El Plan de viabilidad de una pyme

Transcripción

1 El Plan de viabilidad de una pyme Antonio Herrero García (*) El Colegio de Economistas de Valencia organizó un curso sobre El Plan de viabilidad de una pyme, con el objetivo de mostrar a los asistentes las técnicas para diseñar e implantar el Plan Estratégico Económico Financiero, tanto para empresas de nueva creación como para empresas en funcionamiento y a elaborar el Plan de Viabilidad de una empresa. El ponente, Salvador Vercher, economista consultor de empresas, explicó a los asistentes su probado modelo de viabilidad. El artículo que se expone a continuación resume los contenidos más importantes tratados a lo largo del curso. El cambio estructural que se está produciendo en el entramado empresarial, junto a los cambios legislativos que se han producido en el ámbito concursal van a obligar de forma ya ineludible a que el empresario se plantee el plan de viabilidad como instrumento necesario para dar cumplimiento a los requerimientos legales de los procesos de reconducción que se planteen dentro de un proceso articulado en los tribunales, así como a incorporarlo en la redefinición de sus procesos estratégicos. La planificación estratégica hace imprescindible la planificación económico financiera, como herramienta necesaria para garantizar la viabilidad del proyecto bajo una doble vertiente: Viabilidad económica: rentabilidad. Viabilidad financiera: adecuación de los recursos a las inversiones. A medio plazo, la liquidez es consecuencia de una eficaz gestión del Capital Circulante, un adecuado equilibrio entre las inversiones y su financiación y un determinado nivel de rentabilidad. La estrategia económico financiera debe de adecuarse a través de un modelo previsional que permita anticipar en el tiempo la evolución de: La cuenta de resultados. Los estados de tesorería. Los balances. El modelo que desarrollamos en el curso conjuga de forma sencilla y eficaz un modelo previsional que partiendo de una cuenta de resultados previsional a medio plazo llega a un estado de tesorería y balances previsionales a medio plazo. El modelo descarta la idea de raíz, la idea aún extendida de que para estar en equilibrio financiero debe cubrir en mayor o menor grado con recursos permanentes (fondos propios y financiación a largo), todo el inmovilizado y una parte del capital circulante (activo circulantepasivo circulante) sino que el equilibrio financiero vendrá determinado por el capital circulante necesario definido como aquel que dadas unas variables previstas de ventas, coste de ventas, otros gastos de explotación, así como unos plazos previstos de cobro, pago, almacenamiento, fabricación, se materialicen a través de las cuentas que componen el capital circulante. Por tanto, en el caso de que dicho capital circulante necesario sea positivo, constituirá una inversión más a financiar con recursos permanentes y por el contrario, si es negativo va a constituir una fuente de financiación permanente. La idea es que el capital circulante necesario debe determinarse con un análisis pormenorizado de la empresa, de su evolución y del entorno. Dichos parámetros van a ir cambiando y por tanto un buen plan de viabilidad debe intentar prever las variaciones del capital circulante, tanto por el cambio de los parámetros que lo determinan como por la evolución propia en el tiempo del mismo. Desarrollo del modelo De acuerdo con la experiencia histórica, sectorial e individual de cada empresa, se procede de la siguiente forma: En el caso de empresas en funcionamiento se deberá obtener sus últimos estados financieros/económicos que reflejen la situación actual de la empresa. Cuenta resultados previsional Ventas: Cifra de ventas, previsional y hasta los años que quiera definirse el plan de viabilidad que provendrá de la agregación de los diferentes mercados/productos. Coste de fabricación: Cada producto va a tener su propio coste industrial por lo que, en función de las ventas de cada producto, va a obtenerse un coste de fabricación promedio desglosado entre consumo de materias primas, mano de obra directa y otros costes de producción

2 porcentuales como amortizaciones, energía, etcétera, (de forma que un cambio en la composición de la cifra de ventas va a producir en el modelo un cambio del porcentaje de cada uno de los componentes de coste de fabricación). Coste de comercialización: Se determinarán de forma porcentual y con el mismo procedimiento que para los costes de fabricación. Generalmente son los costes relacionados con el sostenimiento del cliente así como su gestión comercial, no intervienen en la valoración de las existencias y son costes del período, se pueden clasificar en: a) Costes de gestión comercial: - Comisiones de venta. - Rápeles de venta. - Descuentos comerciales. b) Costes de distribución: - Portes de ventas. c) Servicios post-venta: - Garantías. - Servicio al cliente. - Asistencia técnica. Debe definirse de forma clara los costes de subactividad, definidos como aquellos que en principio se definirían como costes directos del producto para un nivel normal de actividad pero que, en el caso en el que la misma sea inferior a este nivel, debe incorporarse como costes de estructura, ya que no deben de activarse en la valoración de las existencias. Otros costes variables: Se definen como costes relaciones con las secciones funcionales, que están al servicio. Para cada año y mediante las fórmulas habituales se deben definir las siguientes rotaciones previsionales. Días de cobro de clientes. Días de pago a proveedores. Días de pago a acreedores. Días de materias primas en el almacén. Días de productos en curso. Días de productos acabados. Se deben determinar de igual forma los tipos de IVA aplicables tanto a las entregas o adquisiciones de bienes o servicios. De igual forma se deberán definir las cargas de estructura y financieras como aquellos costes que no entran directamente en el producto e impactan en los resultados de la empresa en el momento en que se producen; los costes financieros están vinculados a la estructura financiera de la empresa, los ingresos financieros suelen tratarse como menos costes financieros, dentro de este apartado se incluye cualquier otra cuenta de gastos o ingresos que no se haya tratado anteriormente. La cuenta de resultados previsional se calculará de la siguiente forma: Una vez determinada la cifra de ventas, se calculará el coste de ventas por la aplicación del escandallo medio, de aquí y dado que partimos de una cifra de existencias finales de productos terminada dada y podemos calcular por la aplicación de la rotación de las existencias finales previstas, podremos deducir la cuantificación del coste del producto terminado ya que es la suma de las existencias finales de productos terminados más el coste de ventas, menos las existencias iniciales de productos terminados. De esta cifra podremos calcular la cifra de productos en curso finales con el mismo procedimiento antes seguido y asimismo tenemos las existencias iniciales de productos en curso por lo que podremos determinar el coste de fabricación del período. El coste de fabricación del período se dividirá de acuerdo con el escandallo medio entre los diversos componentes del mismo, mano de obra directa, consumo de materias primas, amortizaciones y otros gastos. Siguiendo el mismo esquema anterior y como tenemos las materias primas iniciales, se determinará la cifra de existencias finales de materias y primas y por tanto, la cifra de compras de materias primas.

3 Los gastos de comercialización son un porcentaje sobre la cifra de ventas y los gastos de estructura nos vienen dados mientras que los financieros se definen en función de las inversiones iniciales y su financiación. (Ver gráfico página 6). Gráficamente: VENTAS E.Fin.P Termin Rota COSTE DE VENTAS Escandallo E.Final Productos en Curso Coste Producto Terminado E.Iniciales P.Terminados Coste de Fabricación del Periodo E.Iniciales de P.Curso Exist- Finales de M.Primas C.MAT. PRIMAS -Amortiza M.O.Dir. Existencias Iniciales M.Primas Otros Costes de Fabricación COMPRAS

4 La estructura de la Cuenta de Resultados Previsional será de la siguiente forma: VENTAS -COSTE INDUSTRIAL DE VENTAS MARGEN INDUSTRIAL -COSTES DE COMERCIALIZACION MARGEN COMERCIAL -OTROS COSTES VARIABLES MARGEN DE CONTRIBUCIÓN -CARGAS DE ESTRUCTURA Y FINANCIERAS =RESULTADOS El presupuesto de tesorería El presupuesto de tesorería se realiza mediante la conversión de los ingresos y los costes, en cobros y pagos añadiendo, además, los distintos flujos que se originarán por el resto de operaciones de inversión y/o financiación. La diferencia entre cobros y pagos ordinarios se le denominará cash flow de la explotación; la diferencia entre la financiación ajena a corto plazo, sus amortizaciones y sus respectivos ingresos y pagos financieros se le denominará cash flow de las operaciones financieras mientras que la diferencia entre las inversiones a realizar, las desinversiones y la financiación a largo plazo se llama cash flow estructural. De esta forma el flujo total de tesorería resultará de la suma de los tres cash flow antes definidos. El modelo distingue entre flujos positivos y negativos de la siguiente forma: Flujos positivos: Estructurales: - Aportaciones de capital. - Desinversiones. - Subvenciones positivas. - Financiación ajena a LP. - Reintegro de deudas a LP a nuestro favor. De la Explotación: Ventas del período (IVA incluido)+saldo inicial (dado)-saldo final. (El saldo final se determina mediante la aplicación de la rotación a la cifra de ventas+iva del período). De las Operaciones Financieras: - Rendimientos operaciones financieras. - Otros ingresos financieros. - Generación de financiación ajena a CP. Flujos negativos: Estructurales: - Inversiones. - Reducción capital y dividendos. - Concesión de créditos. De la Explotación: - Compras y gastos de explotación. Al saldo inicial de proveedores se le suma las compras y gastos+iva y se le resta el saldo de proveedores y acreedores mediante la aplicación de los ratios de pago a la cifra de compras y gastos incluyendo IVA. De las Operaciones Financieras: - Gastos financieros. - Amortización ajena a CP según plan. Balances previsionales:

5 De los datos obtenidos en la cuenta de resultados previsional más la tesorería, y con el presupuesto de inversiones y su plan de financiación, podemos obtener sin más los balances previsionales para cada uno de los años analizados. Diagnóstico económico-financiero: De los datos que se desprenden de la Cuenta de Resultados, Estado de Tesorería y Balances Previsionales, se puede calcular la siguiente información previsional: Umbral de rentabilidad: Cifra de ventas en la que con un margen de contribución se cubre la totalidad de las cargas de estructura. Descomposición del rendimiento, ver Cuadro I. Ventas * Beneficio antes de Impuestos e Intereses = BAII/Activo Activo Ventas El primer término describe la rotación y el segundo el margen del producto de ambos, nos da el rendimiento, por lo que se puede conseguir un rendimiento con la combinación de varias variables. Apalancamiento financiero. Activo BAI = BAI BAII F.Propios BAII F.Pr ACTIVO BAI: Beneficio Antes de Impuestos. BAII: Beneficio Antes de Impuestos e Intereses. El numerador es la rentabilidad financiera mientras que el denominador es la rentabilidad económica, dicho ratio representa de forma simple el apalancamiento financiero. Desfase financiero: Análisis de las diferencias entre el cash flow económico y el cash flow financiero y se define en el modelo, como la suma del desfase de explotación, financiero y estructural. Aplicación de este modelo a los procesos de reconducción de empresas en crisis Dado el análisis que este modelo puede efectuar de la situación financiera y económica futura de una empresa, puede utilizarse para el análisis de la PEF (Posición económico financiera). Posición económica: capacidad de generar excedente. Posición financiera: capacidad de afrontar sus obligaciones en cualquier plazo. Se pueden dar 4 combinaciones de la situación de una empresa: 1) PF negativa PE negativa. 2) PF positiva PE negativa. 3) PF negativa PE positiva. 4) PF positiva PF positiva. La mayoría de empresas nacen en la situación 2, viven en la posición 2 y 3 y mueren en la 1. El presente modelo permite replantear la estrategia de una empresa en crisis para que siempre que se plantee como condición indispensable una PE a largo plazo positiva se plantee una estrategia financiera para el presupuesto de tesorería permita el tránsito de una posición 1 o 3 a la más cercana a 4. Dicho tránsito en ocasiones requiere simplemente una adecuación del Capital Circulante Real al Necesario, con una mera financiación a Largo Plazo bien mediante una ampliación de capital o mediante una búsqueda de financiación externa con plazos suficientes. En otras ocasiones la única solución es el inicio de un proceso concursal que permite que el Capital Circulante Necesario se obtenga mediante el aplazamiento de las deudas a corto plazo mediante la aprobación de un convenio. La nueva Ley Concursal obliga a que los administradores concursales planteen un plan de viabilidad, el modelo que hemos analizado puede servir de base para decidir o no si existen alternativas en este caso al proceso de liquidación. (*) Colegiado nº 2.609