Tesis. Maestría en Ingeniería de Sistemas de Información

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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN DE POSGRADO Tesis Maestría en Ingeniería de Sistemas de Información Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI 1 en una Organización. Director de tesis: CASTRO LECHTALER, Antonio Ricardo Co-Director de tesis: PRINCE, Alejandro Tesista: PAGANO, José Pedro Silvio Año de Junio de TI: Tecnología de la Información Página 1 de 288

2 Dedicatoria A Dios por amarme y perdonarme; y a mi esposa, mis hijos y nietos, a quienes les robé un par de miles de de horas para completar esta maestría. Página 2 de 288

3 Reconocimientos A Carlos Tomassino, un antiguo amigo que me apoyó en mi decisión de cursar esta maestría. A Alejandro Prince, antiguo amigo y co-director de tesis, por ayudarme a elegir un tema entre varias opciones, y facilitarme el trabajo de tesis. A Antonio Castro Lechtaler, antiguo amigo y director de tesis, por liderar, darme ánimo y apoyar mi causa. A Edgardo Claverie, nuevo amigo y coordinador de la maestría, por el ánimo, la bonhomía y la predisposición a resolver problemas. A los jueces de mi metodología: Zulma Cataldi, Benjamín del Sastre, Fernando Lage, Alfredo Pérez Alfaro, Raúl Saroka, Claudio Schicht y Nelson Sprejer por la dedicación de su tiempo para estudiar la metodología propuesta y por su justicia. A los expertos entrevistados: Alberto Chehebar, Juan José Dell Acqua, Jorge Lascorz y Carlos Tomassino por sus aportes al esclarecimiento de la situación actual. A los CIOs selectos que respondieron gentilmente a mi estudio de campo. A mis compañeros, con quienes compartimos muchos cientos de horas de clases, estudio, trabajos prácticos y cientos de temas de diálogos y discusiones esclarecedoras. A mis profesores, que volcaron todo su entusiasmo para lograr un alto nivel en sus alumnos. Al Departamento de Educación de Posgrado, a Hugo Donato, su Director hasta 2003, a Fernando Napoli, su Director actual y todos sus miembros, por el apoyo recibido. A todos los alumnos que he tenido desde 1959, y de quienes ha aprendido más que ellos de mí. Página 3 de 288

4 INDICE GENERAL I Introducción 8 II El Estado del Arte 28 III Nueva Metodología de Medición de la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización 131 IV La Investigación de Campo 157 V Las Entrevistas estructuradas con expertos 172 VI El Juicio por Expertos 182 VII La conclusión general de los tres estudios 201 VIII El Refinamiento Posible de la Metodología para Optimizar su Aptitud para la Utilización Práctica 202 IX Las Conclusiones Generales de la Tesis 209 X Las Líneas Futuras de Investigación 210 Los Anexos: 211 El Glosario de Términos y Abreviaciones 262 La Bibliografía 270 Índice Analítico 277 Lista de Tablas 287 Lista de Figuras 288 Página 4 de 288

5 Prólogo Diferentes partes del mundo están en camino hacia la Sociedad de la Comunicación, con sus características tofflerianas y otras incipientes. La tecnología es una importante habilitadora de este macro-cambio y crecientemente, la que más impacto produce es la Tecnología de la Información. Las iniciativas estratégicas de las organizaciones suelen estar apoyadas en algún proyecto de TI; sin embargo, en la gran mayoría de ellas, no existe una evaluación de la contribución real de TI a sus objetivos generales, y en particular de los beneficios que contribuye. Un enfoque habitual es el de asegurarse que los proyectos de TI sean completados a tiempo, dentro del presupuesto asignados y cumpliendo con las prestaciones que se especificaron en la identificación de sus requisitos. Pero 84% de los proyectos de TI terminan tarde y fuera del presupuesto ; un 31% de los proyectos son cancelados sin terminar, y 53% de los completados sufren excesos de costos de hasta un 90% [Strassmann, 1997, p.7]. Otro enfoque es el de considerar al proyecto como un todo, en el que no se discrimina la contribución de cada área de la organización, lo que facilita el cumplimiento de los objetivos generales de la misma, pero no discrimina qué área contribuyó con qué resultados económicos. Las inversiones en TI en el mundo desarrollado continúan creciendo aceleradamente, y se están acercando a consumir el 50% de todas las inversiones en activos fijos de las organizaciones, y es por eso que la evaluación de los costos y beneficios económicos específicamente aportados por TI es una condición necesaria para realizar un adecuado control de su gestión. Apoyada en una variedad de trabajos de diferentes autores, de los que podría destacar a Paul Strassmann por su crítica ácida, y a Sarv Devaraj y Rajiv Kohli por su especificidad, esta tesis propone una metodología para avanzar en el sentido de separar los costos y los beneficios económicos de los proyectos de negocios con la participación de TI. La viabilidad de su implantación en una organización dependerá de una variedad de factores de la misma, tales como su cultura interna, el valor que Página 5 de 288

6 le da a las mediciones, el rigor de la objetividad y otras características necesarias para su uso eficaz. La metodología propuesta en la tesis es la equivalente del esquema de un camino viable y no un mapa completo de las diferentes rutas para el fin al que se la destina. Página 6 de 288

7 Resumen Actualmente, TI es una caja negra, y sus aportes a los objetivos y las metas de la organización no pueden medirse en términos económicos. Esta tesis presenta una metodología para la separación de los costos y los beneficios económicos contribuidos por área de la empresa en todos los proyectos de TI realizados en apoyo de iniciativas de negocio. Esta metodología está basada en el concepto de medición a lo largo del proceso, y en un conjunto pequeño de métodos y criterios de organización para su implementación en cualquier tipo de empresa. Su implementación permitirá, con los condicionamientos que le impongan las características de las organizaciones en las que se utilice, medir la contribución económica específica de TI a la empresa. Los expertos jueces de la metodología le han dado una calificación promedio de 8,31 (en la escala de 0 a 10) sobre su viabilidad de implementación en una organización y de algunos de los métodos que utiliza. Abstract Currently, IT is a black box, and its contributions to the objectives and goals of the organization cannot be measured in economic terms. This thesis presents a methodology to separate costs and benefits contributed by each area of the company for all IT projects performed in support of business initiatives. This methodology is based on the concepts of measurement along the process, and on a small set of methods and organizational criteria able to be implemented by any type of company. Its implementation will allow, conditioned to the characteristics of the organizations that will utilize it, to measure the specific economic contribution by IT to the company. The expert judges of this methodology have given it an average qualification of 8.31 (on a 0 to 10 scale) about the feasibility of implementing it in an organization, and about some of the methods it utilizes. Página 7 de 288

8 I Introducción 1. El Título de la Tesis Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización. 2. La Motivación del Tesista: 2.1. Introducción Hace un par de décadas se difundió un enfoque sobre las competencias gerenciales necesarias a diferentes niveles de la organización. En el nivel del contribuyente individual, las competencias más necesarias son las técnicas (uso de conocimientos, métodos, técnicas y equipos, adquiridos de la experiencia, educación y capacitación) de cada posición: técnicas de procedimientos para un abogado que se dedica a la procuración, técnicas de venta para un vendedor, o de ingeniería para un ingeniero. Pero también era necesario contar con un buen monto de competencias humanas (de percepción, empatía, motivación, liderazgo), de diferentes formas según la tarea pero de magnitud similar. Finalmente, se requerían algunas competencias conceptuales-estratégicas, adecuadas a cada función. En los niveles siguientes, de supervisión y gerenciales, decae rápidamente la necesidad de competencias técnicas, que son reemplazadas en parte por las conceptuales-estratégicas, y surgen como las más importantes las humanas. Página 8 de 288

9 En el nivel ejecutivo se necesitan fundamental y predominantemente de competencias conceptuales-estratégicas, un monto importante de humanas, y mucho menos de las técnicas. La mezcla de competencias necesarias para cada nivel está representada gráficamente en la Figura 1 [Hersey, 1993, p.8]. La fragmentación por especialidad, resultante de los paradigmas de la era industrial, ha llevado a carreras definidas de manera demasiado angosta, que restringen la capacidad de éxito de los individuos, y se centran fundamentalmente en los aspectos técnicos. Solamente las Ciencias Sociales se ocupan de las competencias humanas, y algunas otras de las conceptuales-estratégicas. Figura 1. Las Competencias Gerenciales 2.2. Las competencias La percepción del perfil de competencias necesarias para supervisar, gerenciar y dirigir, ha motivado al tesista a buscar información y a estudiar el conjunto de competencias necesarias para gerenciar en general, y en particular a TI. Página 9 de 288

10 Las dificultades conocidas para conseguir credibilidad y para demostrar el valor de TI, están basadas en el foco en lo casi exclusivamente técnico, y ha motivado al tesista para proponer un remedio que podría reducir esas dificultades. 3. La Justificación del Tema Elegido: 3.1. Los alcances del problema: Hace algunas décadas, la Tecnología de Información (TI) fue aplicada en las organizaciones para aumentar la productividad de algunas funciones, en proyectos de escasa complejidad con pocos factores a considerar fuera de TI, entre ellos la capacitación de las personas que debían operar los sistemas. Posteriormente, TI fue haciéndose cada vez más necesaria en todas las áreas de las organizaciones, y la medición de la rentabilidad de las inversiones se fue haciendo más difícil. La capacitación, la habilidad de las personas para utilizarla eficazmente, la participación de varias áreas en los proyectos entre otras razones convirtieron a los proyectos de TI en crecientemente complejos. Actualmente, TI participa en todas las áreas de actividad de las organizaciones, y es ampliamente aceptado el hecho que ya no existen proyectos de TI, sino iniciativas de negocios con la participación de TI [Murphy, 2002, p.25]. En los últimos dos años, una serie de fraudes multi-millardarios 2 en grandes empresas de los países del C-7 3, en los que la dirección ejecutiva realizó contabilidad creativa reportando ganancias inexistentes al esconder varios millardos de dólares o euros, ha suscitado un impulso de los accionistas hacia una mejor calidad de Gobernanza de la Empresa 4 (Corporate Governance en el original inglés [Institute for IT Governance, 2003, p.6]), que proteja a los dueños de los 2 Millardo: 10 9 o mil millones. 3 Conjunto de los países más desarrollados de la Tierra. 4 Gobernanza: 1. f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía. 2. f. ant. Acción y efecto de gobernar o gobernarse. Página 10 de 288

11 abusos de los ejecutivos de sus empresas, y de cualesquiera otros que lucrasen en detrimento de ellas. La Gobernanza de las empresas trasciende la prevención, detección y corrección de riesgos de todo tipo; y se refiere principalmente a las prácticas, mecanismos y herramientas que hacen al mejor gobierno de esas organizaciones para el cumplimiento de su misión. En particular en las empresas, la Gobernanza es el sistema de dirección y control, una tarea de responsabilidad del Directorio y del Presidente. Dado que TI es una parte esencial de la empresa actual, la Gobernanza de TI debe ser una parte esencial de la Gobernanza de la Empresa La Importancia del tema elegido Las Inversiones Totales 5 en TI han venido creciendo en las últimas tres décadas hasta tomar enormes proporciones, y no parece haber ninguna correlación entre esas inversiones y resultados favorables en aumento de la productividad o de la rentabilidad general de la economía. Se le asigna a Robert Solow, premio Nobel de Economía, haber creado una expresión de la paradoja de la computadora al expresar Vemos computadoras por doquier, menos en las estadísticas de productividad [Strassmann, 1997, p.24]. Esta expresión se refería a la situación paradojal, resultante de una gran inversión en sistemas sofisticados de información, sin ninguna demostración que hayan tenido algún impacto positivo sobre la economía. Aunque Solow parecería haber cambiado de idea en unos pocos años, expresando Mis creencias están cambiando sobre este tema... la historia siempre demostró que tomaba mucho tiempo para que la gente usase la tecnología de información y realmente se convirtiese en más eficiente. Este relato suena más convincente hoy 5 Inversión Total en TI (ITeTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI, realizados por TI y otras áreas de una organización en un período determinado.. Página 11 de 288

12 que hace uno o dos años atrás [Devaraj, 2002, p.18]. Sin embargo, no realizó ninguna demostración del por qué de su cambio de idea. Alan Greenspan ha dicho al respecto que La Tecnología de Información ha comenzado a alterar la manera en la cual hacemos negocios y a crear valor, a menudo en formas que no eran previsibles hace apenas cinco años [Devaraj, 2002, p.18]. Lo que ninguno de los dos consideró es que, si bien a la fecha no hay una demostración macroeconómica de la contribución positiva de las Tecnologías de Información, debido a la cantidad de factores que intervienen, fuera del rango de alcance de esa Tecnología; existe una variedad de casos microeconómicos organización por organización donde se ha evidenciado un resultado positivo en algunos casos, y negativo en otros. Paul Strassmann (quien fue Director of Defense Information Director de Información de Defensa - del Departamento de Defensa de los EE.UU. y hasta hace relativamente poco CIO 6 de la NASA 7 ), en su libro La Computadora Despilfarrada (The Squandered Computer), puso en evidencia los enormes problemas subyacentes en las decisiones de inversión en Sistemas de Información en las organizaciones [Strassmann, 1997, p.72]. El mismo autor [Strassmann, 1997, p.25] también identificó que las inversiones mundiales en TI en 1996 habían sumado 1076 millardos de dólares, 43,5% más que la suma de las utilidades de las mayores empresas, que apenas alcanzó a 750 millardos de dólares, y que en los EE.UU. a partir de 1985, las inversiones totales en TI suman más de un tercio del total de compras en activos físicos. Un síntoma alarmante fue que desde hace casi dos décadas y para las grandes empresas, las inversiones anuales en Sistemas de Información exceden el valor económico que esas mismas empresas generaron. 6 CIO: Chief Information Officer, u Oficial en Jefe de Información, el responsable máximo de la información, miembro de la alta gerencia, que reporta al Nº 1 ejecutivo de la organización; también llamados Gerente de Sistemas, Gerente de Tecnología o títulos equivalentes. 7 National Aeronautics and Space Administration, EE.UU. Página 12 de 288

13 Strassmann encuentra la raíz del problema en la incapacidad de los ejecutivos en comprender cómo medir los retornos sobre las inversiones en activos intangibles [Strassmann, 1997, p.28]. Esto se podría complementar con la incapacidad de los tecnólogos en entender los efectos indirectos de las inversiones en las otras áreas de las organizaciones Los Aspectos que no han sido abordados El indicador más simple de la evaluación de la rentabilidad de TI es la relación Beneficio / Costo, y el más popular en el Retorno sobre la Inversión 8 (RoI); pero para que cualquiera de esos indicadores de evaluación sea razonablemente exacto, es necesario separar el aporte en costos y beneficios económicos de cada componente del proyecto por cada elemento mayor del proyecto y área de la organización. Al no realizarse habitualmente esta separación, no existe ninguna forma de evaluar cuantitativamente el aporte de la TI a la organización, y mucho menos medir su rentabilidad como si fuese una unidad de negocios. Si bien no lo es en el sentido convencional habitual, sí es una fuente clave de beneficios para la empresa, y por lo tanto es esencial la medición de su rentabilidad. Debido a la inexistencia de metodologías actualizadas para resolver este problema, se pensó en la elaboración de una propuesta desde una nueva perspectiva. Como la medición de la rentabilidad de las inversiones totales en TI es una necesidad creciente para las organizaciones de cualquier tamaño, en este trabajo de tesis se propone una metodología para resolver las dificultades habituales en la separación de las causas y las consecuencias de los proyectos en los que está involucrado TI. 8 RoI: (Return on Investment) Retorno sobre la Inversión, medido en términos de Utilidad Neta anualizada/ Promedio anual de Inversiones; del que habitualmente se usa la sigla original en inglés. Página 13 de 288

14 4. La Fundamentación del tema elegido: 4.1. Conceptos Generales Para considerar las diferentes razones de la complejidad de la medición de la rentabilidad de TI, habría que empezar con la relación entre estrategia y cultura en una organización, partiendo de una definición de Cultura desde el ámbito de la Antropología a fin de considerar la cultura organizacional: la Cultura es la configuración de la conducta aprendida y de los resultados psicológicos y materiales de la conducta, cuyos elementos comparten y transmiten los miembros de una sociedad [Linton, 1975, p.45]; evitando confundirla con la denominación no científica que se usa en el campo de las artes. En este sentido, la observación del efecto de una nueva estrategia (en este caso tecnológica) sobre la cultura de una organización, ha llevado a varios autores a afirmar que es preciso ajustar la estrategia a la cultura 9 y no al revés, dado que la cultura cambia lentamente, y que su cambio deliberado solamente puede ser logrado a lo largo de una cantidad de años y con un alcance limitado [Peters, 1982]. Esa lentitud de la adaptación de la cultura podría ser uno de los factores clave que demoran los efectos de las invenciones tecnológicas [Induni, 1987, p.32], y podría ser la razón de la falta de una correlación entre las inversiones en TI y la productividad general de la economía que expresó Solow. Más aun, la experiencia ha demostrado que la reingeniería de los macro-procesos de negocios [Pagano, 1994, p.22] es un elemento esencial para el éxito de la informatización de cualquier organización; y la gran cantidad de fracasos en proyecto de ese tipo, puede ser más porque requieren un cambio importante de la cultura interna de la organización, que por otras razones. Por ese motivo, aunque el gobierno debería impulsar iniciativas internas de reinvención 10, yendo más allá del e-government 11 en la completa reorganización 9 Tom Peters y Robert Waterman dedujeron un octeto de factores culturales de éxito en un estudio sobre media centena de empresas con resultados consistentemente excelentes 10 El tesista escribió un artículo sobre la reinvención de los procesos internos de gobierno que, bajo el título La Otra Reforma del Estado, fue publicado en el Cronista el 17 de Julio de Allí proponía usar un enfoque sistémico, considerar al ciudadano como cliente, desarrollar estrategias Página 14 de 288

15 de sus procesos para multiplicar la productividad y lograr un alto nivel de transparencia, la cultura de la desconfianza, evidenciada por la yuxtaposición de controles cruzados entre los diferentes órganos de esa institución, y la sensación de pérdida de poder para los políticos que traería la transparencia que acompaña a esa reinvención es, por ahora, suficientemente fuerte para impedir avances importantes en este sentido, lo que relega a TI a un rol secundario de escaso impacto. Donde esas barreras culturales son de menor magnitud, como en algunas empresas y una mínima cantidad de entes de gobierno con un fuerte liderazgo renovador, el impacto de la reinvención completa de procesos ha sido muy positivo. De todas maneras, la penetración de TI en todas las áreas de la organización en las empresas realmente integradas, hace que todos los proyectos en que TI esté involucrada, sean realmente proyectos de marketing, de producción, de Recursos Humanos y de otras áreas de la organización, se apoyen en TI en su rol de habilitadora clave para todo tipo de proyectos. En estos casos, es difícil separar los factores de costos y de beneficios económicos aportados por cada una de las áreas involucradas, lo que debería ser un objetivo clave dada la importancia creciente de TI, tanto por su magnitud en gastos e inversiones en dinero, como por su alto impacto potencial sobre los resultados económicos finales. Entre otros, Devaraj y Kohli demuestran esa importancia a través de citar que las inversiones en 2002 en TI en los EE.UU. representaron el 45% de todas las inversiones de capital de las empresas, al tiempo que se preguntan: cómo se sabe si se logra un resultado económico favorable? es la rentabilidad realmente mensurable? será este resultado económico debido a otros factores, tales como la evolución de la economía, el desempeño de los competidores, un mejor producto, y no debido a una inversión en TI? Para intentar responder a estos interrogantes, el tesista considera conveniente revisar lo que se ha hecho acerca de ellos hasta el presente. centrándose en los objetivos, eliminar las reglas rígidas, prevenir, dar poder a los empleados organizados por procesos para resolver problemas, y medir y publicar el desempeño de cada unidad. 11 e-government o Gobierno Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de gobierno, mediante el uso sinérgico de TI. Página 15 de 288

16 4.2. Los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI En ese sentido, los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI pueden ser divididos según dos enfoques: Las consecuencias directas de la informatización 12, causa original de la implementación de TI en las organizaciones, en los casos de: Reducción de personal por automatización de tareas Optimización de stocks Mejor utilización de la capacidad instalada Las consecuencias indirectas, en las que cada implementación de TI forma parte de un proyecto mayor que impacta a varias áreas funcionales de la organización: En este caso, un enfoque general y no de medición, de Hammer y Champy [Hammer, 1993, p.83], es el de asignar a TI el rol de habilitadora de la Reingeniería, una condición necesaria pero no suficiente para producir la transformación, lo que no permitiría realizar ninguna separación de costos y beneficios económicos Mientras que Davenport extiende ese rol de habilitación también a la organización [Davenport, 1993, p.95] y a la información en sí misma [Davenport, 1993, p.71], ampliando el espectro de las condiciones necesarias, pero sin agregar nada con relación a la mensurabilidad de la TI El mismo Hammer [Hammer, 1996, p.116] desplaza el foco de atención al considerar que un elemento clave de la transformación es el cambio de la bicentenaria organización funcional a la nueva organización reingenierizada por procesos 13, lo que mejoraría las chances de disponer de mediciones menos indirectas, más simples y más exactas, particularmente si TI fuese parte de las organizaciones centradas en procesos. 12 Benjamín del Sastre menciona estos tres elementos sobre los cuales se puede hacer una evaluación razonablemente exacta. 13 Organización por Procesos: estructura que reúne a todas las personas de diferentes funciones que participan de un macro-proceso integral de negocios en una unidad de organización.. Página 16 de 288

17 Un enfoque hiper-simplista, después desechado por inválido, fue el de Herbert Grosch 14, quien sostenía que El poder computacional aumenta con el cuadrado de sus costos, produciendo enormes economías de escala [Strassmann, 1997, p.25], sin poder demostrarla en lo más mínimo, y resultando contraria a las conclusiones de la Paradoja de Solow Otro enfoque simplista es el de asignar todos los beneficios a TI (lo que no es correcto) y cargarle a la misma solamente sus costos directos, lo que da resultados económicos totalmente desproporcionados. Sin embargo, este enfoque es utilizado por algunas revistas de TI que conceden premios a los CIOs por los mayores aumentos de ROI. Strassmann cita un caso de catorce mil seiscientos cincuenta y nueve porciento de mejora informada y premiada, cuando la mayor contribución al beneficio había sido aportada por otra parte de la organización que no era TI, y cuyos costos no habían sido incluidos en el cálculo [Strassmann, p.168] Finalmente, se puede señalar que otra perspectiva es la de abandonar la idea de separar la medición de un factor, dentro del conjunto interrelacionado de factores que afectan el resultado económico final, y considerar al aporte de TI como no mensurable, centrándose en medir solamente el proyecto integral de la empresa sin separar sus componentes. Este enfoque, si bien es correcto para la organización en su conjunto, no permite revelar el aporte de TI La síntesis de la fundamentación del tema elegido En síntesis, hay una variedad amplia de factores - fuera del alcance de la organización de TI - que afectan la rentabilidad integral para la empresa de las inversiones en TI. La falta de una valuación cuantitativa del aporte de TI lleva a tomar decisiones sin las métricas clave y es, a juicio del tesista, una de las razones principales por las que TI muestra que, además de éxitos, tiene una larga historia de fracasos, y no habría ninguna forma de favorecer los primeros y prever los segundos si no se puede medir su aporte. 14 Esta ley explicaría la política de marketing de la empresa en la que Grosch trabajaba, IBM, para persuadir a las organizaciones a adquirir más poder computacional que el que necesitaban. Página 17 de 288

18 Es por eso que el tesista propone una metodología de medición por la integración de los proyectos de información que involucra la proyectización 15 de esa medición, la creación de una red interna para estimar los coeficientes de factores múltiples, y la implantación de un sistema específico de control de gestión. Se considera que la propuesta incluida en esta tesis será de gran importancia para quienes quieran convertir a TI en una actividad mensurable y transparente, que permitirá poner en evidencia la capacidad de creación de Valor Económico Agregado 16 (en adelante VEA) que TI contribuye a la organización; y cuyo impacto podrá medirse por la mejora en los resultados económicos de las decisiones de inversión. El campo de aplicación de la nueva metodología es el de todas las organizaciones que deseen medir las causas y consecuencias de sus proyectos de TI, lo que podría redundar en mejores decisiones de inversión Los beneficiarios potenciales de la metodología propuesta Gerentes y otros funcionarios de Sistemas de Información interesados en expresar el impacto de sus áreas sobre la organización en su conjunto Gerentes generales que deseen mejorar sus decisiones sobre programas de TI que afectan a la organización en su conjunto o a partes de ella Gerentes de Administración, Finanzas y de Control de Gestión (usualmente llamado Controller), que deberán proveer la información objetiva para la realización de mediciones confiables Gerentes de Marketing, Operaciones, y otros cuyos procesos serán afectados por reorganización o reingeniería, o que tengan interés en potenciar sus resultados usando TI. 15 Proyectización: de Proyectizar, utilizar la metodología de Administración de Proyectos (Project Management) para optimizar otras actividades dentro de cualquier organización. 16 Valor Económico Agregado (VEA): de una empresa es aproximadamente la utilidad menos el retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital. Página 18 de 288

19 4.5. Los antecedentes del tesista Después de cursar el colegio secundario en el Carlos Pellegrini, el tesista ser graduó de Ingeniero Electromecánico con orientación Electrónica en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Buenos Aires, (UBA). En esa misma institución trabajó seis años en investigación y desarrollo en el Laboratorio de Semiconductores, Facultad de Ingeniería, como estudiante en métodos de corte y pulido de silicio; como graduado en el desarrollo de equipamiento para la medición eléctrica de dispositivos semiconductores; y después como jefe del proyecto de estudio de técnicas de superficie y desarrollo de detectores de radiación alfa y gamma para su uso por la CNEA 17. En 1982, después de estudiar con Philip Crosby y James Juran en los EE.UU., dirigió la implementación de un plan de Calidad Total en Texas Instruments Argentina S. A., que incluyó la medición de la contribución de la mejora de calidad por proyectos. La implementación del Plan de Calidad comenzó con la capacitación en cascada de la totalidad del personal de la empresa, incluyendo a los servicios de terceros tales como de Limpieza o de Vigilancia, en la que el tesista fue uno de los capacitadotes iniciales. Continuó con la creación de un Comité de Dirección que fomentó la creación de equipos multidisciplinarios de Proyectos de Mejora de Calidad, y los monitoreó regularmente. Simultáneamente se implantó un sistema de Control de Gestión de la Calidad que, apoyado en registros contables y evaluaciones extracontables particularmente de beneficios intangibles permitió relacionar los beneficios con sus causas para realizar una evaluación cuantitativa de los resultados económicos de cada proyecto sobre cada área, tanto en costos como en beneficios económicos. Finalmente, la documentación regular de los proyectos, y el registro de lecciones aprendidas, aceleró el proceso de aprendizaje colectivo de la organización, lo que elevó su nivel de desempeño y produjo ahorros importantes y la capitalización de nuevas oportunidades de negocio. 17 CNEA: Comisión Nacional de Energía Atómica. Página 19 de 288

20 El Plan de Calidad total Implementado tuvo un nivel de complejidad equivalente al de la Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de TI, y un impacto similar al potencial de ésta, tanto en beneficios producidos por mejores decisiones sobre mejores informaciones, como en el aprendizaje colectivo de la organización. Posteriormente, el tesista se dedicó a recuperar empresas en dificultades, desde un enfoque integral. También ha estudiado en las últimas dos décadas el tema de la relación entre la cultura interna y las estrategias de las organizaciones, convergiendo en las cuestiones referentes a las relaciones estratégicas entre TI y el resto de la empresa en los últimos ocho años, y se ha centrado en la rentabilidad de las organizaciones de TI y su complejidad desde hace tres años. Desde 1997 dicta dos materias ( Liderazgo y Motivación y Planeamiento Estratégico de Negocios y de TI, y dirige las monografías finales del Posgrado Dirección de Sistemas de Información I, que es organizado por Prince&Cooke en la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano. Este posgrado es dirigido por el doctor Alejandro Prince, co-director de esta tesis. En este rol ha dirigido una monografías sobre El Valor de TI en la Empresa, que estudiaba las prácticas locales de medición económica por parte de organizaciones de TI en la Argentina; y una variedad de monografías sobre temas de estrategia. Este curso se dicta desde 2003 en la sede de la misma universidad en Córdoba. En 2002 dictó en el Posgrado Dirección de Sistemas de Información II- Avanzado en la misma facultad mencionada en el párrafo anterior, dos materias Power & Change Management y Retorno de la Inversión en TI ; y dirigió un par de trabajos finales sobre este mismo tema. Desde 1997 dicta en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) Gerenciamiento de Recursos Humanos en el posgrado de Ingeniería de Software ; cursos sobre Implantación de ebusiness y Planeamiento Estratégico de Business y de IT. Página 20 de 288

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