PerspecTIvas 2013 Tendencias, Servicios y Estrategias

Transcripción

1 PerspecTIvas 2013 Tendencias, Servicios y Estrategias 27 de Septiembre, 2012 Alex Villeyra, Director Management Consulting Advisory

2 Una Mirada al Escenario Global Recesión, Double Dip y Crisis de la Deuda Capitalismo vs. Capitalismo de Estado vs. Estado Cambios Geopolíticos y Demográficos Asia en la nueva centralidad Social Media, Cloud, Crowd, Consumerization, Movilidad: IT de nueva Generación? Gestión Global del Talento Encontrar, Atraer, Retener 1

3 Un Mundo Convulso con impacto en las Corporaciones Impactos Negativos: Debilidad económica en economías centrales Demanda débil Proteccionismo Impactos Positivos: Maduración / Mayor acceso a tencologias innovadoras Expansión en mercados emergentes Acceso a un pool global de talento Desafíos para desarrollar las inciativas de negocio 2013: Modelos de operación, capaciadades globales de servicos e infraestructura de IT inadecuados. Dificultad para atraer talento Capacidades necesarias para llevarlas a cabo Gestión inovadora Uso eficiente de la información para la toma de decisiones Explorar modelos de entrega de servicios alternativos Capacidad para encontrar, atraer, y retener talento global 2

4 Qué nos dice el mercado? - KPMG 2Q12 Global Sourcing Advisory Pulse La Encuesta Global Sourcing Advisory Pulse Una revisión trimestral de las tendencias de sourcing Fuentes de datos: 400+ consultores de la red KPMG 20+ proveedores globales de servicios de IT, sourcing y cloud Investigación de mercado Trimestral de la red de KPMG Lanzado al mercado en 2004 por EquaTerra Temas estudiados: Drivers para el uso de Servicios Globales Patrones de Demanda Poder de negociación Desafíos principales en los esfuerzos de mejora de GBS Tendencias Globales de Sourcing Disponible en Foco en: Call Center/Customer Care Finance & Accounting Recursos Humanos Tecnología de la Información Procurement Real Estate & Facilities Management Servicios de BPO/KPO emergentes 3

5 Qué nos dice el Mercado (2Q12 Pulse Survey) Tendencias Macro Las condiciones económicas negativas a nivel global siguen ejerciendo una gran influencia en las decisiones de las organizaciones en cuanto a cómo, dónde y por qué invertir en Servicios Globales (GBS por sus siglas en inglés). Las organizaciones siguen ampliando el uso de modelos de GBS combinados, implementando e integrando las operaciones con servicios compartidos locales, nearshore y offshore así como proyectos de tercerización. Los GBS de muchas organizaciones continúan fragmentados en cuanto a funciones, ubicaciones geográficas y unidades de negocios, lo cual dificulta el gobierno corporativo y reduce los posibles beneficios del negocio. Cloud y otras tecnologías innovadoras aún funcionan como comodines en el mercado de servicios, pero son cada vez más vistos como elementos continuadores de la infraestructura de GBS y los componentes de entrega. El desafío que enfrentan las organizaciones hoy en día consiste en impulsar la madurez colectiva de los proyectos de GBS, equilibrando los costos de hacer esto con los costos de oportunidad de no hacerlo. 4

6 Qué nos dice el Mercado (2Q12 Pulse Survey) Tendencias actuales (cont) Las organizaciones están utilizando su cartera de GBS para generar valor en la organización. Reducir los costos operativos sigue siendo uno de los principales impulsores de los proyectos de GBS pero existe un mayor enfoque en el uso de GBS para mejorar la efectividad de los servicios que se prestan y crear un valor para los negocios más tangible y medible. Las organizaciones modernas se están dando cuenta de que capturando y apalancando sinergias en múltiples áreas de funciones y geográficas mediante servicios compartidos pueden mejorar ciertas capacidades, como por ejemplo la penetración de nuevos mercados, la integración de nuevas adquisiciones en forma más veloz, la adopción de nuevos procesos más rápidamente y el acceso y el análisis de una gran variedad de datos para abastecer mejor a sus clientes, socios comerciales y empleados. El modelo de tercerización global tradicional y unidimensional enfocado puramente en la deslocalización de la mano de obra continúa extinguiéndose lentamente. Esto se debe en parte a la reducción en la disparidad de salarios en los mercados, pero también al hecho de que aquéllos que adoptan activamente los GBS ya han eliminado los grandes costos de sus operaciones. 5

7 Qué nos dice el Mercado (2Q12 Pulse Survey) Los servicios empresariales globales, que combinan servicios compartidos y tercerización onshore, nearshore y offshore, se volvieron la forma principal en la que las organizaciones respaldan sus operaciones globales Existe un interés renovado en los servicios compartidos y la tercerización onshore o nearshore, impulsado por preocupaciones en materia de costos y calidad. La menor disparidad en los niveles salariales hace que algunos mercados occidentales sean más competitivos como una ubicación o destino de contratación externa pero existen otros factores como escasez de mano de obra calificada, ambientes laborales prohibitivos y la migración general de diversas oportunidades de negocios desde occidente hacia oriente que tienen mayor peso respecto de esos mercados. La mayoría de las organizaciones compradoras necesitan mejorar sus capacidades globales de contratación externa, especialmente en relación con la administración de múltiples proveedores o centros de recursos en diversas áreas geográficas, evaluando y administrando riesgos y realizando evaluaciones de ubicaciones 6

8 Big Data La información está ahí. El desafío migró de cómo capturarla a como convertirla en valor para el negocio. Usar el alto volúmen de información para capturar su valor y competir más eficientemente. Recolectar, administrar, y analizar la información de forma efectiva para entender mejor las decisiones del negocio y proporcionar elementos de ventaja competitiva. 7

9 El Negocio detrás de Big Data La clave para enfrentar la complejidad. Resultados clave Aumento en la velocidad de Innovacion Operar en mayor cantidad de países Supervisión gubername ntal Fusiones y Adquisicion es Política Impositiva Factores generadores de complejidad Manejo de la Información Regulación El nivel de complejidad ha aumentado a lo largo de los últimos 2 años y se espera que siga creciendo en los próximos 2. 94% consideran que manejar la complejidad es clave para el éxito del negocio. Causas clave del crecimiento de la complejidad: Regulación Manejo de la información Mayor desafío creado por la complejidad: mayor riesgo Mejorar el manejo de la información es la acción clave para enfrentar la complejidad. 8

10 Cloud 2011 KPMG LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. Operating in the Cloud 9

11 Cloud virtualiza TI, pero, sobre todo, transforma negocios. Las conversaciones sobre Cloud comúnmente comienzan con TI. El problema es que por lo general, también terminan allí. Es fácil centrarse en la forma en la que la utilización de Cloud ayudará al negocio a reducir costos. Hay que ir más allá y visualizar que además generará nuevas oportunidades. Cloud es, de hecho, una de las fuerzas más disruptivaas en el mercado en los últimos 20 años. La pregunta es: cómo pueden transformar su negocio sacando ventaja de este cambio disruptivo? 2011 KPMG LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. Operating in the Cloud 10

12 No sólo es más Barato, más Rápido y Mejor: Cloud facilita la innovación Cloud ya ha cambiado la forma de trabajo de sus organizaciones y la de sus competidores. Virtualizando los procesos, Cloud crea nuevas oportunidades y modelos de negocio. Derribando las barreras de entrada, Cloud crea nuevos competidores. Le brinda a una persona común y corriente la escalabilidad y el acceso a la infraestructura que tiene un player establecido. Estar en el mundo Cloud está dejando de ser una fuente de ventaja competitiva para convertirse en una necesidad operativa KPMG LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. Operating in the Cloud 11

13 Las Too organizaciones Late to Wait líderes usan Cloud para mejorar sus resultados del negocio y no sólo para reducir costos Las preguntas clave en relación a Cloud: La adopción de Cloud, tiene algún impacto en mi proceso financiero? Cuáles son las consecuencias fiscales que se derivan de la adopción de Cloud? Cómo controlo y administro mis datos? Cómo administro los riesgos de seguridad y privacidad relacionados con Cloud? Cómo puedo continuar cumpliendo con las regulaciones aplicables y a la vez enviar mis datos a los proveedores de Cloud? 2011 KPMG LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. All rights reserved. Operating in the Cloud 12

14 Impacto de Cloud en las Operaciones de Negocios La adopción del entorno Cloud tiene impacto más allá del área de TI Las organizaciones necesitan un enfoque que cubra a toda la empresa y que incluya los efectos interdisciplinarios que ofrece Cloud El enfoque puede variar según el modelo de servicios de Cloud que se elija, el modelo de desarrollo de su negocio y la madurez del negocio y de los procesos de TI Todo lo aprendido de los servicios de tercerización se aplica al entorno Cloud A medida que los Proveedores de Servicios de Cloud se desarrollan y maduran, los procesos de la empresa deben adaptarse a los cambios del entorno. Operaciones de negocios Aspectos financieros e impositivos Seguridad y privacidad Aspectos operativos Datos & tecnología Aspectos regulatorios y de cumplimiento Administración de proveedores 13

15 Riesgos y Desafíos en la adopción de los servicios de Cloud Aspectos financieros e impositivos Infravalorar costos de puesta en marcha Costos de salida Cambiar CapEx por OpEx Complejidad contractual Costos variables ocultos Cumplimiento y planificación impositivos Administración de proveedores Cliente cautivo Dependencia en el proveedor de servicios Problemas de rendimiento Governance de proveedores Aspectos financieros impositivos Admin de proveedor Riesgos del negocio Seguridad y Privacidad Aspectos operativos Seguridad y privacidad Separación y encriptado de datos Seguridad de la información Administración de la identidad y del acceso Protección de propiedad intelectual Aspectos operativos Resiliencia del negocio/ recupero ante contingencias Confiabilidad y tiempo de uptime Cumplimiento de SLA s Aspectos regulatorios y de cumplimiento Complejidad para asegurar el cumplimiento Falta de estándares y certificaciones para los proveedores de servicios de Cloud Control sobre los cambios normativos, dependencia en la información provista por el proveedor Aspectos regulatorios y cumplimiento Datos & tecnología Datos & tecnología Compatibilidad entre proveedores Dependencia en el proveedor Limitaciones en la adaptación del servicio a las necesidades del cliente Competencias inadecuadas de control de cambios Riesgos de seguridad técnica 14

16 Reflexiones Clave en la Nube Cloud es interdisciplinario y afecta a todos los aspectos del negocio Es necesario contar con una estrategia y un enfoque que cubran a toda la empresa para que la adopción de los servicios de Cloud sea más eficaz La migración al entorno Cloud varía según la organización Un servicio de Cloud óptimo así como los modelos de desarrollo dependen de la madurez del negocio existente y de los procesos de TI Implementar lo aprendido de la experiencia en la tercerización de TI Muchos procesos y competencias adquiridos en la administración de las relaciones de tercerización actuales serían útiles al momento de migrar a Cloud Monitorear el mercado en forma permanente Los procesos y las prácticas de proveedores de Servicios Clourd siguen desarrollándose y madurando; los procesos de la empresa deben adaptarse a los cambios del entorno

17 En resumen, una mirada a la agenda del CIO en 2013 Enfocarse en el valor de TI Navegar el cambio Orientar la discusión sobre TI en términos de negocio, en torno a un balance entre preservación y creación de valor. Entender la lógica del negocio y el rol de TI en contextos de cambio. (e.j., M&A, desregulación, outsourcing). Optimizar las inversiones en TI Alinear el portfolio de inversiones en TI con la agenda del negocio y optimizar el ROI. Transformar las capacidades de TI Cambiar, mejorar, y reposicionar las capacidades de TI para mejorar la performance del negocio. Delivery de TI confiable Brindar capacidades de TI con el justo balance entre costo, performance, y riesgo. 16

18 Muchas gracias Alex Villeyra Director Management Consulting Tel: