S&OP y su Aporte a los Medios Escritos

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1 Martes 08/07/08 NOTICIAS La Prensa S&OP y su Aporte a los Medios Escritos Demanda Recursos Críticos S&OP: No es una reunión, es un Cambio de Cultura Por Jane Lee Director de Soluciones de la Cadena de Suministros Por cerca de 20 años S&OP (Plan de ventas y operaciones) ha sido una palabra de moda en la los círculos de administración de la cadena de suministros, todavía en el 2004 gran cantidad de compañías carecían de procesos de S&OP totalmente funcionales. Muchos en este grupo intentaron implementar S&OP, muchas veces con grandes gastos, solo para tener muerto el proceso desde su principio o apagarse lentamente después de media docena de años o más, de aparente éxito. De acuerdo a nuestra experiencia, hay tres razones básicas para tanto fracaso. Sin embargo necesitamos una definición común para a S&OP, antes de revelarlas. S&OP: Sus Conceptos S&OP es un proceso continuo que administra la cadena de suministros el cual permite balancear ventas con producción de acuerdo con la estrategia del negocio. Requiere tanto en ventas como en plan de suministros, un fuerte trabajo en equipo para optimizar los resultados más en general que los... ajuste de los niveles de ventas, salida de la resultados de cada área. fabricación y niveles de inventario. Mensualmente S&OP requiere muchos sub-procesos así como un continuo monitoreo del real vs. plan. Bien, suena bastante simple. Entonces Por que hay tantos fracasos?

2 LA PRENSA INDICE Presentación Quiénes Somos Tema No. 1 El Camino de la Planeación Estratégica Tema No. 2 Tema No. 3 Tema No. 4 Tema No. 5 Tema No. 6 Tema No. 7 Porqué Adoptamos S&OP El Lenguaje del S&OP Cómo se Hace? Factores Críticos de Éxito Contribución del S&OP a los resultados Aportes Valiosos y Retos del Proceso Qué sigue?

3 Grupo Editorial La Prensa Ubicación Geográfica Puerto Cortés La Ceiba San Pedro Sula HONDURAS Tegucigalpa Honduras en números: Habitantes: Superficie de Honduras: km² Moneda: Lempira (HNL) Idiomas hablados: Español Presidente: Manuel Zelaya Rosales Fronteras con: Guatemala, El Salvador, Nicaragua Capital: Tegucigalpa Productos y cosas típicas: Café, plátanos, gambas Zona horaria: GMT/UTC -6

4 LA PRENSA PRESENTACION QUIENES SOMOS

5 Organización Publicitaria, S.A. Quiénes Somos Pionera en medios electrónicos y web Pionera en promover nuevos valores Medio de mayor circulación del país Pionera diferenciación de contenido Circulación promedio 60M. Ej. Diario independiente Pionera en impresión a color Promueve la democracia y la libre empresa Visión científica, profesional y objetiva Espíritu de innovación, liderazgo y cambio Pionera en tecnificar redacción Empresa Familiar Pionera en comunicación

6 Publicaciones y Noticias, S.A. Quiénes Somos Jorge Canahuati Presidente Pionera en medios electrónicos y web 2do. Medio de mayor circulación del país Circulación promedio 34M. Ej. Diario independiente Pionera en promover nuevos valores Pionera diferenciación de contenido Defensor de la democracia pluralista Defensor del derecho a la libertad de expresión y de información Su más preciado patrimonio La Credibilidad Pionera en tecnificar redacción Empresa Familiar Primer Periódico de Referencia NACIONAL CO

7 Empresas del Grupo Editorial Razón Social / Nuestros Productos ORGANIZACION PUBLICITARIA, S.A. PUBLICACIONES Y NOTICIAS, S.A. EDITORA Y PUBLICACIONES, S.A. Páginas Web Consultores Premios

8 LA PRENSA Tema No.1 EL CAMINO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

9 Manufatura Planejamento Produção Distribuição Plano Mestre Fine Scheduling Controle da Produção Procurement Conversão Qualidade Suporte Industrial Customizações Expedição Controle de tráfego BSC, Como Herramienta de Planeación Estratégica Implementación del BSC DATE Ene Symnetics realiza diagnóstico en el Grupo de Empresas DATE DATE Dic DATE Nov Conferencia How To de Symnetics May LA PRENSA, redefine su estrategia DATE Jun Primera RAE de LA PRENSA DATE May Benchmarking a Europa Nace Proyecto Estratégico DATE Sep Conferencia Ejecutiva BSC, Boston DATE Feb Definición Estrategia del GRUPO DATE Abr LA PRENSA, concluye su BSC Jan 2000 Jan 2001 Jan 2002 Jan 2003 Jan 2004 May 1999 Jun Conocer más el negocio FODA 2- Visión-Misión del Negocio 3- Planificar estratégicamente 4- Establecer objetivos e iniciativas 5- Monitoreo de avances 1- Desalineamiento estratégico 2- No se involucran mandos medios 3- Demasiados objetivos e iniciativas 4- Reingeniería no se alinea con los objetivos 5- Monitoreo engorroso y desgastante

10 Mapa Estratégico Grupo Editorial (Rev 13/12/05) Generar Ingresos por Resultados Por Nuevos Negocios Editoriales Maximizar Valor Generado por el Grupo Editorial Desarrollar Imagen y/o Marca Grupo Editorial (Alianzas Estratégicas) Mejorar Ingresos por Resultados De empresas Existentes Propuesta de Valor Excelencia Rentabilidad Marcas Líderes Diferenciación de Contenidos Servicio al Cliente Crecimiento Rentable con Diversificación Adquirir o generar Nuevos clientes (negocios) y/o Alianzas Estratégicas Incrementar Eficiencia del Grupo Lograr que nuestros Clientes Internos (Unidades de Negocio) Adopten y utilicen las sinergias y servicios del grupo Incrementar Ingresos por Cliente Interno (Unidades de Negocio) Lograr Implementar Eficientemente el arranque de Nuevos negocios (6 meses 1 año) Asegurar que el Grupo Editorial Cuente con los Mejores Modelos Periodisticos en sus Productos Eficientar la forma De gerenciar Las Inversiones en las distintas Unidades de negocio Optimizar la forma de generar ingresos en Las distintas unidades de negocios Identificar y Evaluar Sistemáticamente Oportunidades en el Mercado de Nuevos negocios (Business Case) Desarrollar un Sistema adecuado de control interno A traves de la aplicación ió de Las políticas Y procedimientos Generar e implementar metodologías y Sinergias entre las Unidades de negocios Asegurar que las empresas cuenten con el recurso humano correcto para el logro de los objetivos Contar con la TI Que soporte la estrategia De las empresas de Grupo Desarrollar Cultura de Grupo versus Empresa y de Gerenciamiento Por Balanced Scorecard

11 Nuestra Estrategia Mapa Estratégico de LA PRENSA Tema No. 1 Tema No. 2 Tema No. 3

12 Al Inicio y Durante el Proceso de Navegación Qué hicimos bien y lo que nos falta 1 Qué hicimos bien? 2 Qué es lo más importante? MAYOR INVOLUCRAMIENTO DEL NIVEL GERENCIAL SEGUIMIENTO CONTINUO DEL TRABAJO DE PLANIFICACION INTEGRACION Y COORDINACION ENTRE LAS AREAS ORDEN Y DISCIPLINA EN REUNIONES, SEGUIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE TAREAS Y COMPROMISOS COMPROMISO PARA TRABAJAR EN EQUIPO

13 LA PRENSA Tema No.2 PORQUE ADOPTAMOS S&OP

14 Sales & Operations Plan 01 Apostando por la Búsqueda WINTER de Eficiencias Internas Apostando por la Búsqueda de Eficiencias Internas Para el 2005, la Presidencia apuesta por el mejoramiento continuo enfocado a eficientar las operaciones internas y conforma la Oficina de Mejora Continua Definición de Prioridades Nov 2005 Estructura de UMC Nov 2005 ETAPAS Respon. Apoya Establecer objetivos financieros G. GRAL. UFIC PRESIDENCIA Determinar Operaciones Críticas Relaciona la cadena de valor del negocio CE OPSA G. ÁREA GG/UFIC MC GERENCIA DE FINANZAS CORPORATIVA JEFE DE MC ASISTENTE MC

15 Sales & Operations Plan 02 Cuál sería el Proceso WINTER de Trabajo de la Oficina de MC? Cuál sería el Proceso de Trabajo de la Oficina de MC? Cuál sería la METODOLOGIA? Quién prioriza los proyectos de mejoramiento? nanciera Fi Clie ente 5 Eficientar Costos x Ejemplar Facturado 9 Cómo la Oficina de Mejora Continua, iba a conectarse a la operación central del negocio para buscar oportunidades de eficientar sus operaciones? Cuál sería el LENGUAJE, qué es eso de manufactura? Habría un equipo de trabajo, como involucrarlo? Quién ejecutaría los proyectos? Cómo la Oficina de Mejora Continua, iba a convencer a la operación central que sí hay oportunidades de mejorar? Inte erna A & C Eficiencia de Operación Optimizar inversiones basada en BC Mejorar la utilización de Activos Optimizar procesos operativos U.N. Lectores y AN Quién Coordinaría? Cuál sería el PROCESO?

16 Sales & Operations Plan S&OP, Porqué como herramienta de gestión / 03 alineamiento al BSC. li i t l BSC WINTER Planeación ESTRATEGICA Iniciativa Estratégica S&OP La decisión de implementar el S&OP, en el grupo de empresa, sale a partir de las siguientes reflexiones: 1. Si nuestra planificación estratégica considera en uno de sus objetivos financieros, eficientar los costo por ejemplar facturado, qué iniciativa podíamos desarrollar a lo largo de la perspectiva de procesos internos que impactara los costos de fabricación, calidad y servicio? 2. Era un solo proyecto o varios? 3. Quiénes deberían jugar y comprometerse a mejorar j la eficiencia interna de la empresa? p 4. Cómo se potencializarían al máximos los sistema de información, ya existentes? La alineación y concebir el proyecto no ha sido simple, ni mucho menos darle forma y vida. Entonces el S&OP surge como un proceso que nos ayudaría a evidenciar nuestras debilidades en los procesos de trabajo del periódico, los cuales había que resolver, no en el corto; sino, en el mediano y largo plazo plazo. Lean/SS Evaluación

17 Sales & Operations Plan 04 Definición del WINTER S&OP, para el Grupo Editorial Definición del S&OP, para el Grupo Editorial Si bien conceptualmente y de forma simple es mantener el balance ni más ni menos entre los recursos para operar y satisfacer la demanda de nuestros productos y servicios, Template El S&OP para el Grupo Editorial, es la herramienta central para priorizar proyectos de mejoramiento que impacten positivamente en las áreas centrales del negocio, buscando de forma objetiva cumplir con los ingresos planeados, siendo más eficiente en el uso de las materias primas e inventarios, y cumpliendo en tiempo y forma los requerimientos de los clientes lectores y anunciantes. Es No es Cultura de servicio Disciplina empresarial Otra herramienta más para planear Moda Compromiso Trabajo en equipo Pensar en una sola empresa Coordinar la operación central del negocio Alinear la creatividad e innovación de las áreas de apoyo a la gestión de la operación central Entender las variaciones del plan, efecto de las variables que inciden en el mercado y los procesos internos de la empresa. Rolling Forecast BSC Un logro de resultados individuales Una reunión más

18 Sales & Operations Plan S&OP, El Proceso, el Equipo y el Tiempo 05 WINTER Operación Central

19 Sales & Operations Plan S&OP, Los Input y Output 06 WINTER

20 LA PRENSA Tema No.3 EL LENGUAJE DEL S&OP

21 Sales & Operations Plan S&OP, Del Lenguaje de Manufactura 07 Family 1 Real Previsión Total Mes Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Ene-05 (año) Dias Laborables Unidades Venta 0 Unidades Producción Inventario Inventario en meses Operarios en Montaje Unidades/operario/turno Ajuste (%) Comentarios Operarios en Montaje Real Previsión Mes Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Ago-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Ene-05 Dias Laborables Family Family Family Family Family Total Pero, y cómo hacemos que la Redacción, Publicidad, Producción, etc., hable bajo este lenguaje de manufactura?

22 Sales & Operations Plan S&OP, Al Lenguaje del Periódico 08 PRODUCTO Datos Estadísticos Cantidad de Ediciones al Mes Total Páginas Originales a Producir Páginas Originales Promedio por Edición Meses OPSA Und / Med. Días Unidades Unidades V e n t a s Und / Med. Publicidad pagada Pulgadas Publicidad por reinvertibles / cortesías Pulgadas Publicidad por reposiciones Pulgadas Circulación neta / promedio diario Ejemplares Devolución / promedio diario Ejemplares Precisión del Pronóstico % Publicidad pagada Páginas Publicidad por reinvertibles / cortesías Páginas Publicidad por reposiciones Páginas % de Publicidad Pagada % % de Publicidad por Cortesías/Reinvertibles % % de Publicidad por Reposiciones % % de Devoluciones % R e d a c c i ó n Contenidos Pulgadas Contenidos Páginas Cantidad de Personas No. % de Contenido % M e r c a d e o Publicidad institucional Pulgadas Publicidad institucional Páginas % de Publicidad Institucional % P r o d u c c i ó n Impresión según demanda Páginas Impresión cuadriplanas / poster Páginas Impresión / desperdicio Páginas Impresión Total Páginas Capacidad de la rotativa (volúmen máx./impresión) Páginas % de Utilización de la Rotativa % Consumo de papel periódico según demanda kilos Consumo de papel periódico cuadripl./poster kilos Consumo de papel periódico / desperdicio kilos Consumo de papel periódico total kilos % de Desperdicio de Papel % Distribución i i Distribución total Ejemplares Capacidad de distribución (volúmen máx./transp.) Ejemplares % de Utilización de Flota I n v e n t a r i o d e P a p e l Existencia de papel días Cantidad de papel kilos N i v e l d e S e r v i c i o Redacción: Cumplimiento de Cierre de Pliegos % % Producción: Salidas a Tiempo de la Planta % % Distribución: Entregas a Tiempo al Mayorista % % RTY: Rendimiento Globalizado Total % % Contribución a Costos Fijos Lps. Había que modificarlo al lenguaje del periódico. Buscando que tenga coherencia y alineamiento con los indicadores primarios de la operación central. Por ejemplo, poder determinar si las ventas suben o bajan efecto de producción, inventarios, o servicio. El reporte me debe reflejar el resultado conforme al balance de ejecución de cada área.

23 LA PRENSA Tema No.4 COMO SE HACE?

24 Sales & Operations Plan Modelo del Cálculo a partir de la Demanda, administración i ió de datos dt en Excel l/ xlsx 09 LP AM AD CLI CEI PRO EDZ Entradas CTQ's Plan ning De man d- Su pp ly- Pl an ni ng Sumas de los pronósticos de venta, contenido y circulación de todos los productos Cálculo Contenidos Cálc. Pág. Originales Actualizar Rendimientos Cálculo de Insumos Lista de Compras Aj us te al S & O P Ex ec uti ve S & O P Salida Producto Cálculo de requerimientos de insumos y capacidades d para operar

25 Sales & Operation Plan Ejemplos de Modelo del Cálculo, administración i ió de datos dt en Excel l/ xlsx S&OP - CLICK MODELO PARA PLANEAR LAS VENTAS DE PUBLICIDAD MES Feb PRODUCTO - CLICK Pulgadas Precio Lps. Canal1 Gestores , Canal2 Oficina Canal3 Agencia , Canal4 Telegestores Canal5 Corporativo , Canal6 Colaboradores , Total ROLLING FORECAST , No. EDIC PP REP PNOP CONT EDICION Total Rel-% 17% 0% 0% 83% 100% RF Pronóstico en Lps. 180, RF Precio promedio por Pulgada RF Pronóstico en pulgadas Checar Medida del producto Páginas de publicidad Checar No. de ediciones al mes 4.00 Pág. publicidad por edición 2.75 Checar Pág. originales por edición Consolidación Planes de venta por producto Producto Insumos Rendimiento Aplicación Cant./mes 1 Cant./mes 2 Cant./mes 3 Relación Medida Click Película Metros x Página Original Metros Click Revelador Película Galones x Mts Película Galón Click Fijador de Película Galones x Mts Película Galón Click Lámina Aluminio Lámina x Pg original Unidades Click Revelador Galones x Lámina Galón Click Fijador Galones x Lámina Galón Click Papel Standar , , , Páginas x Kilo Kilos Click Tinta Negra % Páginas x Kilo Kilos Click Tinta Rojo % Páginas x Kilo Kilos Click Tinta Azul % Páginas x Kilo Kilos Click Tinta Amarillo % Páginas x Kilo Kilos

26 Sales & Operations Plan Rolling Forecast o S&OP, cuál de los dos? 11 Asegurarnos que va ser real, porque de esto depende planificar los recursos para ordenar la elaboración de contenidos, fabricación, distribución y servicio. ENTRADAS PROCESO SALIDAS (+) Históricos de venta Clientes actuales Clientes nuevos Productos nuevos Promociones Plan de ofertas Cálculo estimado con las variables Pronósticos: Razonados Razonables Repasados Frecuentes Reales (-) ( ) Asegurarnos de plantear alternativas que nos lleven a cumplir el plan financiero del negocio. Lo crítico que se planee menos y por ende el plan de producción y de recursos críticos prevé menores suministros.

27 Sales & Operation Plan S&OP, Planear, Ejecutar y Monitorear 12 Planes Plan Recursos Mercadeo Plan Recursos Redacción Plan Ventas Publicidad Plan Recursos Producción Plan Ventas Circulación Plan Cobro Flujo Caja Proyectos P 2 P 1 Monitor P 3

28 LA PRENSA Tema No.5 FACTORES CRITICOS DE EXITO

29 Sales & Operation Plan Factores Críticos de Exito 13 Apoyo total de la Presidencia. Apoyo total de Finanzas. Involucramiento del personal clave de la cadena de valor. Sociedad d de Finanzas y Tecnología. Sinergía entre Nuevos Negocios y Finanzas. Sinergía entre RRHH y Finanzas. Aprovechamiento de nuestras capacidades de creatividad e innovación. Asesoría adecuada APICS Costa Rica. Alineamiento de nuestros consultores con la estrategia de la empresa. Mi pasión por lo imposible.

30 LA PRENSA Tema No.6 CONTRIBUCION DEL S&OP A LOS RESULTADOS

31 Sales & Operations Plan GE Nivel % de Mejora entre , Productos Periódicos y Revistas 14 Tendencia Indicador U OPSA U PNSA Mape Publicidad Und. 31% 141% Ventas de Publicidad Pág 1% 40% Ventas de Publicidad Lps. m. 3% 35% Mape Circulación Ejem. % 7% 194% Mape Circulación Lps. % 23% 48% Circulación Neta Prom. Día Ejem. 3% 4% Ventas de Circulación Lps. m. 7% 7% Devolución Promedio Día Ejem. 22% 5% Devolución Ejemplares % 19% 7% Relación Publicidad Pag. % 1% 12% Relación Publicidad NP % 13% 49% Relación Reposiciones % 5% Relación Contenido % 2% 8% Personas Salas Redacción No. 11% 3% Eficiencia Redacciones Pág./em. 14% 17% Papel s/demanda Kilos 1% 20% Desperdicio de Papel Kilos 10% 16% Consumo Total de Papel Kilos 2% 20% Impresión Total Pág. 2% 19% Rendimiento de Papel Pág./kl. 0% Existencia de Papel (Inv.) Días 13% Costo Ttl MP, prod. PNP Lps. m. 18% 1% Costo Ttl MP MP, prod. DEV. Lps. m. 8% 22% OPSA, Editora del Diario Líder LA PRENSA, logró reducir el costo de producir desperdicios entre el 2007 vs. 2006, en orden de impacto se redujo al año: 1. Devolución Lps. 2,752m. = US$. 144,6m. 2. PNOP Lps. 1,114m. = US$. 58,5m. 3. Des/planta Lps. 874m.= US$. 45,9m. 4. Exc/produc Lps. 636m.= US$. 33,5m. Total Lps. 5,376m.= US$ m. Para el 2008 vs. 2007, se mantienen las mejoras. PUBLYNSA, Editora del Diario de referencia Nacional EL HERALDO, logró liberar el flujo de efectivo por la reducción de 15 días en el stockdeinventariodepapelalmomentode recibir los embarques de bobinas, a diferencia de los meses de Agosto a Octubre que quedaron exentos por ser temporada de alto riesgo (temporada de huracanes). Costo Ttl MP, prod. DES. Lps. m. 7% Costo Ttl MP, exced. REV. Lps. m. 67% Costo Ttl MP, prod. CRT. Lps. m. 17% Utilización de Rotativa % 5% Utilización de Flota % 14% Cierre de Salas % 12% p Entrega de Despacho % 4% Entrega a Mayoristas % 4% Margen Contribución CF Lps. m. 22% 28% Total de Lps. 11,069m.= US$. 581,6m. Esta se mantiene durante el período actual.

32 Sales & Operations Plan Impacto % de los Proyectos a los Resultados del dlg Grupo 15 Impacto % de los Proyectos a los Resultados del Grupo PROYECTOS Rel % 67% 21% 7%5% FLUJO CAJA PRONOSTIKO PNOP DESPERDICIO 0% 20% 40% 60% 80% 100% PORCENTAJE DE PARTICIPACION

33 LA PRENSA Tema No.7 APORTES VALIOSOS Y RETOS DEL PROCESO

34 Sales & Operations Plan Aportes Valiosos del Proceso Podríamos resumir como los aportes más valiosos del proceso, los siguientes: Entender que el activo más importante de las empresas son las personas Entender que las personas solo con el plan no basta, requieren de herramientas, procesos, políticas, etc. Traducir el plan estratégico de largo plazo al plan del día día. Crear la sinergía, la magia entre los equipos que conforman la operación central Crear alianzas importantes entre unidades de servicio para investigar y desarrollar mejores prácticas en cuanto a procesos y sistemas, y que estás se puedanaplicar enla cadenade valor. Muestra los principales problemas de la operación urgentes de resolver Enfocar y priorizar mejor los proyectos de la empresa Buscar permanentemente oportunidades de mejora enfocadas a la eficiencia interna.

35 Sales & Operations Plan Retos Capacitar y dar metodología de trabajo a todos las personas que conforman la operación central del negocio, implementando LSS. Invertir en Investigación y Desarrollo y retribuirlo a la cadena de valor. Reinventar el proceso de S&OP, bajo la dirección de la Gerencia de Supply Chain. Alinear el sistema de evaluación y compensación a partir del S&OP. Crear y simplificar el sistema de planeación del S&OP por producto, utilizando y potencializando como plataforma SAP. Continuar priorizando proyectos de mejoramiento dirigidos a elevar el nivel de servicio, y la capacidad de repuesta de las operaciones. Lograr dentro del Grupo Editorial una cultura de servicio al cliente.

36 LA PRENSA Qué sigue? La Ejecución Dar herramientas a la operación para elevar los niveles de servicio, calidad y mejoramiento de la eficiencia interna. El Plan Implementación del Proceso de Plan de Ventas y Operaciones, a nivel de editoras: OPSA Agosto 2006 PNSA Abril 2007 EPSA Septiembre 2007 La Disciplina i Hoy hemos apostado por la metodología de Lean / Seis Sigma. El año 2008 es entrenar y desarrollar proyectos, a este entrenamiento en el primer semestre se han sometido: 49 personas, certificadas Green Belt, de las áreas de: Producción,, Circulación y Finanzas. Y para el segundo semestre se espera la participación de más de 60 personas de las áreas de: Redacción, Publicidad, Mercadeo, Créditos y Cobros, y Áreas de Apoyo. Lean/SS S&OP Evaluación Se ha desarrollado el modelo de evaluación denominado: Disciplina de Ejecución del S&OP y Proyectos L/SS Dirigido a: Reforzar el proceso y el impacto de los proyectos La comunicación y La remuneración por resultados. Por su parte la Oficina de Mejoramiento Continuo, cambia su rol a tres grandes tareas: Visualizar y priorizar proyectos de mejora Investigación y Desarrollo Verificación de resultados y pago de incentivos

37 S&OP COMO INICIATIVA DE EXCELENCIA OPERATIVA S&OP (Conocer a donde vamos) Herramientas Disciplina de ejecución ( El como?) ( El por que?) Duras/Tecnicas Suaves 1. Lean 1. Coaching manufacturing 2. Empowerment 2. Six Sigma 3. Trabajo en equipo 3. Lean Six Sigma 4. Rolling Forecast Comunicación Reforzadores Evaluación ( $ )

38 LA PRENSA Agradece su Atención Si buscas entre la operación encontrarás los genios dormidos, despiértalos Anónimo

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