UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA REALIZACIÓN DE TERMINACIONES LABORALES EN 1 PAÍS DE LATINOAMÉRICA

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA REALIZACIÓN DE TERMINACIONES LABORALES EN 1 PAÍS DE LATINOAMÉRICA CINDY MAROTO CARVAJAL PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Octubre, 2011

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos M.Sc. Miguel Ángel Vallejo Solís PROFESOR TUTOR Ing. Carlos Brenes, MAP PMP LECTOR No.1 Ing. Fabio Muñoz Jiménez, MBA - MSc. LECTOR No.2 Cindy Maroto Carvajal SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA Dedico este proyecto, y a la vez, nuevo logro profesional en mi vida, a mi familia que siempre ha estado a mi lado, apoyándome en cada una de las decisiones que he tomado. Dedico también este logro, a mi esposo, Cristian Varela Brenes, quien me motivó a iniciar este recorrido, y finalmente a tomar la decisión de matricular la maestría. Pero ante todo, dedico este trabajo a Dios, quien con su amor y su misericordia, me ha llevado siempre de su mano, mostrándome el camino que debo seguir. iii

4 AGRADECIMIENTOS Doy gracias primeramente a Dios por ser mi fortaleza y mi luz, por ser quien puso en mí, tanto el querer como el hacer, y porque sin Él, no hubiera logrado culminar este camino, lleno de sacrificios. Agradezco infinitamente a mi amigo Andrey Caamaño, quien semana a semana me alentaba a no vencerme, y quien me brindó todo el apoyo que estuvo a su alcance, para que siguiera adelante hasta el final. A mi amiga Andrea Mena, porque también, con sus palabras, me motivaba a continuar a pesar de los altibajos encontrados en el camino. iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución Misión y visión Productos que ofrece Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Administración de Proyectos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Procesos en la Administración de Proyectos MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Métodos de Investigación Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Herramientas Supuestos y Restricciones Entregables DESARROLLO Evaluación & Diagnóstico de la situación actual de Venezuela Identificación de mejoras Propuesta & Material para terminaciones laborales Aprobación de la nueva documentación Plan de implementación de la metodología propuesta Control para nuevo proceso implementado Metodología para replicar proceso en el resto de países CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS v

6 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA Anexo 4: Formato de Minuta vi

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Organigrama del Global Business Services... 9 Figura No. 2 Diagrama Causa Efecto acerca del mal sabor de un café vii

8 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro No. 1 Herramientas utilizadas Cuadro No. 2 Entregables viii

9 RESUMEN EJECUTIVO El presente Proyecto Final de Graduación (PFG) fue desarrollado para una compañía que forma parte de una corporación multinacional con sede en Estados Unidos dedicada a la elaboración de alimentos y bebidas. Su principal producto es el refresco más consumido del mundo. Este trabajo buscó contribuir con el departamento de Recursos Humanos de la empresa en mención, que de forma centralizada, se encarga de brindar servicios a los asociados de 11 países de Latinoamérica, desde Costa Rica, por medio del Global Business Services (GBS). En relación a la problemática cabe mencionar que años atrás, la compañía tenía un departamento de Recursos Humanos en cada uno de los países en donde tenía oficinas, lo cual encarecía los costos fijos de sus operaciones. Después de un amplio análisis, y bajo el liderazgo de un equipo de Transformación Global, se tomó la decisión de centralizar los servicios que se brindan a los empleados, siguiendo un modelo de centralización que se ha vuelto cada día más común en las grandes empresas del mundo: Global Business Services (GBS). Dado lo anterior, se crearon equipos de trabajo que se encargaron de diseñar sistemas y procesos que permitieran centralizar todos los servicios de Recursos Humanos, en oficinas localizadas en puntos estratégicos para los diferentes grupos: Eurasia y Africa, Europa, Norte América, Pacífico y Latinoamérica. Para éste último, se brindarían los servicios desde Costa Rica. En vista de que tiempo atrás se contaba con personas de Recursos Humanos en cada oficina, estas personas eran las que contaban con el conocimiento local para llevar a cabo todos los procesos que involucran Capital Humano, incluyendo las terminaciones laborales. En el momento en que se completó la Transformación de Recursos Humanos, todos esos procedimientos fueron trasladados a la oficina de GBS en Costa Rica para ser ejecutados virtualmente desde ahí, sin embargo, parte de ese conocimiento no fue transferido de forma completa o adecuada, ni se contaba con la documentación que respaldara los procesos. El objetivo principal en este PFG es definir una metodología que permita realizar terminaciones laborales en al menos un (1) país pertenecientes a la Unidad de Negocio de Latinoamérica, bajo los requerimientos legales y normativas de cada país, siguiendo los procedimientos internos que la compañía ha definido. Esta metodología servirá como guía para replicar en el resto de países. Como parte de los objetivos específicos, que ayudaron a cumplir con el objetivo principal, se encuentran: 1.) Realizar un diagnóstico de la situación actual para el país seleccionado, en relación con los procesos establecidos, con el fin de identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso de terminaciones laborales. 2.) Presentar una propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de dicho país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estandar propuesto en esta ix

10 investigación. Y 3.) Presentar un plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta. La metodología que se utilizó para el desarrollo de este trabajo fue en su mayoría la herramienta DMAIC, la cual proviene de la metodología Six Sigma que se enfoca en la mejora incremental de procesos existentes. Six Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos del negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente (Gutierrez y de la Vara, 2004, p. 548). DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. Se concluye que mediante la elaboración de este proyecto, al efectuar a cabalidad las 5 fases de esta metodología se aseguró de cumplir con los objetivos específicos propuestos, al lograr definir la situación actual en Venezuela, en relación con los procesos de terminaciones laborales, permitiendo así, establecer las áreas que debían ser analizadas y mejoradas, con el fin de desarrollar una metodología para que los gerentes puedan llevar a cabo las terminaciones laborales. También se logró identificar los requisitos mínimos que deben ser cumplidos por la compañía, para asegurar el cumplimiento a cabalidad de la parte legal de Venezuela, lo cual era considerado al inicio de este proyecto, como un gran área de desconocimiento que ponía en un riesgo legal a la compañía, impidiendo su aplicabilidad. Una vez completadas todas las fases, se aprovechó toda la información recolectada para realizar recomendaciones, incluyendo áreas que se encontraban fuera del alcance de este proyecto, para garantizar que la implementación sea exitosa, y sostenible con el tiempo. Entre ellas se destacan: realizar una campaña de comunicación y despliegue, donde se informe del adecuado funcionamiento de las terminaciones laborales en Venezuela de acuerdo con lo encontrado en este proyecto, diseñar una estrategia de capacitación y entrenamientos para uso de los gerentes que requieren hacer uso de la información y el establecimiento de un proceso de actualizaciones, por medio de los abogados laboralistas, que permita a la compañía tener retroalimentación concisa y pronta, de los cambios en la x

11 Legislación Laboral Venezolana, lo cual permitiría realizar cambios a los procesos, en caso de que así se requiera. xi

12 1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes La empresa para cual se va a desarrollar el presente trabajo es una compañía que forma parte de una corporación multinacional con sede en Estados Unidos dedicada a la elaboración de alimentos y bebidas. Su principal producto es el refresco más consumido del mundo. La compañía es dueña de numerosas marcas y está estipulado que gracias a su masiva publicidad cualquier persona en América ve al menos 3 veces al día, publicidad de un producto de esta empresa, la cual ha invertido más de 100 años y una cantidad incalculable de dinero para construir el prestigio y la solvencia que su nombre lleva implícito desde su creación. En la ciudad de Atlanta (Georgia) en 1886 un farmacéutico llamado John S. Pemberton desarrolló la fórmula de un jarabe para una bebida "deliciosa y refrescante", que dio origen a una de las compañías más grandes de la historia. La marca fue registrada el 21 de enero de 1893 en la oficina de registro de la propiedad industrial en los Estados Unidos. En 1897 se produjo la primera exportación del producto fuera del país. Para 1898, el refresco se bebía en todos los estados de los Estados Unidos. Al día de hoy, la empresa tiene oficinas en más de 200 países a nivel mundial y además de distribuir sus productos, se preocupa por tener procesos amigables con el medio ambiente y por establecer programas de responsabilidad social con el fin de contribuir a mejorar la sociedad. El presente proyecto busca contribuir con el departamento de Recursos Humanos de la empresa en mención, que de forma centralizada, se encarga de brindar servicios a los empleados de 11 países de Latinoamérica, desde Costa Rica, por medio del Global Business Services (GBS).

13 2 1.2 Problemática Años atrás, la compañía tenía un departamento de Recursos Humanos en cada uno de los países en donde tenía oficinas, lo cual encarecía los costos fijos de sus operaciones. Después de un amplio análisis, y bajo el liderazgo de un equipo de Transformación Global, se tomó la decisión de centralizar los servicios que se brindan a los empleados, siguiendo un modelo de centralización que se ha vuelto cada día más común en las grandes empresas del mundo: Global Business Services (GBS). Con base en esto, se crearon equipos de trabajo que se encargaron de diseñar sistemas y procesos que permitieran centralizar todos los servicios de Recursos Humanos, en oficinas localizadas en puntos estratégicos para los diferentes grupos: Eurasia y África, Europa, Norte América, Pacífico y Latinoamérica. Para éste último, se brindarían los servicios desde Costa Rica. Entre los servicios de Recursos Humanos que se centralizaron en Costa Rica se encuentran: Adquisición de talento, Compensación, Beneficios, Relaciones Laborales, Nómina, Movilidad Global, entre otros. La persona responsable de administrar, ejecutar y garantizar el cumplimiento de los servicios mencionados es el Especialista de Compensación y Relaciones Laborales. El proceso que será revisado en el presente documento, está relacionado con la ejecución de terminaciones laborales, el cual forma parte de los servicios que se brindan desde Costa Rica. Se debe tomar en cuenta que se realizará el análisis y propuesta únicamente para 1 de los 11 países a los que actualmente se brinda servicio, esto por cuestiones de tiempo y alcance, y de esta manera poder cumplir con el tiempo estipulado para el presente trabajo. Posteriormente, este trabajo será utilizado como guía para replicar el proceso en el resto de países.

14 3 1.3 Justificación del problema La revisión del proceso de terminaciones laborales para 1 de los 11 países de Latinoamérica obedece a una necesidad del negocio por asegurar y garantizar que la ejecución de procesos esté alineada con los requerimientos legales de cada país, así como con los procedimientos internos de la compañía. En vista de que tiempo atrás se contaba con personas de Recursos Humanos en cada oficina, estas personas eran las que contaban con el conocimiento local para llevar a cabo terminaciones laborales. En el momento en que se completó la Transformación de Recursos Humanos, todos esos procedimientos fueron trasladados a la oficina de GBS en Costa Rica, sin embargo, parte de ese conocimiento no fue transferido de forma completa o adecuada, ni se contaba con la documentación que respaldara los procesos. A raíz de esto, en la actualidad se han venido realizando terminaciones laborales en los diferentes países, de una forma empírica o con poco conocimiento, tanto del procedimiento a seguir como del impacto que éste puede tener en la organización. En adición a esto, no existe material de apoyo o lineamientos que permita guiar a los gerentes dentro de este proceso, tomando en cuenta que ellos son los responsables de ejecutar las terminaciones de forma local. 1.4 Objetivo general El objetivo principal de este proyecto es: Definir una metodología que permita realizar terminaciones laborales 1 de los 11 países pertenecientes a la Unidad de Negocio de Latinoamérica, bajo los requerimientos legales y normativas de cada país, siguiendo los procedimientos internos que la compañía ha definido. 1.5 Objetivos específicos. Realizar un diagnóstico de la situación actual de Venezuela como país seleccionado, en relación con los procesos establecidos, con el fin de

15 4 identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso de terminaciones laborales. Presentar una propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de dicho país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estandar propuesto en esta investigación. Presentar un plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta.

16 5 2 MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial o institucional En esta sección se mencionarán aspectos importantes de la empresa para la cual se desarrollará el presente trabajo, la cual es una compañía que forma parte de una corporación multinacional con sede en Estados Unidos dedicada a la elaboración de alimentos y bebidas. Su principal producto es el refresco más consumido del mundo. Entre las características más destacables se encuentran: Compañía de bebidas más grande del mundo Principal productor y comercializador de bebidas sin alcohol Tiene la marca más valiosa del mundo: $72 billones de dólares Puesto número 3 en el mundo, para agua embotellada 13 marcas con más de $1 billón anual en ventas Refresca a 1.6 billones de personas por día, a nivel mundial El presente proyecto se basa en los servicios de Recursos Humanos brindados al grupo de Latinoamérica, el mayor contribuyente de volumen para la Compañía, que representó el 27% de la caja de la unidad de todo el mundo en 2007, el cual cuenta con 4 divisiones: 1. Unidad de Negocios de México tiene su sede en la Ciudad de México. Es el segundo mercado más grande de la compañía en todo el mundo. 2. Unidad de Negocios de Latincenter está formada por 11 países, con sede en San José, Costa Rica. 3. Unidad de Negocios de Brasil tiene su sede en Río de Janeiro. Es el tercer mercado más grande de la compañía, en todo el mundo.

17 6 4. Sur América, donde la Unidad de Negocio se compone de seis países: Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay. Tiene su sede en Buenos Aires, Argentina. La organización encargada de brindar los servicios de Recursos Humanos a nivel mundial es el Global Business Services (GBS). Esta surgió como un componente clave de la compañía para cumplir la visión que se fijó para el año Lo anterior implicó: Rediseñar la organización con responsabilidades claramente definidas Reconfigurar sistemas y procesos para una mejora sostenible Construir una cultura basada en la productividad para ganar Entender el valor de todo lo que hacemos y gastamos Dentro de los servicios que brinda el Global Business Services se encuentran: La Administración de beneficios Compensación y gestión de reconocimientos Entrega de nómina Administración de la fuerza de trabajo En este último punto que se menciona, se incluye el proceso que se pretende revisar en el presente trabajo: las terminaciones laborales. Hay algunos países de Latinoamérica para los cuales se desconoce el adecuado proceso que se debe llevar a cabo de principio a fin. Si bien es cierto se han venido ejecutando cada vez que se presenta, se desconoce si se están dejando aspectos legales por fuera, que pongan en riesgo legal a la compañía. Por otra parte, Global Business Services es la organización que busca guiar a los gerentes en dicho proceso, ya que son estos quienes ejecutan las terminaciones, sin embargo, no se cuenta con el conocimiento ni el material necesario para brindar dicha guía.

18 7 2.2 Antecedentes de la Institución Para el presente trabajo se considerará como la Institución, lo que hoy en día se conoce como el Global Business Services, que es la organización que se encarga de brindar los servicios de Recursos Humanos anteriormente mencionados, y a su vez, se consideran responsables de operar dichos procesos en todos los países de la Unidad de Negocio. 2.3 Misión y visión En esta sección se detalla lo que el Global Business Services considera su misión (GBS Leadership team, 2011): Crear una ventaja competitiva, permitiendo el crecimiento de la Compañía como preferida, servicios de confianza del socio de negocios y la entrega de conocimientos a nuestros clientes al: Proporcionar la excelencia de servicios básicos y las soluciones sostenibles y escalables con el menor costo posible Conducir procesos estandarizados, globales, accesibles y fáciles de usar La aplicación de un implacable enfoque en la excelencia operativa, la productividad, la sostenibilidad y la eliminación de residuos Activación de la transformación efectiva de las funciones clave y las organizaciones Desarrollar personal altamente capacitado y diverso, inspirado y motivado a dar lo mejor de sí En cuanto a la visión de GBS (GBS Leadership team, 2011), está alineada con la visión que la compañía a nivel mundial, desea alcanzar en el año 2020: Lucro: Conducir el negocio con eficacia y eficiencia por unidad de ampliación de servicios para permitir enfrentar el mercado y centrarse en actividades de crecimiento

19 8 Gente: Mejorar nuestro grupo diverso de habilidades asociados y opciones de carrera Portafolio: Ser embajadores apasionados de nuestras marcas Planeta: Aumentar la sostenibilidad de la empresa a través de la prestación de servicios respetuosos del medio ambiente y dar a nuestras comunidades Productividad: o Estandarizar y simplificar los procesos de negocio, datos y sistemas o o Construir una cultura de mejora continua y la gestión de costes en el lugar de trabajo Minimizar el uso de energía Estructura organizativa A continuación se detalla el organigrama del Global Business Services (Figura No. 1), a partir del Director Global que se encuentra localizado en Atlanta, GA, Estados Unidos (GBS Leadership team, 2011)

20 9 Figura No. 1 Organigrama del Global Business Services Fuente: Elaboración Propia 2.4 Productos que ofrece De acuerdo con el material disponible en la intranet, en la sección de GBS Leadership Center, entre los servicios que brinda el Global Business Services se encuentran: La Administración de beneficios: Tanto a nivel regional como global, son cada vez más las empresas que prefieren administrar centralmente sus programas de beneficios. Este enfoque desemboca en ahorros sustanciales y en mejores servicios, transformándose en un apoyo para las estrategias de la corporación. A raíz de la situación económica actual, los corporativos de muchas multinacionales están interviniendo cada vez más en las decisiones locales para tener un control más estricto sobre los costos. La inversión en beneficios para empleados representa el segundo costo más

21 10 alto de personal después de nómina. Por ello, cada vez más compañías buscan fórmulas para optimizar estos costos. Una de las mejores maneras es, definitivamente, a través de la implementación de un programa de manejo global o regional de beneficios. (Andrade, 2011) Compensación y gestión de reconocimientos: Si se desea atraer y retener al personal con talento, es importante establecer los niveles de remuneración, identificar los beneficios y la retribución de directivos correctos e instituir el programa de retribución indicado. Esta estrategia ayuda a comparar, diseñar e implantar programas de beneficios rentables y de gran valor. Entrega de nómina: En una empresa, la nómina es la suma de todos los registros financieros de los salarios de, un empleado de los salarios, las bonificaciones y deducciones. En la contabilidad, la nómina se refiere a la cantidad pagada a los empleados por los servicios que prestó durante un cierto período de tiempo. La misión principal del departamento de nómina es asegurar que todos los empleados se les paga con exactitud y oportunamente con las retenciones y deducciones correctas, y para garantizar las retenciones y deducciones son remitidos en forma oportuna. Esto incluye el pago de sueldos, retenciones y deducciones de su sueldo. Administración de la fuerza de trabajo Siendo este último, el área que contempla el proceso que se evaluará en este proyecto. La Administración de la fuerza de trabajo, también conocida como Workforce Management (WFM) abarca todas las actividades necesarias para mantener una fuerza laboral productiva. 2.5 Teoría de Administración de Proyectos Para definir el concepto de Proyecto se utilizará como referencia varios autores, que en conjunto nos ayuden a tener una idea más clara de su significado:

22 11 Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2008). De acuerdo con esta definición, se debe tomar en cuenta que la naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. Se designa con el término de proyecto al plan y disposición detallados que se dispone para la ejecución de una determinada cosa o cuestión. El mismo consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas que se enfocarán en el logro de aquellos objetivos específicos propuestos al comienzo y que estarán sujetos a un presupuesto y a un período de tiempo determinado. (Definición ABC, 2009) Para Guido, J.; Clemens, J., (2007, p. 4), un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos. 2.6 Proyecto Un proyecto intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad), como el caso de este proyecto que tiene como objetivo definir una metodología que permita realizar terminaciones laborales, bajo los requerimientos legales y normativas de cada país, siguiendo los procedimientos internos que la compañía ha definido. Lo anterior, tomando en cuenta la carencia de lineamientos y material que brinde soporte a las decisiones que se toman actualmente, a la hora de ejecutar una terminación laboral. Cada proyecto es temporal, dado que tiene un inicio y un fin previamente planificados, es único y no repetible en el tiempo bajo las mismas circunstancias, dado a que aunque vuelva a presentarse un proyecto de características similares, las circunstancias serán diferentes y no habrán dos proyectos de circunstancias

23 12 iguales al mismo tiempo, cada proyecto tiene un grado de incertidumbre, dado que el futuro no es conocido y las expectativas son muchas y consume siempre una cantidad definida de recursos tanto en tiempo, materiales, trabajo y económicos. Palacios (2005, p. 18) señala que para ejecutar los proyectos se emplea una metodología que integra una serie de áreas de conocimiento mediante la planificación y el control de un conjunto de procesos. De esta forma es necesario revisar los intereses de todas las partes involucradas, a fin de prever la forma más acertada posible, cuáles serán los parámetros de tiempo, costo y calidad requeridos. 2.7 Administración de Proyectos Palacios (2005, p. 55), señala que los proyectos se originan de una serie de procesos, previamente definidos donde se consideran entradas de elementos técnicos, la aplicación de herramientas y técnicas que darán como resultado la obtención de una salida de mayor valor agregado. Estos procesos se describen de la siguiente forma: Entradas: Elementos correspondientes a la información y otros insumos que comenzarán el proceso. Herramientas y técnicas: Representa el conjunto de mecanismos con los que se procesan las entradas y con los cuales se puede obtener salidas con valor agregado. Salidas: Representa todos los entregables del proyecto, producto del anterior. En lo que a la Administración de Proyectos se refiere, el PMBOK (PMI, 2008) brinda una definición clara donde indica que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección

24 13 de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. (p. 41) Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. (p. 41) Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. (p. 42) Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. (p. 42) Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. 2.8 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos De acuerdo con lo establecido por el Project Management Institute (2008), existen 9 áreas de conocimiento a saber: 1. Gestión de la Integración del Proyecto: incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

25 14 2. Gestión del Alcance del Proyecto: incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. 3. Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. 4. Gestión de los Costos del Proyecto: incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 5. Gestión de la Calidad del Proyecto: incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

26 15 Sin embargo, para el presente proyecto se tomarán en cuenta únicamente: Integración, Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Comunicaciones y Riesgos, los cuales serán desarrollados a lo largo de este trabajo. 2.9 Ciclo de vida de un proyecto De acuerdo a la definición que menciona el PMBOK (PMI, 2008), El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin, tal y como se muestra en la figura 2. Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida, de acuerdo con el PMBOK (PMI, 2008): Inicio Organización y preparación Ejecución del trabajo y Cierre 2.10 Procesos en la Administración de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. (PMI, 2008) Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan de maneras que no necesariamente se apegan a la teoría.

27 16 Los detalles específicos de un proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y área de aplicación. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. Además, la aplicación de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto es repetitiva, y muchos de los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto. (PMI, 2008) De acuerdo con el Project Management Institute (2008) los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos): Grupo del Proceso de Iniciación: procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificación: procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Grupo del Proceso de Ejecución: procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

28 17 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre: procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

29 18 3 MARCO METODOLOGICO En esta sección se hará referencia a la metodología que permitirá desarrollar el presente trabajo. En él se muestran aspectos como el tipo de investigación, las técnicas y herramientas que serán utilizados a lo largo del proyecto, con el fin de cumplir los objetivos propuestos. La población de este trabajo es de 11 países, conformado por los países que forman parte de la Unidad de Negocio de Latincenter: Costa Rica, Guatemala, Panamá, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Venezuela, Colombia, Ecuador, República Dominicana y Trinidad & Tobago. De esta población se escoge el país que tenga mayor cantidad de terminaciones al año, y con el cual se cuente con la menor cantidad de información disponible. El país seleccionado es: Venezuela. 3.1 Fuentes de información Una fuente de información es el lugar del que surgen los conceptos, las ideas y los pensamientos que sirven para la creación de nuevo conocimiento. Las fuentes de información, en general, son todos aquellos recursos de los que se dispone para buscar, localizar e identificar información. La fuente puede ser un individuo, un grupo de individuos, una organización, en general cualquier ser o sistema que produzca información de algún tipo. (Molestina, 1987, p.8). De acuerdo con la literatura consultada, existen dos tipos de fuentes de información a saber: Fuentes Primarias: La información primaria es la que el investigador crea expresamente para un estudio concreto. Esta información no existe en el momento en que se plantea la necesidad de utilizarla. (Grande, 2009, p. 60). Es decir, son las fuentes que proporcionan información de primera mano mediante encuestas, entrevistas, observación o experimentación. Contienen información original, como en libros, manuscritos, revistas y tesis de investigación.

30 19 Para dos de los tres objetivos específicos de este proyecto se hará uso de las fuentes de información primaria: 1. Realizar un diagnóstico de la situación actual para Venezuela con los procesos establecidos, con el fin de identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso Para este objetivo, tomando como referencia los antecedentes y la problemática que dan pie a la justificación de este proyecto, se puede afirmar que, por ser una situación que se dio dada la Transformación de Recursos Humanos, se hará un amplio uso a las entrevistas. Estas serán aplicadas a los diferentes involucrados del proceso: contactos locales de RRHH, gerentes funcionales, así como contactos en otras compañías en Venezuela que permitan aprender de las prácticas que ellos actualmente realizan, y buscar la forma de aplicarlos en la organización de ser necesario. Se deberán realizar al menos 3 entrevistas, de preferencia a personas que se hayan visto involucradas en al menos una ocasión, con el proceso de terminación. Esto con el fin de poder obtener retroalimentación valiosa que permita realizar mejoras al proceso actual. Para lograr este aporte, se usará como referencia el checklist de terminación actual, con el fin de que los usuarios brinden sus aportes sobre el contenido del mismo. Por motivos de confidencialidad, se omitirán los nombres de las personas entrevistadas. Por otra parte, se hará uso del Criterio de Experto, al hacer entrevistas a los Abogados Laboralistas que dan servicio a la empresa: Bufete Mendoza, Palacios, Acedo, Borjas, Páez Pumar & Cía. 2. Presentar la propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de cada país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estándar propuesto en esta investigación En este objetivo también se hará uso de las fuentes primarias por medio de entrevistas, ya que se requiere contar con la retroalimentación o comentarios de los Gerentes funcionales, quienes serán

31 20 quienes hagan saber cuáles son sus expectativas para el material de apoyo. Se deberán realizar al menos 3 entrevistas por país. De preferencia a Gerentes que se hayan visto involucrados en al menos una ocasión, con el proceso de terminación. Esto con el fin de poder retroalimentación valiosa que permita realizar mejoras. Por motivos de confidencialidad, se omitirán los nombres de las personas entrevistadas. Se tomará provecho de las entrevistas realizadas para cumplir con el objetivo No. 1, para pedir a estas mismas personas, que brinden información que nos permita satisfacer los requerimientos de este objetivo. 3. Presentar el plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta - No se hará uso de fuentes primarias en este objetivo. Fuentes Secundarias: La información que ya existe, que se encuentra disponible en el momento en que surge la necesidad de su utilización, recibe el nombre de información secundaria. (Grande, 2009, p.60). Todos los objetivos específicos de este proyecto requieren del uso de fuentes de información secundaria, el siguiente detalle hace referencia a cada uno de ellos: 1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de Venezuela en relación con los procesos establecidos, con el fin de identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso Para este objetivo, se hará uso de códigos de trabajo y legislación laboral relacionados con el país que corresponda. También se hará referencia a materiales de otras compañías, relacionados con el tema (Benchmarking). Esto al hacer uso de contactos en el área de Recursos Humanos de otras compañías Multinacionales, que permitan entender cómo ejecutan el proceso, de manera que se cumplan todos los requerimientos legales.

32 21 2. Presentar la propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de cada país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estándar propuesto en esta investigación Se hará referencia a materiales de otras compañías, relacionados con el tema (Benchmarking). Esto al hacer uso de contactos en el área de Recursos Humanos de otras compañías Multinacionales, que permitan entender cómo ejecutan el proceso, de manera que se cumplan todos los requerimientos legales. 3. Presentar el plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta - Para este objetivo se hará uso del PMBOK como guía para preparar una propuesta metodológica que cumpla con todos los lineamientos requeridos en un proyecto. También será una fuente de información secundaria en este objetivo el Plan de gestión del proyecto, con el fin de identificar a los involucrados. 3.2 Métodos de Investigación En esta sección se hace referencia a los métodos de investigación utilizados para el desarrollo del presente trabajo, para lo cual conviene mencionar la conceptualización del método de investigación entendido como: El procedimiento ordenado que se sigue para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar un conocimiento válido. (Muñoz, 1992, p. 188) El método de investigación a utilizar: Método de Análisis-Síntesis Según Muñoz (1992), el método análisis-síntesis consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión

33 22 racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (Síntesis). (p. 192). Este método debe cubrir varias fases de manera continua: Observación de un fenómeno, sus hechos, comportamiento, partes y componentes. Descripción. Identificación de todos sus elementos, partes y componentes para poder entenderlo. Examen crítico. Es la revisión rigurosa de cada uno de los elementos de un todo. Descomposición. Análisis exhaustivo de todos los detalles, comportamientos y características de cada uno de los elementos constitutivos de un todo; estudio de sus partes. Enumeración. Desintegración de los componentes a fin de identificarlos, registrarlos y establecer sus relaciones con los demás. Ordenación. Volver a armar y reacomodar cada una de las partes del todo descompuesto a fin de restituir su estado original Clasificación. Ordenación de cada una de las partes por clases, siguiendo el patrón del fenómeno analizado, para conocer sus características, detalles y comportamiento. Conclusión. Analizar los resultados obtenidos, estudiarlos y dar una explicación al fenómeno observado. Se ha elegido este método de investigación para este proyecto, ya que se basa en las características del mismo versus la aplicación sistemática de las fases de manera continua del método sistemático-analítico, es decir: Primero se requiere de recolectar información de diferentes fuentes primarias para tener el material para un adecuado análisis.

34 23 Como siguiente paso, se debe segregar la información obtenida para ser analizada y de esta forma determinar los posibles escenarios que se deben manejar. Una vez se tenga claro cuáles son los posibles escenarios a manejar, así como las diferentes maneras o procedimientos para manejarlos, de debe proceder con la documentación respectiva. 3.3 Gestión del Alcance Tal y como lo menciona el PMBOOK (PMI, 2008), la Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Entre los procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto aplicados en este proyecto, se encuentran: a. Recopilar requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso se desarrolla mediante la elaboración del Acta del Proyecto (Project Charter). b. Definir el alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. Este proceso se desarrolla mediante la elaboración del Acta del Proyecto (Project Charter). c. Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. d. Verificar el alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. e. Controlar el alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea

35 24 base del alcance. Este proceso es desarrollado en el capítulo Control para nuevo proceso implementado. 3.4 Gestión del Tiempo Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma, el cual incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Para esto, se debe de seguir los siguientes procesos: a. Definir las actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. b. Secuenciar las actividades: Consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. c. Estimar los recursos de las actividades: Procura estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. d. Estimar la duración de las actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. e. Desarrollar el cronograma: Realiza un análisis de la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Controlar el cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Para efectos de este proyecto, la gestión del tiempo se ve reflejada en la elaboración del Project Plan o cronograma de actividades. Para efectos de generación y seguimiento de fechas de cumplimiento será utilizada como herramienta MS Project. En este programa no solo se dará seguimiento al

36 25 cumplimiento de fechas, sino también a la asignación de recursos, cumplimiento de costos e informes de seguimiento. Cada vez que se realice un cambio autorizado en el alcance del proyecto, se establecerá una nueva línea base con respecto a la cual se medirán los desfases en tiempos. Ver Anexo No Herramientas. Para el presente proyecto se hará uso de las siguientes herramientas, como se muestra en el cuadro 01:

37 26 Cuadro No. 1 Herramientas utilizadas Objetivo Fuentes de información Primarias Secundarias Herramientas Entregables Realizar un diagnóstico de la situación actual para cada país en relación con los procesos establecidos, con el fin de identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso -Criterio de expertos (Abogados Laboralistas) - Entrevistas a Contactos Locales de RRHH - Entrevistas a Contactos de RRHH en otras compañías (Benchmarking) - La observación histórica - Códigos de trabajo - Legislación laboral local - Material de otras compañías (Benchmarking) - DMAIC - Microsoft Word - Diagrama de Espina de Pescado (Causa Raíz) Evaluación y diagnóstico de la situación actual para cada país Presentar la propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de cada país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estándar propuesto en esta investigación - Entrevistas a Gerentes funciones - La observación participativa - Material de otras compañías (Benchmarking) - Microsoft Word - Microsoft Excel Propuesta metodológica y el material de apoyo Presentar el plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta - PMBOK - Plan de gestión del proyecto - Microsoft Word - Microsoft Excel - Microsoft Project Plan de implementación de la metodología propuesta Otra de las herramientas a utilizar en el proyecto, son las plantillas de documentos: Minutas: Se hará seguimiento a los asuntos pendientes abiertos (haciendo uso del Anexo No. 4), manteniendo comunicación vía electrónica con el responsable del asunto, hasta que este notifique que resolvió el mismo y el autor esté conforme con la resolución (el autor y el responsable pueden ser la misma persona). Informes de avance semanal:

38 27 De forma semanal se elaborará un documento que detalle el avance del proyecto. Dicho informe será compartido con los principales interesados del proyecto Todos los documentos y/o entregables generados durante el proyecto serán colocados a disposición de todo el grupo de proyecto en una dirección pública de la Red de la compañía. El manejo de archivos está basado en el manejo estándar de directorios (carpetas) de Windows, y el esquema de organización de archivos a seguir es: - Existirá en la red en el servidor de SharePoint Services un directorio con el nombre del proyecto. - Dentro de este directorio se creará una carpeta por cada área y dentro de ellas, una carpeta por cada fase de la metodología DMAIC, con los mismos nombres. - Dentro de cada una de las carpetas nombradas anteriormente se colocarán los documentos correspondientes a cada fase/paquete. - - Para el caso de archivos de carácter temporal y/o de material que está en proceso de desarrollo se creará una carpeta denominada Temporales en la carpeta de cada etapa. Una vez concluido el documento, de ser necesario podrá ser trasladado a la carpeta Entregables de cada fase (solo almacenar en ésta los documentos definitivos. Dada la modalidad de estudio en la que se enmarca el proyecto, se dividirá el proceso en cuatro fases, las cuales son: levantamiento de la información, análisis de la información, identificación de las técnicas y herramientas, y por último el diseño del material de apoyo, así como de la metodología propuesta. Descripción de las fases: Fase I: Levantamiento de la información: Consistirá en la recolección de datos mediante las técnicas de investigación no participante, las entrevistas a la muestra de la población elegida, a fin de obtener información acerca

39 28 del estado actual del proceso de terminaciones. Esto permitirá cumplir con uno de los procesos de la gestión del alcance: Recopilar requisitos. Fase II: Análisis de la información: Se tomará todo el material recolectado que sirva como base para determinar qué hace falta para tener un proceso robusto. Fase III: Identificación de las técnicas y herramientas: Se hará uso de herramientas cómo la Espina de Pescado para identificar la causa raíz del problema. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. Fase IV: Diseño de material de apoyo y metodología: Con base en el análisis realizado a la información recolectada, se procederá a elaborar el material que servirá de apoyo a los gerentes, para que puedan realizar exitosamente los procesos de Terminación Laboral, y finalmente, permitan eliminar las causas raíz. Las 4 fases mencionadas anteriormente se ejecutarán haciendo uso de la herramienta DMAIC, la cual proviene de la metodología Six Sigma que se enfoca en la mejora incremental de procesos existentes. Six Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos del negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 548). DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. A Continuación se dará una descripción de cada una de las fases junto con algunas herramientas que ayudan

40 29 para su realización. Es importante destacar que aunque cada fase cuenta con diversos pasos y herramientas, no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el tiempo. Son herramientas muy flexibles dentro de su contexto y pueden ser adaptadas a cada problema. Etapa previa Un aspecto fundamental en el éxito de un programa Six Sigma es la selección adecuada de proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 564). Por eso es necesario realizar los pasos que se detallan a continuación. Seleccionar un buen proyecto Six Sigma. Para la selección de un buen proyecto es recomendable utilizar los criterios SMART, los cuales consisten en una serie de preguntas sobre el proyecto como se muestra (Polesky, 2006): S Specific (Específico): está enfocado a un problema real de negocio? M Measurable (Medible): es posible medir el problema, establecer una línea base y fijar metas para mejorar? A Attainable (Alcanzable): es la meta realizable?, la fecha de finalización del proyecto es realizasta? R Relevant (Relevante): Se relaciona con un objetivo del negocio? T Time Bound (Límite de tiempo): Se tiene una fecha de finalización del proyecto? Definición: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. Para el presente proyecto, esta etapa de la metodología permitirá revisar

41 30 el proceso actual para definir los requisitos que serán la base para los entregables 1 y 2. Medición: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. En esta etapa se recolectará el material que existe, con el fin de evaluarlo y verificar cómo se ajusta con los requisitos definidos en la primera etapa (definir). También permitirá identificar los principales indicadores y/o defectos que serán evaluados, para de esta forma definir los cambios que se deben proponer. Análisis: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. Para obtener los resultados necesarios en esta fase, se hará uso del diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Mejora:

42 31 Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Se pretende que estas soluciones sean: un checklist o lista de verificación, junto con un paquete de terminación que mencione de forma detallada, los pasos a seguir tanto por parte de los gerentes, como por parte de los asociados que están dejando la compañía. También se desarrolla el plan de implementación que permitirá cumplir con el entregable No. 3. Control: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Esta última fase permitirá cumplir con el entregable No Supuestos y Restricciones Un supuesto es un dato asumido como cierto a efectos de la planificación del proyecto. Es decir, describen las condiciones que son importantes para la realización satisfactoria del proyecto, que tienen incidencia en la ejecución, pero que son factores externos al control del mismo. De acuerdo con el PMBOK (PMI, 2008, p.104), los supuestos del proyecto enumeran y describen supuestos que se realizan específicamente para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran falsos. Para este proyecto se enlistan los siguientes supuestos: Compromiso de la compañía por aplicar lo propuesto Apoyo del área legal de cada país para la definición del marco legal Disponibilidad del recurso humano involucrado en el proceso No se presupuesta el proceso de implementación

43 32 En relación con las restricciones, el PMBOK (PMI, 2008, p.104), indica que son las que enumeran y describen las restricciones específicas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo. Entre las restricciones que se encuentran en el presente trabajo, están: Falta de conocimiento legal de cada país, en relación con el tema de terminaciones laborales No se cuenta con casos reales en todos los países, que sirvan de ejemplo para establecer el procedimiento No se cuenta con un sistema de información consolidada sobre el tema 3.7 Entregables De acuerdo con el PMBOK (PMI, 2008, p.83) un entregable aprobado es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. En el cuadro No. 2 que se representa a continuación, se enlista cada uno de los objetivos el proyecto con su respectivo entregable: Cuadro No. 2 Entregables Objetivos Realizar un diagnóstico de la situación actual para cada país en relación con los procesos establecidos, con el fin de identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso. Presentar la propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de cada país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estandar propuesto en esta investigación. Presentar el plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta. Entregables Evaluación y diagnóstico de la situación actual de Venezuela, con el fin de identificar los procesos y procedimientos a establecer, de acuerdo a las mejores prácticas en materia legal. Propuesta metodológica y el material de apoyo para que los gerentes de Venezuela puedan llevar a cabo las terminaciones, cumpliendo con el estandar propuesto en esta investigación. Plan de implementación de la metodología propuesta a corto y mediano plazo.

44 33 4 DESARROLLO Integración Este proyecto consiste en definir una metodología para realizar terminaciones laborales en 1 país perteneciente a la Unidad de Negocio de Latinoamérica, bajo los requerimientos legales y normativas de ese país. Al finalizar el proyecto se debe tener como entregables el diagnóstico de la situación actual, una propuesta metodológica y un plan de implementación. En el Anexo 1 se muestra el Acta del Proyecto aprobada para efectos de elaborar este PFG Identificación de los involucrados El acta de proyecto mostrada en el Anexo 1 enlista brevemente los involucrados en estos proyectos, también conocidos como stakeholders. La identificación y definición de los implicados es crítica con el fin de desarrollar un adecuado plan de gestión de involucrados que permita la visibilidad a todas las partes. Estos involucrados serán informados de los avances, por medio del Informe de Avance Semanal. Ver Anexo No Monitorear y controlar el avance del proyecto Conscientes de la importancia que tiene para el negocio el desarrollo de este proyecto y de la prioridad que representa dadas las implicaciones legales que la la compañía puede afrontar, se incluyen en el planeamiento del proyecto las reuniones de seguimiento semanal, y los informes semanales para los interesados con el fin de mantener al equipo y a los interesados informados, fiscalizando el desempeño, el progreso y cualquier inconveniente o imprevisto que pueda presentarse, de forma tal que sea tratado a tiempo y no afecte ni el alcance, ni el tiempo del proyecto.

45 Control Integrado de Cambios Se hará uso de la plantilla de gestión de cambios definidas por la oficina de proyectos en Atlanta, las cuales se contemplan en la metodología de proyectos de la compañía (Anexo 5). Todos los cambios requeridos por parte del negocio deben ser formalmente notificados al equipo de proyectos para su respectiva documentación; será responsabilidad de los administradores asegurarse de que se documenten los cambios, se verifique la necesidad del mismo, se evalúen las posibilidades de ejecución, se obtenga la aprobación respectiva, de ser necesario, y finalmente de la comunicación tanto al equipo del proyecto como a los interesados. El plan de gestión de la comunicación de este PFG contiene el detalle de este proceso y hace referencia a las plantillas que eventualmente se utilizarán Cronograma del programa El tiempo definido para cumplir con las actividades del proyecto no contempla horas extra ni trabajo durante los fines de semana. Además, se estima que cada uno de los recursos del proyecto trabajará de lunes a viernes, en jornada diurna, de 8a.m. a 5p.m. Las reuniones semanales para monitoreo y control del avance del proyecto, así como las reuniones mensuales para información del proyecto con los Stakeholders no son contempladas dentro del calendario de trabajo en MS Project debido a la forma estándar de trabajo de la compañía y la metodología de proyectos local, donde cada miembro de proyecto es responsable de participar en las reuniones de seguimiento u otra reunión requerida durante el proyecto, siendo responsable de organizar sus agendas y llegar a un acuerdo en la disponibilidad del tiempo para asistir a lo que se le requiera. Por su parte, el Administrador del proyecto coordina entre las personas requeridas como participantes en las reuniones para que no tengan conflicto en tiempo, días u horas y pueda darse la continuidad adecuada de las tareas asignadas a cada uno.

46 Evaluación & Diagnóstico de la situación actual de Venezuela En esta sección se realiza una evaluación de la situación actual en Venezuela, en relación con el proceso de terminaciones laborales. Dicha evaluación permitirá realizar un diagnóstico preliminar que ayude a identificar los factores que deben ser tomados en cuenta para la propuesta de una nueva metodología que garantice el cumplimiento de requerimientos tanto legales, como de procesos internos. Para un mejor manejo del proyecto, se realiza una descomposición jerárquica (EDT), basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Ver anexo No. 2 Producto de unos talleres de grupo se identificaron las principales actividades del proyecto para su planificación, desarrollo, ejecución y cierre, mismas que serán la base para dar inicio a la creación de la EDT Definición de la situación actual del país La compañía que forma parte de este proyecto, inició sus operaciones en Venezuela el 1 de Agosto de Desde ese momento, y hasta Marzo de 2011, se contó con personas encargadas de manejar el área de Recursos Humanos, de forma local. A lo largo de este tiempo, se acumuló conocimiento importante en estos contactos locales, que les hacía expertos en cualquier tema relacionado con Capital Humano. En Marzo 2011, cuando se cambió al modelo de HR Transformation, se transicionaron todos los servicios de Recursos Humanos para Costa Rica, desde donde se conformó el GBS (Global Business Services) responsable de entregar los servicios, que anteriormente, se ejecutaban de manera local. Entre los procesos que ahora son responsabilidad del GBS, se encuentran las terminaciones laborales. Cada vez que se tiene que proceder con una terminación laboral, sea ésta voluntaria o involuntaria, se debe coordinar con el gerente

47 36 inmediato, todas aquellas tareas necesarias para completar el desligamiento del funcionario y además, llevar a cabo aquellas tareas que forman parte del proceso. En el caso de Venezuela, no existe claridad en relación con los pasos que se deben seguir, los aspectos legales que se deben considerar, ni las acciones que la compañía debe tomar para respaldar que la salida de un asociado, está de acuerdo con lo que establece la Ley Venezolana, así como algún protocolo interno de procedimientos. Al día de hoy, la oficina de Venezuela cuenta con 40 empleados en planilla de la compañía, como empleados directos. Durante el último año, han salido 12 personas, las cuales han pasado por el proceso de terminación Revisión del proceso actual El proceso diseñado actualmente para ejecutar terminaciones, es el mismo para todo Latinoamérica. Los gerentes cuentan con un portal en la intranet de la compañía, que les brinda información generalizada, sobre aspectos y tareas que deben ser ejecutadas cuando se tiene un despido o una renuncia voluntaria. Este material será analizado detalladamente en las próximas secciones Definición de requisitos En la actualidad existen varios elementos considerados fundamentales dentro del proceso de terminaciones, para que éste sea considerado como ejecutado exitosamente. Estos factores han sido definidos con base al criterio experto, ya que son el factor denominador de los 11 países de la Unidad de Negocio. Siendo estos: - Puntualidad en la ejecución de las terminaciones: Los eventos (life actions) deben ser procesados por cada gerente en el Manager Center (sistema ligado a SAP, utilizado por la compañía como base de datos) con tiempo suficiente para permitir la activación de otros procesos, como lo son la preparación de la liquidación. En ocasiones, por falta de conocimiento por

48 37 parte de los gerentes, el evento se ejecuta días después de que el asociado ya dejó la compañía, por lo que podría generar un sobre pago y la no recolección de activos de la compañía. - Carta de renuncia/despido (en expediente del asociado): por un tema legal, la compañía debe asegurarse de mantener en expediente, la carta de renuncia/despido, como el documento oficial que respalda la salida del empleado. - Original de finiquito y liquidación (en expediente del asociado): Son los documentos preparados por el Departamento Financiero donde se desglosan los pagos realizados al asociado como motivo de su salida de la compañía, y más importante aún, donde el asociado acepta el monto que se le está entregando como pago final por parte de la compañía. - Devolución de activos de la compañía: los gerentes son responsables de recolectar los activos que fueron asignados a los asociados en señal de préstamo, para el desempeño de sus funciones. Los activos se dividen en dos categorías: Activos de cómputo Activos de Servicios Generales (vehículo, teléfono) Estos requisitos han sido definidos utilizando el criterio de experto, al consultar con abogados laborales en Venezuela Revisión de materiales actuales Tal y como se mencionaba en la sección anterior, en la actualidad, los gerentes cuentan con un portal en la intranet de la compañía, que les brinda información generalizada, sobre aspectos y tareas que deben ser ejecutadas cuando se presenta un despido o una renuncia voluntaria, por parte de alguno de los asociados. Dicho material, es el mismo para todos los países de Latinoamérica y

49 38 pretende recopilar toda la información necesaria para asegurar el cumplimiento de requerimientos legales, así como procedimientos internos establecidos Revisión del contenido del Portal La información disponible en el Manager Center (ubicado en la intranet de la compañía, y al cual solamente Gerentes con personal a cargo tienen acceso) está segregado en varias secciones: a. Antes de iniciar la terminación: en esta sección se prepara al Gerente para dar inicio al proceso tomando en cuenta factores importantes tales como: 1. Carta de renuncia/despido 2. Enviar notificación escrita a su contacto de GBS Local 3. Revisar el Checklist de terminación y asegurarse de completar todas las tareas, previo a la salida del asociado. Esta lista de verificación pretende asegurar que: - Todos los temas pendientes se cierran - Solicitudes de vacaciones se procesaron y aprobaron - Los reportes de gastos fueron presentados y pagados - Todos los activos de la compañía han sido retornados - Todos los requisitos legales son cumplidos b. Inicio de la transacción: Se establece que se debe iniciar la transacción para las separaciones tan pronto como se reciba la notificación escrita con la intención del empleado de renunciar. Esto es para asegurar que el empleado no es pagado en exceso. En esta sección es donde el Gerente debe ejecutar la terminación a través de un formulario electrónico que está ligado a SAP. Una vez que el evento sea procesado y aprobado, quedará automáticamente reflejado en SAP. Este evento generará notificaciones

50 39 automáticas a las diferentes áreas involucradas, para que tengan conocimiento de que deben realizar alguna tarea o dar seguimiento a la recolección de activos. El portal proporciona unos pequeños pero detallados manuales, conocidos como jobaids que proveen una guía paso a paso para el Gerente, en caso de que surjan dudas a la hora de completar el formulario electrónico. También se muestran los números de teléfono a los que el Gerente puede llamar, en caso de que estos manuales no sean suficiente para aclarar su duda. Como última instancia, y como un plan de contingencia, cuando el gerente por alguna razón no logra ejecutar la transacción a través del Manager Center, el gerente debe llamar a la línea de soporte (HR Help) para solicitar que se realice el cambio manualmente. Para esto, el agente que toma la llamada debe tomar todos los datos necesarios para completar un formulario que posteriormente debe enviar a la persona a cargo del GBS, con el fin de que la terminación sea ejecutada manualmente. Lo que se desea es que estos casos sean la minoría. c. Aprobación de la transacción: Cuando se completa el formulario electrónico, la transacción es remitida al próximo director para su revisión y aprobación. Tras la aprobación, la transacción será procesada y reflejada en el sistema. Cuando esto sucede, una notificación por correo electrónico es enviado al Gerente que inició la transacción para que sepa que la transacción fue completada satisfactoriamente. Si el Gerente no recibe este correo electrónico, esto significa que la transacción no se ha actuado correctamente y por ende, el empleado se mantendrá en la nómina de la empresa. El Gerente debe dar seguimiento con su jefe inmediato para asegurarse de que la transacción sea aprobada para que el empleado no sea sobre pagado. El formulario se elimina automáticamente después de 30 días, si no se han tomado medidas al respecto.

51 Revisión del Checklist actual La lista de verificación o Checklist de terminaciones que se encuentra disponible en el portal para gerentes (Manager Center), pretende dar al gerente responsable de la salida empleado de la compañía, una lista que le permita comprender las acciones que debe tomar y los activos que necesita recoger antes de la salida del empleado. Dicho checklist está segregado en diferentes secciones: - Cómo terminar a un empleado expatriado: Acá se explica que el gerente debe hacer llegar a GBS la carta de renuncia, y además, ejecutar la terminación en el Manager Center. - Cómo terminar a un empleado regular: Qué hacer 2 semanas antes de la fecha de salida Qué hacer el último día del asociado En la sección de Entrevista a los Gerentes, se detallarán los aportes obtenidos, incluyendo la retroalimentación brindada en relación con el checklist de terminaciones Revisión de últimas terminaciones Para obtener los resultados necesarios para completar esta sección, se generó un reporte desde SAP, que detalla todas las terminaciones que han sido ejecutadas desde Agosto de 2010, y hasta Mayo de 2011, con el fin de obtener una muestra representativa de los movimientos (salidas). Dicho reporte generó un resultado de 24 terminaciones en los diferentes países de la Unidad de Negocio, de los cuales 6 de ellos (25%) corresponden a terminaciones ejecutadas en Venezuela para ese periodo. Lo que se pretende es verificar cuantas terminaciones, del total de terminaciones ejecutadas, cumplen con los requisitos que han sido definidos como indispensables para considerar el proceso como exitoso.

52 Revisión de expedientes vrs requisitos Para considerar un expediente de un ex asociado como completo (en relación con una terminación), éste debe contener dos documentos indispensables: - Carta de renuncia/despido: por un tema legal, la compañía debe asegurarse de guardar la carta de renuncia/despido, como el documento oficial que respalda la salida del empleado. - Original de finiquito y liquidación: Son los documentos preparados por el Departamento Financiero donde se desglosan los pagos realizados al asociado como motivo de su salida de la compañía, y más importante aún, donde el asociado acepta el monto que se le está entregando como pago final por parte de la compañía. Se procedió a revisar los expedientes de todos los ex asociados incluidos en el reporte, para el periodo en estudio y se corroboró que: - El 63% de ellos no contaba con carta de renuncia, y - El 71% de ellos no tenía el finiquito ni la liquidación Revisión de Puntualidad en ejecución Por procedimientos internos de la compañía, los eventos de terminación deben ser procesados por cada gerente en el Manager Center (sistema ligado a SAP, utilizado por la compañía como base de datos). Es responsabilidad de cada gerente ejecutar la transacción con tiempo suficiente para permitir la activación de otros procesos, como lo son la preparación de la liquidación. En ocasiones, por falta de conocimiento por parte de los gerentes, el evento se ejecuta días después de que el asociado ya dejó la compañía, por lo que podría generar un sobre pago, la no recolección de activos de la compañía o bien, que el asociado deje la compañía con temas abiertos, considerados clave, tales como el procesamiento y/o pago de Reportes de Gastos.

53 42 El sistema que se utiliza como base de datos (SAP) tiene la capacidad de indicar la fecha en que una transacción fue ejecutada, además de identificar la persona que llevó a cabo dicha transacción. Se revisó una por una, las terminaciones ejecutadas para confirmar el porcentaje de transacciones procesadas previo a la salida del asociado, y se determinó que él 33% de ellas fueron efectuadas después de que el asociado ya había dejado la compañía. Lo anterior representa un porcentaje alto, máxime tomando en cuenta las implicaciones legales y financieras que ello conlleva. Por otra parte, se utilizó el mismo reporte de terminaciones para determinar cuántas terminaciones habían sido ejecutadas por gerentes, a través del Manager Center, y cuántos habían sido ejecutados manualmente por la persona de GBS, y el resultado fue que el 54% de transacciones habían sido manualmente efectuadas por la persona de GBS, cuando realmente lo que se busca es que sean los gerentes en su mayoría, quienes ejecuten las transacciones, y que sea la menor cantidad de casos posibles, los que se manejen fuera del sistema. Otro factor importante de resaltar es que, el 44% de las transacciones que fueron ejecutadas por GBS (manualmente) se debieron a que el gerente desconocía que era responsable de realizar la transacción, y el evento fue ejecutado posterior a la salida del asociado Revisión de devolución de Activos Como parte del proceso, está establecido que el Gerente inmediato es la persona responsable de asegurar que el empleado que está dejando la compañía, retorne todos los activos que le fueron asignados como préstamo durante su etapa laboral activa. Dichos activos son otorgados por la compañía para garantizar que el empleado tenga las herramientas necesarias para desempeñar adecuadamente su trabajo. Otros de ellos son considerados como un Beneficio que forma parte de

54 43 su compensación, sin embargo, a la hora de finalizar la relación laboral, éstos deben ser retornados para que puedan ser aprovechados por otros empleados. Dentro de los activos que el Gerente tiene la responsabilidad de recolectar están: - Activos de cómputo: tales como laptop o computadora de escritorio, IPAD, docking (base para conectar la laptop), baterías, cargadores, maletín de la laptop. - Activos de Servicios Generales: Tales como el vehículo de uso discrecional, y el teléfono celular. Cuando se procedió con la verificación necesaria para determinar el porcentaje de casos en qué no se devuelven algunos de estos activos, se confirmó que el proceso actual no contempla la devolución de activos, de manera formal. Los gerentes se encargan de retirar los activos que son considerados bajo su criterio como obvios, tales como la computadora, el vehículo y el celular, sin embargo, el resto de activos no tienen trazabilidad, al no existir un proceso diseñado, que capture este nivel de detalle Análisis de Encuestas realizadas En esta sección se detalla el resultado de las encuestas realizadas a las diferentes partes involucradas e identificadas como clave para proponer una metodología que haya considerado las experiencias vividas tanto de usuarios finales, como de personas o contactos clave dentro del proceso, como lo son el área Legal y el contacto local de Recursos Humanos en Venezuela Realización de entrevista a Managers Como parte de la información recolectada por parte de fuentes primarias, se realizaron pequeñas entrevistas a 3 Gerentes de la organización, que en los últimos meses hubieran tenido que pasar por el proceso de terminación de un asociado. De esta forma, se obtienen observaciones importantes que permitan

55 44 identificar cuáles son las áreas más débiles, y por ende, donde los Gerentes requieren más apoyo con el fin de entender a cabalidad el proceso. Al tener conocimiento de dichas áreas, éstas pueden ser tomadas en cuenta a la hora de plantear nuevos materiales que ayuden a cubrir esas oportunidades de mejora. Esta sección se va a segregar con base en el tipo de comentarios recibidos por parte de los gerentes entrevistados. Los comentarios serán agrupados por tipo, y no por la fuente de información. Manager Center: Es el sistema que se encuentra disponible en la intranet, a disposición de los Gerentes que tienen personal a cargo. A través de este sistema, se pueden realizar transacciones tales como: Promociones, Cambios de posiciones, revaluaciones de puesto, cambios de jefe inmediato, terminaciones, entre otros. Entre los comentarios recibidos sobre esta herramienta, se encuentran: o No sabía que existía el Manager Center, por ende, no sabía que me correspondía a mí, ejecutar la terminación o Una vez que ingresé al sistema me di cuenta que no era tan complicado como parecía o No explica que sigue luego de ejecutar la terminación en el Manager Center o En los puntos de contacto, no está claro quién es la persona de Recursos Humanos que los Gerentes deben contactar para definir acciones locales. Acá se denota desconocimiento en relación con la herramienta que se encuentra disponible para uso de los gerentes. Termination Checklist: Dentro de los recursos disponibles en el Manager Center, para uso de los Gerentes, se encuentra el Termination Checklist o lista de verificación. Este documento resume todas las acciones que el

56 45 Gerente debe tomar en cuenta a la hora de ejecutar una terminación laboral. Entre los comentarios recibidos están: o Muy útil porque no tenía ni idea de por dónde empezar, pero tiene cosas redundantes. o Sabía que existía, pero no sabía dónde encontrarlo o No detalla el end-to-end process o No incluye nada relacionado con la liquidación y el finiquito o No estoy de acuerdo con que se responsabilice al Gerente inmediato, por la entrega de activos o No segrega las actividades que son responsabilidad del Gerente, con las que son responsabilidad del asociado En su gran mayoría, los Gerentes entrevistados expresaron que el Termination Checklist es de mucha utilidad, sin embargo, recomendaron algunas mejoras que permitan cumplir con el propósito principal del documento, que es guiar paso a paso al Gerente a lo largo del proceso de terminación Realización de entrevista a abogados De acuerdo con la información proporcionada con los Abogados Laboralistas en Venezuela, no existe ninguna disposición legal que establezca que los empleadores deben mantener cierta información en un archivo por cada empleado. Sin embargo, en el caso de un procedimiento judicial o administrativo, es recomendable que el empleador mantenga este tipo de archivos con fines probatorios. El archivo debe contener la siguiente información: La carta de renuncia o despido, así como cualquier otra documentación celebrado entre las partes con respecto a la terminación de la relación laboral

57 46 Copia del comprobante de pago que acrediten de todos los beneficios, junto con una copia del cheque entregado al empleado (Liquidación y Finiquito) Documentación en el cumplimiento de todas las obligaciones previstas en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT). Tales como los cheques médicos: pre-empleo, pre y post vacacional, y post-empleo. Constancia de Trabajo que se entregará al empleado al momento de la terminación de la relación laboral, y una contraparte de los mismos para mantenerse en el expediente del empleado. Dicho certificado incluirá solamente lo siguiente: la duración de la relación de trabajo, el último salario devengado por el empleado y su / su posición. Otro punto importante de tomar en cuenta es que, los servicios de Recursos Humanos son brindados desde Costa Rica, por lo que todos los expedientes de los empleados y ex empleados, están físicamente en Costa Rica, De acuerdo con la legislación laboral en Venezuela, no existe ninguna prohibición en cuanto a mantener los archivos de los empleados en el extranjero. Sin embargo, el principal interés en el mantenimiento de estos archivos es básicamente poder utilizarlos como prueba. En consecuencia, si los archivos se guardan en el domicilio social de la empresa, el empleador está autorizado para demostrar el correcto cumplimiento de todas las obligaciones legales, no debería ser un requisito de un trabajo o de la autoridad judicial. Es por esta razón que en Costa Rica se mantiene una copia de los expedientes, mientras que los originales se archivan/custodian en la oficina de Venezuela. En relación con las terminaciones laborales, los abogados indican que las terminaciones ya sea por renuncia o por despido de un empleado pueden ser por causa justificada o injustificada. Una renuncia, en principio, supone una acción voluntaria de un empleado, por lo que la legislación venezolana establece para los despidos por causa fundada en

58 47 cualquiera de los siguientes motivos expresamente establecidos en la Sección 103 de la Ley Orgánica del Trabajo: (i) la falta de honradez, (ii) actos inmorales en contra de empleados o sus familias, (iii) los actos de violencia, (iv) los comentarios difamatorios o de infracciones graves contra los empleados, (v) el incumplimiento o negligencia que afecte seriamente a la seguridad en el trabajo o la salud, (vi) una falta grave por los empleadores en el cumplimiento de con las obligaciones que les impone la relación laboral y, (vii) cualquier acto que es un despido indirecto. Los casos de despido indirecto son los siguientes: (i) obligar a los empleadores de los empleados para realizar una tarea que es claramente distinta de la que deben realizar en el marco del contrato de trabajo, (ii) reducción de los salarios, (iii) los empleados asignados a una posición más baja (iv) el cambio arbitrario del horario de trabajo y, (v) cualquier otro hecho que altera las condiciones de trabajo existentes. En el caso de un despido por causa justificada o despido justificado, tal despido se considerará como un despido injustificado. Esto implica que el empleado tiene derecho a recibir un pago para todas las indemnizaciones correspondientes a un despido injustificado, sin más indemnización especial y legal. En caso de renuncia, el empleado no tiene derecho a recibir un pago por indemnización especial. Además, el empleado debe dar al empleador un aviso de terminación antes (preaviso), cuya duración dependerá de servicio de la antigüedad del empleado. Si el empleado no da el preaviso correspondiente, entonces el empleador puede deducir del pago final y completo del empleado (Liquidación) una cantidad igual al número de días establecidos para dicha notificación. Por otra parte, se consultó cuáles son las entidades Gubernamentales que deben ser notificadas en caso de una terminación laboral, para lo cual indicaron que no hay necesidad de notificar a ninguna autoridad sobre la terminación de la relación laboral a fin de que dicha cancelación se haga efectiva. Para los efectos de las contribuciones parafiscales (cotizaciones) de los

59 48 empleados y los empleadores, este último deberá informar a las siguientes agencias gubernamentales sobre la terminación de tales: Instituto Venezolano del Seguro Social (IVSS), Instituto Nacional de Formación Socialista (INCES), y el Banco Nacional de vivienda y Hábitat (Banavih). Por otro lado, cuando un empleado que no tiene derecho a la estabilidad laboral absoluta es justificadamente despedido, es necesario dar aviso de ello al Tribunal de Estabilidad Laboral en el lugar donde se prestaron los servicios, dentro de los cinco (5) días día, especificando las razones que justifican tal despido, todo de acuerdo a las razones señaladas para el despido justificado en virtud del artículo 102 de la Ley Orgánica del Trabajo. La falta de dicha notificación se entenderá como un despido injustificado y el empleador debe pagar todas las indemnizaciones previstas por la ley en caso de despido injustificado. Además, en el caso de que un empleado que es absolutamente inamovible sea despedido por causa justificada, el empleador deberá, antes de llevar a cabo tal despido, iniciar los procedimientos ante la Inspección del Trabajo para demostrar que el empleado haya incurrido en una causal de despido injustificado por lo que tal despido puede ser autorizado. En el caso de terminaciones por despido a causa de un rendimiento laboral deficiente, los abogados indican que de conformidad con el artículo 69 de la Ley Orgánica del Trabajo, los empleados deben cumplir con lo acordado en el trabajo previsto en los contratos de trabajo. Asimismo, de acuerdo a la Sección 18 del Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo, los empleados deberán prestar sus servicios en las condiciones pactadas y las condiciones o en los que se derivan de la naturaleza de la actividad productiva, cumplen con todas las órdenes e instrucciones de los empleadores en relación con el desempeño laboral; proporcionar servicios con fidelidad, con la intención de cooperar, de abstenerse de cualquier práctica desleal o de la divulgación de información sobre cualquier actividad productiva que puede ser perjudicial para los empleadores.

60 49 Hay que señalar, sin embargo, que la legislación laboral venezolana no incluye el desempeño laboral deficiente dentro de las razones en caso de despido justificado. Esto es por qué los empleadores no pueden despedir a los empleados argumentando los malos resultados. Los abogados consideran que en la mayoría de los casos, el rendimiento laboral deficiente o bajo, se debe al incumplimiento de las obligaciones impuestas a los empleados por la relación de empleo, la Sección 102 (i) de la Ley Orgánica del Trabajo. Como cuestión de hecho, si el empleado no cumple con su / sus obligaciones en virtud de la relación laboral y como consecuencia de ello tiene un bajo nivel de eficacia que se demuestra, entonces esto daría lugar a un despido justificado. Sin embargo, la causa justificada para el despido sería el incumplimiento de las obligaciones impuestas por la relación de trabajo, pero no el rendimiento deficiente. Según lo expresado anteriormente, en la mayoría de los casos de desempeño deficiente en el trabajo, un despido puede ser justificado por motivos de incumplimiento por parte de los empleados de las obligaciones impuestas por la relación de empleo, la Sección 102 (i) de la Ley Orgánica del Trabajo. Para tales efectos, lo siguiente debe ser demostrado: Las obligaciones que se hayan incumplido. Para tal fin los acuerdos, reglamentos internos y otras comunicaciones que contienen las obligaciones violadas por el empleado debe ser proporcionada. Que el incumpliendo de las obligaciones fueron informados por el empleador al empleado y que él / ella se dio cuenta de ellos. Documentos que demuestren que el empleado fue informado de tales obligaciones y había razones suficientes para saber lo que estas obligaciones fueron. El incumplimiento de las obligaciones. Para este propósito se debe aportar evidencia que demuestre el incumplimiento

61 50 En relación con el tiempo establecido para pagar una liquidación, los abogados recalcaron que no hay plazo legal para el pago de los elementos de trabajo debidos a los trabajadores derivadas de la terminación del empleo. Los empleados, sin embargo, tienen un (1) año, contado a partir de la fecha de terminación, para iniciar una reclamación en este caso particular, de lo contrario la acción será considerada como caducado o fuera de tiempo. La situación ideal, sin embargo, sería para pagar los servicios de antigüedad y otros derechos y beneficios alcanzados al final de la relación laboral. Por otra parte, se realizó la consulta sobre documentación relacionada con el pago total y final (asentamientos, registros, etc.), para lo cual indicaron que, se debe considerar la respuesta dependiendo del tipo de terminación: Despido por causa justificada o despido: El empleado que va a ser despedido justificadamente, y que encaja en alguna de las causas establecidas para los despidos justificados en la Sección 102 de la Ley Orgánica del Trabajo. Si las actividades realizadas por el empleado no pueden basarse en cualquiera de las causas previstas en caso de despido justificado, a continuación, terminación como resultado de una causa justa no es posible. También hay que señalar que en virtud del artículo 101 de la Ley Orgánica del Trabajo, la razón en que se basa un despido justificado se hará constar únicamente dentro de los 30 días siguientes a partir de la ocurrencia del hecho, o de la fecha en que el empleador se o debería tener conocimiento de cualquier hecho de tal, de lo contrario "el perdón o el perdón de la culpa" (perdón de la falta) que operan. Además, hay que señalar que las razones para un despido justificado debe ser notificado por el empleador ante el Juez de Estabilidad Laboral del Circuito Judicial correspondiente, dentro de 5 días hábiles a partir del despido, de acuerdo con la Sección 116 de la Ley Orgánica del Trabajo, de lo contrario cualquier despido sería considerado como injustificado y el empleador debe pagar todas las

62 51 indemnizaciones aplicables a un despido injustificado, según lo dispuesto en la Sección 125 de la Ley Orgánica del Trabajo. También hay que señalar que el empleador debe, en una carta, informar al empleado sobre el despido por causa justificada o despido justificado y especificar de una manera concisa, detallada y completa, todos los hechos y circunstancias pertinentes, así como su tiempo y lugar, y la razón (s) en que se basa el despido que se dispone en el Artículo 102 de la Ley Orgánica del Trabajo. Se debe señalar que un despido justificado puede llevarse a cabo sin la autorización previa de la Inspección de Trabajo, cuando los empleados involucrados en la estabilidad laboral relativa, siempre en la Sección 112 de la Ley Orgánica del Trabajo. Despido injustificado: Cuando un empleado que no está legalmente protegido es despedido, una carta de despido es suficiente. La carta deberá especificar la fecha de despido, pero no las razones que justifican cualquier despido. El pago de las cantidades pendientes se debe hacer mediante la entrega de la forma de pago correspondiente completa y final, junto con el cheque correspondiente Realización de entrevista a contacto local Durante la entrevista realizada al contacto local en Venezuela, quien ocupa el puesto de Strategic Business Partner (Socio Estratégico de Negocios) conocido como SBP, indica que los gerentes no están familiarizados con el proceso, por lo que siempre terminan en su oficina, pidiéndole que sea ella quien realice las transacciones, o al menos que les explique cuál es el procedimiento que deben seguir. A raíz del HR Transformation, ella ha tenido que ir guiando a los gerentes, al recurso correcto: el Manager Center, y en caso de dudas, ellos deben llamar directamente al Centro de atención de llamadas (HR Help). Sin embargo, esto ha

63 52 sido un largo proceso para lograr familiarizar a los gerentes con la nueva herramienta y el proceso establecido, ya que ellos estaban acostumbrados a realizar todo por medio de un único contacto, que se encargaba del proceso de principio a fin. Por otra parte, el SBP indica que los materiales disponibles en el Manager Center podrían mejorarse aún más, para de esta forma, lograr el compromiso de los gerentes, al hacer uso de ellos siguiendo el proceso definido en el HR Transformation Análisis Causa-Raíz (Fishbone) Como parte del análisis de datos se decidió realizar un diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o espina de pescado, por la forma que adquieren (Cantú, 2009, p. 231). Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Este diagrama facilita el análisis de problemas y sus soluciones. El diagrama ha sido incluido en los anexos de este documento. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis. Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en 6 categorías, comúnmente conocidas como las 6 M: Materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y medio ambiente, tal y como se detallan en la figura No. 2:

64 53 Figura No. 2 Diagrama Causa Efecto acerca del mal sabor de un café Fuente: Lean Six Sigma Training por Max Just Para este proyecto, se realizaron dos espinas de pescado o diagramas causa raíz. Para ambos, se empezó por definir la característica o problema principal a analizar: 1. Por qué la documentación de las terminaciones no es recibida en los expedientes? Esta al final es la meta principal, tener los expedientes de los empleados 100% alineados con los requerimientos legales de Venezuela. De las 4 categorías escogidas para este problema, se analizaron las 2 más importantes y donde se están dando la mayor de las brechas: 1. Personas y 2. Procesos (métodos de trabajo). Posteriormente se realizó una lluvia de ideas que permitiera definir las posibles causas para luego, relacionarlas a cada categoría.

65 54 Una vez que se identificaron las posibles causas, se trata de definir el por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. De esta forma se logra definir que las principales causas que están generando el problema raíz son: Que la persona de nómina no tiene un mecanismo establecido para dar seguimiento a los documentos (liquidaciones y finiquitos) enviados. Esto ocasiona que los files no estén completos, ya que no todos los gerentes regresan los documentos y por ende, los mismos no llegan nunca al expediente del ex asociado. La persona de nómina no tiene claridad de su rol, ni de su importancia. La persona que desempeña esta posición no tiene claro el impacto e implicaciones legales que podría enfrentar la compañía, al no contar con estos documentos en los expedientes de los ex empleados. No solo para efectos de una auditoria interna, sino también en caso de una demanda legal impuesta por la persona que dejó la compañía. Los Gerentes no saben que el Termination Checklist existe, por ende no lo utilizan. Esto ocasiona que lleven a cabo el proceso de forma inadecuada o incompleta, ya que no cuentan con una guía que les permita definir si ya completaron todos los pasos requeridos, o si por el contrario, queda pendiente de ejecutar alguna tarea. El Termination Checklist no es amigable, lo que hace que los gerentes no lo utilicen, y por ende no se cumple con el propósito del mismo, que es guiar por todos los pasos a seguir, asegurando el cumplimiento de todas las actividades necesarias. 2. Por qué los gerentes realizan las terminaciones en el sistema, de forma tardía? Ya que lo que se pretende es tener, en la medida de lo posible, el 100% de las transacciones realizadas en el tiempo establecido.

66 55 De las 4 categorías escogidas para este problema, se analizaron las 2 más importantes y donde se están dando la mayor de las brechas: 1. Personas y 2. Procesos (métodos de trabajo). Posteriormente se realizó una lluvia de ideas que permitiera definir las posibles causas para luego, relacionarlas a cada categoría. Una vez que se identificaron las posibles causas, se trata de definir el por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. De esta forma se logra definir que las principales causas que están generando el problema raíz son: - Entrenamiento se dio a los gerentes, hace más de 10 meses: Este entrenamiento fue dado a los gerentes que tenían personal a cargo desde Octubre, A partir de ese momento, no se han dado entrenamientos de refrescamiento para reforzar el proceso ni las responsabilidades de los gerentes. - Gerentes aún creen que el proceso es responsabilidad de Recursos Humanos: Muchos gerentes no han logrado aceptar que esta tarea ahora forma parte de sus responsabilidades como people managers, y creen que sigue siendo una tarea del departamento de Recursos Humanos, por lo que simplemente, no toman ninguna acción, cuando se les presenta una terminación. - A los gerentes no les gusta usar MDA (Manager Direct Access): A pesar de que la compañía ha dado los entrenamientos respectivos, y ha puesto a disposición de los gerentes, herramientas y guías para el uso del Manager Center, los gerentes admiten que no les gusta hacer uso del MDA, al no sentirse familiarizados con el sistema, ni considerarse expertos en el tema. Una vez completado el análisis, se buscará establecer actividades dentro de la metodología o materiales visuales, que permita atacar estos problemas que vienen a ser la causa raíz del problema que se desea atacar. El detalle de los diagramas

67 56 realizados para este proyecto, han sido adjuntados en el anexo de este documento. 4.3 Identificación de mejoras Con la base en la información recolectada por medio de las entrevistas realizadas y la retroalimentación recibida, se identifican las mejoras que deben ser incorporadas al proceso de terminaciones: a. Separar las responsabilidades de cada persona involucrada en el proceso, de manera que cada uno tenga claridad en las acciones que debe tomar y los pasos que debe seguir para asegurar que todo el proceso quede cubierto: tanto para el gerente como para el asociado que está dejando la compañía. b. Trabajar con el departamento de Nómina (Finanzas) para implementar un proceso de comunicación adecuado, para que cada vez que se le proporcione a un gerente, los documentos correspondientes al pago de separación (liquidación y finiquito), ésta indique claramente las instrucciones o pasos que debe seguir, y dónde debe enviar la documentación una vez que ésta es firmada por el asociado. c. Identificar e implementar alguna acción que permita informar o recordar al gerente que existe un Checklist para terminaciones, que le guiará por todo el proceso. Además se le debe indicar dónde puede encontrarlo. d. Diseñar una guía también para los asociados que están dejando la compañía, para que sepan cuáles son las consideraciones que deben tomar en cuenta, en el momento que toman la decisión de dejar la compañía. e. Mejorar el Checklist de Terminaciones que existe actualmente:

68 57 1. Separando responsabilidades de acuerdo al involucrado: se separarán las tareas de acuerdo con la persona encargada de ejecutarlas: - Checklist de Separaciones para Gerentes - Checklist de Separaciones para Asociados 2. Incluyendo los aspectos legales que deben ser considerados en el proceso de terminación - Realizarse los chequeos médicos post-empleo - Presentar documentos ante el Ministerio de Trabajo - Archivar copia de los documentos de liquidación 3. Estableciendo las diferencias en relación con los pasos a seguir para una terminación ya sea voluntaria o involuntaria. 4. Indicando claramente a quien se debe entregar cada uno de los activos de la compañía, a la salida del asociado. Para esto, se diseñará una Lista de Entrega de Activos, donde se detallan todos los posibles activos que deben ser regresados a la compañía a más tardar el último día del asociado. De igual forma, detallará a quien se debe entregar cada uno de esos. 5. Indicando a los gerentes qué acciones deben tomar después de que se ejecuta la terminación en el Manager Center. 4.4 Propuesta & Material para terminaciones laborales Mejoramiento del proceso y material disponible El mejoramiento del proceso y material disponible se basará en la implementación de algunos de los comentarios recibidos por parte de los usuarios finales, que permitan dar una visión un poco más amigable al material, sin salirse del modelo

69 58 de HR Transformation, donde cada gerente ahora es responsable de ciertas tareas, que anteriormente correspondían al área de Recursos Humanos. Estas mejoras son las que se detallan en el punto Algunas de las mejoras se pueden realizar como quick wins, lo que quiere decir que son cambios que se pueden realizar de forma pronta y sin mucha dificultad, ya que no implican mayor complicación. Al realizarse estos pequeños cambios, se logra una visible mejora en el proceso. Esto mientras se trabajan el resto de las sugerencias, las cuales deben ser trabajadas en conjunto con otras áreas, tales como: Legal, IT local, IT de Atlanta, el COE de Relaciones Laborales, entre otros. Las mejoras consideradas como quick wins o soluciones rápidas son: - Mejoras al termination checklist: una vez que se apliquen las modificaciones respectivas, y se considere el documento como una versión final (en cuanto a contenido), se solicitará apoyo de la agencia de publicidad que da servicios de creatividad a la compañía, con el fin de darle al documento un formato amigable, bonito a la vista, y que dé al usuario un contacto visual agradable desde el inicio, lo cual aumentará las probabilidades de que el documento sea usado, y por ende, que cumpla con su propósito. - El checklist de terminaciones para empleados: este contemplará las acciones de interés para el asociado que está dejando la compañía y será posteado en la intranet, para que esté accesible en cualquier momento Propuesta de nuevo Checklist para terminaciones Una vez que se han aplicado todas las modificaciones de contenido al formato de checklist, éste es revisado con cada una de las responsables de las diferentes unidades de negocio. Esto ya que, el propósito de este documento es replicarlo posteriormente en el resto de unidades de negocio. De esta forma, se asegura

70 59 que el formato que se está proponiendo en este momento será utilizable en otras geografías Propuesta para nuevo proceso de terminaciones Con la información que se ha recopilado a lo largo de este proyecto, se puede constatar que el proceso de terminaciones como tal, requiere modificaciones importantes (no solo en el material disponible para los gerentes) que permitan eliminar los problemas causa raíz que fueron identificados en el punto de este documento. Estas modificaciones incluyen la participación de: - Nómina/Finanzas: donde aseguren la apropiada comunicación a los gerentes, para que éstos entiendan qué deben hacer con los documentos de la liquidación/finiquito, una vez que ha sido entregada al asociado. Por otra parte, que comprendan las implicaciones para la compañía, en caso de que estos documentos no sean archivados en el expediente del asociado, como corresponde. - Departamento Legal, quien ahora debe tener una participación activa cuando se presente una terminación involuntaria. Para esto, se conformará un comité que incluya la participación del Abogado del área, un representante de GBS Recursos Humanos, y el Strategic Business Partner de la respectiva unidad de negocio. El propósito de la conformación de este comité es asegurar que se está tomando una decisión adecuada, justificada y documentada, donde se cumplan tanto los requerimientos legales, como los procedimientos internos, así como garantizar al asociado el respeto que se merece.

71 Aprobación de la nueva documentación GBS Lead Para obtener esta aprobación, se debe solicitar una reunión con la Gerente de Operaciones de GBS Recursos Humanos para Latinoamérica, donde se le presentará todo el material diseñado así como la propuesta para modificar el proceso de terminaciones como tal. Esta reunión será considerada como de sign off o visto bueno final, ya que la Gerente ha sido involucrada a lo largo del desarrollo de este proyecto, y se encuentra enterada de las propuestas presentadas. En esta reunión se levanta una minuta (utilizando el formato disponible en el Anexo No. 4) donde queda documentado los tópicos tratados en esta reunión, así como los acuerdos a los que se llegó GBS HR SDL Para obtener esta aprobación, se debe solicitar una reunión con la Service Delivery Lead para América, donde se le presentará todo el material diseñado así como la propuesta para modificar el proceso de terminaciones como tal. Esta reunión será considerada como de sign off o visto bueno final, ya que la SDL también ha sido involucrada a lo largo del desarrollo de este proyecto, y se encuentra enterada de las propuestas a presentar. 4.6 Plan de implementación de la metodología propuesta Implementación del nuevo material Una vez obtenidas las aprobaciones respectivas, se procederá a publicar el nuevo material en la intranet, para lo cual se requerirá el apoyo del departamento de IT en Atlanta.

72 61 Por otra parte, se trabajará en conjunto con el Service Delivery Lead para hacer la comunicación respectiva a los usuarios finales. De esta forma se garantiza hacer de su conocimiento, los cambios aplicados tanto al proceso, como a los materiales disponibles en la intranet de la compañía. De la mano con esta comunicación, se deberá trabajar módulos de entrenamiento para el uso de los materiales, así como un refrescamiento del proceso, donde se aprovechará para comunicar los cambios que se realizaron. Este entrenamiento será de mucha utilidad para todos los usuarios ya que la mayoría de los gerentes que llevaron el entrenamiento inicial, en Mayo 2010, no han tenido que hacer uso del procedimiento, y probablemente ya olvidaron los principales pasos a seguir. Por otra parte, servirá mucho a los gerentes que ingresaron recientemente a la compañía, y que no han llevado el entrenamiento requerido. Para este punto del proyecto, ya las diferentes áreas involucradas (nómina, legal, etc), han sido comunicadas sobre su participación en el proceso, y están de acuerdo con la manera en que estarán involucrados. 4.7 Control para nuevo proceso implementado Es de suma importancia establecer un proceso que permita dar seguimiento a las mejoras implementadas en el área de terminaciones laborales, esto con el fin de: Garantizar que se está cumpliendo a cabalidad con el proceso que se diseñó, así como asegurar que los cambios que se le realizaron al proceso realmente atacaron la causa raíz del problema y por ende, ya no se dan más. Para esto, se requirió modificar las notificaciones automáticas generadas por el sistema (desde SAP) y la participación de las Talent Adquisition Specialists (en adelante las TAS), que son las personas encargadas del manejo de los expendientes (más no del contenido de los mismos).

73 62 - Notificaciones de SAP: se solicitó incluir los correos electrónicos de las TAS, en las notificaciones automáticas generadas por SAP, para que así, cada vez que haya una terminación, ellas estén enteradas. - A partir de acá, las TAS llevarán un log/bitácora donde se llevará control de cada terminación ejecutada en la Unidad de Negocio. En dicho log, ellas listarán cuales son los documentos que el gerente debe regresar, considerados como obligatorios Verificación de cumplimiento Las TAS se encargarán de monitorear los documentos que han sido recibidos por parte de los gerentes. Si en un plazo de 8 días posterior a la fecha efectiva de la terminación, no se han recibido alguno de los documentos, las TAS se encargarán de contactar al gerente vía correo electrónico, dándole 3 días de tiempo antes de enviar una segunda notificación. Si a los 15 días de haberse enviado el primero correo, no hay respuesta alguna por parte del gerente, se solicitará la participación del Strategic Business Partner del área, quien se encargará de contactar el gerente para recordar las implicaciones legales que podría enfrentar la compañía, en caso de que dichos documentos no sean archivados en el expediente personal del ex asociado Puntualidad de ejecución Activos retornados Se trabajará con las áreas de IT, Finanzas y Servicios Generales para monitorear cada 3 meses, que los activos de la compañía fueron retornados en el tiempo establecido. Cabe señalar que es responsabilidad de cada área establecer procedimientos internos que permitan garantizar que el asociado está retornando todos los activos que le fueron asignados. El checklist de terminaciones lo que

74 63 busca es reforzar el tema de la devolución de activos, pero cada área será responsable de inventariar y recuperar los activos dados en asignación Expedientes vrs requisitos Por medio del log/bitácora que llevarán las TAS, se monitoreará que los expedientes cumplan con los requisitos necesarios que aseguren el cumplimiento por parte de la compañía, en cuanto a la documentación que debe guardar como respaldo, en caso de una situación legal que pueda presentarse en el futuro Comparación de resultados contra métricas originales Al cumplirse 6 meses de la implementación de los cambios propuestos, se correrá nuevamente un reporte de SAP que refleje las terminaciones que han sido ejecutadas en los últimos 6 meses, en Venezuela. Cada una de estas terminaciones será revisada manualmente para determinar si el nuevo proceso ha permitido disminuir (de preferencia eliminar) los problemas que habían sido identificados en este proyecto. En caso de que el resultado no sea el esperado, se procederá a realizar una nueva revisión de las causas raíces, para asegurar que se atacaron las causas correctas, o bien, que el método utilizado fue el correcto. 4.8 Metodología para replicar proceso en el resto de países Como se mencionó en el Acta de Proyecto, el objetivo de este proyecto es establecer una metodología que permita replicar las mejoras, en el resto de países que conforman la Unidad de Negocio de Latin Center. Dicha metodología se basará en los pasos seguidos en el presente proyecto, con la única diferencia de que las personas que nos deben apoyar con la información necesaria, corresponde a personas de otras geografías, siendo así: - Gerentes: determinar si la experiencia de estos otros gerentes es similar a la experiencia vivida por los gerentes de la Unidad de Negocio de

75 64 Latincenter. De esta forma, podremos determinar si las soluciones planteadas en este proyecto, servirán para solventar los problemas que afrontan las otras Unidades de Negocio. Caso contrario, se deberá seguir lo definido en los objetivos de Definir, por medio de un diagrama de espina de pescado. A partir de aquí se seguirían los mismos pasos. - Legal: se deberá contar con la colaboración y asesoría de un abogado laboralista especializado en el país que se esté evaluando, ya que se requiere tener amplio conocimiento de la legislación laboral de cada país. - Strategic Business Partner: la Unidad de Negocio cuenta con 3 SBPs que tienen a cargo un grupo de países: Venecar: Venezuela, Trinidad & Tobago, Republica Dominicana Andina: Colombia y Ecuador Centroamérica: Costa Rica, Honduras, El Salvador, Panamá, Nicaragua y Guatemala. Por lo que, en caso de aplicar esta metodología en otros países, se deberá contactar al SBP de acuerdo a los países asignados. Para el resto de elementos, se pueden considerar los presentados en este proyecto, ya que los materiales de apoyo para gerentes, los sistemas, el, contacto de nóminas, Service Delivery Lead y GBS Lead, son los mismos para todos los países. Básicamente lo que debería hacerse con el resto de países es tropicalizar o personalizar los materiales, con base en la información y requerimientos legales referentes a cada país, ya que el resto de procedimientos son estándar a lo largo de la Unidad de Negocio.

76 65 5 CONCLUSIONES Mediante la elaboración de este proyecto se logró cumplir con los objetivos específicos propuestos, al lograr definir la situación actual en Venezuela, en relación con los procesos de terminaciones laborales, permitiendo así, establecer las áreas que debían ser analizadas y mejoradas, tales como los materiales disponibles para el uso de los gerentes con personal a cargo, con el fin de desarrollar una metodología para que los gerentes puedan llevar a cabo las terminaciones laborales. También se logró identificar los requisitos mínimos que deben ser cumplidos para cumplir a cabalidad con la parte legal de Venezuela, tales como documentos que deben ser archivados en los expedientes de la compañía, en caso de alguna demanda futura, así como los exámenes médicos requeridos por Ley en Venezuela. Fue notoria la aplicación de herramientas basadas en la metodología DMAIC, considerada como una de las herramientas disponibles en los procesos de mejora de Six Sigma, que reconocieron tener aportes valiosos, los cuales permitieron interpretar datos originales que llevaron a tomar acciones correctivas sobre los problemas (causa raíz) encontrados en el presente proyecto. Dentro de la aplicación de la metodología de mejora Six Sigma, el trabajo en equipo con el personal de la empresa y los diferentes involucrados (Stakeholders) es indispensable para avanzar en cada fase, ya que aportan un conocimiento interno que permite tener un mejor panorama de la situación actual y el proceso de servicios que sigue la compañía. Y como se logró ver durante la elaboración de este trabajo, conocer el proceso actual y tener dominio de la materia, es uno de los pasos más importantes que conducen hacia un buen comienzo en la búsqueda de la mejoras en servicio o proceso.

77 66 Un punto a destacar es la necesidad de contar con datos medibles, que permitan hacer un análisis cuantitativo que evidencie cuán afectados están algunos procesos (situación actual), y que posteriormente permita demostrar, de una forma medible si efectivamente los cambios o mejoras realizadas al proceso, vinieron a solucionar la causa raíz del problema. El estudio de la voz del cliente se logró mediante una investigación de campo, que contempló tanto usuarios finales como expertos en las diferentes áreas, lo cual permitió obtener información fidedigna en relación con las necesidades de los clientes en el proceso de separaciones. Se mencionan a continuación algunos puntos que se consideran relevantes, con base en el estudio realizado: - En cada una de las fases de la metodología, involucrar a los Stakeholders correctos, así como a las fuentes de información adecuada, permiten obtener los resultados más acertados posible, para posteriormente tomar acciones correctivas que lleve a mejoras en los procesos. - La etapa de análisis es considerada crítica, ya que en ella se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Con base en los resultados de este análisis es que se toman las acciones correctivas que permitan dar solución a los problemas encontrados. Si este análisis no se realiza de la forma correcta, o tomando en cuenta toda la información necesaria, las acciones que se tomen, no van a solucionar la causa raíz del problema y por ende, los inconvenientes se seguirán presentando. - Los recolección de datos realizada en este proyecto, evidenció la falta de conocimiento en relación con el tema de relaciones laborales, por parte de los gerentes que tienen personal a cargo, así como de algunas áreas de soporte tales como el Departamento Financiero, quienes no tenían claridad del impacto o riesgo legal en que la compañía se estaba viendo expuesta,

78 67 al no contar con procesos robustos que se aseguraran de cubrir todos los aspectos legalmente requeridos, y evitar así, en el peor de los casos, no tener la documentación necesaria para hacer frente a una demanda legal, que eventualmente pudiera presentarse. - Una de las áreas que se encuentran más débiles, es la de Comunicaciones y capacitación. A pesar de que ésta variable se encuentra fuera del alcance del proyecto, se identifica como una oportunidad de mejora, y se canaliza la información a las personas encargadas de trabajar en un plan de acción que permita robustecer la información disponible para los usuarios, no solo en contenido sino en forma, buscando formas amigables y concisas, que aseguren que el gerente va a leer la información, y posteriormente se considerara por enterado, tomando así las acciones correctas (y esperadas) garantizando que se cubren todas las variables requeridas. - La propuesta metodológica que se presentó, logra cumplir con el objetivo propuesto al establecer lineamientos estándar para un proceso que no contaba con ellos, y a su vez, solventar y corregir los problemas que fueron identificados durante la etapa de análisis. Por otra parte, es la base que se necesita para replicar el procedimiento en los otros 11 países de la Unidad de Negocio, que tampoco cuentan con una metodología estándar que asegure el cumplimiento de todos los requerimientos legales, así como de procesos internos que permitan documentar adecuadamente la salida de un empleado.

79 68 6 RECOMENDACIONES Habiendo cumplido cada una de las etapas que configuran el presente proyecto se resumen las siguientes recomendaciones: 1. Se sugiere al COE de Relaciones Laborales (cabeza del proceso de terminaciones), realizar una campaña de comunicación y despliegue, involucrando a todas las áreas implicadas en el proceso de terminaciones, donde se les informe del adecuado funcionamiento de las terminaciones laborales en Venezuela de acuerdo con lo encontrado en este proyecto. Por otra parte, se explicaría el nuevo procedimiento, así como el detalle de los roles y responsabilidades, para que así, cada área tenga claro qué es lo que se espera de ellos, y cuáles son los resultados que se deben obtener. 2. En vista de que cualquier error que se dé en el proceso de terminaciones laborales puede atraer implicaciones legales para la compañía, se sugiere al COE de Relaciones Laborales, diseñar una estrategia de capacitación y entrenamientos que incluya módulos de entrenamientos en línea, donde se exija a los gerentes con personal a cargo a llevarlos de manera obligatoria, al menos una vez al año, con carácter de refrescamiento. La no participación en dichos entrenamientos, deberá implicar potenciales penalidades en la evaluación de desempeño, de forma que se incremente la participación de los asistentes. 3. Tomando en cuenta que la legislación en Venezuela puede sufrir cambios y con el fin de garantizar el cumplimiento de los requerimientos legales, se recomienda establecer un convenio con el Bufete de Abogados Laboralistas Venezolanos, para éstos sean los encargados de comunicar al Departamento de Recursos Humanos, sobre cualquier

80 69 cambio en la Legislación Laboral de Venezuela, para que con esta información, el GBS pueda determinar si existe algún impacto en el proceso establecido y realizar cambios de ser necesarios. De esta forma, se garantiza contar siempre con información actualizada y veraz. 4. Por medio de la lista de verificación (checklist), el presente proyecto busca asegurar que cada vez que se presenta la salida de un asociado, el gerente sepa cuáles son los posibles activos de la compañía que debe devolver. Sin embargo, se comprobó que las áreas encargadas de recibir dichos activos, no cuentan con un proceso establecido para garantizar que el empleado está reintegrando el 100% de los activos asignados, ya que solo reciben lo que la persona llega a devolver, pero no se verifica contra algún inventario de activos asignados. Habiendo dicho esto, se recomienda a estas áreas involucradas, diseñar un proceso de devolución de activos formal, que pueda ser aplicado en todas las terminaciones laborales, garantizando a la compañía la devolución del 100% de activos, así como la verificación del estado en que dichos activos son devueltos, para en caso de requerirlo, aplicar las condiciones firmadas por el empleado, cuando el activo le fue asignado, incluyendo el rebajo respectivo, en caso de ser necesario. 5. Una vez implementado los cambios sugeridos en este proyecto, se recomienda realizar una encuesta de satisfacción a los gerentes con personal a cargo, que en los primeros 6 meses hayan tenido que hacer uso de los materiales que se pusieron a su disposición para realizar una terminación laboral. De esta forma se podrá determinar si los problemas encontrados en el análisis de causa raíz que se enfocaban en la no aceptación de los materiales actuales, fueron solucionados realmente, con la aplicación de las mejoras propuestas en este proyecto. 6. Con base en los cambios realizados y el nuevo material disponible para los gerentes con personal a cargo, se recomienda capacitar al personal

81 70 de Call Center, encargado de dar soporte a los gerentes, cuando estos tienen dudas en relación con los procesos. Si bien es cierto que el material se diseñó para ser auto-explicativo (self-explanatory), en caso de dudas, el Call Center es el contacto inicial, por lo que es crítico que ellos estén familiarizados con los cambios y el nuevo proceso, para poder así, brindar la ayuda correspondiente, de una forma precisa.

82 71 7. Cantú, Humberto. (1999). México. 7 BIBLIOGRAFIA Desarrollo de una cultura de calidad. McGraw-Hill, Gido, J.; Clemens, J. (2007) Administración exitosa de Proyectos, Cengage Learning, México. Grande, Idelfonso y Abascal, Elena. (2009) Fundamentos y Técnicas de Investigación Comercial, Editorial ESIC, España. Gutiérrez-Pulido, H. y De la Vara-Salazar, R. (2004) Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. Editorial McGraw Hill, México. Jurado Rojas, Yolanda. (1998) Técnicas de Investigación documental. Editorial Thomson, México. Molestina, Carlos Julio. (1987) Fundamentos de comunicación científica y redacción técnica. Editorial IICA, Uruguay. Muñoz Razo, Carlos. (1992) Cómo elaborar y asesorar una investigación de Tesis. Editorial Pearson, Colombia. Palacios, L. (2005) Gerencia de Proyectos: Un Enfoque Latino. Publicaciones UCAB, Venezuela. Polesky, G. (2006) Curso de Preparación para Green Belt en la Metodología Seis Sixma. Universidad de las Américas, Puebla. Project Management Institute. (2008) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 4ta edición, Estados Unidos. About GBS [Acerca de GBS] (s.f). URL: https://apps.ko.com/irj/portal?navigationtarget=ep://%2fcontribution%20folders %2FMYKO%2FGlobal%20BS%2FDocuments%2FGBS_Onboarding_Deck_v7_en _US. (Visitado 2011, junio 20) Andrade, Daniela (2011) Por qué centralizarlos? (s.f) URL (Visitado 2011, junio 20)

83 72 Aprecian sus empleados el valor de sus beneficios? (s.f). URL: (Visitado 2011, junio 20)

84 73 8 ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto Propuesta metodológica para la realización de 15 de febrero de 2011 Terminaciones Laborales en 1 país de la Latinoamérica Areas de conocimiento / Area de aplicación (Sector / Actividad): procesos: Integración, Alcance, y Tiempo Industria de Bebidas (Recursos Humanos) Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01 de abril de Agosto de 2011 Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Definir una metodología para realizar terminaciones laborales en 1 país perteneciente a la Unidad de Negocio de Lationoamérica, bajo los requerimientos legales y normativas de ese país. Específicos: - Realizar un diagnóstico de la situación actual para el país seleccionado, en relación con los procesos establecidos, con el fin de identificar las mejoras y cambios a efectuar que permitan estandarizar el proceso. - Presentar la propuesta metodológica que incluya material de apoyo (plantillas) para que los gerentes de cada país puedan llevar a cabo las terminaciones laborales, cumpliendo con el estandar propuesto en esta investigación. - Presentar el plan de implementación de la metodología propuesta que involucre la estrategia, responsables y principales entregables, que guíen el accionar de la propuesta. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente se ha venido realizando terminaciones laborales en los diferentes países, de una forma empírica o con poco conocimiento, tanto del procedimiento como del impacto que éste puede tener en la organización. No existe material que permita guiar a los gerentes dentro de este proceso, de forma tal que se asegure cumplir con el marco legal del país, así como de los procedimientos internos de la compañía. Para efectos de delimitar el alcance del proyecto, se escogen únicamente 1 de los 11 países a los que se da servicio. Este país será el que tenga mayor rotación de personal y que a su vez, cuente con menor cantidad de información disponible. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto Un documento que identifique los procesos, procedimientos, roles, responsabilidades, actividades, involucrados y riesgos legales en los que la compañía incurría por el no cumplimiento del marco legal del país seleccionado, en la ejecución de una terminación laboral. - Entregable 1: Evaluación y diagnóstico de la situación actual para cada país, con el fin de

85 74 identificar los procesos y procedimientos a establecer, de acuerdo a las mejores prácticas en materia legal de cada país. - Entregable 2: Propuesta metodológica y el material de apoyo para que los gerentes de dicho país puedan llevar a cabo las terminaciones, cumpliendo con el estandar propuesto en esta investigación. - Entregable 3: Plan de implementación de la metodología propuesta a corto y mediano plazo. Supuestos - Compromiso de la compañía por aplicar lo propuesto - Apoyo del área legal de cada país para la definición del marco legal - Disponibilidad del recurso humano involucrado en el proceso - No se presupuesta el proceso de implementación Restricciones - Falta de conocimiento legal de cada país, en relación con el tema de terminaciones laborales - No se cuenta con casos reales en todos los países, que sirvan de ejemplo para establecer el procedimiento - No se cuenta con un sistema de información consolidada sobre el tema Información histórica relevante - Guía (checklist) global diseñado como guía para Gerentes - Pequeña reseña legal donde se han realizado investigaciones anteriores (muy escuetas) Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Vicepresidenta de Recursos Humanos y gerentes de las unidades de negocio. Cliente(s) indirecto(s): Strategic Business Partners Realizado por: Aprobado por: Firma: Firma:

86 Anexo 2: EDT 75

87 76

88 Anexo 3: CRONOGRAMA 77

89 78

90 Anexo 4: Formato de Minuta 79

91 Anexo 5: Informe de Avance Semanal 80

92 Anexo 6: Formulario para control de cambios 81

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