PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL INDICADOR DE NIVEL DE SERVICIOS DE ENTREGAS DE LA EMPRESA CADENA S.A. EN SU PLANTA DE BOGOTA

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1 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL INDICADOR DE NIVEL DE SERVICIOS DE ENTREGAS DE LA EMPRESA CADENA S.A EN SU PLANTA DE BOGOTÁ Luis Carlos González Ortiz Febrero 05 de 2014 RESUMEN: En cualquier organización, es de vital importancia la forma cómo se evalúan los procesos, ya que el volumen de información que genera cada proceso puede llegar a ser muy alta, lo que ha generado la necesidad de acceder a recursos que permitan de forma rápida organizar, revisar y analizar dicha información, por esta razón continuamente se realiza la generación de informes que permitan el control y regulación de los procesos llevados a cabo y los resultados de los mismos. La empresa Cadena S.A. entre los diferentes servicios que ofrece se encuentra la entrega de los productos terminados, por esta razón ejercer control sobre el proceso de entregas es muy importante para poder realizar un compromiso de fecha de entrega al cliente final. Para el control del proceso de entregas actualmente existe en la empresa un indicador denominado ANSE (Acuerdo a nivel del servicio de entregas) que mide porcentualmente la cantidad de despachos entregados dentro de los tiempos pactados con los clientes y las transportadoras. El desarrollo de esta propuesta busca mejorar el cálculo de dicho indicador para aumentar los niveles de cumplimiento con el cliente al momento de realizar las entregas de los productos. PALABRAS CLAVE: Indicadores logísticos, ANSE, logística, Hoshin - Kanri. ABSTRACT: In any organization, it is vital the way processes are evaluated, because the volume of information generated by each process can be very high, which has generated the need for access to resources to quickly organize, review and analyze this information, therefore continually reporting that allow the control and regulation of the processes carried out and the results thereof is made. The Cadena S.A. Company among the different services offered include the delivery of finished products, for this reason exercise control over the delivery process is very important to make a commitment to date of delivery to the end customer. To control the delivery process currently exists in the company an indicator called ANSE (Service Level Agreement deliveries) that measures the percentage amount of shipments delivered within the times agreed with customers and carriers. The development of this proposal is to improve the calculation of this indicator to increase compliance levels with the client at the time of delivery of the products. 1. INTRODUCCIÓN En la actualidad el éxito competitivo de una organización radica en la habilidad que esta tenga para hacer que su información se convierta en conocimiento y sirva para incrementar su eficiencia, elevar la eficacia y mejorar su desempeño, de tal manera que permita generar reportes que puedan ser útiles en la toma de decisiones convenientes para el futuro de la organización. Cadena S.A. una compañía dedicada a la prestación de servicios de impresión, sistemas logísticos y mercadeo de bases de datos, entre los diferentes servicios que ofrece se encuentra la entrega de los productos fabricados, para realizar este proceso realiza contrataciones externas con diferentes transportadoras, sin embargo para el cliente el responsable de la entrega es Cadena S.A. Por esta razón debe garantizar a sus clientes el cumplimiento en las entregas de acuerdo con los tiempos pactados en las negociaciones, por esta razón se realiza internamente la trazabilidad de los envíos mediante el cálculo del indicador ANSE (Acuerdo a nivel de servicio de entregas), este refleja el estado final de las entregas despachadas, la creación de este indicador tiene como objetivo medir el cumplimiento de las empresas subcontratadas para las labores de entregas. Actualmente este indicador se mide respecto al día de despacho, lo cual genera una inconsistencia frente a su función original que es medir el porcentaje de entregas realizadas satisfactoriamente, lo cual debería ser respecto al día pactado para la entrega con la transportadora. Esto se evidencia en el desconocimiento del indicador y sus funciones por parte del grupo de trabajo de logística y transporte. Así, que debido a la importancia de estos procesos surge la necesidad de realizar el desarrollo de la propuesta para el mejoramiento del indicador de nivel de servicios de entregas en la que se hará un completo análisis de la manera en la que se debe realizar correctamente el cálculo del indicador para lograr el cumplimiento de los objetivos ayudando a la organización en el correcto manejo y la interpretación de 1

2 los datos y sobre todo da acceso a la información previamente procesada en cualquier momento. 2. MARCO TEÓRICO HOSHIN - KANRI Se trata de una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización, al igual que garantizar los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización. Como características de este sistema, se puede decir que está enfocado hacia el porqué y el para qué. Está orientado hacia el trabajo en equipo, utiliza la inteligencia humana, y se orienta hacia un proceso de mejoramiento continuo o cambio o ambos 1. Es un enfoque participativo en el que la comunicación fluye en ambos sentidos promoviendo la crítica, lo que permite identificar la causa o causas de los problemas, para poder atacarlos y no quedarse solamente en quien o que tuvo la culpa. La filosofía del Hoshin Kanri incide fundamentalmente sobre los siguientes procesos administrativos 2 : Planeación. Dirección. Control. Coordinación. Evaluación. Compensación. Desarrollo de las personas. Comunicación. Eficiencia organizacional. Creación de compromiso. Desarrollo de la creatividad. El Hoshin Kanri está relacionado con los hábitos de direccionamiento, planeación, logro y seguimiento, lo que indica que es un mecanismo para minimizar los riesgos SISTEMA ESTRATÉGICO DE RESULTADOS (SRS) Es una estrategia que involucra a toda la compañía para alcanzar los resultados y metas de negocio de forma ordenada y sostenida ahora y en el futuro. El SRS es una mezcla de varias filosofías y metodologías de mejoramiento y eliminación de pérdidas. Se implementa por medio de pasos, construyendo habilidades de manera progresiva de manera que los sistemas y los resultados no deben depender de la persona que los ejecuta. El SRS visiona la empresa con insuperables resultados de negocio, involucramiento total de los empleados y el poder de cero pérdidas y defectos. Para lo cual se define: DEFECTO: toda desviación del estado IDEAL. PÉRDIDA: todo aquello susceptible de ser mejorado. Entendiendo de esa forma el poder de Cero defectos pérdidas como: Cero re-trabajo. Cero duplicaciones. Cero trabajo sin valor agregado. Cero fallas por errores de comunicación. Cero incidentes de calidad o seguridad. Alta flexibilidad INDICADORES LOGÍSTICOS Los indicadores logísticos son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna para tomar decisiones. 3 Algunas de las características de los indicadores de gestión logísticos son: Cuantificables. Consistentes. Agregables. Comparables. Entre los objetivos de los indicadores logísticos se tiene 4 : Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entregas y la optimización del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignado, para aumentar la productividad y efectividad de las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gatos y aumentar la eficiencia operativa. 1 MATAMALA S. RICARDO. (1994). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. Pág MATAMALA S. RICARDO. (1994). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. Pág MORA G. LUIS ANIBAL. (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. Pág MORA G. LUIS ANIBAL. (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. Pág

3 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos que se colocan de forma ascendente, creando una distribución acumulada 5, se basa en la regla del economista Pareto la cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del defecto (80%) y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total 6. Puede utilizarse con o sin una línea de frecuencia acumulada. Cuando se emplea, ésta representa la suma progresiva de las sucesivas barras verticales de izquierda a derecha 7. Este diagrama puede ser usado como método de análisis de problemas, para marcar objetivos concretos, para evaluar los efectos de las mejoras, para herramienta de comunicación, entre otras DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO También conocidos como diagramas causa-efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para la Kawasaki Steel Company. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la cabeza del pescado y después identificar los factores que contribuyen, es decir las causas, como el esqueleto del pescado que sale del hueso posterior de la cabeza. Este diagrama se utiliza cuando se quiere categorizar muchas causas de un problema o cuestión de una manera ordenada y sencilla de entender, cuando se quiere analizar qué es lo que ocurre realmente con un problema o situación, cuando se está buscando mejorar algún proceso o actividad, cuando se quiere tener identificar las soluciones potenciales gracias a una visión global del problema y sus factores contribuyentes 8. 5 NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. Pág VILLAGÓMEZ SANDOVAL, A. C. (2007). Aplicacion de Seis Sigma en una Empresa Litogáfica. México D.F.: Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial.Instituto Politécnoco Nacional. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. Pág REY SACRISTÁN, F. (2003). Técnicas de Resolución de Problemas: Criterios a Seguir en la Producción y el Mantenimiento. España: Fundación Confemetal.Pág NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. Pág DIAGRAMA DE GANTT La gráfica de Gantt es quizá la primera técnica de planeación y control de proyectos que surgió durante la década de 1940 en respuesta a la necesidad de administrar mejor los complejos proyectos y sistemas de defensa. El diagrama Gantt consiste en una representación gráfica de la extensión de las actividades del proyecto sobre dos ejes: en el eje vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado. La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. Se acostumbra rellenar de otro color los bloques correspondientes a tareas de la ruta crítica. La esencia del diagrama Gantt está en descomponer el proyecto en forma detallada en actividades ordenadas según la secuencia lógica con que deben ejecutarse, esta técnica se recomienda utilizarla básicamente como apoyo para realizar el seguimiento y evaluación de las actividades reales contrastadas con las programadas 9. A pesar de sus ventajas como fácil interpretación, flexibilidad y análisis, también posee límites para su aplicación como es su exigencia de que el planificador del proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revisión rápida del avance del proyecto en cualquier momento. Además por desgracia no siempre describe por completo la interacción entre las actividades del proyecto ANALISIS Este análisis se realizó después de recolectar información de la empresa Cadena S.A, del indicador de ANSE y de las empresas que realizan el transporte de mercancía. Siendo el indicador de ANSE, el punto primordial de este proyecto es donde estará enfocado este análisis. En la empresa Cadena S.A cuenta con un sistema estratégico de resultados SRS, que se basa en el involucramiento de los empleados para generar cero defectos y cero perdidas. Dentro de su SRS la empresa cuenta con un Pilar de Mejora Enfocada que brinda unas herramientas muy útiles, que son explicadas y fomentadas entre los trabajadores para analizar y brindar soluciones a los problemas, como el Why Why, causa efecto, cuatro cuadrantes entre otras herramientas, que se pueden utilizar en cualquier área de la empresa. 9 CORDERO, N. (1986). Técnicas para Seguimiento y Evaluacion. Costa Rica: IICA.Pág NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. Pág

4 La empresa cuenta en su planta de la ciudad de Bogotá con un área de logística consolidada, que se encarga de gestionar y autorizar los despachos, recepción y traslado de materia prima entre las diferentes plantas y hacia los clientes. El área de logística, además es la encargada de manejar indicadores logísticos que permiten evidenciar el estado actual de los procesos del área. Entre estos indicadores se encuentra el Acuerdo a Nivel de Servicio de Entregas denominado por sus siglas ANSE. Este indicador se encarga de mostrar el porcentaje de cumplimiento en las entregas realizadas por parte de las empresas transportadoras a los clientes de la empresa. Cadena S.A carece de una flota de transporte propia, por lo que subcontrata el servicio de trasporte de mercancía con empresas como TCC, Servientrega, Interservice y EXXE, entre otras. Estas empresas ofrecen un servicio diferente unas de otras en su tipo de servicio, red cubrimiento, tiempos de entrega y tarifas, lo que le permite a Cadena S.A tener diferentes opciones de transporte de mercancía que se ajusten a sus necesidades y las de sus clientes. En cuanto al manejo actual que se le da al indicador se puede evidenciar inicialmente la falta de profundidad en el análisis de las causas de no cumplimiento en las entregas, como la falta de continuidad en el cálculo de la medida. El ANSE tiene falencias en su medición actual debido a la forma como se calcula el indicador. Este se está midiendo respecto o sobre el día de despacho y no sobre el día promesa de entrega. Por esta razón se puede concluir que se está calculando un indicador logístico de despachos y no un indicador logístico de entregas. 4. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA De acuerdo con necesidad del proceso y a la importancia que tiene el cumplimiento de las entregas de los productos, es necesario registrar, controlar y hacer seguimiento a un indicador de eficacia. Este tipo de indicador verifica la forma en que los procesos cumplen sus objetivos específicos y la misión de la organización. La calidad está asociada con la eficacia, lo cual permite evaluar el logro de los atributos que satisfacen las necesidades y demandas de los clientes, por lo que se está verificando el logro de los resultados propuestos en el proceso. El ANSE es un indicador que permite observar la cantidad de incumplimientos por parte de los transportadores al momento de la entrega de mercancía en su respectivo destino, como también las causales de estos incumplimientos. Estas causales son tratadas posteriormente en las reuniones con los diferentes transportadores, reuniones basadas en la metodología del Hoshin, esto con el fin de minimizar y tratar de erradicar dichas causales en la medida de lo posible. Para realizar el cálculo del indicador ANSE es necesario tener claros puntos calves para una óptima medición, entre los que encontramos: Unidad: porcentaje de entregas cumplidas. Meta: Superior al 95%. Frecuencia: Diaria. Responsable del Proceso: Practicante de Logística. Es por esta razón que la base del desarrollo de esta propuesta se elaboró una completa guía que da solución a los problemas presentados en cuanto a la medición del indicador, en esta guía se explica paso a paso la manera correcta como se deben utilizar los datos que genera el proceso y la manera correcta en la que se implementan dichos datos en la formulas creadas para el cálculo del indicador ANSE. 5. CONCLUSIONES Durante el análisis previo del indicador se encontró que el problema que más afecta la medición de este, es la falta de una guía o protocolo que estandarice el cálculo y la medición del mismo. Si la propuesta presentada es implementada en Cadena S.A, se espera que se pueda alcanzar el objetivo inicial del indicador en cuanto a su porcentaje de cumplimiento. Para el mejoramiento continuo del indicador ANSE es necesario realizar una retroalimentación mensual con las empresas transportadoras basada en la metodología del Hoshin Kanri. 6. REFERENCIAS [1] BALTOU, RONALD H (2004). Logística y administración de la cadena de suministro, México: Editorial Pearson Educación, quinta edición. [2] BELTRAN JARAMILLO, JESUS MAURICIO (2008). Indicadores de Gestión. Bogotá: 3R Editores, tercera edición. [3] CORDERO, N. (1986). Técnicas para Seguimiento y Evaluacion. Costa Rica: Editorial IICA. [4] IZAR LANDETA, J. M., & GONZÁLEZ ORTIZ, J. H. (2004). Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad. México: Editorial Universitaria Potosina. [5] MATAMALA S. RICARDO. (1994). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. 4

5 [6] MATAMALA S. RICARDO Y MUÑOZ C. JESUS ANTONIO. (1995). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. [7] MORA G. LUIS ANIBAL. (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. [8] NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. [9] REY SACRISTÁN, F. (2003). Técnicas de Resolución de Problemas: Criterios a Seguir en la Producción y el Mantenimiento. España: Fundación Confemetal. [10] SALGADO RODRIGUEZ, EDGAR (2010). Indicadores de gestión para la acción social de las empresas de economía solidaria. Bogotá: Universidad la Gran Colombia, Edición 1. [11] SANCHEZ PALACIO, J. R., & RIBEIRO SORIANAO, D. (1999). Creación y Dirección de Pymes. Madrid: Ediciones Díaz Santos S.A. [12] SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. [13] VILLAGÓMEZ SANDOVAL, A. C. (2007). Aplicacion de Seis Sigma en una Empresa Litogáfica. México D.F.: Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial. 5

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