La Complejidad e Incertidumbre en su Cadena de Aprovisionamiento. Roy Zúñiga

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1 La Complejidad e Incertidumbre en su Cadena de Aprovisionamiento Roy Zúñiga

2 Complejidad Es la cualidad de lo que está compuesto de diversos elementos. En términos generales, la complejidad tiende a ser utilizada para caracterizar algo con muchas partes que forman un conjunto intrincado y, en principio, difícil de comprender.

3 Definiendo el riesgo La International Organization for Standardization (ISO, 2002) define dos de los componentes esenciales del riesgo: 1. Pérdidas e 2. Incertidumbre de su ocurrencia En la industria financiera, el riesgo operacional se define como el riesgo de pérdidas resultante de inadecuados o fallidos procesos internos, gente, sistemas o por eventos externos.

4 Viendo el gran cuadro Clientes Cada proveedor pronostica para sus propias operaciones y para sus clientes Los pronósticos tienen errores Órdenes basadas en pronósticos Tienda Pronósticos basados en órdenes de clientes CEDI Detallista Proveedores CEDI Planta Planta

5 GRCA, definición La Gestión del Riesgo en la Cadena de Aprovisionamiento es la sistemática identificación, valoración, y cuantificación de potenciales disrupciones en la cadena de aprovisionamiento con el objectivo de controlar la exposición al riesgo o reducir su negativo impacto. La gestión del riesgo incluye el desarrollo continuo de estrategias diseñadas para controlar, mitigar, reducir o eliminar riesgos.

6 Juguetes de Mattel extraidos de la cadena entre temores 18.5% Decline Reporte Verbal a la CSPC De una base de capital de $10 Bill ó una pérdida de 1.9 Billones Mattel se puso en contacto con la Comisión de Seguridad del Producto al Consumidor con un reporte el 20 de julio

7 Hallazgos: Tres elementos en la gestión de la disrupción en la cadena de abastecimiento Descubrimiento de la disrupción Qué tipo de inteligencia se necesita para detectarla? Recuperación de la Disrupción Cómo se recobra efectivamente la empresa? Rediseño de la Cadena de Aprovisionamiento Cómo puede una empresa ir rediseñando de manera continua su cadena de aprovisionamiento para ser más resiliente y evitar o mitigar más fácilmente futuras disrupciones? Descubrimiento de la Disrupción Recuperación de la Disrupción Rediseño Cadena Aprovisionamiento

8 Ejecutoria de la empresa ROI El Poder de la Información Modelaje de escenarios y análisis de causa raíz Cómo puedo actuar basado en esta comprensión? Limpieza y clasificación Datos de datos brutos Optimización Modelos predictivos Modelos descriptivos Reportes Por qué pasó? Qué pasó (reactivo)? Qué pasará? Qué es lo mejor que podría pasar? Datos Información Conocimiento Inteligencia Reactivo Vs. Perceptivo/Introspectivo

9 Modelo de Gestión del Riesgo Usando el Modelo Boston Scientific Freightliner Shell Muestra de empresas que participaron en la investigación base: GM Boston Scientific Bechtel Halliburton Bank of America Chevron Texaco John Deere Progress Energy Engelhard Chrysler

10 Valoración predictiva del riesgo de aprovisionamiento Categorías de la Red de la CA a ser medidas P Interacciones y Relación Ejecutoria P P Relación La reputación de los clientes con los proveedores también es un factor crítico Entorno del Proveedor Entorno Geográfico, mercado, transporte, etc. P P P Atributos del proveedor Organizador de la red P RRHH Disrupción en la CA Salud Financiera Copyright 2007 DRK Research, a partner with SAS

11 Proceso GRCA VP SCM Supply Risk Management Assign Risk Management Strategy and Guidelines Planning b Review and Adjust Strategy and Program Mitigation Planning d Review/Approve Risk Mitigation Actions Implement & Sustain b Review, Revise Reassess Risk Program MGMNT Develop Program and Plan Set Priorities Assign Resources a Monitor and Manage Program Data Collection Analysis and Reporting c Review/Adjust Risk Mitigation Actions c Monitor Rollout, Adjust a Review, Revise Reassess Risk Analyst Define Target Value Chain Plan Assessment a Gather contact Info and pre-survey Feedback a Set up and Distribute Survey a Interview Suppliers and ID Part No Gather Spend, Perf Data and Rev impact Analyze Results, Validate, b Develop Risk Mitigation Actions b Propose Risk Mitigation Actions BI/MI Commodity Manager Define Value Chain Plan Assessment b Provide pre-survey Feedback Gather Spend Data and Rev impact Review Validate Results a Develop Risk Mitigation Actions a Propose Risk Mitigation Actions a Rollout, Implement & Sustain Supplier b Provide pre-survey Feedback b Complete Survey b Complete Interview a Propose Risk Mitigation Actions a Implement And Sustain Technology Preparation SAS SAP SAS SAS Sas Phase III SAS SAS

12 Ejecutoria Acreditación ApoyoTécnico Tiempo respuesta Flexibilidad Calidad Entrega Riesgo en el Aprovisionamiento Disrupción en la CA Proveedores 2o. Nivel Disponibilidad de material Falta de comunicación Cambio en el proceso Histórico disrupción CA Datos sobre seguros Fuentes de Información Recursos Humanos Rotación empleados Rotación posiciones gerenciales Sindicatos/Pasivos laborales Tipos de Información Revisión Types por analistas Encuesta proveedor Información interna Otras fuentes información Salud financiera Comparte info Financiera Ejecutoria del negocio Indicadores financieros Datos financieros externos Riesgo del entorno Dinámica del mercado Riesgo en el transporte Fusiones&adquisiciones Riesgo de ubicación Cambio regulatorio Relaciones Ingresos proveedor/ Gastos empresa Comparte info. Crítica Reputación del proveedor Apalancamiento gastos empresa

13 ISO 31000: Gestión del riesgo Se reconoce que cada organización define sus procedimientos según sus propias necesidades Algunos beneficios: Gestión del riesgo Mejora la eficiencia y eficacia operacional Mejora la confianza de los interesados Cumple con los mínimos requerimientos regulatorios y legales

14 ISO 28000: Especificación para los sistemas de gestión de la seguridad de la cadena de aprovisionamiento Desarrollada para codificar las operaciones de seguridad dentro de un sistema de Gestión de la Cadena de Aprovisionamiento, sin importar su escala o grado de complejidad, facilitando el comercio, almacenamiento y transporte de bienes en la CA. La lógica subyacente es que a través de la CA las organizaciones deben manejar riesgos como los de terrorismo, piratería, fraude y por lo tanto asegurar la seguridad identificando potenciales amenazas, valorando riesgos e implementando medidas preventivas.

15 Se integra con los Sistemas de GRCA, lo que permite: -Una mejor coordinación interfuncional con los mecanismos de gestión del riesgo -Mejorar la medición de la ejecutoria -Asegurar la mejora continua y -Reducir el desalineamiento de los objetivos de gestión del riesgo entre las áreas. Beneficios: -Una empresa resiliente -Prácticas de gestión sistematizadas -Mejoras en la ejecutoria de la cadena de aprovisionamiento -Terminología y uso conceptual alineado

16 Gestionando los riesgos de la cadena de suministro Trace un mapa de su cadena de suministro Identifique los trayectos críticos Utilice el análisis causa-efecto Simplifique y procure operar sobre la base de los principios Six Sigma Implemente la gestión de eventos en la cadena de suministro Adopte prácticas de agilidad Formalice la gestión de riesgos en la cadena de suministro

17 Probabilidad/vulnerabilidad Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro Identificar y gestionar los riesgos internos y externos de la cadena de suministro a través de un enfoque coordinado entre los socios comerciales que la componen, para reducir la vulnerabilidad de la cadena en su conjunto. Consecuencias inaceptables (eliminar factores riesgo inaceptables) Reducción del riesgo Aceptación de riesgo (protección de base) Magnitud/consecuencias catastróficas

18 Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro Evitar la pérdida de la confianza de los clientes y la erosión del patrimonio neto de los accionistas resultante de los trastornos en la cadena de suministro.

19 2012 Supply Chain Risk: Insights and Innovations La mitad de las empresas no conocen los planes de gestión de riesgo de sus proveedores El 80% de los proveedores no nos preguntan por nuestros planes de gestión del riesgo El 66% de las empresas no tienen planes de mitigación del riesgo de sus proveedores clave

20 Mejores prácticas Gestión del riesgo a lo largo de la cadena Examinar la estrategia actual de la propia cadena de aprovisionamiento Mantener los planes de contingencia al día y con relevancia Análisis de la causa raíz de los riesgos prioritarios para reducirlos o eliminarlos

21 Riesgos en la cadena de suministro: Cuál es el eslabón más débil? Una cuestión de cultura, actitud y alcance? Cuando se trata de planificar la continuidad de las operaciones comerciales, los ejecutivos tienden a centrar su atención en lo que pueden controlar directamente (sus propias plantas, CDs, etc.) y no en lo que están haciendo sus socios en la cadena de suministro. Ello podría dejar grandes brechas en sus planes Fuente: The Resilient Enterprise Yossi Sheffi MIT Press

22 Organizaciones altamente confiables (OAC) en entornos inciertos Cultura organizacional proclive a la anticipación y a la resiliencia Reducen los puntos ciegos que permiten que las fallas se acu- mulen y produzcan resultados catastróficos. Amplían constantemente su perspectiva, no se cierran en una sola interpretación del mundo.

23 Organizaciones altamente confiables (OAC) en entornos inciertos Varía la actividad, pero hay estabilidad en los procesos cognitivos que hacen sentido de la actividad en lugar de caer en la rutina de la misma actividad, con inestabilidad en los procesos cognitivos, por lo que caen víctimas de su propia miopía

24 Procesos Características de las OAC Preocupación por fallar Reacias a simplificar Sensibles a sus operaciones Alerta Capacidad para descubrir y gestionar eventos inesperados Resilientes Subespecificación de las estructuras Confiables

25 Preocupación por las fallas Áreas críticas Escogencias humanas que afectan el sistema Identifican lo que podría ir mal y dónde. Incentivan a la gente a reconocer errores

26 Reacias a aceptar la simplificación extrema Diferentes perspectivas e interpre- taciones divergentes son clave para ignorar sesgos personales y aprender sobre lo que no sabe Crean subcategorías de problemas para que nada quede oculto La simplificación incrementa la probabilidad de eventuales sorpresas (lo anormal se acumula y la intuición se descarta)

27 Reacias a aceptar la simplificación extrema Se cultiva la complejidad interna de pensamientos para interpretar el complejo entorno El escepticismo mejora la confiabilidad

28 Sensibles a sus Operaciones Foco constante en lo que está sucediendo en espacio y tiempo (dinámica operacional) Se evita el problema de la automatización de las sorpresas Actualización constante, conocimiento de interconecciones físicas, detalles, fallas Preparados para tratar con lo que no está en el procedimiento

29 Compromiso con la resiliencia Enfrenta la crisis, la absorbe, se recupera y aprende de la misma Mucha y rápida comunicación Realineamiento de los recursos ya listos para enfrentar alguna crisis Anticipación y adaptabilidad a la cristalización de los riesgos

30 Deferencia a la experiencia En una crisis la jerarquía formal no garantiza que la cúpula sepa lo que se debe hacer. El conocimiento situacional en manos de unos pocos individuos es reconocido y usado.

31 Demand-driven Leadership La vieja idea de Planear lo es todo se cambia por la nueva consigna de Ejecución Colaborativa es la Clave: organización, gestión, talento, cultura, liderazgo, TI, procesos. Énfasis en gestión del talento humano. Más que el algoritmo, es gente que conoce la red y puede responder creativamente a situaciones inesperadas.

32 Demand-driven Leadership Cambia la naturaleza de la gestión, hacia una en la que en lugar de empujar bienes hacia el sistema, estos sean ordenados y producidos según la respuesta a demandas específicas.

33 La cadena de suministro comienza en la mesa de dibujo En los mercados de productos de corta vida útil, la demora en su arribo al mercado es crítica y los riesgos pueden evitarse mejorando el diseño de alineación con la cadena de suministro y las operaciones centradas en el diseño que se encuentren en proceso.

34 Supply Chain: lecciones aprendidas de la recesión global La volatilidad e incertidumbre en la cadena de aprovisionamiento desafió a todos Para asegurar el crecimiento se requieren redes de proveedores y clientes realmente globales Dinámica del mercado demanda configuraciones regionales de costos optimizados Gestión del riesgo a lo largo de la cadena Las cadenas de aprovisionamiento existentes no estaban verdaderamente integradas

35 Volatilidad e incertidumbre creciente en la cadena Contínua volatilidad en la demanda: minado la habilidad de las empresas para gestionar su cadena. La volatilidad en la oferta (nadie quiere asumir los riesgos de los inventarios) y la pobre precisión de los pronósticos son los principales obstáculos, y el conocido efecto látigo se ha estado presentando. Las empresas no pueden satisfacer requerimientos inesperados, aún cuando la distancia no es un issue. Menos lealtad de parte del cliente: productos como genéricos y más competencia. Con más transparencia en el mercado, muchos B2B y consumidores finales comprando con base en el menor precio. Respuestas: mejorar tiempo de respuesta y visibilidad entre los eslabones y tiers. Planeación en tiempo real según tasa de demanda del mercado.

36 Tres principales impedimentos para mejorar la ejecutoria de las Cadenas de Aprovisionamiento Variabilidad en la demanda/oferta Ineficiencias en los procesos intermedios y en los flujos de transporte Tecnologías rezagadas Forrester Group

37 Top desafíos para la flexibilidad en la cadena de aprovisionamiento Volatilidad en la demanda y/o pobre precisión en los pronósticos 74% Falta de visibilidad de la demanda actual del mercado 33% Crecientes exigencias de los consumidores 31% Falta de integración entre las áreas 30% Administración enfocada en costos unitarios 28% Incapacidad rápida respuesta a cambios mercado 24% Pobre ejecutoria proveedor (calidad/entrega a tiempo) 23% Dr. Geissbauer, Annual Survey Supply Chain (2012)

38 Drivers de complejidad en la cadena de aprovisionamiento Incremento en clientes o ubicación de clientes 79% Incremento en productos/variantes ofrecidas Altas fluctuaciones en órdenes de los clientes 67% 65% Incremento en número de proveedores 51% Incremento en instalaciones distribución/ubicación inventarios 44% Dr. Geissbauer, Annual Survey Supply Chain (2012)

39 Para asegurar el crecimiento se requieren redes de aprovisionamiento y clientes realmente globales Crecimiento depende de clientes internacionales y productos a la medida. Antes de la crisis era evidente cómo la globalización permitía el acceso a nuevos segmentos en otros mercados. Esta tendencia continuará. Creciente complejidad y globalización de la cadena de aprovisionamiento debe ser gestionada. Respuestas: las empresas top están gestionando sus crecientes clientes internacionales sin sobrecargar y añadir complejidad a las cadenas existentes. Cadenas de aprovisionamiento regionalmente configuradas sirven a clientes regionales dentro de una red costo-efectiva y manteniendo la máxima flexibilidad.

40 La gestión del riesgo y de la oportunidad involucra toda la cadena Debido a la crisis y al temor de incumplimiento de proveedores, algunas empresas empezaron a monitorear las finanzas de sus proveedores y a mitigar los riesgos operacionales, al tiempo que gestionaron agresivamente su propio capital de trabajo. Hoy la gestión del riesgo es todo un desafío y práctica a lo largo de la cadena. Ya los clientes aprendieron a pasarle el riesgo a los proveedores río arriba. Gestión del riesgo en cada eslabón: -Inventarios gestionados por el vendedor -Menores tiempos de reaprovisionamiento -Menor base de manufactura a través de la venta y arrendamiento de activos -Subcontratación -Menor complejidad en la personalización final de los productos -Despacho desde la bodega del productor a la del consumidor

41 Top estrategias gestión riesgo en la cadena de aprovisionamiento Gestión efectiva del inventario 69% Mejorar entrega/ejecutoria a clientes Foco en utilidad y gestión del efectivo Innovación en el servicio y gestión ciclo de vida del producto Reducir tiempo de respuesta para el reaprovisionamiento Reducir la huella ambiental de la cadena de aprovisionamiento Acelerar la nueva introducción de productos Gestión cercana del riesgo del proveedor 54% Optimizar gestión cuentas por cobrar/pagar 49% 69% 68% 64% 63% 61% 60% Dr. Geissbauer, Annual Survey Supply Chain (2012)

42 Las cadenas de aprovisionamiento existente no están verdaderamente integradas y energizadas La cadena debe ser tratada como una organización integrada, por lo que las mejoras significativas requieren apoyo desde todos los eslabones. De otro modo la volatilidad en la demanda, la creciente globalización y complejidad, las mayores presiones de costos y los mayores riesgos tomarán el control. La gestión integral, incluso dentro de una misma empresa o eslabón, todavía es un mito. Las mejoras son típicamente óptimos locales. Aún cuando ya hay departamentos de Supply Chain, tienen la autoridad para decidir y ejecutar sobre iniciativas de mejora integrales?

43 Top 8 desafíos para los proveedores de servicios logísticos Clientes cada vez más exigentes Volatilidad en la demanda y pobre precisión en los pronósticos 48% 60% Foco en la gestión del efectivo y los márgenes Falta de visibilidad de la tasa de demanda del mercado Foco en moverse a proveedores de bajo costo 32% 28% 28% Incapacidad toma rápida decisiones en respuesta a cambios mercado 28% Falta de integración entre la cadena y desarrollo de productos 24% Dr. Geissbauer, Annual Survey Supply Chain (2012)

44 La nueva realidad de la logística -Colaboración/conectividad e instalaciones compartidas Anticipación de la demanda, planificar, actualizar datos de inventarios e identificar y responder a cambios en los mercados Manufactureros quieren visibilidad del punto de venta Muchas veces los manufactureros envían a su Centro de Distribución regional, desde el cual se despacha al Centro de Distribución del detallista Resultado: tiempos de reaprovisionamiento buscado niveles de inventario,

45 Presencia del concepto de Cadena de Aprovisionamiento Países seleccionados (media 3.7; 1: extracción recursos, 7: diseña, produce, vende, logística, servicio post-venta) Fuente: Global Competitiveness Report Ranking País Puntuación 1 Japón Suecia USA Costa Rica Panamá México Brazil Guatemala Honduras Chile Colombia Uruguay El Salvador Ecuador Argentina Perú Bolivia Nicaragua Venezuela 2.2

46 Independiente de su modelo, las preguntas son similares: Cómo identificar y medir los riesgos asociados al modelo? Está la organización dispuesta a asumir los riesgos que plantea el modelo?

47 El riesgo ocurre en 4 niveles Nivel 1: Riesgo operacional Nivel 2: Riesgo de infraestructura/activos Nivel 3: Riesgo en las redes organizacionales Nivel 4: Riesgo en el entorno

48 Prioridades para el éxito de la cadena: agenda de trabajo El no haber hecho la tarea durante la crisis sólo hace que hoy en día se hagan más evidentes las deficiencias en el alcance, la escala y la velocidad de las cadenas. Mejorar el acceso y precisión del planeamiento de la cadena Incrementar la flexibilidad de la cadena río arriba y río abajo Foco en Ingeniería Total del Costo de la Cadena de Aprovisionamiento Implementar una gestión del riesgo integral a lo largo de la cadena Integrar y energizar la organización de la cadena de aprovisionamiento Presencia en el punto de venta/partnerships Cooperación/optimización Demanda y planeación en tiempo real Reducción tiempo de respuesta Adjustes en el diseno de la red Mayor flexibilidad río arriba y río abajo Gestión complejidad producto y proceso Atomización tardía Subcontratación de funciones secundarias Cadenas optimizadas y configuradas regionalmente ITCCA y optmización de procesos Utilización proveedores mayor valor Gestión del riesgo de la demanda Gestión del riesgo del proveedor Optimización activos y capital de trabajo Gestión riesgos de los actores clave Organización integral de los eslabones Decisiones empoderadas con claridad Las responsabilidades globales/locales Conjunto de habilidades y de talento

49 Muchas gracias

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