IBERIA LÍNEAS AÉREAS: REDISEÑANDO SU ESTRATEGIA PARA HACER FRENTE A LOS NUEVOS RETOS

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1 IBERIA LÍNEAS AÉREAS: REDISEÑANDO SU ESTRATEGIA PARA HACER FRENTE A LOS NUEVOS RETOS Original de la profesora Rosario Silva Froján del IE Business School, con la colaboración de María Eugenia Romagnoli ayudante de investigación. Versión original del 2 de octubre de Última revisión, 1 de febrero de 2012 Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, Madrid, España IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE. En Septiembre de 2005, el Consejo de Administración del Grupo Iberia tenía previsto reunirse para discutir la necesidad de una reorientación de su estrategia. El avance de los operadores de bajo coste (OBC 1 ) en España estaba amenazando el posicionamiento de Iberia, no sólo en el mercado europeo, sino también en el mercado nacional. La situación en el aeropuerto de Barcelona era especialmente crítica puesto que Iberia llevaba cinco años consecutivos perdiendo cuota, mientras que la cuota de los OBC había alcanzado el 40%. En este mercado operaban grandes aerolíneas como EasyJet y Ryanair, y otras nuevas, como Vueling, que en pocos meses había experimentado un notable crecimiento al entrar en rutas importantes para Iberia, como la de Madrid-Barcelona, con precios un cincuenta por ciento más baratos 2. En los últimos años, los directivos de Iberia habían acometido importantes cambios estratégicos para hacer frente al nuevo entorno competitivo. Principalmente se habían enfocado en conseguir una mayor eficiencia y en consolidar su liderazgo en el mercado Europa-Latinoamérica. Estos cambios, unidos a otros de gran envergadura como la privatización de la compañía, la definición de una nueva política de alianzas o la reconfiguración de la cartera de negocios, habían llevado a Iberia a disfrutar de una situación ininterrumpida de beneficios desde 1996 y a obtener en 2004 los segundos mejores resultados de su historia. El presidente de Iberia, Fernando Conte debía preparar cuidadosamente la reunión. Cómo estaba afectando a Iberia el crecimiento de las compañías de bajo coste? Qué alternativas estratégicas tenía Iberia para hacer frente a esa amenaza? Cuál era la mejor opción? EL SECTOR DE LAS LÍNEAS AEREAS EVOLUCIÓN DEL SECTOR AÉREO El sector comenzó su expansión tras la II Guerra Mundial. En ese momento, muchas líneas aéreas comerciales privadas fueron nacionalizadas por los gobiernos para crear grandes aerolíneas denominadas bandera -llamadas así por su gran vinculación con los estados desde los que operaban-. En noviembre de 1944 se celebró en Chicago la Conferencia de Aviación Civil en donde se realizó la firma de un Convenio Internacional que estableció los principios básicos de funcionamiento del mercado aéreo: cada país podía negociar acuerdos bilaterales con otros 1 2 OBC es el término utilizado habitualmente por los miembros de este sector para referirse a las aerolíneas que siguen el modelo de bajo coste. Vueling despega en la ruta Madrid-Barcelona, Expansión, 24/9/

2 países para regular las condiciones de mercado que regirían el tráfico aéreo. Mientras tanto, el mercado doméstico permanecería regulado y controlado por la aerolínea bandera de cada país. Desde 1945 hasta 1978 las líneas aéreas de bandera disfrutaron de un entorno sin competencia gracias a los acuerdos bilaterales entre aerolíneas. Por su parte, IATA (International Air Transport Association) era la institución encargada de establecer conferencias de precios y de fijar acuerdos de capacidad entre compañías y países 3. A lo largo de estos años, la obsesión de las aerolíneas fue crecer debido a la presión que ejercían los gobiernos para crear nuevas rutas. Existía el convencimiento de que las aerolíneas bandera prestigiaban a la nación y de que una mayor flota era igual a un mayor reconocimiento internacional. En Estados Unidos el proceso de desregulación comenzó en 1978, cuando la US Airline Deregulation Act estableció que las aerolíneas eran libres en el mercado doméstico para fijar precios, abrir o cerrar rutas y fusionarse. A raíz de esta liberalización surgieron nuevas compañías con estructuras de costes más sencillas, como Southwest. En Europa, en cambio, este proceso fue más lento. En 1986 se aprobó el fin de los subsidios de los gobiernos a las compañías aéreas y la libertad de precios. El proceso de liberalización fue progresivo hasta la completa desregulación del mercado en abril de A partir de esta fecha cualquier aerolínea podía operar cualquier ruta dentro del espacio europeo con los horarios, frecuencias y precios que decidiese. Internacionalmente se mantenían los acuerdos bilaterales de tráfico con el resto de países. Al liberalizar el mercado europeo surgieron nuevas aerolíneas muy eficientes que operaban con un modelo punto a punto, iniciándose así el fenómeno del bajo coste. Fue precisamente en Europa donde estas compañías tuvieron una mayor expansión porque su nacimiento coincidió con el desarrollo de Internet, lo que facilitó la venta de los billetes en línea de sus vuelos. Por el contrario, el avance en Estados Unidos había sido anterior en el tiempo y más lento porque el sistema de distribución dependía de centrales de reservas, como Sabre y Apollo, controladas por las grandes aerolíneas tradicionales americanas. La respuesta de las aerolíneas bandera al aumento de la competencia fue la creación de potentes grupos de alianzas: Star Alliance, SkyTeam y OneWorld. A finales de 2004, Star Alliance era la red con mayor tráfico (29% de cuota de los pasajeros internacionales), seguida de SkyTeam (22%) y OneWorld (20%). A través de la cooperación, las aerolíneas podían conseguir un aumento de los ingresos y una disminución de los costes. A pesar de la liberalización, las aerolíneas bandera seguían manteniendo la mayoría de los slots de sus aeropuertos base. Los slots se definen como bandas horarias para el despegue y aterrizaje de aviones y son propiedad de los aeropuertos. En los grandes aeropuertos de la Unión Europea los slots eran escasos, por ello existía un coordinador que recibía las peticiones de slots de las aerolíneas y los asignaba en función de los criterios establecidos en el reglamento, cuya regla general era la asignación en función de la antigüedad y de la oferta de nuevos destinos. EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES MODELOS DE NEGOCIO En el sector existían cuatro modelos de negocio principales: en red, bajo coste, chárter y regional. MODELO DE NEGOCIO DE RED Antes de los años 80, el sistema de planificación utilizado era fundamentalmente punto a punto, es decir, vuelos directos desde una ciudad de origen hacia otra de destino. Tras la desregulación americana y con el fin de mejorar su eficiencia, aumentar su base de ingresos y generar 3 Las alas de España, Javier Vidal Olivares, 2008, PUV. 2

3 economías de escala, las aerolíneas tradicionales comenzaron a adoptar el sistema hub and spoke : en lugar de planificar rutas simples, se planificaban rutas desde y hacia el aeropuerto base (hub) que provienen o se dirigen hacia otras ciudades (spokes), generando conexiones y maximizando los servicios ofertados para una capacidad física determinada. Poco a poco, la mayoría de las líneas aéreas europeas adoptaron este modelo hub and spoke : utilizando los principales aeropuertos de sus países de origen como bases, desarrollaron un sistema de vuelos de corto y largo radio alimentado por una red de múltiples conexiones. El modelo de red implicaba una elevada sincronización entre los vuelos, pues era necesario que los aterrizajes y despegues sucedieran casi a la vez para que se produjeran las conexiones. Por esta razón, cualquier retraso en uno de los vuelos afectaba a todos los demás con los que hubiese conexiones y el aeropuerto hub tendía a la saturación. Además de la complejidad de la gestión, se consideraba que este modelo precisaba contar con una flota de al menos 25 aviones para que fuese rentable 4. La gran ventaja del sistema era que lograba una mayor ocupación de los vuelos y podía ofrecer un mayor número de frecuencias. Las aerolíneas que operaban con este modelo ofrecían distintas clases de billetes (turista y business), salas VIP, asistencia en aeropuerto, servicio a bordo, programas de viajero frecuente, etc. Para la venta de sus billetes confiaban en sistemas de distribución globales (Global Distribution Systems o GDS) como Amadeus, Sabre o Galileo, que proporcionaban información completa de horarios, frecuencias y tarifas a las agencias de viaje. A finales de los 90, las agencias de viaje realizaban un 75% de todas las reservas de vuelos a nivel mundial y los GDS eran los sistemas de distribución más utilizados. Estas empresas se caracterizaban por su elevada rentabilidad: Amadeus era el líder en Europa, Sabre en Estados Unidos y Galileo entre continentes. Europa contaba con 31 compañías aéreas de red que, en 2004, habían transportado a 307,1 millones de pasajeros, lo que suponía un crecimiento del 7,2% respecto al año anterior 5. Las cinco primeras aerolíneas eran: Lufthansa, Air France, British Airways, Iberia y KLM 6. Para conseguir expansión internacional, las aerolíneas crearon alianzas entre ellas, por ejemplo, British Airways firmó un acuerdo con Iberia. Por otra parte, Air France y KLM se fusionaron en 2004 para crear la mayor empresa del sector. Sin embargo, las fusiones no eran frecuentes debido a que las líneas aéreas adquiridas por una empresa extranjera podían perder los derechos de vuelos bilaterales desde su país de origen, además, la regulación vigente establecía que una aerolínea dejaba de considerarse europea si más de un 49% de su capital era adquirido por inversores no comunitarios. En Estados Unidos este límite se había fijado en el 25%. Desde el año 2000, la rentabilidad promedio de las líneas aéreas de red europeas, era negativa (Anexo 1). En el año 2001 habían quebrado algunas aerolíneas europeas de bandera como Swissair -la línea aérea suiza desde o Sabena -la línea aérea belga desde Las pérdidas se acumulaban en las rutas entre ciudades europeas debido a la mayor presión competitiva, mientras que las rutas de largo radio eran generalmente rentables (Anexo 2). Además de la mayor competencia, algunos acontecimientos como los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, la guerra de Irak, y los problemas en el mercado asiático por el brote de neumonía atípica asiática en 2003, influyeron negativamente en los resultados. En el año 2004, las empresas europeas estaban experimentando una lenta recuperación en sus cifras de crecimiento y rentabilidad debido a un aumento de la demanda José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 10 Noviembre del Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004, pg. 39. Nota del autor, este informe considera que las líneas aéreas de red son las pertenecientes a la AEA, en la página 8 de dicho informe se ofrece un listado de estas compañías, las cuales suman 31. IATA member s ranking World Air Transport Statistics

4 MODELO DE NEGOCIO DE BAJO COSTE En el año 2004, Europa contaba con cerca de 30 aerolíneas de bajo coste que habían transportado unos 100 millones de pasajeros frente a los 66 millones del año anterior 7. Ese mismo año se crearon 11 nuevos OBC, aunque muchas de estas nuevas empresas fracasaban tras los primeros meses de operaciones, así por ejemplo, cuatro aerolíneas habían abandonado el mercado en el último año. EasyJet y Ryanair, las compañías pioneras del sector, dominaban el mercado al transportar cada una a 25 millones de pasajeros. Con un crecimiento del 20% y 25% en el último año respectivamente, seguían demostrando su buen olfato para detectar oportunidades. Tras ellas, Air Berlín era la tercera empresa del sector con un volumen de 12 millones de pasajeros transportados 8. Ryanair destacaba como la aerolínea que seguía un modelo de bajo coste más estricto. La clave del éxito de estas aerolíneas era el bajo coste de explotación gracias a una combinación de factores (Anexo 3): Gestionaban vuelos punto a punto, regulares y de corto radio. Utilizaban aeropuertos regionales más baratos y menos saturados que los aeropuertos centrales. Sin embargo, algunos OBC como EasyJet o Vueling utilizaban también aeropuertos principales. Disponían de una flota homogénea que facilitaba la formación de la tripulación y ahorraba costes de mantenimiento. Ofrecían una clase única, con alta densidad de asientos y sin servicio a bordo. Por ejemplo, un Boeing operado por una compañía de bajo coste podía tener 148 plazas en lugar de las 124 habituales. Realizaban venta directa por teléfono e internet sin emisión del billete. Ofrecían las plazas del avión no numeradas para acelerar el proceso de embarque. Para aumentar su cifra de ingresos ofrecían otros servicios suplementarios como seguros de viaje, alquiler de coches etc. Además, cobraban por los servicios que en otras compañías de red eran gratuitos como, por ejemplo, el servicio a bordo. Subcontrataban muchas actividades, como servicios de asistencia en tierra o mantenimiento. Los empleados no estaban afiliados a sindicatos y, en muchos casos, eran contratados para realizar varias tareas. Por ejemplo, los auxiliares de vuelo también limpiaban el avión y atendían el embarque de pasajeros. El salario de los pilotos podía ser un 25% inferior al de una compañía bandera. El establecimiento de los OBC tuvo como consecuencia la revitalización de aeropuertos infrautilizados y la reactivación económica de determinadas ciudades y regiones. Por esta razón, tanto el sector público como el privado estaban dispuestos a conceder ayudas económicas directas a aquellos OBC que se estableciesen en su zona. Ryanair era una de las compañías que más se apoyaba en estos acuerdos para potenciar el lanzamiento de sus nuevas rutas; por ejemplo, en España, había suscrito siete contratos por operar en aeropuertos secundarios y, aunque no hacía públicos los datos, se estimaba que podría percibir hasta el 2008 unos 20 millones de euros por este concepto 9. En Septiembre del 2005, la Unión Europea aprobó una normativa en la que se establecía que las aerolíneas podían recibir subvenciones para financiar los gastos derivados de la apertura de nuevas rutas sólo en aeropuertos con un tráfico inferior a cinco millones de pasajeros. La incógnita que existía en el año 2005 era si el modelo de bajo coste podría ser rentable para vuelos de largo radio 10. Hasta el momento sólo existían unas pocas aerolíneas que ofrecían bajos Analysis of the EU Air Transport Industry 2004, Analysis of the EU Air Transport Industry, Los datos de crecimiento de EasyJet y Ryanair también se refieren al número de pasajeros. Dinero público para cazar aerolíneas, SAVIA, Dic. 2005, p Low cost set for the long haul, Airline Business, 1/4/

5 precios en rutas de largo radio aunque con un modelo de negocio híbrido 11. Por ejemplo, Air Madrid había comenzado a ofrecer recientemente vuelos transoceánicos a precios bajos aunque ofrecía sus billetes a través de agencias, volaba a aeropuertos principales y tenía clase business 12. Sus continuos retrasos y cancelaciones, unidos a su débil situación financiera, presagiaban un futuro difícil para esta aerolínea. Para responder a la amenaza de los OBC las aerolíneas de red buscaron un posicionamiento de mayor calidad a la vez que intentaban reducir sus costes. Por ejemplo, Lufhansa añadió servicios privilegiados a su programa de fidelización, tales como una terminal exclusiva en el aeropuerto de Frankfurt, mientras recortaba sus costes en más de mil millones de euros 13. Por otra parte, algunas compañías aéreas lanzaron sus propias filiales de bajo coste. British Airways había intentado competir creando Go, KLM con Buzz y SAS con Snowflake, aunque ninguna tuvo éxito. Go fue vendida al grupo de capital riesgo 3i en 2002 y acabó poco después en manos de EasyJet; Buzz fue vendida a Ryanair en 2003 y Snowflake dejó de operar el mismo año Las aerolíneas americanas habían realizado similares intentos de copiar el modelo de Southwest y todas habían fracasado 15. En el caso de British Airways (BA), ésta había creado su filial, Go, en 1998 para operar desde el aeropuerto de Londres-Stansted. La nueva aerolínea tenía una gestión completamente independiente de BA aunque ésta era su único accionista. Al principio, Go evitó la competencia directa con Ryanair e EasyJet, creciendo en rutas que BA ya operaba desde los aeropuertos de Heahtrow o Gatwick. Cuando en el 2001 entró en Dublín para competir con Ryanair obtuvo unas fuertes pérdidas que le obligaron a retirarse de ese mercado. Una de las mayores preocupaciones de los directivos de BA era la canibalización del tráfico entre ambas aerolíneas: Estamos invirtiendo dinero en una compañía que nos está robando clientes y reduciendo nuestro yield 16 es una locura. Go tiene que ser cerrada o vendida, declaraba un directivo de British Airways a la prensa 17. En el año 2000, una de las primeras decisiones que tomó el nuevo presidente de BA, Rod Eddington, fue vender Go: La primera aerolínea que gestione con éxito una aerolínea de red y una filial de bajo coste debería ganar el Premio Nobel de Economía, declaraba Eddington 18. MODELO DE NEGOCIO CHÁRTER Se denomina vuelo chárter al alquiler de un avión a una aerolínea con el objetivo de no ceñirse a los horarios de las rutas comerciales. En general, este tipo de vuelos conectaban las grandes ciudades europeas con los principales destinos turísticos, utilizando en muchos casos aeropuertos secundarios. En 2004, 85 aerolíneas chárter operaban en Europa, principalmente en Reino Unido, Turquía, España, Francia y Alemania. Casi el 50% de la flota chárter existente estaba en manos de los grandes operadores turísticos que transportaban a más del 70% de los pasajeros de este segmento. La principal ventaja de este tipo de aerolíneas era su mayor flexibilidad debido a que los horarios de los vuelos no eran regulares. Además, conseguían menores costes por kilómetro de vuelo y un mayor coeficiente de ocupación en comparación con una compañía tradicional, debido a que la relación con los operadores turísticos eliminaba la necesidad de tener departamentos de ventas y a que utilizaban grandes aviones para realizar rutas largas hacia los grandes destinos vacacionales Las low cost de largo radio: un modelo de negocio que está por despegar. HostelTur, Julio Crisis de Air Madrid: Una aerolínea de bajo coste derribada por las rutas de larga distancia, Universia Knowledge at Wharton, 10/1/2007. Low-Cost failure loom. Airline Business, Issue 7, July Wikipedia Go, Snowflake y Buzz. The European Airline Industry on a collision course, Gimeno, J.; Cool, K., Buccella, A. and Fung, H Case Study, Insead. El concepto de yield está explicado en el Apéndice 1 de este caso. Graham, B, & Vowles,. M Carriers within carriers: a strategic response to low cost airline competition. Transport Reviews, Vol. 26, Iss Losses loom for European Airlines despite upswing in traffic, Aviation Daily, 2004, 356(48), p.1. 5

6 Este modelo se enfrentaba a una competencia cada vez mayor por parte de los OBC, que ofrecían una mayor flexibilidad de horarios en vuelos de corto radio. Se estaba observando un crecimiento del número de pasajeros que preferían adquirir su propio paquete de viaje en internet y volar en aerolíneas de bajo coste. Como resultado, en 2004 cayó la demanda chárter en rutas turísticas importantes, como por ejemplo Reino Unido-Málaga 19. Las aerolíneas chárter, por su parte, contraatacaron creando sus propios OBC, como Air Berlín y MyTravel Group, mientras que otras decidieron reducir su dependencia de las rutas cortas y enfocarse en rutas de largo radio. MODELO DE NEGOCIO REGIONAL Las aerolíneas regionales operaban vuelos punto a punto con un servicio completo. Utilizaban aviones de capacidad media y baja en rutas de baja densidad. Generalmente sólo realizaban vuelos domésticos y rara vez internacionales. Competían con las aerolíneas bandera y también con las de bajo coste lo que había provocado un descenso en sus ingresos por pasajero. Por esa razón algunas compañías regionales habían decidido asociarse con aerolíneas bandera. Como ejemplo, Air Nostrum, una de las principales aerolíneas regionales europeas, se asoció con Iberia en 1997, aunque su capital seguía siendo independiente. Esta aerolínea era una de las pocas compañías regionales que obtenía resultados positivos 20. En 2004 no se creó ninguna aerolínea regional y cerraron cinco compañías. DEMANDA En el año 2004 el número de pasajeros transportados a nivel mundial ascendió a millones, experimentando un fuerte incremento del 11,6% respecto a Las líneas aéreas europeas movilizaron un 26% del volumen mundial de pasajeros, tras las americanas (39%) y a escasa distancia de las asiáticas (25%). La demanda estaba fuertemente influida por el crecimiento del PIB de los países y la evolución del PIB per cápita. Los países con mayor PIB per cápita eran los mayores consumidores de tráfico aéreo. Las rutas entre Europa y Oriente Medio habían experimentado uno de los mayores crecimientos. También se percibía un gran aumento del tráfico hacia Asia (18.9%) debido al crecimiento económico de China. Las rutas entre Europa y el Atlántico Sur crecían a buen ritmo (17%) impulsadas por la recuperación económica de Latinoamérica. El Fondo Monetario Internacional estimaba un crecimiento del PIB de la región en 2004 del 5.7%, el mayor desde En contraste a la expansión del tráfico de largo radio, el tráfico doméstico apenas crecía 21 (Anexo 2). En general, cada vez eran menos los turistas que compraban un paquete turístico y más los que decidían comprar sus billetes a través de internet al comprobar la transparencia de precios y las bajas tarifas ofrecidas por las webs de las aerolíneas y de las agencias de viajes online. Este tipo de viajeros elegía la compañía aérea principalmente en función del precio, pero también valoraban otros atributos: la conveniencia de horarios y frecuencias, tener una buena experiencia previa, contar con un vuelo directo, etc. Por el contrario, los viajeros de negocios eran menos sensibles al precio y valoraban más otros atributos como horarios, frecuencias y calidad del servicio. Los programas de viajeros frecuentes habían conseguido fidelizar en gran medida al tráfico de negocios. Aunque esta situación parecía estar cambiando. Una encuesta realizada por la compañía Barclaycard reflejaba un importante crecimiento del número de pasajeros británicos que habían elegido un OBC para sus viajes de negocios: desde el 28% en 1999 hasta el 69% en Analysis of the EU Air Transport Industry, Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004, citando el ranking publicado en Airline Business. AEA Market Research Quarterly, Issue 2, Company Barclaycard, Business travel Survey ( ) Analysis of the EU transport Industry,

7 En las rutas de corto y medio radio, los viajeros sustituían el avión por otros medios de transporte como el coche, autobús o tren. En el caso concreto de España, el desarrollo del tren de alta velocidad, AVE, constituía un desafío competitivo para las aerolíneas en trayectos inferiores a 600 Km. Por ejemplo, en la ruta Madrid-Sevilla, el AVE había conseguido el 80% de cuota de mercado 23. En los trayectos de largo radio la competencia era exclusivamente interna entre aerolíneas. IBERIA, LINEAS AEREAS ESPAÑOLAS Iberia era una de las compañías aéreas más antiguas del mundo. Con 26 millones de pasajeros transportados en 2004, ocupaba la 4ª posición en Europa y la 13ª a nivel mundial 24. HISTORIA INICIAL Iberia fue fundada en 1927 por el empresario vasco Horacio Echeberrieta, quien contaba con la mayoría del capital de la empresa, y la alemana Lufthansa, con una participación del 24%. Durante los años 30, Iberia fue nacionalizada e integrada en una empresa pública, disminuyendo prácticamente toda su actividad hasta el final de la guerra civil española. En 1939 realizó su primer vuelo internacional con la ruta Madrid-Lisboa, a la que seguirían, en años posteriores, las conexiones con Roma, París y Londres. En 1944 Iberia se integró en un holding de empresas públicas denominado INI (Instituto Nacional de Industria) y se convirtió en la aerolínea bandera de España. Desde muy pronto, Iberia destacó por una expansión internacional orientada principalmente hacia América del Sur. En septiembre de 1946 se convertía en la primera aerolínea del mundo en volar entre Europa y la región latinoamericana con un vuelo que conectaba Madrid con Buenos Aires. El desarrollo de la compañía tuvo lugar a principios de los 60, unido principalmente al crecimiento del turismo procedente del norte y centro de Europa. Su excelente situación llevó a la dirección del INI a diseñar una estrategia de apertura de nuevas rutas hacia Latinoamérica, Asia y Norte de Europa y a realizar acuerdos estratégicos con aerolíneas latinoamericanas, estrategia que fue apoyada e impulsada por el Gobierno español 26. Es importante destacar que las aperturas de nuevas rutas internacionales se establecían a través de acuerdos bilaterales que debían ir precedidos, en muchos casos, de negociaciones de carácter diplomático. En la década de los 70, la aerolínea experimentó su mayor crecimiento al triplicar el número de pasajeros transportados desde los 5 millones de 1971 a los 15 millones de La expansión del turismo también contribuyó a un aumento de la competencia de los vuelos chárter que conectaban ciudades europeas con los principales destinos turísticos españoles. En 1974, Iberia fue una de las primeras aerolíneas europeas en iniciar el sistema de vuelos sin reserva con el trayecto Madrid-Barcelona, que con el tiempo llegaría a convertirse en el mayor corredor aéreo del mundo por delante de rutas como Washington-Nueva York 27. En ese mismo año puso en funcionamiento el servicio de atención telefónica Serviberia, también pionero en Europa. A finales de la década de los 70, y durante los primeros años 80, Iberia se enfrentó a algunos problemas estructurales y coyunturales que provocaron pérdidas durante un período de trece años El AVE deja en tierra al avión. Expansión, 16/2/2009. IATA member s ranking 2004-Top fifty. World Air Transport Statistics, Fuentes: web oficial de Iberia. Iberia from flag carrier to global services airline: , Javier Vidal Olivares, y Las alas de España, Javier Vidal Olivares, 2008, Ed. Publicaciones de la Universitat de Valencia. Las alas de España, Javier Vidal Olivares, 2008, Ed. Publicaciones de la Universitat de Valencia. El ave deja en tierra al avión, Expansión, 16/2/

8 consecutivos 28. El aumento del precio del petróleo, la inestabilidad monetaria, la progresiva liberalización del mercado aéreo y el crecimiento de las compañías chárter deterioraron la situación financiera de la compañía. Además, Iberia tenía una situación interna difícil, con un lastre de rutas deficitarias por su histórica titularidad pública y un desequilibrio de plantilla, que disfrutaba de salarios muy elevados comparados con el resto de trabajadores del país 29. El exceso de capacidad era evidente, pero Iberia mantenía una escasa flexibilidad para adecuar la oferta a la demanda real del mercado 30. La conflictividad laboral fue permanente, con continuos paros que mermaron la calidad del servicio y contribuyeron a aumentar el déficit de la compañía. En Iberia predominaba una cultura de empresa pública y en determinados momentos fue patente que en las decisiones estratégicas primaban los criterios políticos frente a los económicos 31. A partir de 1986 la mayor estabilidad del precio del petróleo y las inyecciones de capital realizadas por el INI mejoraron las expectativas para Iberia. La década de los 80 se caracterizó por su activa participación en la creación de nuevas empresas en negocios relacionados con el sector aéreo. En 1983 fundó Ibexpress, un negocio de transporte de mercancía puerta a puerta. En 1985 creó la empresa de catering Iber-Swiss junto con Gate Gourmet. En 1987 puso en marcha el consorcio de reservas Amadeus, junto con Lufthansa, SAS y Air France, que se convirtió en poco tiempo en uno de los principales sistemas de reservas del mundo. Posteriormente, se introdujo en el sector turístico con los operadores turísticos Mundicolor y Club del Tiempo Libre. Además, incrementó su presencia en el transporte de mercancías con las empresas Cargo Express y Cargo Sur para el transporte de grandes mercancías a larga distancia. La fuerte competencia de las empresas chárter en las rutas turísticas propició su entrada en ese negocio con la empresa Viva Air, teniendo como socio a Lufthansa. A principios de la década de los 90, con el objetivo de preparar la liberalización de los mercados aéreos en la Unión Europea, la expansión de Iberia se orientó hacia el mercado latinoamericano. Se llevó a cabo la adquisición de una parte de Aerolíneas Argentinas, de la venezolana Viasa y el 35% de la chilena Ladeco (Líneas Aéreas del Cobre). El objetivo era aumentar el tamaño de Iberia para hacer frente a posibles fusiones entre las líneas de bandera europeas, pero el resultado de estas operaciones fue un fracaso. En 1992 Iberia perdió el monopolio del mercado nacional debido a la liberalización del sector. La entrada de nuevas aerolíneas como Spanair y Air Europa erosionó paulatinamente la cuota de Iberia en el mercado doméstico. Las pérdidas acumuladas condujeron a Iberia a una situación de quiebra técnica en El INI asumió la presidencia de Iberia y puso en marcha un plan para reducir las pérdidas. Además, necesitó la aprobación de las autoridades comunitarias para una ampliación de capital del Gobierno español de 600 millones de euros. El plan de emergencia consistió en realizar desinversiones y en reducir los salarios y la plantilla. Tras intensas negociaciones, en noviembre de 1994, todos los sindicatos excepto el de los pilotos aceptaron una reducción del 8% de sus salarios. La dirección de Iberia inició la apertura de un expediente de regulación de empleo para reducir el colectivo de pilotos, ante lo que el sindicato (SEPLA) convocó una huelga. Un día antes de su inicio, la dirección y el SEPLA firmaron un acuerdo de reducción del 8,5% de los salarios (un plan que bautizaron como clave 104 ) a cambio de días de descanso, bajas escalonadas y acciones de la empresa 32. Estas negociaciones marcaron el inicio de una etapa de transformación en la que Iberia debía cambiar su estrategia y establecer una nueva cultura empresarial. Para adaptarse al nuevo escenario que llegaría con la completa liberalización del mercado aéreo en 1997, los directivos de Iberia diseñaron un plan estratégico denominado Plan de adaptación al nuevo entorno competitivo 94-96, cuyos objetivos eran la reducción de costes y el saneamiento financiero Las pérdidas se produjeron en la etapa Las alas de España, Javier Vidal Olivares,2008, ed. PUV, p.144. Iberia obtuvo beneficios en la década de los 80, en los años 1986,1988 y en Criterios políticos, antes que económicos han forzado a Iberia a comprar el Airbus, El País, Madrid 1/07/1978. Las alas de España, Javier Vidal Olivares, 2008 ed. PUV. 8

9 LA ETAPA DE XABIER DE IRALA, En 1996 el nuevo Gobierno del Partido Popular estableció la privatización de Iberia como uno de sus objetivos y encomendó la tarea a Xabier de Irala, un ingeniero industrial que contaba con una extensa trayectoria internacional en empresas multinacionales como General Electric 33 y ABB 34 pero sin experiencia en el sector aéreo. Irala puso una única condición para aceptar el cargo: no consentiría ninguna injerencia política. En julio de 1996, Irala asumió la presidencia de la compañía y nombró nuevo Director General a Ángel Mullor con quien había coincidido en su etapa en ABB. Mullor contaba con amplia experiencia en la negociación sindical al haber participado en la reconversión del sector siderúrgico español 35. Este directivo permaneció en Iberia diez años, primero como director general ( ) y luego como consejero delegado ( ). Desde el inicio de su gestión, Xabier de Irala tuvo claro que debía utilizar los mismos criterios de la empresa privada y que su papel en la compañía era satisfacer al cliente y al accionista 36. Años después describía sus comienzos en los siguientes términos: Yo tenía una imagen de empresa pública completamente equivocada. En Iberia encontré unos técnicos y unos profesionales mucho mejor preparados y más competentes que la media de las empresas privadas del sector. Al final te das cuenta de que el problema que tenía Iberia en el año 1996 no era técnico. Había suficiente know-how y gente competente para resolverlo. Se trataba de un problema de cambio de reglas. Se trataba de que en el sector aéreo antes volaban aviones y ahora hay que transportar viajeros 37.. El mismo año de su entrada, Iberia retornaba a una situación de beneficios de la que no gozaba desde Los buenos resultados del Plan de Adaptación Competitiva, el nuevo capital autorizado por la Comisión Europea y la incorporación de nuevos aviones Airbus para las rutas de largo radio facilitaron los inicios del nuevo presidente. A lo largo de su mandato, Irala gestionó con firmeza la compañía, reforzando los puntos fuertes de Iberia, como las rutas hacia Latinoamérica, y eliminando las causas de las pérdidas mediante la suspensión de rutas (ej. Tokio), el cierre de compañías participadas (ej. Viasa, integración de Aviaco) y la supresión o traspaso a Air Nostrum de rutas nacionales muy cortas o de baja densidad. Irala impulsó dos planes estratégicos para asegurar la rentabilidad de la compañía, garantizar el acceso al mercado de capitales y mejorar su atractivo ante potenciales inversores. El primero de ellos, el Plan Director , estableció como objetivos la reducción de costes y el aumento de la productividad, obteniendo unos resultados muy superiores a los previstos. El segundo, El Plan Director , planteó la creación de valor a través de tres objetivos: crecimiento rentable, incremento de la productividad y desarrollo de alianzas (Anexo 4), objetivos que también se cumplieron. En 2001 Iberia salió a Bolsa y en 2002 obtuvo el segundo mejor resultado de su historia a pesar de la difícil crisis que atravesó el sector tras los atentados de septiembre de La fortaleza de Iberia se demostró en que fue la única compañía europea de red, junto con Air France, que obtuvo unos resultados positivos ese fatídico año. En junio de 2003 Irala dejó la presidencia. Bajo su mandato, Iberia había experimentado uno de los mayores cambios de toda su historia: se había convertido en una empresa privada que cotizaba en el IBEX 35, era una de las empresas de red más rentables de su sector y había conseguido proyección mundial como miembro de la alianza OneWorld. En su despedida, Irala Fue vicepresidente y miembro del comité de dirección de General Electric en Francia. Además había desarrollado su actividad profesional en las filiales de GE en España, Portugal y Reino Unido. Fue vicepresidente de ABB en España y posteriormente en 1991, consejero delegado de esta compañía. El piloto de la privatización de Iberia, El Mundo, 18/4/2006. Un gestor con muchas horas de vuelo, Carlos Humanes y Rafael Alba, Bolsa de Madrid, Agosto-Septiembre Un gestor con muchas horas de vuelo, Carlos Humanes y Rafael Alba, Bolsa de Madrid, Agosto-Septiembre

10 señalaba: han sido los siete años más intensos de mi vida y sólo me arrepiento de no haber hecho las cosas más rápido 38. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN Durante la etapa de Xabier Irala se acometieron en Iberia importantes cambios en las actividades con el objetivo de adaptarse al nuevo entorno de mayor competencia: GESTIÓN DE LA RED Uno de los principales cambios acometidos por el nuevo equipo directivo fue la reestructuración de la red. Enrique Donaire, posterior Director General de la unidad de negocio de líneas aéreas declaraba 39 : anteriormente no existía una orientación estratégica clara. Operábamos todos los mercados: éramos líderes en el mercado doméstico, España-Europa y España-Latinoamérica, pero no conseguíamos ser rentables. La compañía era ineficiente porque se estaban sirviendo las rutas con un enfoque de servicio público 40. El negocio de Iberia estaba integrado por tres grandes mercados: doméstico, España-Europa y Europa-Latinoamérica (Anexo 5). El objetivo prioritario del nuevo equipo directivo fue consolidar la posición de liderazgo en el tráfico entre Europa y América Latina, unas rutas que se consideraban vitales para el futuro de Iberia. Para conseguir este objetivo, en 1997 comenzó el rediseño del hub de Madrid. El aeropuerto de Madrid era el 5º europeo por volumen de pasajeros tras los de Londres, Frankfurt, París y Ámsterdam 41. La entrada en servicio de la nueva pista del aeropuerto de Madrid-Barajas en 1999 representaba una oportunidad para convertir Madrid en la puerta de entrada de América Latina en Europa. En este sentido, José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, afirmaba: era necesaria una apuesta de riesgo para invertir en un proyecto que daría sus frutos a largo plazo y que, si salía mal, podía interferir con el objetivo de la privatización 42. El equipo directivo apostó entonces por aumentar los vuelos directos hacia las capitales de América del Sur, aumentar el número de frecuencias y conexiones y renovar la clase business. Gracias a estas medidas aumentó la cuota de mercado de Iberia en las rutas Europa- Latinoamérica (Anexo 6). En el mercado doméstico, Iberia era claramente la compañía líder del mercado con una cuota del 54,1%. Durante esta etapa se acometió una reordenación de rutas domésticas ya que algunas eran claramente ineficientes. Así, muchas rutas se habían concebido como un servicio público, operándose con aviones grandes y un alto número de frecuencias, como por ejemplo, las rutas entre las islas (Baleares y Canarias). Iberia perdía dinero en estas rutas al no tener las condiciones de coste adecuadas para operarlas (Anexo 7). Sin embargo, no podía cerrarlas sin más, ya que la presión social e institucional que esta acción podía generar podía ser muy fuerte. Para dejar de operar estas rutas se firmó un acuerdo de franquicia en 1997 con Air Nostrum, por el cual los vuelos de Air Nostrum pasaron a ser comercializados por Iberia y se integraron en su red. Esta aerolínea seguía un modelo de negocio regional con condiciones salariales y recursos más apropiados para ser rentable en rutas cortas. Este acuerdo fue favorable para ambas compañías: Air Nostrum consiguió un gran volumen y mejoró su rentabilidad (ej. en pocos años pasó de 6 a 60 aviones), mientras que Iberia consiguió desprenderse de rutas no rentables sin generar ningún malestar social Expansión, 13/6/2003. Enrique Donaire fue nombrado director general de Iberia LAE en el 2001, antes había ocupado el cargo de director comercial del Grupo Iberia. Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de World Air Transport Statistics, IATA; José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, 22 de Julio del

11 Debido a que el mercado doméstico español había sido uno de los primeros mercados europeos en liberalizarse y por lo tanto en entrar nuevos competidores, se caracterizaba por una fuerte competencia en las rutas principales y unas tarifas muy bajas en comparación con el resto de países europeos. El objetivo prioritario para el mercado doméstico fue mejorar el yield (Ingreso por pasajero y kilómetro). Para conseguirlo, impulsaron un incremento selectivo de frecuencias, aumentaron la capacidad de los aviones y reforzaron la red con los vuelos regionales de Air Nostrum. El acuerdo con esta aerolínea regional permitía alimentar los hubs de Madrid y Barcelona y aumentar la cuota en el mercado doméstico. Finalmente, en el mercado España-Europa, Iberia mantenía una cuota de mercado del 10.1%. Estas rutas eran de importancia estratégica para Iberia porque contribuían a alimentar el tráfico hacia Latinoamérica. Así, más del 60% de los pasajeros de largo radio procedían de conexiones con otros vuelos, principalmente procedentes de Europa 43. Pero también estas rutas eran las más amenazadas por las compañías de bajo coste. Por este motivo, el objetivo principal fue incrementar las frecuencias y los vuelos directos en lugar de abrir nuevas rutas. PLANIFICACIÓN DE LA FLOTA En 1995 Iberia tenía una flota antigua en la que existían diez modelos de aviones. Esta diversidad de flota era una fuente de ineficacia por dos razones. En primer lugar, complicaba las tareas de mantenimiento y la consecución de economías de escala en esta actividad, debido a la necesidad de una mayor variedad de repuestos y de mecánicos con licencias para cada uno de los modelos. En segundo lugar, la programación de los vuelos se hacía más compleja y mermaba la productividad de la compañía puesto que los pilotos sólo podían operar un modelo determinado. Por estas razones el equipo directivo diseñó un programa de renovación con dos objetivos: homogeneización y flexibilidad. El plan de homogeneización de la flota más ambicioso llevado a cabo en Iberia se inició en 1998 con un presupuesto de millones. El objetivo era ahorrar costes operativos al homogeneizar la mayor parte de la flota en las distintas familias Airbus. De este modo ahorraban en combustible, mantenimiento y repuestos, reducían el coste de formación de los pilotos y auxiliares, y podían intercambiar a los tripulantes entre flotas, con lo que aumentaba la productividad. Los tripulantes pueden volar indistintamente en el largo radio un A o un A y en el corto y medio radio con los modelos A319-A320-A321. En el Anexo 8 se observa la tendencia a la concentración de aeronaves de Airbus, A 320 para corto radio y A340 para largo radio. Para conseguir el objetivo de flexibilización, comenzaron a adquirir las nuevas aeronaves con la modalidad de leasing operativo, que permitía alquilarlas entre 5 y 10 años con opción de devolución pasado el plazo. Además, introdujeron la modalidad wet lease, por la que alquilaban tanto el avión como la tripulación. Esta modalidad aportó una gran flexibilidad y permitió externalizar un 5% de los pilotos. Gracias al sistema wet lease Iberia pudo ajustar su capacidad tras los atentados del 11S cancelando los contratos de diez aviones que operaban bajo este régimen. La utilización de distintas fórmulas de alquiler de flotas distinguía a Iberia frente a otras empresas de red que recurrían principalmente a la compra de aviones. Iberia asumía más gastos de alquiler pero menores gastos de financiación comparado con sus competidores. Esta política penalizaba el resultado operativo de Iberia al incluir los gastos de alquiler en su cómputo y no los gastos financieros, por este motivo, se utilizaba el EBITDAR (beneficio operativo antes de amortizaciones y alquiler de flota) para comparar la rentabilidad entre aerolíneas Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de Elena Baíllo, Directora de Relaciones con inversores de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 30 de Enero del

12 Uno de los factores que influyó en la lentitud de la transformación de la flota fue la existencia de convenios colectivos muy rígidos. Por ejemplo, el convenio de pilotos era muy estricto y establecía que sólo podían acceder a la licencia de un nuevo modelo de avión aquellos pilotos que operasen el modelo anterior. Esto significaba que cada vez que se incorporaban aviones de un modelo nuevo, la compañía debía enviar a los pilotos del escalafón anterior a cursos de formación durante 4-6 meses y además, a un número similar de pilotos por cada modelo de flota existente para poder cubrir los puestos dejados vacantes en cada uno de los escalafones anteriores. Esta inmovilización de pilotos disminuyó el índice de productividad durante los primeros años de la gestión de Irala. REVENUE MANAGEMENT En Iberia el sistema de Revenue Management tenía que hacer frente al nuevo reto de consolidar Madrid como puerta de entrada de América Latina en Europa. Esto implicaba que lo importante era la optimización del ingreso total que un pasajero aportaba a la red y no tanto el ingreso que se imputaba a un vuelo concreto. Al mismo tiempo los OBC estaban introduciendo sistemas de fijación de precios mucho más simples y transparentes que los que habían sido la norma en las compañías tradicionales. No tenían la complejidad de optimizar los ingresos de red y además la expansión de internet les facilitaba el acceso directo a los clientes finales en una escala que no se había visto antes. Este entorno produjo una presión enorme sobre el sistema de revenue management de Iberia que tuvo que incorporar tecnología y procesos nuevos con mucha rapidez. VENTAS Y DISTRIBUCIÓN Iberia, al igual que el resto de compañías aéreas de red, tradicionalmente había confiado la distribución de sus tarifas y billetes al canal formado por GDS y agencias de viajes. Esta política implicaba ceder hasta 5 al GDS (Global Distribution System) como booking fee más un 6.5% de comisión a las agencias de viajes 45. Para disminuir costes, Iberia adoptó una política de reducción progresiva de comisiones a las agencias, con el objetivo final de reducir la comisión hasta el 1% en Esta política de reducción de comisiones se fue extendiendo también a otros países europeos. Al mismo tiempo se impulsaron las ventas a través de la web Iberia.com, la cual se había lanzado en el año 1996 y tramitaba directamente el 16% de las ventas de la compañía 47. A través de estas acciones se consiguió una fuerte reducción de los costes comerciales que pasaron del 15% al 10% de los costes totales (Anexo 9). Además, Iberia redefinió el servicio al cliente e introdujo la comida de pago en clase turista en vuelos de corto y medio radio. Esta medida disminuyó los costes en 40 millones 48. Para diferenciar el producto optaron por mejorar el servicio a bordo de la clase business con nuevas butacas, un equipamiento tecnológico más avanzado y más espacio para el pasajero. El aumento de cuota de mercado del segmento business fue, desde el principio, una prioridad para el equipo directivo y los resultados obtenidos confirmaban que estaban cumpliendo este objetivo (Anexo 10). Además, su tarjeta de fidelización Iberia Plus, contaba en el año 2004 con más de dos millones de titulares, quienes acumulaban puntos que luego podían canjear por vuelos u otros servicios José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid 10 Noviembre Presentación Investor s day, 27/10/2003, p.41. Presentación Investor s day, 29/10/2004, p. 17. Presentación Investor s day, 29/10/

13 SERVICIO AL CLIENTE En la primavera de 1999, el rediseño del hub de Iberia en Madrid ocasionado por la apertura de la tercera pista del aeropuerto de Barajas, produjo una congestión de operaciones que provocó un deterioro de los índices de puntualidad y que afectó a la imagen de Iberia 49. Otros factores como las huelgas de pilotos o la falta de controladores aéreos aumentaron la magnitud del problema. Ese mismo año, los gastos derivados de indemnizaciones a pasajeros aumentaron de manera importante contribuyendo al deterioro de los resultados 50 (Anexo 11). Por todo ello, el segundo plan estratégico Plan Director II , estableció la atención al cliente como uno de sus objetivos prioritarios. En el año 2000 se iniciaron programas concretos para mejorar el servicio al cliente como el Centro de Atención Telefónica (CAT) para atender las incidencias de equipaje y el Centro de Información y Reservas para Europa que permitieron homogeneizar la atención al pasajero 51. Además, pusieron en marcha el Plan Estratégico de Formación , para formar a los empleados y mejorar la imagen y el servicio al cliente. En 2001 Iberia firmó junto con las principales aerolíneas europeas el Compromiso Voluntario con el Cliente, un código de conducta que establecía los niveles de servicio que se comprometían a ofrecer al cliente antes, durante y después de su viaje 52. Además, se puso en marcha un ambicioso proyecto de gestión de la relación con los clientes (CRM). Este modelo de gestión abarcaba todos los procesos de actividad de la empresa en los que intervenía el cliente y estaba planteado como un proyecto a largo plazo. De cara al futuro, se consideraba que la apertura de la nueva terminal T4 en Barajas, prevista para principios del 2006, permitiría mejorar el servicio al cliente. Esta nueva terminal había sido adjudicada por la dirección de aeropuertos españoles (AENA) a Iberia y a sus socios de la alianza OneWorld. ACONTECIMIENTOS CLAVES EN LA ETAPA DE IRALA La gestión de Irala estuvo marcada por varios acontecimientos importantes que determinarían el rumbo posterior de la compañía: La integración con Aviaco, las desinversiones en compañías latinoamericanas, la entrada en la alianza OneWorld en 1999, la privatización de la compañía en junio de 2001 y la gestión de la huelga de pilotos ese mismo año. INTEGRACIÓN IBERIA- AVIACO En el año 1998 se produjo la integración de las líneas aéreas Aviaco en la estructura de Iberia. Aviaco era una aerolínea pública propiedad de Iberia y de la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) que realizaba vuelos chárter y vuelos regulares nacionales, compitiendo directamente en algunas rutas con Iberia. La compra a la SEPI de su participación permitió a Iberia una utilización más eficiente de los recursos y un aumento de su productividad debido a la eliminación de vuelos de baja ocupación y al reposicionamiento de estos vuelos en rutas con base en Madrid. DESINVERSIONES EN EL EXTERIOR A finales de la década de los 80 los directivos del INI convencieron a los de Iberia sobre la oportunidad que suponía la adquisición de participaciones en el capital de aerolíneas en Chile, Venezuela y Argentina 53. Esta estrategia fue impulsada principalmente por tres razones. En primer Informe anual Iberia 1996, p. 73 y 1997, p.67. Informe anual Iberia, 1999 p. 72. Informe anual Iberia, Informe anual Iberia, Las Alas de España Javier Vidal Olivares. 13

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