TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

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1 TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M Costa Rica, abril 2013 MBA Erick Guillén

2 La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones Financieras Después del hecho Control y reporte Reportes Financieros Las Nuevas Mediciones (scorecards) Multiperspectivas Antes del hecho Alinear y Aprender Implementación de la Estrategia Dentro de una Area Funcional Cruzan las Areas Funcionales

3 Uso de Scorecards ü El uso de Scorecards se proliferó debido a la necesidad de contar con mejor información para Tomar Decisiones y Gerenciar una Organización ü Diversas Herramientas Gerenciales utilizan Scorecards: ü ISO ü Malcolm Baldrige (premio calidad USA) ü Six-Sigma ü Lean-Sigma ü Balanced Scorecard

4 Qué es Ejecutar la Estrategia? Cuando todas las personas, de todos los niveles, todos los días, toman decisiones, actúan y trabajan para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización

5 Por qué falla la implementación de la estrategia? Ø La estrategia está mal formulada Ø La estrategia no se traduce en términos concretos y operacionales Ø La estrategia no se mide y no tiene costo no implementarla Ø La gerencia se enfoca en indicadores sobre el pasado más que Indicadores sobre como alcanzar la estrategia Ø No hay relación entre los objetivos corporativos con los de las otras partes de la organización Ø La estrategia no se alinea al sistema de incentivos Ø La estrategia es un evento que no se integra a todas las funciones de la organización Ø La fuente de valor ha cambiado de tangibles a intangibles Ø Esto lo hace más difícil de administrar Ø Los intangibles no impactan directamente y requieren integrarse a otros activos para poder agregar valor (típicamente las TI con habilidades)

6 LA MAGIA ES EN EL CÓMO, NO EN EL QUÉ Valores y Liderazgo MISIÓN VISIÓN QUÉ PERSPECTIVAS BALANCEADAS IMPULSORES CRITICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS CAPITAL INTANGIBLE MAPA ESTRATEGICO Y OBJETIVOS CRITICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS BSC - 3 M s (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS) CAPITAL INTANGIBLE CÓMO FINANZAS CLIENTES PROCESOS CAPITAL INTANGIBLE PROYECTOS, PROYECTOS, PRESUPUESTOS, PRESUPUESTOS, CONTROLES CONTROLES Y CICLOS Y CICLOS DE DE REVISIÓN-MEJORA - MEJORA

7 Excelencia Organizacional Operacionalización Diseño de 3M Alineamiento Enfoque Estratégico Alineamiento Estratégico Refinamiento Aprendizaje Cultura de ejecución Implementación Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

8 Excelencia Organizacional Agilidad Refinamiento Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

9 Gestión a través de Scorecards Diseño de 3M Enfoque Estratégico Alineamiento estratégico Refinamiento Cultura de ejecución

10 ESTRATEGIA

11 Si siempre haces lo que siempre has hecho nunca llegarás más lejos de dónde siempre has llegado, pero si además malgastas todos los recursos sin control no sólo te quedarás en el mismo sitio sino que retrocederás.

12 Quiénes son mis Grupos de Interés? Los Grupos de interés son aquellos individuos cuyos objetivos y logros dependen de los resultados de la Organización y de los que a su vez, depende los de la Organización. El que los líderes comprendan, esta relación simbiótica, de coodependencia (los resultados de la Organización dependen de los de los logros de los Stakeholders y viceversa) es crítica para la sostenibilidad de la Organización. Mucho PODER Poco Baja Gobierno Sindicatos ext Bancos INFLUENCIA Alta Clientes Accionistas Empleados Proveedores Comunidad Sindicato int

13 PRODUCTOS DE ESTA ETAPA " Misión " Visión " Valores " Propuesta de valor " Definición del negocio " Objetivos Estratégicos " Mapas estratégicos

14 Operacionalización de la estrategia Del Foco Estratégico al Diseño de las 3M

15 Alineamiento Estratégico Diseño de 3M Enfoque Estratégico Alineamiento estratégico Refinamiento Cultura de ejecución Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

16 Por qué operacionalizar la estrategia?

17 Qué significa ser Estratégico hoy? " De acuerdo a Kaplan y Norton (1,996) Más del 90% de las estrategias fracasan, ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas. " Por otro lado, Quest Worlwide Global Survey (1,997) argumenta que el 80% de los ejecutivos creen que tienen una buena estrategia, pero sólo 14% están satisfechos con la implementación de la misma. " La Revista Fortune (2,000) pubicó que menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente " Larry Bossidy y Ram Charan en su libro el arte de la ejecución en los negocios (2,002) indican que la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados " Jack Welch en su libro hablando claro (2,003) indica que la estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración

18 Las citas mencionadas señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy es contar con una adecuada ejecución de la estrategia que convierta las aspiraciones de la alta gerencia en resultados.

19 Hay entonces un problema entre la estrategia y la implementación La Estrategia La Implementación de la Estrategia BRECHA

20 Esta ejecución inicia con una adecuada operacionalización de la estrategia vía 3M cuyo propósito fundamental es convertirla en elementos más concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar, monitorear y ajustar fácilmente respecto de los objetivos estratégicos.

21 LA MAGIA ES EN EL CÓMO, NO EN EL QUÉ Valores y Liderazgo MISIÓN VISIÓN QUÉ PERSPECTIVAS BALANCEADAS IMPULSORES CRITICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS CAPITAL INTANGIBLE MAPA ESTRATEGICO Y OBJETIVOS CRITICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS BSC - 3 M s (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS) CAPITAL INTANGIBLE CÓMO FINANZAS CLIENTES PROCESOS CAPITAL INTANGIBLE PROYECTOS, PRESUPUESTOS, CONTROLES Y CICLOS DE REVISIÓN - MEJORA PROYECTOS, PRESUPUESTOS, CONTROLES Y CICLOS DE REVISIÓN-MEJORA

22 3M

23 COMPONENTES DEL 3 M s OBJETIVO MEDICIONES META MEDIOS PLANES DE ACCION Impacto y Dirección Deseada Control del nivel de logros y brechas Resultado Esperado Planes y/o Proyectos para lograr Objetivo Implementación, avance de Medios y aprendizaje Qué queremos? Cómo sabemos si vamos bien? Cuánto lograremos? Cómo lo lograremos? Acciones, productos tiempos, responsables y recursos?

24 AMPLIANDO LA MATRIZ DE 3 MS Dirección Medida Meta Medio ADN del TOMA DE OBJETIVO KPI s METAS PROYECTO KPI DECISION PLAN DE ACCION 1. Bajar de Peso -Kilos -Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente - Reducir al menos 2 kilos para Mayo: -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo > < Plan de Ejercicios - Programa de Cambio de Hábitos de Comida - Qué - Cómo - Quién - Cuándo - Cuánto - Para qué Qué es lo que quiero lograr? Cómo me aseguro de lograrlo? Hasta cuánto voy a lograr en un plazo? Cómo logro la Meta? (palanca)

25 Las Medidas (KPI s) " Las Medidas o indicadores nos permitirán saber si al final de un plazo estipulado se han logrado los objetivos estratégicos. " Las medidas tienen tres propósitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeño actual), b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de acción y recursos implementados realmente impacten en el logro de los objetivos y metas.

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