INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD

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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD Análisis del método de capacitación adecuado mediante la aplicación de la herramienta DMAIC Seis Sigma para el personal operativo de la Planta de CALOX de Costa Rica. Carlos Solís Rojas Natalia Ramos Herrera San José, Costa Rica Mayo, 2014

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3 2 Resumen Ejecutivo La presente investigación de tesis se realizó en empresa farmacéutica CALOX de Costa Rica, específicamente se trabajó con el personal operativo. El objetivo fue analizar por medio de la herramienta DMAIC Seis Sigma si el método de capacitación actual utilizado para el personal operativo de la Empresa de CALOX de Costa Rica es el más adecuado. Se obtuvo la información mediante la aplicación de una encuesta, la cual se dividió en los tres tipos de capacitación actualmente utilizados. De acuerdo a las etapas analizadas en el DMAIC se concluyó que las capacitaciones no logran transmitir la información que se necesita para ejecutar las actividades, además, no hay conocimiento exhaustivo de las características poblacionales y las metodologías utilizadas no son las adecuadas. De la misma manera se recomendó, por tanto, capacitar a los formadores de la Empresa para que cuenten con las herramientas necesarias y puedan ejecutar las capacitaciones tomando en cuenta los requerimientos mínimos que deben aplicarse considerando la importancia de estudiar la población previamente, utilizar temarios adecuados y mejorar la planificación en términos de capacitación. Esta investigación cuenta con 5 capítulos los cuales se dividen en: Capítulo I: Marco Contextual. Capítulo II: Marco Teórico. Capítulo III: Marco Metodológico. Capítulo IV: Análisis de Resultados. Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones.

4 3 Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN Antecedentes Internacional Nacional Local Aspectos Contextuales Descripción General del Laboratorio Farmacéutico CALOX de Costa Rica Sistema de Calidad Tamaño y ubicación geográfica Misión Visión Valores Trabajo en equipo Compromiso Ética Responsabilidad con los clientes y la comunidad Organigrama de la Organización Justificación Problema Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Origen y evolución de la Calidad Evolución del concepto de Calidad Mejora Continua de la Calidad Modelo de Calidad Seis Sigma Qué es Seis Sigma? Modelo DMAIC Seis Sigma Capacitación en las Industrias Manufactureras Tipo de Investigación Área de estudio Objeto y sujeto de estudio Alcance y limitaciones Población y muestra Fuentes de información Etapa de Definición Etapa de Medición Etapa de Análisis Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexo Nº Anexo Nº Anexo Nº Anexo Nº

5 4 Tabla de cuadros Cuadro N 1 Datos del proyecto 36 Cuadro N 2 Variables de la 51 Investigación Cuadro N 3 Proyecto 55 Cuadro N 4 SIPOC del Proceso de 56 Inducción Cuadro N 5 SIPOC del Proceso de 57 capacitación (charlas) Cuadro N 6 SIPOC del Proceso de 58 capacitación (documentos) Cuadro N 7 CTQ s de los procesos de 59 capacitación en general. Cuadro N 8 Datos del PARETO 87

6 5 Tabla de figuras Figura 1. Organigrama de la 23 Empresa Figura 2. Modelo de Mejora 34 Continua Figura 3. Metodología DMAIC 37 Figura 4. Población operativa de 49 la Empresa Figura 5. Rangos de edades de la 50 población operativa Figura 6. Nivel de escolaridad de 50 la población operativa. Figura 7. Años de laborales del 51 personal operativo, Figura 8. Nivel de cumplimiento 62 general del proceso de inducción Figura 9. Nivel de cumplimiento 63 del proceso de inducción por departamento Figura 10. Resultados preguntas 64 de inducción. Figura 11. Resultados preguntas 66 de inducción Figura 12. Nivel de cumplimiento 67 general del proceso de

7 6 capacitación por medio de charlas. Figura 13. Nivel de cumplimiento 68 del proceso de charlas por departamento Figura 14. Resultados de 69 preguntas de charlas. Figura 15. Resultados de 70 preguntas de charlas. Figura 16. Resultados de 70 preguntas de charlas. Figura 17. Resultados de 73 preguntas de charlas. Figura 18. Resultados de 73 preguntas de charlas. Figura 19. Nivel de cumplimiento 74 general del proceso de capacitación (documentos) Figura 20. Nivel de cumplimiento 75 del proceso de capacitación por medio de documentos, por departamento. Figura 21. Cono del aprendizaje 76 Figura 22. Preferencia del método 77 de aprendizaje del personal operativo

8 7 Figura 23. Resultados de 78 preguntas de capacitación por documentos. Figura 24. Resultados de 79 preguntas de capacitación por documentos Figura 25. Resultados de 80 preguntas de capacitación por documentos Figura 26. Resultados de 81 preguntas de capacitación por documentos Figura 27. Resultados de 81 preguntas de capacitación por documentos Figura 28. Resultados de 82 preguntas de capacitación por documentos Figura 29. Puntos de mejora en el 84 proceso de inducción Figura 30. Puntos de mejora en el 86 proceso de capacitación (charlas) Figura 31. Puntos de mejora en el 88 proceso de capacitación (documentos) Figura 32. Diagrama de PARETO 90

9 8 Figura 33. Cono de aprendizaje de la población operativa de CALOX de Costa Rica, 93 Lista de abreviaturas ISO DMAIC International Organization for Standardization Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control.

10 9 INTRODUCCIÓN CALOX es una empresa farmacéutica internacional. Nace en Venezuela en 1935, y se dedica a la producción y comercialización de medicamentos de calidad, al servicio de la medicina humana y veterinaria. A través de los años CALOX ha fortalecido considerablemente su capacidad tecnológica y productiva, así como sus estructuras de distribución y actividades de mercadeo, por lo que a nivel del recurso humano ha sido esencial la constante capacitación y asignación de recursos para la generación de productos de calidad. Sin embargo, ninguna empresa es perfecta, la presencia de no conformidades genera la necesidad de búsqueda de metodologías que permitan solucionar e implementar mejoras en los procesos, como lo es Seis Sigma. Esta metodología requiere desde el compromiso de la alta dirección así como la alineación de equipos de trabajo donde se logre integrarlos en las 5 etapas del Seis Sigma (DMAIC): Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control. A nivel farmacéutico es de suma importancia la capacitación y entrenamiento continuo que recibe el personal operativo de la empresa, debido a que este es quién se encuentra ya sea, en contacto directo con el producto, así como en el análisis de calidad de estos. Es por esto, que para la Empresa es esencial valorar si el método de capacitación actualmente utilizado es el adecuado para este tipo de población, conocer la voz del cliente y conocer la situación actual, para que con estos resultados se logre proponer una mejora. Esta investigación cuenta con 6 capítulos los cuales se dividen en: Capítulo I: Marco Contextual. En este se detallan los antecedentes de la Empresa, diseño organizacional actual así como la justificación del proyecto. Capítulo II: Marco Teórico. Se describe la información con respecto a la metodología Seis Sigma, historia, aplicaciones y ejemplos. De la misma manera se mencionan aspectos básicos del proceso de capacitación a nivel

11 10 general así como el utilizado en las industrias de manufactura de productos farmacéuticos. Capítulo III: Marco Metodológico. Se detalla el tipo de investigación realizada y se enlistan los recursos y pasos de cómo llevo a cabo la recolección de la información, así como también se presentan los datos del tipo de población con la que se trabajó. Capítulo IV: Análisis de Resultados. Se analizaron los datos por medio de la metodología DMAIC y se utilizó la información de las encuestas aplicadas al personal operativo de la Empresa. Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones. Se enlistaron las conclusiones y recomendaciones a partir de lo investigado y obtenido.

12 11 CAPITULO I Marco Contextual

13 Antecedentes La herramienta de calidad Seis Sigma es conocida desde los años 80`s y 90`s por lo que desde su origen han existido investigaciones que evidencian la aplicabilidad de esta, tanto a nivel internacional como nacional y demuestra además su versatilidad para ser utilizada en diversos campos profesionales Internacional Existen bastantes aportes investigativos, en una gran gama de áreas de estudio, desde informática, aplicaciones de software, en electrónica, medicina, laboratorios, en empresas manufactureras, en empresas muy grandes así como en empresas pequeñas. Por ejemplo está el caso de una empresa de pintura para automóviles, Ford en México. Su problema principal radicaba en el costo del consumo de un sello que se utiliza para impedir el paso de agua en las uniones de carrocerías de dos modelos de camionetas. Al analizar la situación actual confirmaron que los gastos anuales de consumo del sello rondaban los usd y una vez aplicada la metodología seis sigma y después de elaborar cada una de las etapas DMAIC lograron disminuir los costos a 21360usd ahorrándose un 80% 1. Otro caso, es en Colombia, en un parque industrial donde se aplicó la metodología con el fin de disminuir el gasto energético de 54 a 51 hw-hr/tonelada. Se observa cómo en el AMFE, los números de prioridad de riesgo disminuyen una vez aplicadas todas las acciones necesarias y, factores como: motores de baja eficiencia, motores en mal estado, equipos prendidos innecesariamente y otros 1 Vázquez, J.I (2005). Filosofía seis sigma una metodología para mejorar la calidad de productos y servicios en el sector productivo. Tesis de maestría publicada. Instituto Politécnico Nacional. México. Extraído el 15 de Mayo del 2013 desde

14 13 elementos lograron ser controlados y ayudaron en la minimización del gasto energético 2. Otro caso bastante interesante, es el de una empresa distribuidora de radiofármacos, en la cual se utilizó la herramienta para lograr disminuir el tiempo de entrega del producto hacia su destino, ya que las propiedades de los radiofármacos se pierden de una manera exponencial en el tiempo, por lo que se debió analizar las mejores rutas de entrega para definir el menor tiempo posible de envío. En este ejemplo se denotó que factores como: la lluvia, el día, la hora, las estaciones y la vía eran determinantes en la escogencia de la mejor ruta y con la utilización de la herramienta y la creación de fórmulas, se propuso la mejor ruta de envío, con una disminución de los tiempos así como un beneficio en los costos 3. De la misma manera Sánchez 4 muestra otro ejemplo que se evidencia en Perú, cuando una empresa llamada Ferreyros S.A. logró formar su equipo Seis Sigma disminuyendo los costos y aumentando la satisfacción del cliente, logrando que la calidad pasará de nivel 3.6 sigma a 4.2 sigma y en su investigación bien se afirma que para ellos lograr el 6 sigma se considera muy difícil, sin embargo el esfuerzo y la dedicación que emplean constantemente es para lograr alcanzarlo a un largo plazo. Tomati y Gabriele 4 utilizaron la metodología en una planta química para que se lograra el aumento de la capacidad de producción ya que la demanda estaba en aumento, y la planta por sí sola no estaba en capacidad para invertir por nuevos equipos. El objetivo era poder disminuir el tiempo de reacción de un reactor para 2 Morato, J.S. (2009). Reducción de gasto energético eléctrico usando seis sigma, 4 (10) Extraído el 13 de Mayo del 2013 desde 3 Moreau;C y Hernández, S. (2008). Aplicación Seis Sigma: Mejora en el proceso de elección de la ruta óptima y control del proceso. Escuela de Negocios. Extraído el 15 de Mayo del 2013 desde 4 Sánchez, E.A (2005). Seis Sigma, filosofía de gestión de la calidad: Estudio teórico y su posible aplicación en el Perú. Tesis publicada. Universidad De Piura.

15 14 utilizar de la mejor manera el equipo. En sus resultados se observa cómo la aplicabilidad de la herramienta, paso por paso, en el ciclo DMAIC logró superar las expectativas iniciales en tiempos de reacción así como en el impacto económico del negocio. Otro ejemplo para citar es el realizado en una empresa manufacturera de llaves para lavamanos en donde durante su proceso, específicamente en el de ensamble se denota el costo de producción, el cual está ligado con el tiempo del proceso como tal, por lo que la empresa requiere disminuir el tiempo que se invierte en esta etapa para así lograr disminuir los costos y aumentar la rentabilidad. Los investigadores determinaron el costo en el proceso de ensamble en un periodo determinado y por medio de herramientas como el SIPOC y el flujo de procesos lograron definir que la distribución física debía mejorar; ya que había desplazamientos con distancias muy largas; mejorar la planificación de la producción y se aplicaron otras herramientas de mejora continua, permitiendo demostrar que con la mejora aplicada los costos disminuyeron, ahorrándose $245 por unidad y aumentando la productividad a un 52% 5. Es notorio cómo a nivel internacional las empresas han aplicado la herramienta logrando así conocer mejor sus procesos, involucrar al personal, crear trabajo en equipo y sobrepasar la resistencia al cambio Nacional Al igual que los países mencionados anteriormente, Costa Rica es un país que también cuenta con empresas que han aplicado la herramienta y han logrado 5 Olmedo, N y Castelblanco E.M. (2012). Metodología Lean Six Sigma aplicada a un proceso de manufactura. Tesis de especialidad publicada. Universidad EAN, Bogotá, Colombia. Extraído el 17 de Mayo del 2013 desde

16 15 mejorar sus procesos y hasta obtener premios Lean Six Sigma 14IS-2011, como es el caso de la empresa Hospira Costa Rica 6 Otro ejemplo de una empresa dedicada a la elaboración de componentes para telecomunicación que ha aplicado esta metodología es Trimpot electrónicas, la cual la utiliza desde el 2002 y ha logrado que el 100% de su personal se involucre en dicha aplicación permitiendo que la cultura organizacional cambie influyendo en la motivación del personal y la participación activa de todos, especialmente del personal de planta 7. Otro caso es Alienware, la cual ha distribuido las mejoras detectadas en nuestro país a las otras plantas extranjeras. Camacho (2007) 7 menciona que esta empresa logró desarrollar un software que permite detectar problemas en las computadoras recién manufacturadas y por tanto colabora también en la generación de indicadores de calidad y rendimiento, enfocándose en la satisfacción del cliente. Por otro lado, pero no menos importante es la Empresa Ludovico, dedicada a la producción gráfica. Con la aplicación de la metodología Seis Sigma mejoró en un 25% su capacidad de producción, básicamente con el análisis de flujos de trabajo 7. Sin embargo, existen empresas que además de aplicar dicha herramienta se dedican a la certificación de personal y organizacional facilitando cursos, como lo es el Instituto Tecnológico de Costa Rica y la Cámara de Industrias de Costa Rica Local 6 Blog: I4IS: Hospira Costa Rica Ganador del Premio Lean Seis Sigma I4IS (2011) Extraído el día 20 de Abril del 2013 desde: 7 Camacho. A. A (2007). Fieles al Lean Six Sigma. El Financiero Obtenido el día 28 de Abril del 2013 desde:

17 16 En CALOX de Costa Rica aún no existe una investigación referente al tema de la implementación de la herramienta Seis Sigma para ninguno de sus procesos Aspectos Contextuales Descripción General del Laboratorio Farmacéutico CALOX de Costa Rica. CALOX es una empresa farmacéutica internacional dedicada a la producción y comercialización de medicamentos de calidad, al servicio de la medicina humana y veterinaria. La compañía inició operaciones en Venezuela en 1935, bajo el nombre de Laboratorios Biogen. En 1966 se asoció con Mckesson, una conocida corporación norteamericana con tradición en el campo de la medicina desde A través de esta alianza, CALOX fortaleció considerablemente su capacidad tecnológica y productiva, así como sus estructuras de distribución y actividades de mercadeo. En 1995 Laboratorio CALOX decide aumentar su participación internacional y escoge para ello el área de Centroamérica y el Caribe. Se inician actividades en Costa Rica con la adquisición de una industria farmacéutica local en operación (Laboratorios Sukia). Además se define a Costa Rica como sede principal del área, y es desde aquí que se empieza la expansión hacia otros países de la región. Así, Laboratorios CALOX de Venezuela se convierte en CALOX internacional con subsidiarias y centros de distribución en Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Honduras, El Salvador y República Dominicana. Es así como en el mes de julio de 1996 nace SUKIA FARMACEUTICA, S.A. con el aporte de Laboratorios Sukia con 47 años de sólida presencia en el mercado costarricense y la asociación estratégica con Laboratorios CALOX de Venezuela, primeros en medicamentos genéricos en su país.

18 17 El crecimiento experimentado por Laboratorios CALOX en su proceso de internacionalización lleva a la compañía en el año 1998 a adoptar el nombre de CALOX International, C.A. En ese mismo año Sukia Farmacéutica, S.A. cambió de nombre a CALOX DE COSTA RICA S.A. con el fin de mantener identidad con CALOX INTERNATIONAL y así posicionar la marca CALOX a nivel de sus clientes en los diferentes países Sistema de Calidad CALOX, cuenta con una cartera de productos que abarca el área humana y veterinaria con distintas formas farmacéuticas desde tabletas, cápsulas, tabletas de liberación retardada, polvos para suspensión, cremas, geles, ungüentos, pastas orales, suspensiones orales, entre otros. De la misma manera, su sistema de calidad involucra la estandarización de tiempos en los procesos, gestión de la documentación, instrucción, entrenamientos y capacitaciones, controles de calidad, aseguramiento de la calidad, análisis de acciones correctivas y acciones preventivas (CAPA), entre otras herramientas Tamaño y ubicación geográfica CALOX de Costa Rica se encuentra ubicada en San José. Dicha planta está 100 metros sur de la tostadora de café La Meseta, Zona Industrial, Calle Blancos, Goicoechea (antiguas instalaciones de Motorola). La propiedad tiene un área total de 5300 m 2 y el área destinada para las oficinas, bodegas y planta de producción abarca aproximadamente, los m 2 ; 50 m 2 (Fórum) y 500 m 2 Bodegas en San Francisco.

19 Misión Empresa farmacéutica internacional dedicada a la comercialización y producción de medicamentos de calidad, al servicio de la medicina humana y veterinaria. Comprometidos con la plena satisfacción de nuestros clientes, apoyados en la competencia de nuestro recurso humano, innovación, desarrollo de productos, tecnología actualizada, estrictos controles de la calidad y orientados a la preservación del medio ambiente. Influyendo positivamente en la calidad de vida de la comunidad y con el apoyo constante de los accionistas a quienes se les garantiza el retorno de su inversión Visión Seremos una empresa reconocida internacionalmente en pro de la salud, logrando la satisfacción de nuestros clientes y proveedores en un mercado dinámico y exigente, con nuevos productos a través de estrategias claras, desarrollo científico y tecnológico, plantas modernas, con personal capacitado, que trabaja en equipo, identificado con y altos niveles de motivación, disfrutando de una organización moderna, ágil y proactiva Valores Una de las estrategias para lograr mantener la cultura organizacional es aplicar día a día los valores corporativos los cuales son: trabajo en equipo, compromiso, responsabilidad con los clientes y la comunidad y ética.

20 Trabajo en equipo Trabajo en equipo implica la intención de trabajar cooperativamente con otros, de ser parte del equipo, trabajar juntos en oposición a trabajar separadamente. Un efectivo trabajo en equipo requiere sumar las fortalezas de cada miembro del equipo y compensar las debilidades, establecer y/o respaldar decisiones de equipo o compromisos con el equipo Compromiso Compromiso está relacionado con alcanzar consistentemente las metas establecidas, las cuales deben ser retadoras por definición, para que CALOX cumpla la visión Ética Se encuentra referido al comportamiento habitual, asociado a los principios y valores de CALOX, mostrado en los procesos de toma de decisiones, en la actuación con trabajadores, entes gubernamentales y comunidades. CALOX de Costa Rica también cuenta con un Código Ético ante trabajadores, accionistas, clientes, proveedores y comunidad Responsabilidad con los clientes y la comunidad Responsabilidad con los clientes implica el sincero deseo de ayudarlo y servirlo para satisfacer sus necesidades. Significa concentrar el esfuerzo en conocer sus necesidades y atenderlas oportunamente.

21 20 Responsabilidad con la comunidad implica mantener relaciones positivas con Instituciones y/o personas, cumplir regulaciones en diversas materias y apoyar iniciativas en torno al mejoramiento de las comunidades Organigrama de la Organización Se cuenta actualmente con un aproximado de 400 empleados, los cuales se encuentran ejerciendo funciones de los diferentes departamentos de la Empresa (Figura 1). Asamblea de accionistas Junta Directiva Presidencia y Vicepresidencia Gestión Comercial Gestión de Calidad Gestión de Financiera Gestión Operacional Gestión de Recursos Humanos Aseguramiento de Calidad Validación y metrología Control de Calidad Producción Planificación Investigación y desarrollo Sólidos Empaque Logística Líquidos Semisólidos Almacén de MP y ME Ingeniería de planta Figura 1. Organigrama de la Empresa CALOX de Costa Rica Fuente: Los investigadores

22 Justificación El ser humano es el recurso más valioso que tienen las empresas u organizaciones, son el motor de la organización, los que mejor conocen los procesos y gran parte del éxito de una empresa recae en el personal. Debido a esto, es de alta importancia contar con un método eficiente de capacitación, de modo que se pueda aprovechar el máximo las capacidades del personal y fomentar una cultura de mejora continua. Un problema que han tenido las organizaciones es que a pesar de tener un programa de capacitación, existe una debilidad en establecer una metodología para que el recurso humano capte la mayor cantidad de la información que se da en las capacitaciones o adiestramientos, la interiorice y la ponga en práctica en sus funciones laborales. CALOX no es ajena a esta realidad, debido a que no cuenta con un sistema robusto de capacitación, el cual tome en cuenta todas las distintas variables que este conlleva, ni tampoco ha implementado una metodología de mejora continua como lo es Seis Sigma en temas de capacitación, lo cual al aplicarse brinda una mejora competitiva con las demás empresas farmacéuticas de génericos en el país. Debido a que la empresa CALOX, se dedica a la fabricación de medicamentos, existe la necesidad de mejorar el proceso de capacitación del personal implementando estas nuevas herramientas, las cuales produzcan un cambio y mejoren los procesos de capacitación. Se pretende mejorar la metodología de capacitación, analizando la situación actual de la organización y realizando una serie de recomendaciones que puedan permitir a CALOX como organización diseñar un nuevo enfoque en temas de capacitación y utilizar los recursos que tiene disponibles para mitigar de una manera eficiente la problemática que se ha presentado.

23 22 La alta gerencia se encuentra altamente comprometida con la investigación sugerida debido a que el impacto beneficiará a las distintas áreas interesadas en el desarrollo operativo de CALOX, como por ejemplo: A nivel operativo: Se logrará aplicar una metodología que permita que el personal esté altamente capacitado y motivado en los distintos procesos de la organización disminuyendo así las posibilidades de cometer errores Alta gerencia: Al contar con una herramienta que permita asegurar la reproducibilidad de los procesos, se podrán disminuir los costos de producción, generando un mayor aprovechamiento de las inversiones que se realicen en temas de capacitación y como consecuencia un aumento en la rentabilidad de la organización Los inversionistas: Tendrán una mayor seguridad del capital que se está invirtiendo en la organización, debido a que asegura que el recurso humano es conocedor de los procesos y están constantemente mejorando su perfil y que el uso de los recursos disponibles es el mejor que se le puedo estar dando Cliente final: Debido a que el personal está calificado, la calidad de los productos que llegan al consumo tendrían un impacto positivo en la salud del paciente que generando satisfacción y confianza en los medicamentos CALOX CALOX como organización: Tendrá estabilidad, productividad, mejor rentabilidad e imagen debido a que si el personal está fuertemente consolidado, la Empresa caminará más de la mano de la mejora continua y además existirá menos resistencia al cambio para las transformaciones del día a día.

24 Problema Es el método de capacitación utilizado actualmente para el personal operativo de la plante de CALOX de Costa Rica el más adecuado a las necesidades de aprendizaje? Objetivos Objetivo General Analizar por medio de la herramienta DMAIC Seis Sigma si el método de capacitación actual utilizado para el personal operativo de la Empresa de CALOX de Costa Rica es el más adecuado Objetivos Específicos Aplicar la metodología DMAIC Seis Sigma para realizar el diagnóstico de la situación actual Analizar las características de la población operativa Determinar cuál es el nivel de impacto de las debilidades identificadas para la utilización del método actual Generar una matriz de selección que permita enlistar las recomendaciones más factibles, de mayor impacto y menor costo.

25 24 CAPITULO II MARCO TEÓRICO

26 Origen y evolución de la Calidad Situándose desde las primeras civilizaciones, Penacho (2000) 8 describe cómo los obreros lograban acabar sus trabajos eficientemente basándose en un concepto sencillo de calidad, se enfocaban al hábito de lo bien hecho, lo bien elaborado. La creación de armas para la defensa, utilizaba métodos de observación para escoger mejor los materiales y para seleccionar que los diseños fueran los adecuados; los cálculos para la siembra de cultivos así como la logística para la construcción de monumentos y diversas arquitecturas; son algunos de los ejemplos que demuestran la presencia del concepto. De la misma manera el término cambia positivamente durante la primera y la segunda Revolución Industrial debido a que fue necesaria la inspección en el proceso por parte de una segunda persona, esto con el fin de poder dar un visto bueno de lo realizado y además resultaba un aspecto importante porque generaba las verificaciones periódicas. Bribiesca (SF) 9 colabora con la evolución del término al afirmar que durante la época de la post-guerra surgieron nuevas herramientas y metodologías con la necesidad de hacer resurgir a las fábricas, a manos de instructores como E. Deming y S. Shingo (Fernández, 2010) 10, caracterizados por grandes aportes en el control estadístico de procesos y en especial Deming, por ser el creador, en Japón, de un reconocimiento que premiara a las Empresas del esfuerzo y el comportamiento ejemplar en la mejora de la calidad; J. Jurán (Mambo Open Source, 2010) 11, quién fundando el Instituto Jurán ideó crear nuevos métodos y herramientas para la calidad y también de suma importancia K. Ishikawa, quién 8 Penacho, J.L. (2000). Revista Forum Calidad. Edición Bribiesca J.C. (SF). Six Sigma: Una metodología para Administrar la Calidad. Artículo Universitario. Universidad Anáhuac, México. 10 Fernández, D. L. (2010). Biografía de William Edward Demming: el Gurú de la Calidad Total. Programa de Doctorado en Políticas y Gestión Educativa. Obtenido el 10 de Setiembre del 2013 desde 11 Mambo Open Source (2013). Joseph M. Juran-Calidad Total. Extraído el 10 de Setiembre del 2013 desde

27 26 fue colaborador en la creación del término de Calidad Total, y se cree pionero en el uso del término debido a que trabajó con el propósito fundamental de aportar a los procesos manufactureros bajo costo y alta calidad (Reyes, 2009) 12 ; entre otros, siendo esto un avance en el término de calidad y la apertura de nuevas metodologías para lo que en la actualidad se demanda. Para la década de los cincuentas, surge el término como tal de Aseguramiento de la Calidad en Estados Unidos y Gran Bretaña, y después en los años noventas la aparición del término de Calidad Total en Japón (Morales, 2007) 13, enfocando ahora al cliente final y sus necesidades como aspecto primordial en la prestación del servicio; siendo este un término que ha sido base o columna vertebral de las metodologías que actualmente las Organizaciones operan con el fin de mantener el mejoramiento continuo. Para este mismo año, un ejemplo de la implementación de estos conceptos fue la empresa Motorola Inc, por medio del Ing. Mikel Harry, que después de que la empresa había utilizado los principios de Deming, logrará reducir las variaciones en los procesos, creando para ello el modelo de calidad y mejoramiento continuo Seis Sigma, el cual difiere de los demás modelos por la manera de aplicar la herramienta y la integración con los objetivos organizacionales (Bribiescas, SF; Galicia 2008) Esta metodología se logró distribuir mundialmente y actualmente muchas empresas la utilizan; como por ejemplo: IBM, Digital Electronics, General Electric, Allied Signal, entre otras más; obteniendo resultados beneficiosos. 2.2 Evolución del concepto de Calidad 12 Reyes, L. J (2009). Kaoru Ishikawa y la Gestión de la Calidad Total. Proyecto Doctorado en Políticas y Gestión Educativa. Extraído el 10 de Setiembre del 2013 desde OT'10/alumnos/autores/Ishikawa.pdf. 13 Morales M.J.A. (2007). Aplicación de la metodología Seis Sigma, en la mejora del desempeño en el consumo de combustible de un vehículo en las condiciones de uso del mismo. Estudio de caso. Universidad Iberoamericana. México. 14 Galicia, F,J. (2008). Aplicación del modelo de calidad Seis Sigma para la reducción de costos en una Empresa. Tesis de ingeniería publicada. Obtenido el 25 de Mayo del 2013 desde

28 27 Así como la calidad nace desde los primeros trabajadores, el concepto también ha sufrido modificaciones con el tiempo desde las distintas etapas de la historia, hoy se conocen 6 de ellas. La primera, la etapa artesanal donde el artesano buscaba la satisfacción personal y la de su cliente, pero sin importar el costo, siendo por lo tanto un concepto muy sencillo y cerrado con lo que actualmente se trata de practicar. La siguiente etapa, industrialización donde el concepto se transformó a producción, hacer y hacer sin importar con qué tipo de calidad, enfocándose en las cantidades, en dar de más, sin centrarse en que el cliente es el que necesita, el que exige los requisitos. Posteriormente aparece la etapa de control final, donde ya no importaba tanto el producir y producir en cantidades sino que era más importante el cliente, que este recibiera lo que pedía y que se cumplieran las especificaciones requeridas; es en esta etapa donde el cliente se torna disconforme y empieza a exigir mucho más, surgiendo así el Control de Calidad, donde se controla y garantiza la eficiente elaboración del producto. El concepto de calidad se transforma a un significado de control final y es lo que actualmente mantiene con más atención a las compañías manufactureras, ya que en esta fase se busca que los productos fabricados no lleguen a ser productos ineficientes que deban desecharse o reprocesarse. Otra de las etapas que nace es de control en proceso en el cual se inspeccionaba el proceso desde la entrada de materias primas, si éstas cumplían con los requisitos o no, hasta el proceso como tal, ya que si por alguna razón existía una no conformidad se lograría entonces determinar en qué punto específico del proceso había problemas. Sin embargo esta etapa contenía una faltante y era que dentro de sus aplicaciones no estaba la opción de prevenir los errores, ya que era solamente detectarlos, no prevenir que se dieran, por lo que se analizó que era mejor invertir más dinero en las prevenciones que en las inspecciones, surgiendo así el método de Acciones Preventivas. Es aquí donde el concepto de calidad se torna a prevención, a la ausencia de defectos, sin dejar de lado, por supuesto, la inspección. Posteriormente surge la etapa de control del diseño donde se detectó que a pesar de que los procesos estaban controlados, de que había inspección, de que se tomaban acciones correctivas y preventivas, existía un problema y era en el

29 28 diseño una vez que ya estaba en manos del cliente. El personal debía enfocarse en la cultura del no fallo por lo que se centraron en la vida útil de este y a transformar el concepto de calidad entonces en fiabilidad. Con el pasar del tiempo también se detectó que el concepto de calidad ya no se centraba solamente en el producto ni en el proceso sino que involucraba también a las personas, ya que eran estas las que estaban detrás de cada uno de los proceso, transformando el concepto a Gestión de Calidad y siendo este el comienzo de la 6ª etapa, la mejora continua. Es aquí donde se trabaja de una manera integral, donde lo que se planifica, produce y entrega al cliente final sea lo mismo, buscándose la excelencia o también llamada Calidad Total donde figuran grandes ideas de los gurús de la calidad como Crosby, Stewart, Ishikawa, Taguchi, Deming y Juran (Ocampo, 2012) 15. Como menciona Lindsay y Evans (1995) al haber existido una evolución notoria con el concepto de calidad, con los años se ha logrado tratar de unificar o estandarizar el concepto por lo que se han pronunciado instituciones como la ANSI (American National Standards Institute) y la ASQ (American Society for Quality) definiendo entonces la calidad como: La totalidad de características y herramientas de un producto o servicio que tiene importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas. Para la ISO (International Organization for Standardization) Es el grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos (Comité Miembros de la ISO, 2005). 2.3 Mejora Continua de la Calidad Si bien se observó anteriormente, la calidad es un concepto dinámico y denota que nada está completamente mejorado, todo presenta oportunidades de mejora y lo ideal es que éstas siempre sean continuas y que haya seguimiento. Para las Empresas actualmente este es un concepto que ha sido adoptado por la misma 15 Ocampo, J y Pavón A. (2012). Integrando la Metodologia DMAIC de Seis Sigma con la Simulacion de Eventos Discretos en Flexsim. 10ª Conferencia de Ingeniería y Tecnología en Latinoamérica y el Caribe. Ciudad de Panamá.

30 29 competitividad sectorial surgiendo así la presencia de consumidores más estrictos y con necesidades más variadas, deseosos de características de calidad atractivas. Dentro del tema de la mejora continua, existe un ciclo interrumpido (Figura 2), en el cual se identifica la oportunidad de mejora; se realiza el planeamiento, la realización, la implementación, una verificación de resultados y la actuación hacia ellos, ya sea para corregir desviaciones o para hacer propuestas más retadoras (Aguilar, 2010) 16. Muchas empresas lo realizan, claro está que no bajo este orden, ya que ellas crean sus propias estrategias dentro del control de sus procesos porque permite actuar ante eventuales defectos y evitarlos nuevamente, es una necesidad del nuevo mundo. El concepto como tal fue creado por Masaaki Imai a mediados de los 80`s en Japón y es conocido como Kaizen (Kai= cambio y Zen=bueno). Esta palabra en Japón es parte del diario vivir, las personas la atribuyen en todo y para ellos significa una fuerza ética que les permite ser capaces de resolver problemas, plenamente convencidos y de manera voluntaria (Styrhe, 2001) 17. De la misma manera según Masaaki Imai ( ; ) Kaizen significa: Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drásticas y radicales. 16 Aguilar, M. J. (2010) La mejora continua. Network de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Psicología 17 Styrhe, A. (2001) "Kaizen, Ethics, and Care of the Operations: Management after Empowerment", Journal of Management Studies, 38, No. 6, pp Imai, M (2006). What is Total Flow Management under Kaizen Approach? 3rd. Day of Kaizen Course. Barcelona, España: Instituto Kaizen España. 19 Imai, M (2007) "Mejorar la calidad es la mejor forma de reducir los costes", Diario de Negocios la Gaceta, 13 de diciembre, p. 36

31 30 Figura 2. Modelo de Mejora Continua Fuente: Aguilar (2010) 16 Existen varias metodologías con herramientas que ayudan a dar seguimiento en los procesos y que colaboran con el mejoramiento continuo de estos, sin embargo una de las más utilizadas es la metodología Seis Sigma, la cual se ha convertido en una herramienta exitosa y estratégica en temas de calidad. Como mencionó el Dr. Jurán (citado en Babé, 2004) 20 : Seis Sigma es un programa experimentado con éxito y centrado en los resultados económicos, que transforma a las empresas en las mejores de su clase; proporciona los grandes resultados que da la excelencia operativa a través de la rentabilidad y los beneficios que permiten a una empresa alcanzar sus metas a largo plazo; se centra en el desarrollo de todos los niveles de la empresa, y además sugiere que para procesos que ya se están realizando lo mejor es utilizar la herramienta para el mejoramiento continuo y 20 Babé, I. (2004). Seis Sigma una herramienta estratégica para la calidad. Juran Institute. Extraído el 26 de Mayo del 2013 desde:

32 31 como apunta Elizabeth Keim, manager de la ASQ (citado en Babé, 2004) 20 : Seis Sigma ha dado beneficios en muchas organizaciones y puede dar resultados fantásticos ya que es un excelente punto de arranque un conjunto de herramientas muy bueno para seguir creciendo, mejorando los procesos y satisfaciendo las demandas siempre crecientes de los clientes y de los pedidos de rentabilidad de los accionistas. 2.4 Modelo de Calidad Seis Sigma Qué es Seis Sigma? Seis sigma (6σ), es una herramienta que surge con el fin de lograr la reducción de variaciones en los procesos, mejorar la efectividad y eficiencia, y aumentar la satisfacción de los clientes, por lo tanto se centra en las necesidades de estos (voz del cliente) y en el proceso como tal que facilita el cumplimiento de esas necesidades. Ésta brinda una guía paso a paso desde dónde se encuentran los problemas concretamente hasta su punto final de propuesta de aplicación para lograr que las Organizaciones triunfen de adentro hacia afuera (Lowenthal, 2002) 21. La voz del cliente, ya sea interno o externo es de suma importancia dentro de la ejecución de esta herramienta ya que estos dictan los requerimientos de calidad (Gómez,Billar y Tejero, 2003) 22. La metodología 6σ, estadísticamente se basa en la curva de la distribución normal, que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos. Esta describe que un proceso como tal no debe producir más de 3.4 defectos por millón de eventos, esto es equivalente a un nivel de calidad del % (López, SF) 23. Como cita MacCarty et al (2004) 24 Seis 21 Lowenthal J. (2002). Guía para la aplicación de un proyecto Seis Sigma. Editorial FC. Madrid, España 22 Gómez., F; Vilar J.F y Tejero M.(2003). Seis Sigma. Editorial FC. Madrid, España. 23 López. G. (SF). Metodología Six Sigma: Calidad Industrial. Neoediciones JP & A. 24 MacCarty T, Bremer M, Daniel L y Gupta P. (2004). The Six Sigma Black Belt Handbook. Motorola University. MacGrow-Hill.

33 32 Sigma es una escala que mide la calidad por medio de los defectos por millón de oportunidades (DPMO), por ejemplo: Un valor de 4.6 sigma equivale a un 99.9% de nivel de calidad, lo que significa: 4000 equivocaciones en las recetas médicas por año. 2 aterrizajes atrasados o adelantados cada día en los aeropuertos de Estados Unidos. 400 cartas perdidas por hora. Sin embargo al aplicarle a los mismos procesos la metodología Seis Sigma, la cual opera a un % nivel de calidad, se obtiene: 13 equivocaciones en recetas médicas por año. 2 aterrizajes atrasados o adelantados por año en los aeropuertos de Estados Unidos. 1 carta perdida por hora. Este porcentaje hace notorio que dicho nivel disminuye los defectos permitiendo por lo tanto ser una herramienta aplicable en diversos procesos ya sean de manufactura, financieros, logísticos, mercantiles y de personal. Para implementar Seis Sigma primeramente se requiere de una identificación de las necesidades u oportunidad de mejora y un involucramiento de todos los miembros de la Organización, iniciando por el vital liderazgo de la alta gerencia, los cuales se entrenan para que logren ser los maestros (champions) del proceso total, sin embargo también se entrenan a otras personas que colaboraran directamente con el proyecto y conformarán el equipo de trabajo líder, los cuales se clasifican como Máster Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt y cada uno de ellos formará su sub equipo de trabajo (Galicia, 2008) Galicia, F,J. (2008). Aplicación del modelo de calidad Seis Sigma para la reducción de costos en una Empresa. Tesis de ingeniería publicada. Obtenido el 25 de Mayo del 2013 desde

34 Modelo DMAIC Seis Sigma Este modelo del Seis Sigma cuenta con 5 etapas (Figura 3) y básicamente se enfoca en diagnosticar el problema, medir la situación actual, analizar las causas, diseñar las mejoras y controlarlas. Figura 3. Ciclo DMAIC Seis Sigma Fuente:

35 Etapa de definición: Qué es lo más importante? En esta etapa como su nombre lo indica, es donde se identifica la oportunidad de mejora a estudiar por lo que se centra en lo más importante (Okeda, 2008) 26. Para ello una manera apropiada de guiarse, según afirma Okeda (2008) 26 es trabajar con las siguientes preguntas: Por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora? Cuál es el flujo de proceso general del sistema? Qué se busca lograr en el proceso? Qué beneficios cuantificables se esperan lograr del proyecto? Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)? Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente? De la misma manera en esta etapa es necesario identificar quién o quiénes serán los clientes que estarán involucrados en el proceso y cuáles son los requerimientos de estos, así como las personas responsables del proyecto (Lara, SF) 27. Para esto se realizan reuniones con las personas involucradas y delimita el área de trabajo y el enfoque cómo tal, por medio del cuadro del proyecto, en el cual se designa: Cuadro 1. Datos del proyecto DMAIC Caso de negocio Por qué vale la pena realizar la iniciativa? La meta a seguir Cuál es el objetivo? Plan del proyecto Oportunidad de mejora Qué está mal? Alcance del proyecto En qué debe enfocarse el equipo y cuál es el área de trabajo delimitado? Equipo de trabajo 27 Lara, A. (SF). Metodología Six Sigma. Obtenido el día 20 de Mayo del 2013 desde

36 35 En qué tiempo se realizará el proyecto? Quiénes serán los miembros del equipo y qué responsabilidades tendrán? Para guiarse en esta etapa existen diversas herramientas que permiten ir paso a paso respondiendo las preguntas que se mencionan anteriormente y por ende lograr definir el porqué de la importancia de aplicar la metodología a un proceso. Los pasos más comunes son: Definir la Voz del Cliente: Debe definirse qué es lo que el cliente realmente quiere y necesita, y puede ser obtenido a partir de diversas fuentes como, encuestas, llamadas al cliente, focus group, bases de información interna o externa, entre otros. Análisis de Kano: Una vez obtenido la información del cliente, este se clasifica según las características de calidad ya sea como básico, explícito o atractivo, para medir por lo tanto el nivel de satisfacción del cliente con el producto o servicio. Requerimientos Críticos del Cliente: Los datos obtenidos del análisis de Kano permiten ser trasladados a una manera más específica y detallada siendo un parámetro crítico dentro del proceso de calidad. Mapa de procesos SIPOC: Esta herramienta permite conocer tal y como está el proceso actualmente e incluye la lista de los proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes Medición Qué se está haciendo actualmente en el proceso? Una vez que se tiene identificado el problema a atacar, y las características críticas para la calidad (CTQ`S) es importante recalcar qué factores intervienen en el proceso actual, es decir, es esencial detectar qué requisitos del proceso los clientes lo perciben como clave (variables de desempeño) y qué parámetros (variables de entrada) afectan dicho proceso y es importante determinar la muestra de la población a estudiar (Lara, SF) 27.

37 36 Según Bersback (citado en Lara, SF) 27 las preguntas que pueden guiar en esta etapa son: Cuál es el proceso y como se desarrolla? Qué tipo de pasos componen el proceso? Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y qué variables de proceso parecen afectar más esos indicadores? Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las necesidades del cliente? Cómo se obtiene la información? Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición? Cómo funciona el proceso actualmente? Las herramientas que se aconseja utilizar son: Diagramas de proceso: Ya que de esta manera se estratifica cada uno de los pasos del proceso y permite detectar etapas críticas Diagrama de causa y efecto o Ishikawa: Es utilizado por medio de una lluvia de ideas, permite intercambiar ideas y obtener datos. Gira en torno a las CTQ definida Histogramas: Proveen la forma de distribución de los datos, así como la tendencia central y la variabilidad de estos. Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): Utilizada para tratar las causas y repercusiones de los posibles fallos en los procesos o servicios que suceden sobre el cliente, permitiendo además conocer la severidad de estos Análisis Qué está mal en el proceso actual? El objetivo de esta fase es conocer por qué se generan los defectos y es donde se determina cuál es la raíz-causa del problema como tal y se debe validar (MacCarty et al, 2004) 24.

38 37 Esta etapa consta de la integración de herramientas estadísticas que permiten encontrar dichas causas, como por ejemplo: Histogramas: Proveen la forma de distribución de los datos, así como la tendencia central y la variabilidad de estos. Gráficos BoxPlot: Mide la diferencia en la distribución de las muestras, presenta un resumen gráfico de los valores y ayuda a identificar los valores extremos y las distribuciones inusuales. Gráficos de dispersión: Permite identificar y estudiar las posibles relaciones entre dos variables diferentes. Los 5 porqués: Esta herramienta se complementa con el análisis de causa y efecto y contempla, que el equipo de trabajo se pregunte al menos cinco veces Por qué? Y en el momento que sea difícil responderlo, pues es posible que se encontró la causa más probable. Gráfico de Pareto: Permite evidenciar la proporción del 20-80, que separa los pocos vitales de los muchos triviales, donde un se observa que un aspecto o factor tendrá el 80% de los problemas Mejoramiento Cómo se logra mejorar el proceso? En esta etapa ya se conocen exactamente las variables que afectan el proceso por lo que se puede enlistar las soluciones a implementar, por lo que es importante proponer las soluciones, realizar un análisis de costo-beneficio, presentarlo a la Gerencia y hacer el plan piloto (MacCarty et al, 2004) 24. Los pasos que ayudan a implementar esta fase, según Vázquez (2005) 1 son: Generar alternativas de mejora: Ya sea por medio de lluvia de ideas o por diseño de experimentos, lo cual permitirá elegir las alternativas más viables y para solucionar el problema. Matriz de rendimiento: Normalmente se realiza por medio de un análisis de costo-beneficio a partir de las alternativas generadas, donde se analiza

39 38 la relación entre el beneficio recibido y el esfuerzo requerido para aplicar la mejora. Análisis de Stakeholders: Esto permite conocer las áreas y personas involucradas en el proceso, y conocer qué piensan acerca de las alternativas de mejora propuestas Control Cómo garantizo que las mejoras se sostienen con el tiempo? En esta etapa la mejora ya está implementada y el enfoque está en mantener, documentar y controlar las metas logradas. Para ello es importante realizar: Plan de implementación de la solución: Este incluye, el análisis del problema potencial, la planificación de las actividades de implementación, el plan de entrenamiento, planes de comunicación y el análisis de costo beneficio. Mantener las soluciones exitosamente: Este apartado lo que busca es poder lograr la estandarización del proceso. Monitorear el proceso: Esto permite mantener en vigilancia el proceso y evitar que reaparezcan las no conformidades. En síntesis este modelo DMAIC Seis Sigma, permite según Sánchez (2005) 4 : Medir el problema. En DMAIC no se puede solo asumir que se entiende de que va el problema; tiene que probarlo (validarlo) con hechos Enfocarse en el cliente. El cliente externo es siempre importante, incluso si se está intentando recortar costes en un proceso Verificar la causa raíz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba de acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente. En la

40 39 actualidad, que es mejor, un mundo Seis Sigma, se tiene que probar esa causa con, de nuevo, hechos y datos Romper con los malos hábitos. Las soluciones que resulten de proyectos DMAIC no deberían ser cambios menores en antiguos procesos. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones descubrir sus fallos es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma y de un buen sentido común Medir los resultados. Como se nota, el seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real: una mayor confianza en los hechos Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas prácticas desarrolladas por un equipo DMAIC puede morir rápidamente si no se alimenta y si no se le da apoyo. El lograr que el cambio dure es la clave final a este enfoque de resolución de problemas más progresivo Capacitación en las Industrias Manufactureras La capacitación es un proceso del que dependen las industrias para su éxito, competitividad y productividad. Esta permite atender las necesidades de formación y desempeño del recurso humano, eje principal del funcionamiento de estas; considerando las habilidades, competencias y destrezas de este. Este proceso debe trabajarse como una experiencia de aprendizaje y debe obtener resultados de mejoramiento en la capacidad del trabajador.

41 40 Dentro de las etapas necesarias para desarrollar este proceso, Hidalgo (2008) 28 describe: Análisis de las necesidades de capacitación. Planificación y diseño general. Ejecución y control de las acciones. Evaluación del desempeño e impacto Análisis de las necesidades de capacitación Esta etapa se basa en identificar los problemas del desempeño humano, qué metodologías utilizar, quién la debe recibir, la frecuencia y duración. Se inicia con un análisis de la Organización, donde los Gerentes deben analizar la unión que existe entre la capacitación que se brindará junto con los objetivos estratégicos de la Empresa y la utilización de los recursos. En esta fase es importante conocer el enfoque de la capacitación que se brindará porque según Hidalgo (2008) 28 puede ser de tipo correctiva; cuando se necesita mejorar el desempeño del trabajador o prospectiva, cuando es necesario prepararlos para un cambio. Una vez realizado el análisis completo, se debe presentar a los gerentes para justificar el porqué es necesario capacitar al personal Planificación y diseño de la capacitación Esta fase involucra que las personas encargadas realicen la estructura de la capacitación que atenderá la necesidad y definir los lineamientos que seguirán. De la misma manera se diseña el Plan General de Capacitación, donde se especificará el lugar donde se realizará, el costo, objetivos, principios pedagógicos utilizados, capacitados y capacitadores, duración, horario, entre otros. 28 Hidalgo, J.L. (2008). Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Perú.

42 Ejecución y control de las acciones de capacitación La ejecución implica la implementación escogida, sin embargo Hidalgo (2008) 28 recomienda que la capacitación en el trabajo es la de mejor aplicación, debido a que hay un contacto directo entre el capacitador y el capacitado. Es importante destacar que las metodologías utilizadas siempre van a depender del grupo meta que se tiene y de la misma forma los controles que se vayan a utilizar, ninguna metodología es siempre la mejor Evaluación del desempeño e impacto de capacitación Según menciona Hidalgo (2008) 28 existen 4 criterios básicos para evaluar la efectividad de la capacitación, reacciones, aprendizaje, comportamiento y resultados Reacción: Se refiere a la reacción que tienen los participantes con la capacitación, es decir, la actitud, si esta es positiva, tendrán mayor nivel de captación de la información y será más provechoso Aprendizaje: Es importante realizar un diagnóstico antes de la capacitación para comparar el nivel aprendido al finalizar la capacitación recibida Comportamiento: Es de esperar que una vez concluida la capacitación, los trabajadores regresarán a sus puestos de trabajo con un comportamiento diferente, ya podrán dominar y mejorar su desempeño Resultados: Es de esperar obtener mejores resultados con la mínima utilización de recursos y así también el aumento de la productividad.

43 42 En evidentes casos de estudio de capacitación en industrias manufactureras, se muestra que al aplicar este tipo de formaciones existe un alto impacto en la productividad del personal, la toma adecuada de decisiones y equipos de trabajo más consolidados, como lo cita Ramírez et al ( 2008) 29, asimismo confirma Padilla y Juarez (2007) 30 en su artículo, cuando mencionan que las capacitaciones en las empresas de este tipo son un papel importante no solo en la productividad sino en el fortalecimiento de la competitividad y el alcance de mayores niveles de bienestar. A nivel de la industria farmacéutica es importante invertir en el desarrollo del personal, creando en este mejores habilidades y cualidades. Martínez (SF) 31 menciona cómo es de esencial que en el sector farmacéutico se contemple la educación, capacitación o formación y experiencia como guía para lograr la calificación del personal. Asimismo, enfatiza cómo actualmente la formación va más allá de leer un procedimiento o realizar una exposición, sino que se tiene que fomentar la participación del personal por medio de ejercicios, preguntas abiertas, exámenes, entre otros. De igual manera menciona la importancia de calificar al personal para pensar en certificaciones a nivel internacional, permitiendo crear una cultura de capacitación y formación, dónde dejará de verse como gasto y más bien como inversión. 29 Ramírez S; Abreu J.L y Badii M.H. (2008). El impacto de la capacitación del personal: Caso Empresa Manufacturera de tubos. International Jounal of Good Conscience 3(1). Extraído el 20 de Setiembre del 2013 desde 30 Padilla R y Juárez M. (2007). Efectos de la Capacitación en la Competitividad de la Industria Manufacturera. Revista de la Cepal #92. Extraído el 20 de Setiembre del 2013 desde 31 Martínez, E. (SF). Importancia de la certificación en la industria farmacéutica. Grupo Terrafarma. México. Extraído el 20 de Setiembre del 2013 desde

44 43 CAPITULO III Marco Metodológico

45 Tipo de Investigación El tipo de investigación fue de orden cualitativo y cuantitativo respectivamente, ya que se aplicarán encuestas para conocer la situación actual, y estas se convertirán en datos porcentuales. Por otro lado se identificarán las características del personal operativo, ya que es la muestra poblacional (Edad, escolaridad, entre otros). También se considera de carácter explicativa debido a que trató de identificar si el método de capacitación es el más adecuado y si no fuese así, se determinarán cuáles son las posibles causas que pueden estar generando la ineficiencia del método de modo de poder utilizar la información para crear la propuesta de mejora Área de estudio El presente trabajo se realizó en la empresa CALOX de Costa Rica, ubicada en San José, Calle Blancos, y está enfocado solamente en el área operativa Objeto y sujeto de estudio Objeto: La conveniencia del método de capacitación actual de la empresa CALOX de Costa Rica por medio de la metodología DMAIC Seis Sigma Sujeto: El método de capacitación que se desempeña actualmente en la empresa CALOX de Costa Rica para el área operativa Alcance y limitaciones El alcance de la investigación abarcó solamente las etapas de definición, medición, análisis y mejora de la herramienta Seis Sigma. Algunas de las limitaciones que se tuvieron en la investigación:

46 Tiempo: Al tratarse de una industria manufacturera el tiempo disponible para recolectar resultados y realizar entrevistas es restringido, por lo que se debió solicitar los permisos respectivos y planificar la duración de las encuestas por persona y por área. De la misma manera al ser un período corto no se podrán aplicar los temas de implementación y control Eficiente aplicación de la herramienta DMAIC Seis Sigma: Debido a la poca experiencia que poseen los investigadores en la aplicación de la herramienta Seis Sigma, la investigación podría tener ciertas limitaciones en la utilización de la información, sin embargo puede ser la base para futuras investigaciones Población y muestra Se estudió todo el personal del área operativa de la empresa CALOX de Costa Rica, por lo que no se utilizaron métodos estadísticos de muestreo, sino que se realizó un censo, en el cual se obtuvo la información del 100% de los colaboradores de este sector. La población se encuentra dividida en distintas áreas (Figura 4), comprenden ciertos rangos de edades (Figura 5) niveles de escolaridad (Figura 6) y cuentan con diferentes años de laborar en la empresa (Figura 7). Figura 4. Población operativa de CALOX de Costa Rica Fuente: Autores de la investigación

47 46 Figura 5. Rangos de edades de la población operativa de CALOX de Costa Rica Fuente: Autores de la investigación Figura 6. Nivel de escolaridad alcanzado por la población operativa de CALOX de Costa Rica Fuente: Autores de la investigación

48 47 Figura 7. Años laborales por departamento Fuente: Los autores de la investigación 3.6. Fuentes de información Para la recolección de información se utilizaron las siguientes fuentes: Primarias: Son aquellas fuentes que contienen información nueva u original. 32 En esta investigación se utilizaron encuestas, elaboradas con preguntas abiertas y cerradas. En el caso de las preguntas cerradas, los criterios de selección fueron: Siempre, Ocasionalmente, Casi Nunca y Nunca. Estas encuestas permitieron obtener información directamente del personal involucrado Fuentes de información. Obtenido el día 28 de setiembre del 2013 desde

49 Secundarias: Las fuentes secundarias son aquellas que contienen material ya conocido, pero organizado según un esquema determinado. La información que contiene referencia a documentos primarios. Son el resultado de aplicar las técnicas de análisis documental sobre las fuentes primarias y de la extracción, condensación u otro tipo de reorganización de la información que aquellas contienen, a fin de hacerla accesible a los usuarios. 33 Durante el proceso de investigación rendimiento de las capacitaciones. se consultaron historiales de Fuentes terciarias: Una fuente de información terciaria enumera, recopila o cataloga fuentes de información primaria y secundaria. Estas fuentes se utilizan en su mayoría para buscar datos o para obtener una idea general sobre algún tema. 34 En la presente investigación se consultaron diversas fuentes bibliográficas y sitios en línea Variables de investigación y su operacionalización: Se elaboró un cuadro de variables en el cual se seleccionaron 2 objetivos específicos de la investigación y se analizaron las variables, dimensión operativización de dichos objetivos, así como el instrumento a utilizar para la recolección de la información Fuentes de información. Obtenido el día 28 de setiembre del 2013 desde

50 49 Cuadro 2: Variables de investigación Objetivo Variable Definición Dimensión Operativización Instrumento 1. Aplicar la metodología DMAIC Seis Sigma para realizar el diagnóstico de Situación actual Cómo se encuentra la organización en temas de capacitación x 90%-100% Situación excelente 80%-50% Situación buena la situación actual. 2. Determinar cuál es el nivel actualmente Comportamiento 50% a 0% Situación mala Encuesta con preguntas cerradas y de impacto de las debilidades Nivel de Impacto de de los resultados de la Método utilizado abiertas identificadas en el método actual para la utilización de la herramienta sugerida. las debilidades metodología utilizada actualmente actualmente Pareto En el caso de ambos objetivos, se utilizó el instrumento de las encuestas (Anexo 1). Dicha herramienta se enfocó en 3 ejes primordiales: La inducción del personal El proceso de capacitación por medio de documentos oficiales y, Capacitaciones magistrales. En la fase de definición, se realizó el cuadro del proyecto, se establecieron las características críticas de calidad de los procesos (CTQ s) y además se generó el diagrama SIPOC para cada una de ellos.

51 50 En la fase de medición, se evidenciaron los resultados obtenidos en las encuestas y se graficaron de acuerdo a la importancia, ya sea, de la pregunta, del área y/o de las funciones críticas del personal. En la fase de análisis, se identificaron los puntos de mejora que hay en cada proceso y así ubicar en qué puntos de las actividades se guiará la propuesta final. Se generó un diagrama de PARETO el cual surgió a partir de las respuestas con más disconformidades de parte del personal operativo de la Empresa y con este se creó una matriz de selección para priorizar cada una de las soluciones planteadas. En la fase de mejora, se elaboró la propuesta a partir de lo evidenciado y analizado en la etapa anterior.

52 51 CAPITULO IV Análisis de Resultados

53 Etapa de Definición En esta etapa se realizó la hoja de trabajo para la declaración del problema y a partir de esta se creó el cuadro de proyecto DMAIC: Hoja de trabajo para la declaración del problema Título del proyecto: Análisis del método de capacitación adecuado mediante la aplicación de la herramienta DMAIC Seis Sigma para el personal operativo de manufactura de la Planta de CALOX de Costa Rica Cuál es el problema? Qué fue lo que hizo que se centrara en él la atención de la organización? La investigación surge de la necesidad de poseer un sistema de capacitación más robusto en el que se disminuyan las no conformidades, que el personal ejecute sus actividades según las normativas oficiales y vigentes, que disminuyan los gastos excesivos y los desperdicios. Qué impacto ha tenido ya el problema? De qué evidencias dispone para afirmar que es realmente un problema digno de atención? Presencia de no conformidades. Desviaciones en los procesos. Personal inseguro. Mal manejo y mantenimiento de máquinas. Controles de tiempo. Qué consecuencias puede tener que la organización no solucione este problema? Al trabajarse con un producto tan delicado, como lo son los medicamentos, las consecuencias de errores en los procesos son bastante críticas porque se

54 53 trabaja con la salud del paciente, por lo que solucionar el tema de la capacitación permitiría a los operarios, principalmente que son los que tienen el contacto directo con el producto, apegarse y alinearse a las estipulaciones que se emiten y que de tal manera se trabaje siempre al pie de la letra de la documentación y que las capacitaciones magistrales les permita evacuar dudas y mejorar los procesos Cuadro N 3: Proyecto DMAIC Cuadro de proyecto Caso de negocio La razón de realizar esta investigación es evaluar la metodología actual de capacitación de modo de poder analizar qué tan eficiente es el sistema Oportunidad de mejora El sistema de capacitación no toma en cuenta las características del personal (edad, grado académico, entre otras) así como las metodologías adecuadas. Meta a alcanzar Alcance del proyecto Generar una propuesta de capacitación que se adecúe a las necesidades del personal garantizando que las funciones asignadas en los puestos de trabajo se realicen adecuadamente. Plan del proyecto La finalización del proyecto fue en Mayo del 2014 El proyecto abarcará hasta la etapa de análisis, presentando una propuesta en la que se tomaran en cuenta diferentes variables que permitan hacer más eficiente el método de capacitación, las etapas de implementación y control no se ejecutaran. Miembros del equipo Carlos Solís Rojas Natalia Ramos

55 3 Parte 2 Parte I Parte Definición de lo procesos por medio del diagrama SIPOC Cuadro N 4: Proceso de inducción Proceso de Inducción Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente Recursos Humanos 1. Sala de reuniones. 2. Vídeo Beam. 3. Lapiceros tinta azul indeleble. 4. Fólder con información de la Empresa. 5. Perfil de puesto. 6. Contrato de confidencialidad. 7. Acción de personal 8. Plan de Inducción 9. Lista de extensiones donde acudir si necesita algo 10. Código de ética 11. Laptop 12. Presentación en Prezi 13. Jugos para receso 14. Galletas para receso 15. Cámara fotográfica 16. Carta de bienvenida 17. Carné CALOX 18. Registro de asistencia a capacitación Recibimiento del personal nuevo Ubicación en el sala respectiva Presentación formal del capacitador y del personal nuevo Inducción en Recursos Humanos Abrir canales de confianza y comunicación entre el personal nuevo y el existente Conocer los lineamientos y políticas de la Empresa Personal de nuevo ingreso Salud Ocupacional 1. Sala de reuniones. 2. Vídeo Beam. 3. Presentación Power Point 4. Lapiceros tinta azul indeleble. 5.Brochure 6. Laptop 7. Equipos de emergencia como extintores. 8. Pizarra 9. Pilot. 10. Hojas de asistencia Inducción en Salud Ocupacional Conocer las pautas a seguir en términos de salud y seguridad ocupacional dentro de la Empresa Personal de nuevo ingreso Aseguramiento de Calidad 1. Sala de reuniones. 2. Vídeo Beam. 3. Presentación Prezi 4. Lapiceros tinta azul indeleble. 5. Bitácora de Registro de Firmas. 6. Registro de Asistencia a Capacitación 7. Dinámicas para apartado de actividaad. Inducción en Buenas Prácticas de Manufactura Conocer las responsabilidades del personal, las instrucciones de acceso a edificios e instalaciones así como los lineamientos utilizados en el manejo de la documentación. Personal de nuevo ingreso

56 Cuadro N 5: Proceso de Capacitación (Charlas). Proceso de Capacitaciones (Charlas) Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente Recursos Humanos 1. Normativa: Buenas Prácticas de Manufactura. 2. Computadora 3. Correo interno 4. Registro de solicitud de capacitaciones. Solicitud de requerimientos de capacitación a cada área Recepción del registro en cada área. Todas las áreas involucradas Todos los departamentos 1.Computadora. 2. Correo interno. 3. Registro de solicitud de capacitaciones. Cada área estudia las necesidades y completa el registro de solicitud de capacitación y lo envía. Registro completo con información Recursos Humanos Recursos Humanos 1.Computadora. 2. Correo interno 2. Registro de solicitud de capacitaciones completo, de cada área. Consolidación de la información, elaboración del cronograma de capacitación y se envía a aprobación. Cronograma de capacitación Aseguramiento de Calidad Aseguramiento de Calidad 1.Computadora. 2. Correo interno 3. Cronograma de Capacitación elaborado Revisa y aprueba el cronograma Cronograma aprobado Recursos Humanos Recursos Humanos 1.Computadora. 2. Correo interno 3. Cronograma de Capacitación aprobado Envía el cronograma a los capacitadores respectivos Capacitadores informados Los capacitadores de cada área 1.Computadora. 2. Correo interno. 3. Cronograma de capacitación. Convocar al personal que necesita la capacitación Confirmación de la asistencia del personal Personal a ser capacitado Capacitadores 1. Laptop. 2. Vídeo Beam. 3. Sala de reuniones. 4. Presentación. 5. Reporte de asistencia a capacitación. 6.Examen de la capacitación. 7. Otros (dependen de la actividad y del capacitador) Ejecutar y evaluar la capacitación Personal capacitado, reporte de asistencia a capacitación llena así como resolución del examen Área que solicitó la capacitación y Recursos Humanos Reporte de asistencia a capacitación llena así como resolución del examen Revisión del examen y entrega de reporte de asistencia y exámenes Personal aprobado y personal desaprobado Área que solicitó la capacitación y Recursos Humanos Recursos Humanos Examen y hojas de asistencia a capacitación Recibir y archivar la documentación Custodia de los registros de capacitación de cada persona Aseguramiento de Calidad

57 Cuadro N 6: Proceso de capacitación (Documentos). Proceso de Capacitaciones (Documentos) Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente El editor del documento 1. Computadora con conexión a internet. 2. Software de Documentación. Enviar a revisión y a aprobación el documento elaborado Recepción del documento Gerencia de Calidad Gerencia de Calidad 1. Computadora con conexión a internet. 2. Software de Documentación. Revisa y aprueba el documento Documento oficializado El editor y las áreas involucradas El editor del documento 1. Documento aprobado. 2. Registro de asignación de permisos. 3. Lapto 4. Sala de reuniones (cuando aplica) 5. Video Beam. 6. Otros (depende del tema y del capacitador) Ejecuta la lectura y comprensión del documento mediante explicaciones y evacuaciones de dudas Personal capacitado Áreas involucradas en el proceso Firma de hoja de asignación de permisos Registro completo Aseguramiento de Calidad Aseguramiento de Calidad Registro completo Archivar el documento Custodia de la información Aseguramiento de Calidad

58 Cuadro N 7: Definición de los CTQ s del proceso de Capacitación general. Procesos Necesidad de la Organización CTQ s de la Organización CTQ s 1 Inducción Metodología Integral Accesible Entendible Realista Dinámica Participativa Precisa Estudie la población Capacitación (charlas) Capacitar Capacitación (documentos) Capacitador Conocimiento y experiencia Capacidad de transmisión Dinámico Creativo Paciente Práctico Actualizado

59 Etapa de Medición Resultados obtenidos a partir de las encuestas aplicadas por proceso Resultados del cumplimiento de las características del proceso de inducción. Se encuestaron a 116 personas divididas en 7 áreas operativas, con el fin de determinar cuál es el nivel de cumplimiento de las características del proceso de inducción que se les realiza, cuando ingresan a laborar por primera vez a la Compañía. Las características fueron establecidas en 7 preguntas en la encuesta respectiva (Anexo I). La figura 8 muestra el cumplimiento a nivel general y la figura 9 el cumplimiento dividido por Departamento. Figura 8. Nivel de cumplimiento del total de encuestados en el tema del proceso de inducción Fuente: Los autores de la investigación

60 59 A nivel general (Figura 8) se observa que el 41.26% de la población considera que siempre se cumple con el proceso de inducción y que un 58.74% considera lo contrario con dicho proceso, esto evidencia una oportunidad de mejora para la población que ingresa actualmente, ya que esa percepción no se va a lograr cambiar en el personal que ya labora en la organización. Si se analiza por departamento (Figura 9), se observa que el área que considera mayor cumplimiento es Aseguramiento de Calidad con 55.36%, seguido por las áreas de Empaque 50.65% y Control de Calidad 48.05%. Sin embargo el área con menor cumplimiento es Sólidos, con un valor de 32.06%. Figura 9. Nivel de cumplimiento por departamento en el tema del proceso de inducción Fuente: Los autores de la investigación

61 60 Del total del personal encuestado, las áreas de sólidos y empaque representan el 63.79% de la población (Figura 4) y ambas áreas tienen la mayor cantidad de funciones operativas que aportan valor agregado a los productos, sin embargo es importante analizar detenidamente el resultado obtenido en el área de sólidos. Al profundizarse en cada una de las preguntas realizadas en la encuesta, se observa que las que poseen menor cumplimiento son: que la inducción no abarcó temas de las funciones de trabajo (Figura 10), que la duración de la inducción no fue la adecuada, que la metodología utilizada no despertó el interés (Figura 11) y que la inducción no fue evaluada por medio de un examen (Anexo III) Figura 10. Resultados de la pregunta: En la inducción se abarcaron los temas y áreas necesarias para desarrollar su trabajo? Fuente: Los autores de la investigación Como se observa en la figura 10, el 78% de los encuestados del área de sólidos tienen la percepción de que la inducción no ayuda en las funciones que van a realizar, lo que es realmente preocupante, pues la empresa, además de invertir tiempo y personal para realizar la inducción le es importante que este perfil de

62 61 puesto esté bien formado, porque las actividades de ellos son de carácter crítico. No obstante, si se visualiza la figura 8 en general, se observa que ningún área sobrepasa el 50% de cumplimiento y por ejemplo, en el caso de líquidos y semisólidos, que también posee un gran impacto operativo, la percepción a nivel de cumplimiento es la más baja de todas las áreas encuestadas (9,09%). Una variable a considerar, es el temario que se utiliza en la inducción, pues este solamente abarca los lineamientos generales de temas de RRHH, Salud Ocupacional y una síntesis de Buenas Prácticas de Manufactura pero no hace énfasis en las funciones específicas de los puestos, incluso, las demás áreas no participan del proceso el día en que se imparte, ni se cuenta con una metodología establecida para capacitar al personal en sus áreas respectivas, pese a esto, cada jefe inmediato establece su propia metodología de capacitación, siendo un proceso no estandarizado. Aunado a esto, la figura 11 muestra otra de las respuestas que el personal de sólidos considera que podría mejorarse y es con respecto a la metodología utilizada en la inducción. Al analizarse el desarrollo de la inducción en los últimos 2 años, han existido modificaciones. Antes del 2013 la metodología consistía en una presentación digital, en formato Power Point en la que el personal explicaba cada tema contenido, pero dicho formato era más escueto, sencillo e incluso cargado de información. Actualmente, la presentación digital utiliza un formato lleno de color y movimiento (Prezi), más dinámica y con detalles más gráficos, como por ejemplo vídeos e imágenes de los procesos propios de la Empresa. Con estos datos más la información del tiempo que poseen los operarios de sólidos de trabajar para la Compañía (Figura 7), se observa que hay una concordancia en sus respuestas debido a que el 58.54% del personal posee antigüedad laboral mayor a los 2 años, por lo que es de esperar que para ellos la inducción recibida era la desactualizada.

63 62 Figura 11. Resultados de la pregunta: Las metodologías utilizadas despertaron su interés? Fuente: Los autores de la investigación Resultados del cumplimiento de las actividades en el proceso de capacitaciones (charlas). Se encuestaron a 116 personas divididas en 7 áreas operativas, con el fin de determinar cuál es el nivel de cumplimiento de las características en el proceso de las capacitaciones por medio de charlas. Las características fueron establecidas en 9 preguntas en la encuesta respectiva (Anexo I). La figura 12 muestra el cumplimiento a nivel general y la figura 13 el cumplimiento dividido por Departamento.

64 63 Figura 12. Nivel de cumplimiento del total de encuestados en el tema del proceso de capacitaciones (charlas) Fuente: Los autores de la investigación A nivel general (Figura 12) se observa que el 51.72% de la población considera que siempre se cumple con las características de capacitación por medio de charlas. Al analizarse la percepción que posee cada departamento (Figura 13) se observa que a diferencia del proceso de inducción, en el cual, las áreas presentaban porcentajes variados, en este caso, el comportamiento porcentual fue distinto, más bien existe una relación parecida entre los Departamentos encuestados, a pesar de esto, al analizarse las preguntas por separado se observan datos relevantes.

65 64 Figura 13. Nivel de cumplimiento por departamento en el tema del proceso de capacitaciones (charlas) Fuente: Los autores de la investigación De las 9 características de estas capacitaciones, 5 de ellas son de mayor importancia. Estas forman parte de: la transmisión del conocimiento por parte del capacitador (Figuras 14,15 y 16) así como de la metodología (herramientas y actividades) (Figuras 17 y 18) utilizada para poder aplicarse lo adquirido en las funciones de puesto. Las preguntas relacionadas son: a) Las capacitaciones logran transmitir la información que usted necesita saber para lograr ejecutar su trabajo? (Figura 14 ) b) Las capacitaciones logran mantener su atención? (Figura 17 ) c) Las capacitaciones son dinámicas? Se realizan actividades para comprender el tema? (Figura 18 ) d) El capacitador muestra conocimiento en el tema? (Figura 15 )

66 65 e) El capacitador permite que el capacitado participe activamente durante la actividad? (Figura 16 ) Figura 14. Resultados de la pregunta (A) por departamento Fuente: Los autores de la investigación

67 66 Figura 15. Resultados de la pregunta (D) por departamento Fuente: Los autores de la investigación Figura 16. Resultados de la pregunta (F) por departamento Fuente: Los autores de la investigación

68 67 Con respecto al tema de transmisión de la información durante las capacitaciones se observa que existen percepciones distintas entre los departamentos (Figura 14), esto puede atribuirse la falta de estudio de la población con la que cuenta la Compañía generando así que no exista una diferenciación y se realicen las capacitaciones con una metodología por igual. De la misma manera es importante resaltar que debe contarse también con capacitadores que posean las aptitudes, destrezas, conocimiento y experiencia (Figura 15) que les permita discernir entre las distintas características poblacionales de cada área o departamento, como lo son: edad, nivel académico y experiencia en la Empresa. Por ejemplo el caso del área de Empaque, 65.89% del personal no cuenta con el bachillerato, incluso, de este porcentaje el 34.15% cuenta solo con primaria (Figura 6) y además un 66.67% se encuentra entre los 30 y 50 años (Figura 5). Con estos datos se evidencia que esta área es susceptible para las metodologías que se utilicen porque a nivel académico no se cuenta con personal especializado, sino que gran parte de lo que han aprendido ha sido por lo impartido en la Empresa o en trabajos anteriores siendo esto un reto para el capacitador. De la misma manera, el factor edad es sumamente importante, debido a que existen formas de aprendizaje según la edad. Por ejemplo, en este rango, de 30 a 50 años, es común escuchar frases como ya estoy muy viejo para esto ya no estamos en edad para aprender siendo poblaciones resistentes. De acuerdo con Ovelar y Benítez (2011) 35 esto es común en las personas de estas edades, debido a que según investigaciones, el cerebro humano alcanza su peso máximo entre los 20 y 30 años, ya después empieza a declinar con el avance de la edad y se da pérdida progresiva de neuronas y, desde el punto de vista fisiológico las actividades que requieren mayores destrezas físicas y mentales, es a estas edades que se van realizando con menor eficacia y precisión, y es donde el individuo experimenta una falta o cansancio de seguir aprendiendo. Aunado a esto, Ovelar et al (2011) 35 también destaca que determinadas profesiones expuestas a tareas repetitivas y monótonas sufren un deterioro significativamente superior a los profesionales con 35 Ovelar, L. P & Benítez N. N (2011). La educación permanente y las características de las personas jóvenes y adultas. Campaña de apoyo a la gestión pedagógica de docentes en servicio. Uruguay.

69 68 funciones más creativas e inventivas. Sin embargo, es aquí el reto que posee el capacitador en términos de transmisión, porque debido a que la edad es un factor esencial, no debe excluirse a los individuos de dichas actividades, ya sea por complicaciones de vista, oído o motricidad, sino que está en este formador, buscar la metodología adecuada que genere la inclusión y participación de estos. Lo anterior se puede confirmar al comparar por ejemplo con áreas como, Almacén, el cual cuenta con el porcentaje más alto de personas que consideran que la transmisión de información en las capacitaciones sí logra ser útil (Figura 14), y esto debido a que a nivel de escolaridad (Figura 6), cuenta con un 66.67% de personas con bachillerato y el 55.6% se encuentran en rangos de edades entre los años (Figura 5). Otra área comparable es, Control de Calidad (Figura 6), donde se cuenta ya con un 18,18% de personal con Licenciaturas y un 63.6% de personal entre edades de 20 a 29 años (Figura 5). Con respecto a las metodologías utilizadas, se observa en las figuras 17 y 18, que el área de sólidos cuenta con el menor porcentaje de percepción en que dichas capacitaciones logran mantener la atención y que se utilizan metodologías dinámicas, lo cual, al igual que se ha comentado anteriormente, al ser población menos expuesta a estímulos académicos y de enseñanza deben aplicarse metodologías menos tradicionalistas, porque es una población que gusta de aprender haciendo, por lo que debe tenderse más a los entrenamientos que a las capacitaciones.

70 69 Figura 17. Resultados de la pregunta (B) por departamento Fuente: Los autores de la investigación Figura 18. Resultados de la pregunta (C) por departamento Fuente: Los autores de la investigación

71 Resultados del cumplimiento de las actividades en el proceso de capacitaciones documentales. Se encuestaron a 116 personas divididas en 7 áreas operativas, con el fin de determinar cuál es el nivel de cumplimiento de las características en el proceso de las capacitaciones por medio de los documentos conocidos como Procedimientos. Las características fueron establecidas en 10 preguntas cerradas y 5 preguntas abiertas, en la encuesta respectiva (Anexo I). La figura 19 muestra el cumplimiento a nivel general y la figura 20 el cumplimiento dividido por Departamento. Figura 19. Nivel de cumplimiento del total de encuestados en el tema del proceso de capacitaciones documentales Fuente: Los autores de la investigación

72 71 Figura 20. Nivel de cumplimiento por departamento en el tema del proceso de capacitaciones documentales. Fuente: Los autores de la investigación A nivel general se observa que un 47.41% de la población considera que siempre se cumple con las características del proceso de capacitación por medio de documentos (Figura 19). Al observar por departamento (Figura 20), se destaca que al igual que las capacitaciones mediante charlas, hay discrepancias entre las áreas. En este caso es debido a que los procedimientos son documentos estándar creados para la lectura de todo el personal por igual, sin distinción del grado académico ni de la capacidad de análisis por medio de la lectura. No existe una metodología especializada por área para la socialización de los documentos, sino que en algunos casos solamente se le entrega el procedimiento al personal y éste debe leerlo únicamente, quedando atrás el aprender haciendo. Aunado a esto, según Rabassa (SF) 36 Edgar Dale, un profesor estadounidense que se dedicó por años a estudiar el proceso de aprendizaje Cómo aprendemos?, creó un cono en 36 Rabassa, Y. (SF). El cono del aprendizaje. Extraído el 5 de Enero del 2014 desde: 911e2cc4970c.pdf Mudejarico (2011). El cono del aprendizaje de Edgar Dale. Extraído el 5 de Enero del 2014 desde:

73 72 el cual se destaca en la base, aquellas metodologías más eficaces para aprender mejor, y en el vértice aquellas menos ventajosas, observándose que lo ideal son las metodologías donde se dice y se hace de una sola vez, llamándose Experiencia directa (Figura 21). Esto coincide con las preguntas abiertas realizadas en la encuesta (Anexo 3) donde se obtuvo que la mayoría de las personas desean aprender haciendo o practicando y un bajo porcentaje considera que aprende solamente leyendo (Figura 22). Figura 21. Cono del aprendizaje según Edgar Dale Fuente:

74 73 Figura 22. Metodologías que prefiere el personal operativo para aprender Fuente: Los autores de la investigación A pesar de que la metodología actual es de tipo simbólica (lecturas), en caso de que el personal tenga dudas, los jefes inmediatos están capacitados para evacuarlas, sin embargo, en la figura 21 se observa, que lo establecido por Edgar Dale en su cono de aprendizaje realmente aplica a la realidad de la Empresa, debido a que el 46% de la población encuestada opina que la mejor forma para aprender es haciendo y practicando, y solo un 12% tiene una relación con la metodología que aplica CALOX en este momento, viendo (leyendo) y escuchando. Asimismo, la figura 28 destaca que el personal no considera que al leer el procedimiento solamente ya se esté capacitado para ejecutar las actividades específicas. Es evidente que la metodología actual no está enfocada a las características de la población de CALOX, y reta al Sistema para generar nuevas estrategias de capacitación que permitan hacer un uso más eficiente de los recursos que está asignando la organización para el tema de capacitación.

75 74 Para efectos del análisis de este proceso, los aspectos a considerar son: la comprensión de los procedimientos (Figura 23 y 24) y la aplicabilidad de estos en los procesos (Figuras 25, 26, 27 y 28). Figura 23. Comprensión de los documentos por área. Fuente: Los autores de la investigación

76 75 Figura 24. Comprensión de los documentos por los supervisores Fuente: Los autores de la investigación Como se observa en la figura 23, Almacén cuenta con el porcentaje más alto en contraposición del área de Aseguramiento de Calidad. Al encuestarse abiertamente al personal de la Empresa, específicamente en cómo prefieren la secuencia de los documentos, así también en cómo consideran que obtienen un mayor aprendizaje (Figura 22) se evidencia que la mayoría del personal prefiere aprender haciendo y son más visuales. Partiendo de estos resultados, al observar la figura 23 existe una relación entre los departamentos que consideran que los procedimientos no son claros y la consulta de dudas al supervisor, es decir, cuanto menos entendibles son los procedimientos más preguntas se les realiza a los supervisores. De la misma manera, al relacionar esta figura con la número 28, a pesar de que el personal de Aseguramiento considera que sus procedimientos no son entendibles sí perciben la importancia de que estos sean seguidos paso a paso para ejecutar adecuadamente las actividades.

77 76 Con respecto a la aplicabilidad de los procedimientos en la ejecución de las actividades, se observa en la figura 25 y 26 que evidentemente dichos documentos no permiten realizar los pasos al pie de la letra ni se cuenta con el hábito de utilizar el documento para realizar las funciones, esto debido a varios factores, por ejemplo: Procedimientos sin claridad en detalles de actividades, generando en el personal la improvisación de pasos. Procedimientos inadecuados que no se ajustan a la realidad del proceso. Exceso de procedimientos que involucran la misma actividad. El formato de metodología escrita en el procedimiento. Entre otros. Figura 25. Aplicabilidad de los procedimientos en los procesos Fuente: Los autores de la investigación

78 77 Figura 26. Ejecución de los procedimientos en las actividades Fuente: Los autores de la investigación De la misma manera se evidencia (Figura 27) que solamente el área de investigación y desarrollo considera, por un mayor porcentaje, que los procedimientos le permiten sentirse capacitado, sin embargo las demás áreas corresponden a valoraciones bajas. Figura 27. Efectividad de la información del documento en el personal Fuente: Los autores de la investigación

79 78 Figura 28. Funcionalidad de los procedimientos en las actividades Fuente: Los autores de la investigación

80 Etapa de Análisis Análisis de resultados del proceso de Inducción. Tomando en cuenta el SIPOC del proceso, establecido en la etapa de Definición y los datos obtenidos en la etapa de medición se evidencia que las oportunidades de mejora están ubicadas en 3 puntos específicos del proceso (Figura 29). Primeramente, se observa que solo 3 departamentos participan impartiendo la inducción (Recursos Humanos, Salud Ocupacional y Aseguramiento de Calidad), en segundo y tercer lugar, el contenido del temario y la metodología utilizada no son lo esperado por el personal ni consideran que sea aprovechable, incluso se detecta en las entradas, que los departamentos que participan utilizan presentaciones digitales donde se ejecuta la exposición magistral y solamente en la inducción de Aseguramiento de Calidad se incluye una dinámica.

81 3 Parte 2 Parte I Parte 80 Proceso de Inducción Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente Recursos Humanos 1. Sala de reuniones. 2. Vídeo Beam. 3. Lapiceros tinta azul indeleble. 4. Fólder con información de la Empresa. 5. Perfil de puesto. 6. Contrato de confidencialidad. 7. Acción de personal 8. Plan de Inducción 9. Lista de extensiones donde acudir si necesita algo 10. Código de ética 11. Laptop 12. Presentación en Prezi 13. Jugos para receso 14. Galletas para receso 15. Cámara fotográfica 16. Carta de bienvenida 17. Carné CALOX 18. Registro de asistencia a capacitación Recibimiento del personal nuevo Ubicación en el sala respectiva Presentación formal del capacitador y del personal nuevo Inducción en Recursos Humanos Abrir canales de confianza y comunicación entre el personal nuevo y el existente Conocer los lineamientos y políticas de la Empresa Personal de nuevo ingreso Salud Ocupacional 1. Sala de reuniones. 2. Vídeo Beam. 3. Presentación Power Point 4. Lapiceros tinta azul indeleble. 5.Brochure 6. Laptop 7. Equipos de emergencia como extintores. 8. Pizarra 9. Pilot. 10. Hojas de asistencia Inducción en Salud Ocupacional Conocer las pautas a seguir en términos de salud y seguridad ocupacional dentro de la Empresa Personal de nuevo ingreso Aseguramiento de Calidad 1. Sala de reuniones. 2. Vídeo Beam. 3. Presentación Prezi 4. Lapiceros tinta azul indeleble. 5. Bitácora de Registro de Firmas. 6. Registro de Asistencia a Capacitación 7. Dinámicas para apartado de actividaad. Inducción en Buenas Prácticas de Manufactura Conocer las responsabilidades del personal, las instrucciones de acceso a edificios e instalaciones así como los lineamientos utilizados en el manejo de la documentación. Personal de nuevo ingreso Figura 29. Puntos de mejora en el proceso de inducción Fuente: Los autores de la investigación

82 Análisis de resultados del proceso de capacitación (charlas). Tomando en cuenta el SIPOC del proceso, establecido en la etapa de Definición y los datos obtenidos en la etapa de medición se evidencia que las oportunidades de mejora están ubicadas en 2 puntos específicos del proceso (Figura 30). El primer punto señalado está enfocado en el establecimiento de los requerimientos en temas de capacitación de cada departamento, donde es fundamental debido a que debe investigarse a fondo las necesidades del personal y en qué aspectos debe mejorar, considerando los objetivos planteados por la Organización. El otro punto se enfoca en la asignación del capacitador, donde la Empresa debe valorar la necesidad y viabilidad de contar con un capacitador externo así como optar por uno interno, debido a que en ambos casos este formador debe poseer las aptitudes necesarias para lograr una capacitación exitosa. Al contratarse personal externo es un tema más fácil de resolver porque se establecen las especificaciones que se requieren y la búsqueda está ligada a la necesidad como tal de la Empresa, sin embargo al tratarse de un capacitador interno de la Compañía debe asegurarse que este cuente con las aptitudes y el conocimiento que se requiere para lograr una capacitación satisfactoria.

83 Proceso de Capacitaciones (Charlas) Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente 1. Normativa: Buenas Prácticas de Recursos Humanos Manufactura. 2. Computadora 3. Correo interno 4. Registro de Solicitud de requerimientos de capacitación a cada área Recepción del registro en cada área. Todas las áreas involucradas solicitud de capacitaciones. Todos los departamentos 1.Computadora. 2. Correo interno. 3. Registro de solicitud de capacitaciones. Cada área estudia las necesidades y completa el registro de solicitud de capacitación y lo Registro completo con información Recursos Humanos envía. Recursos Humanos 1Computadora. 2. Correo interno 2. Registro de solicitud de capacitaciones completo, de cada área. Consolidación de la información, elaboración del cronograma de capacitación y se envía a aprobación. Cronograma de capacitación Aseguramiento de Calidad 1.Computadora. Aseguramiento de Calidad 2. Correo interno 3. Cronograma de Capacitación elaborado Revisa y aprueba el cronograma Cronograma aprobado Recursos Humanos 1. Computadora. Envía el Recursos Humanos 2. Correo interno 3. Cronograma de Capacitación aprobado cronograma a los capacitadores respectivos Capacitadores informados Los capacitadores de cada área 1. Computadora. 2. Correo interno. 3. Cronograma de capacitación. Convocar al personal que necesita la capacitación Confirmación de la asistencia del personal Personal a ser capacitado 1. Laptop. 2. Vídeo Beam. 3. Sala de reuniones. Personal 4. Presentación. capacitado, Capacitadores 5. Reporte de asistencia a capacitación. 6.Examen de la capacitación. 7. Otros (dependen Ejecutar y evaluar la capacitación reporte de asistencia a capacitación llena así como resolución del examen Área que solicitó la capacitación y Recursos Humanos de la actividad y del capacitador) Reporte de Revisión del asistencia a examen y Personal Área que solicitó capacitación entrega de aprobado y la capacitación y llena así como reporte de personal Recursos resolución del asistencia y desaprobado Humanos examen exámenes Recursos Humanos Examen y hojas de asistencia a capacitación Recibir y archivar la documentación Custodia de los registros de capacitación de cada persona Aseguramiento de Calidad Figura 30. Puntos de mejora en el proceso de capacitación (charlas) Fuente: Los autores de la investigación

84 Análisis de resultados del proceso de capacitación (documentos). Mediante el SIPOC (Figura 31) se evidencian las actividades del proceso de capacitación por medio de documentos, en el cual implementando acciones en dos actividades se puede obtener una mejora considerable. Los documentos como tal son esenciales dentro de los procesos, debido a que establecen los pasos necesarios para ejecutar las actividades sin embargo, el editor del documento debe ser una persona que cuente con el conocimiento práctico, la experiencia y las cualidades para lograr en el documento plasmar la información adecuada y que esta sea convertida en conocimiento para el que lo lee. De la misma manera es importante adecuar la forma de transmisión de la información debido a que es evidente (Figura 22) que el personal operativo prefiere aprender haciendo y/o practicando antes que la metodología utilizada actualmente (lectura).

85 Proceso de Capacitaciones (Documentos) Proveedor Entrada Proceso Resultado Cliente El editor del documento 1. Computadora con conexión a internet. 2. Software de Documentación. Enviar a revisión y a aprobación el documento elaborado Recepción del documento Gerencia de Calidad Gerencia de Calidad 1. Computadora con conexión a internet. 2. Software de Documentación. Revisa y aprueba el documento Documento oficializado El editor y las áreas involucradas El editor del documento 1. Documento aprobado. 2. Registro de asignación de permisos. 3. Lapto 4. Sala de reuniones (cuando aplica) 5. Video Beam. 6. Otros (depende del tema y del capacitador) Ejecuta la lectura y comprensión del documento mediante explicaciones y evacuaciones de dudas Personal capacitado Áreas involucradas en el proceso Firma de hoja de asignación de permisos Registro completo Aseguramiento de Calidad Aseguramiento de Calidad Registro completo Archivar el documento Custodia de la información Aseguramiento de Calidad Figura 31. Puntos de mejora en el proceso de capacitación (documentos) Fuente: Los autores de la investigación

86 Análisis de PARETO. Con las respuestas obtenidas en las encuestas, se seleccionaron aquellas que cuentan con mayor disconformidad, a partir de los datos que se encuentran entre ocasionalmente, casi nunca, nunca y no respondió. Con estos se generó el diagrama de PARETO (Figura 32) en el cual se observa que de un total de 16 puntos (Cuadro 8), 9 de ellos corresponden al 80%, siendo estos los que deben ser tomados como prioridad. Cuadro 8. Datos utilizados para elaborar el PARETO. # CAUSAS FRECUENCIA 1 2 Las capacitaciones no logran transmitir la información que necesita saber para lograr ejecutar su trabajo En la inducción se abarcaron los temas y áreas necesarias para desarrollar su trabajo % Relativo % Acum 37 16% 16% 20 8% 24% 3 No se recibe inducción en los puestos de trabajo 20 8% 33% 4 No se utilizan los procedimientos para ejecutar las actividades 19 8% 41% 5 Las metodologías utilizadas no despiertan el interés 18 8% 48% 6 Las capacitaciones no dan herramientas aplicables 18 8% 56% 7 8 Los procedimientos no permiten hacer las actividades al pie de la letra El capacitador no permite que el capacitado participe activamente durante la actividad 18 8% 64% 18 8% 71% 9 El capacitador no muestra conocimiento en el tema 16 7% 78% 10 No se revisa el procedimiento cuándo existen dudas 13 6% 83% 11 Las capacitaciones no logran mantener la atención 9 4% 87%

87 86 12 Los procedimientos no son entendibles 8 3% 91% Las personas encargadas de la inducción no mostraron dominio sobre el tema Las capacitaciones no son dinámicas ni se realizan actividades para comprender lo temas No se considera que los procedimientos deben ser seguidos paso a paso para ejecutar la actividad 8 3% 94% 7 3% 97% 5 2% 99% 16 Los procedimientos no son ubicables 2 1% 100% Figura 32. Análisis por medio del diagrama de PARETO Fuente: Los autores de la investigación

88 Matriz de selección A partir del PARETO, se enlistaron los problemas y se generó una lluvia de ideas con las posibles soluciones, con lo cual se generó la matriz de selección para priorizar aquellas más viables en cuanto a impacto, factibilidad y costo (Anexo 4). De esta manera se utilizó dicho resultado para generar el apartado de conclusiones y recomendaciones.

89 88 CAPITULO V Conclusiones y Recomendaciones

90 Conclusiones Al aplicar la metodología DMAIC para la analizar la situación actual de los procesos de capacitación en la Empresa, se evidenció que se cuenta con un proceso de capacitación dividido en 3 subprocesos, los cuales son: inducción, charlas y documentos. Al realizarse la consulta al personal acerca del nivel de cumplimiento de las características básicas de estos procesos, se observó de manera similar que existe una insatisfacción en el método en la que se transmite la información. Específicamente con el proceso de inducción se detectó que la ausencia de los demás Departamentos en el proceso, es una debilidad debido a que el personal tarda más en asimilar las operaciones totales en las que participa. En el caso del proceso de capacitación por medio de charlas se evidenció que el personal se encuentra disconforme cuando las charlas no son dirigidas a temas que le competen, es decir, no existe un análisis exhaustivo de los requerimientos y debilidades que posee la población, de manera tal que pueda enfocarse los esfuerzos y recursos a solventar las necesidades específicas. Con respecto a la capacitación por medio de los documentos, el personal afirmó que la metodología actualmente utilizada, no basta para sentirse capacitado. Al analizar las características de la población operativa, se observó la Compañía no posee una herramienta que permita conocer y diferenciar el tipo de población en cada una de las áreas operativas. Al tipificar las características del personal se observó que son muy variables incluso dentro de los diferentes departamentos y con personal que comparte las mismas funciones, evidenciando que no está definido el perfil de cargo del personal que se busca, complicándose el tema de capacitación. Al determinar el nivel de impacto de las debilidades se evidenció que una de las más importantes es la falta de formación en los capacitadores debido a que a partir de aquí se generan muchas de las otras debilidades que se obtuvo durante la investigación.

91 Recomendaciones A finales del 2013 la Empresa generó un área de Capacitación que en la actualidad solamente tiene la responsabilidad de tratar temas de Buenas Prácticas de Manufactura, sin embargo se considera que esta área junto con Recursos Humanos podría ser el encargado de la implementación de: Capacitar, dar seguimiento y refrescamiento: A los formadores con el fin de que conozcan herramientas diversas que puedan ser aplicadas a diferente personal Al personal en el uso y manejo los documentos A los editores en la elaboración de documentos Generar herramientas que permitan conocer las características de la población Analizar con los departamentos el cono de aprendizaje obtenido de la población operativa de la Planta (Figura 33). Figura 33. Cono de aprendizaje de la población operativa de CALOX de Costa Rica Fuente: Los investigadores

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