotulada de funções segmentadas, a segunda era, estendendo-se de 1940 ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não por acaso, o próprio termo logística tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras (Ballou, 1995). O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da eficiencia no fluxo de materiais, em especial as questoes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bells. Esta era corresponderia em linhas gerais ao que Poist (1989), analisando a evolução nos conceitos por tras de projetos de sistemás logísticos, rotulou de era prélogística, dominada por uma abordagem eminentemente técnica. A terceira era, denominada de funções integradas, vai do inicio da decada de 60 àquele da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influëncia da economia industrial. É interessante observar que os autores situam nesse período o começo do aparecimento, tanto no ensino quanto na práctica da logística, de um gerenciamento consolidado das atividades 16

23 de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. Para Poist (1989), seria esta a era da logística, dominada por especialistas gerenciais, com enfoque em sistemas integrados baseado em trade-offs interfuncionais e interfirmas. A era seguinte, do início dos anos 70 até meados dos anos 80, corresponde ao foco no cliente, com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Seus principais focos sao as questões de produtividade e custos de estoques. Identifica-se neste ponto uma intensifição do interesse no ensino e pesquisa da logística nas escolas de administração. A quinta era, indo de meados da década de 80 ate o presente, tem ênfase estratégica, como indica o rótulo que ihe foi atribuído: a logística como elemento diferenciador. Nela surgem os conceitos de supply chain management e eficiência interorganizacional, tendo por pano de fundo a globalização e o desenvolvimento da tecnologia da informação. Uma visão um tanto análoga, embora mais limitada, estaria na era neologística postulada por Poist (1989) a partir do final da década de 70, em que a intensa turbulência ambiental exigiria soluções que implicariam uma ampliação no escopo dos sistemas logísticos tradicionais para a consideração da empresa como um todo, caracterizando uma abordagem gerencial mais generalista. Isto levaria a uma maior preocupação com as interfaces funcionais e maior participação das considerações logísticas no planejamento estratégico das corporações. Um aspecto especialmente interessante seria a emergência de considerações de responsabilidade social no projeto de sistemas logísticos, como por exemplo questões ecológicas, fazendo surgir a figura de interfaces sociais (Poist, 1989, p. 37). A vertente mais rica no atual pensamento em logística parece ser a de supply chain management, por suas características abrangentes, em que se conjuga a abordagem integrada (Christopher, 1992) com considerações de ordem relacional (Macbeth e Ferguson, 1994). Isto correspoderia a uma conjugação e compatibilização dos processos logísticos com os relacionamentos das interfaces interorganizacionais ao longo da cadeia capazes de otimizá-los ou mesmo viabilizá-los. Bechtel e Jayaram ( 1997), em abrangente revisâo crítica do conceito, apontam quatro distintas escolas existentes de pensamento em supply chain management: uma escola de consciencia funcional, que se limitaria a reconhecer a existencia de distintas funções e cuja principal enfase estaria no fluxo de materiais; uma escola de ligações/logística, que iria além deste reconhecimento para explorar competitivamente as ligações propriamente ditas, através da logística e dos transportes; uma escola de informação, que daria ênfase ao fluxo de informações entre os membros da cadeia e uma 17

24 escola de integração, que vai além do pensamento da escola de ligações/ logística ao apontar a necessidade de se gerenciar integradamente a cadeia, de forma a se obterem os melhores resultados em termos de não só de eficiência más também de satisfação do cliente final. Os autores apontaram, ainda, a fragmentação da literatura de supply chain management, que teria uma predominância das áreas de logística, manufatura e compras (p. 25), sugerindo que a integração funcional nela proposta seja efetivamente implementada em esforços integrados teóricos e de pesquisa. Cabe aquí observar, porém, que o próprio conceito de logística seria interfuncional, em um aparente paradoxo. Isto só mostra o quanto a área como um todo ainda carece de maior rigor conceitual, o que deverá ocorrer à medida em que novas teorias sejam desenvolvidas, seus preceitos sejam testados na práctica e seus resultados sejam mensurados. Kent e Flint (1997) destacam a influência que exerce o pensamento e as pesquisas no campo da logística de indivíduos-chave sobre os programas da disciplina em universidades americanas. Estes estariam moldando a estrutura, o conteudo e a cultura do programa a que ele/ela pertence (p. 27). Uma categorização dos programás de ensino de logística naquelas universidades apontaria, segundo os autores, três vertentes principais: uma orientação de marketing, focando a criação de vantagem competitiva, a integração da logística ao mix de marketing das empresas e questões relacionais; uma orientação de gerência de operações, com ênfase um pouco mais pesada nos aspectos quantitativos; e uma orientação de engenharia, bastante ligada a questões militares. Uma observação seria a de que as tres, embora viáveis per se, não se prestariam a ser mescladas. Haveria, ainda, em menor escala, abordagens independentes, em departamento próprio. Na área de gerência de suprimentos, Kemp (1998) observou que, a pesar de algumas mudanças curriculares, não houve as alterações drásticas nos programas que seriam necessárias para dar conta das mudanças nos negócios internacionais. Um aspecto de especial importância seria a parca globalização dos programas nos Estados Unidos, onde raros cursos incluem uma dimensão internacional. Outro, a pouca utilização de abordagens de equipe (team approaches) tanto no ensino quanto na pesquisa na área e, ainda, uma participação mais intensa de profissionais, ao lado dos acadêmicos, nas atividades de ensino. O A TUAL QUADRO DO ENSINO DE LOGÍSTICA EM PAÍSES AVANCADOS A pesquisa realizada pelos autores permitiu a identificação de algumás tendências no ensino de logística no campo internacional. 18

25 Uma recente (e segundo seu autor pioneira) pesquisa realizada em 10 programas europeus de MBA (Goffin, 1998), com o intuito de levantar as características de cursos básicos (core) na área de gerência de operações, identificou a inclusão de alguns tópicos relacionados à logística: supply chain management, abrangendo decisões de make or buy e relacionamento entre compradores e fornecedores (oito escolas); gerência de estoques, cobrindo tipos e controle de estoques e JIT (oito escolas) e time-based competition, envolvendo o tempo como elemento competitivo e questões de tempo nas operações de manufatura e serviços (duas escolas). Trata-se, como se vê, de uma abordagem bastante limitada. Pesquisa semelhante à de Goffin (utilizando o mesmo referencial e instrumento de coleta) foi realizada por Van Wassenhove e Corbey (1998) com relação aos 20 principais programas de MBA dos Estados Unidos. Verificouse que o tema de supply chain management tem ali menor proeminência do que na Europa, sendo abordado em 65% das escolas; Virginia (Darden) e Stanford destacam-se entre as que o incluem. Nas escolas americanas, 90% cobrem gerência de estoques e 15%, time-based competition. Muitos programas de administração nos Estados Unidos e na Europa, sobretudo no Reino Unido, já oferecem uma concentração em logística. Fawcett et al. (1995) identificaram uma reformulação dos currículos das escolas de negócios em função da crescente importância das questões logísticas, verificando um aumento dramático no número de cursos e pro- gramas especificamente concebidos para ensinar gerência logística e/ou de transportes ao nível da universidade (p. 304). É crescente também o número de programas que adotam o conceito de supply chain ou supply chain management em seus títulos, indicando uma abordagem mais abrangente e, em determinados casos, decididamente interdisciplinar. Além disso, estaria se verificando uma maior orientação para aplicações focadas na integração das funções de negócios e ainda para questões comportamentais e de desenvolvimento de recursos humanos (Pohlen e Farris, 1995). Observa-se, ainda, um aumento da interação dos programas com os profissionais da área, de forma a trazer mais experiência do mundo real para dentro da sala de aula. Apesar de já se verificar a adoção por alguns cursos de ponta na área dos conceitos mais avançãdos de supply chain management, partem das próprias escolas observações quanto à necessidade de um maior treinamento interfuncional, com ênfase no relacionamento entre pessoas e áreas dentro das empresas. Outra tendência importante seria a utilização mais intensa de tecnologia ( como a de banco de dados) no ensino da logística (T &D, 1996). 19

26 Dentre os assuntos cobertos, têm se destacado o uso de inovações propiciadas pelo avanço nas tecno1ogias de informação, tais como o EDI, que propiciam vantagens de tempo e faci1itam a integração de elos na cadeia, bem como a disseminação de conceitos gerenciais como o JIT, o QR e o ECR (Pohlen e Farris, 1995). Cinco programás de ensino de logística em escolas de administração destacam-se na América do Norte, em termos de reputação de seus programas, contrihuição de pesquisa e visibilidade de seus docentes (Fawcett et al., 1995). A primeira de1as é a Pennsylvania State University, cujo programa está alojado em departamento próprio e é um dos maiores existentes na área. Outra é a University of Tennessee, com grande tradição na área de transporte, cuja ênfase recai sobre uma ahordagem de sistemas integrados. A Michigan State University tem um programa abrangente, que adota o conceito de supply chain, incorporando perspectivas de marketing e de operações, em um caráter eminentemente interdiscip1inar. Também a Ohio State University opera um centro de supply chain, que evoluiu a partir da sua área de marketing. Finalmente, a Arizona State University tem seus pontos fortes na área de transportes e, sobretudo, de compras (Pohlen e Farris, 1995). Um exercício interessante é observar, no Quadro 1, a fi1iação dos programas de 1ogística a determinadas áreas funcionais, conforme apontaram Kent e Flint (1997), que marca sensivelmente a orientação de suas pesquisas e a formação na área. Quadro 1 Filiação funcional dos programas de logística de algumas escolas nos Estados Unidos Escola Marketing Opera ı es Engenharia Depart. pr prio Ohio State x Michigan State x Tennessee x Indiana x Case Westerns Reserve x Georgia Inst. of Techn x Northwestern x MIT x Virginia Polytechnic x Penn State x 20

27 Na Europa, o ensino de logística tem maior destaque no Reino Unido, onde escolas como Cranfield e Cardiff desenvolvem trabalhos importantes, além de outras com abordagens um tanto mais focadas em aspectos específicos, como Bath e Glasgow na área de compras. Algumas escolas na Itália, Holanda, Bélgica, Hungria, Alemanha, França, Suécia e Espanha também contam com programas fortes na área de logística ou em algumas de suas sub-áreas. O Quadro 2 é análogo ao Quadro 1, más para escolas européias. Cranfield Warwick Cardiff Glasgow Quadro 2 Filiação funcional dos programas de logística de algumas escolas na Europa Escola Marketing Opera ı es Engenharia Depart. pr prio Politecnico de Milano IESE Instituto de Empresa x x x Fonte: Kent e flint, 1997; programas de cursos obtidos junto a diversas universidades no exterior, directamente ou via Internet. O ATUAL QUADRO DO ENSINO DA LOGÍSTICA NO BRASIL x x x O ambiente econômico e de negócios no Brasil sofreu imensas mudanças a partir de 1990, quando a abertura da economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a desregulamentação de diversos setores e com a privatização de empresas e setores inteiros. A estabilização iniciada em 1994, graçãs ao Plano Real, e a intensificação da integração regional, com a consolidação do Mercosul, constituem outras mudançãs com profundos impactos sobre as empresas e as condições de competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais impactos tem sido uma enorme busca de modemização e maior eficiência na área de logística, o que tem esbarrado, por um lado, nas deficiências de infra-estrutura e, de outro, na carência de conhecimentos e na formação de mão-de-obra especializada. De um modo geral, o ensino de logística no Brasil está defasado, principalmente em relação ao que ocorre nos Estados Unidos. Duas razões podem ser apontadas como determinantes dessa defasagem. 21 x

28 Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de supply chain management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a época em que eram dados os principais passos da evolução do conceito de logística no exterior. O fechamento da economia isolou-a do acirramento da concorrência e das inovações em tecnologia da informação que, nos países mais adiantados, constituíram os principais motivadores para a adoção dos novos conceitos. Uma das distorções vigentes era, por exemplo, que as empresas podiam ganhar mais dinheiro com a posse de estoques do que reduzindo-os (e beneficiando-se das vantagens de se trabalhar com menos desperdícios, menos espaçõ, menos controle administrativo e de outras economias normalmente apontadas como associadas a um programa de diminuição de estoques). Alem disso, as barreiras alfandegárias protegiam o produtor nacional, diminuindo o poder do cliente, que não dispunha de alternativas de fornecimento. Sendo assim, serviço ao cliente era uma expressão só encontrada nos textos de marketing e soava como pura teoria. Outro conceito importante na coordenação da cadeia de suprimentos, as parcerias entre compradores e fomecedores, demorou igualmente a chegar e ainda hoje e polemico e cheio de controvérsias no ambiente empresarial brasileiro. Apenas como ilustração da defasagem do ensino da Logística no Brasil, um levantamento feito pela Biblioteca do COPPEAD há mais ou menos seis anos, entre as bilbiotecas das principias escolas de negócios do país, encontrou apenas a assinatura de dois joumals especializados em logística e um acervo de livros claramente desatualizado. Por todas essas razões, os conceitos de logística integrada e supply Chain management demoraram a chegar às empresas e às escolas de negócios do país. De fato, com raras exceções, o que ainda hoje se percebe em alguns programas é a existência de disciplinas isoladas nos currículos dos cursos de mestrado em administração ou nos cursos de graduação e pós-graduação em engenharia de produção, tais como administração de materiais, distribuição física, marketing de serviços, layout de depósitos, gerência de compras, embalagem e gestão de estoques. A segunda razão para a defasagem do ensino da logística no Brasil é, em parte, explicada pela primeira, e está no próprio corpo docente das escolas de negócios do país. A formação de professores tem sido tradicionalmente marcada pela especialização em áreas funcionais específicas -marketing, produção, sistemas de informação, etc. Atentos ao interesse que a logística passou a despertar, passaram a incluir nos programas cursos de logística desenhados com marcantes concentrações em temás que dominam. Dessa forma, é comum o oferecimento de disciplinas como marketing e serviço ao cliente, compras e estoques, distribuição e transportes, sugerindo, pelos nomes, alguma integração 22

29 entre os elementos da cadeia de suprimentos, mas representando, na prática, visões ainda bastante funcionais. É curioso observar, no caso brasileiro, um quadro semelhante ao apresentado na seção anterior para as escolas no exterior quanto às principias escolas brasileiras com cursos na área de logística: Quadro 3 Filiação funcional dos cursos de logística de algumas escolas de negócios no Brasil Escola Marketing Operacı es Engenharia Depart. pr prio COOPEAD/UFRJ x USP x PPGA/UFRGS x Fonte: contatos dos autores juntos às escolas incluídas. A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdos mais próximos ao que contempla o conceito de supply chain management passa, assim, pela ampliação da base conceitual dos professores. Felizmente se observa no país um aumento significativo no número de seminários e pequenos cursos ministrados por acadêmicos e consultores norte-americanos e europeus, em conjunto com profissionais de empresas nacionais de vanguarda em temas logísticos que, mediante casos práticos, expõem as experiências de suas organizações no tratamento das questões envolvidas na adoção do conceito de supply chain. O Programa de Mestrado em Administração do COPPEAD, por exemplo, já dispõe de uma área de concentração em logística, sendo oferecidas seis disciplinas que constituem um corpo integrado de conhecimentos alinhados com o conceito de Supply Chain. A instituição abriga o Centro de Estudos em Logística, com doze pesquisadores em tempo integral. Diversos estudos de iniciativa própria do Centro ou do resultado de parcerias com empresas brasileiras tem gerado conhecimento logístico e enriquecido tanto as disciplinas do programa de mestrado como os cursos de formação oferecidos à comunidade empresarial, cursos estes com uma demanda crescente em função da necessidade de atualização profissional nas questões logísticas. Vale mencionar que o novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de logística. Em estudo realizado com agências govemamentais e dirigentes de empresas no Brasil, Argentina, Uruguai, Paraguai 23

30 e Chile, Vantine e Marra (1997) identificaram quase meia centena de obstaculos de natureza logística ao completo processo de integração do Mercosul. Embora a maioria das barreiras apontadas esteja relacionada com aspectos de infraestrutura (transporte, armazenagem, tecnologias de comunicação e informação), os autores explícita e implicitamente mencionam a falta de mão-de-obra qualificada, tanto operacional como gerencial, nos temas logísticos. À medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos países que compoem a aliança, passarao a demandar estratégias logísticas baseadas no conceito de supply chain management e, obviamente, requererão profissionais capazes de implementá-las. Em outro estudo que analisa as oportunidades logísticas criadas na América Latina após a liberalização do comércio e as medidas de controle inflacionário, Zinn (1996) comenta igualmente a predominância de mão-deobra poucoqualificada e a variabilidade encontrada no nível gerencial. Ressalta a existência de algumas escolas de elite, com níveis educacionais comparáveis aos dos Estados Unidos, que co-existem com uma maioria de instituições com padrões significativamente mais baixos. Dentre as propostas que sugere como forma de aproveitamento das oportunidades logísticas, considerando o crescimento dos negócios na América Latina, estão práticas como o postponement, o cross-docking e as parcerias com operadores logísticos, temas que não são encontrados facilmente nas disciplinas atualmente ensinadas pelas escolas brasileiras na área de logística. CONCLUSÕES Este trabalho procurou explorar a evolução verificada no pensamento e no ensino da logística no campo internacional, em resposta a mudanças competitivas e a novas necessidades do meio empresarial. No Brasil, as peculiaridades do ambiente econômico e de negócios fez com que houvesse certa defasagem na chegada dos novos conceitos. Hoje, no entanto, esta vem sendo superada e cresce rapidamente a demanda por um novo tipo de profissional. Este novo executivo, que precisará gerenciar a logística como vantagem competitiva, deverá conhecer em profundidade a função logística. Ele precisará gerenciar de forma integrada as atividades de seu negócio e trabalhar para desenvolver uma cultura que estimule o trabalho em equipe e a colaboração interfuncional e a pensar em novos e criativos sistemas de medidas e incentivos alinhados com os objetivos estratégicos de sua empresa. Sendo assim, a formação em logística desempenha um papel fundamental na criação desse novo dirigente. Deve estar orientada a potencializar seu desenvolvimento em três grandes linhas: 24

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