Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos

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1 Madurez rganizacional en Gerencia de Proyectos Dora Alba Ariza Aguilera Project Management Professional PMP Master Executive en Gestión de onocimiento Psicóloga-ngeniera de Sistemas 1

2 1. mpacto de la Gerencia de Proyectos Agenda 2. Gerencia de Proyectos rganizacional 3. Maduración en Gerencia de Proyectos 4. Estándares de maduración en Gerencia de Proyectos 5. Rol de la ficina de Proyectos frente a la madurez organizacional 2

3 1. mpacto de la Administración de Proyectos en la rganización 1.1 Efectividad de los Proyectos Encuesta titulada Pulse of Profession de Mayo/2009 Realizada por el Departamento de nvestigación de Mercados de PM a 1691 miembros, que no incluían entrenadores o consultores. Se btuvieron 355 respuestas. Esta encuesta no discrimina la industria % A tiempo 55% 55% 58% on Presupuesto nicial (1) Pulse of the Profession, Survey show clear trend toward better project performance. PM Today May Más proyectos finalizan a tiempo y con el presupuesto planeado 3

4 1. mpacto de la Administración de Proyectos en la rganización 1.1 Efectividad de los Proyectos El Standish Group recolecta información de la industria de tecnología informática, con el fin de hacerla más exitosa y soportar sus inversiones. En su informe el haos Report 2009, mostró que solo el 32% de los proyectos de software cumplían con el Tiempo, osto y Alcance (requerimientos de usuario) planeados (2). Qué pasa con otros atributos dentro de la triple restricción: riesgos, calidad, satisfacción del cliente (2)? (2) Jorge Dominguez, The curious case of haos Report 2009, 4

5 1. mpacto de la Administración de Proyectos en la rganización 1.2 Valores agregados a la rganización PM liberó en el 2008, la investigación Researching the value of Project Management, por Janice Thomas y Mark Mullaly (3). onsistencia en los procesos y en el reporte de métricas. Gestión Trabajo en equipo y moral incrementada. Mayor comunicación y colaboración entre unidades de negocio. ultura y Estilos de Trabajo reación de una visión más holística e integrada Estrategia asociada a los proyectos. Toma de Decisiones (3) What Practitioners are Saying About Project management Value for rganizations. PM, PM Today,May

6 1.1 Efectividad de los Proyectos mpacto de la Administración de Proyecto 1.2 Valores agregados a la organización 2. Gerencia de Proyectos rganizacional (PM- rganizational Project Management) 6

7 2. Gerencia de Proyectos rganizacional (4) Plan Estratégico Portafolio Programas Proyectos Administración Sistemática de proyectos, programas y portafolios de proyectos, alineados con los objetivos estratégicos de negocio en una organización. (4) rganizational Project Management Maturity Model, PM, Pensylvannia,

8 Aporte de la Gerencia de Proyectos rganizacional (5) Desarrollo de ompetencias rganizacionales Asegurar que se emprenden los proyectos correctos Mecanismos, Sistemas y Procesos Que habilitan a la organización para: Asegurar que se asignan los recursos críticos de manera eficiente. Apoyar el logro de sus objetivos estratégicos (5) rganizational Project Management Maturity Model, PM, Pensylvannia,

9 ómo medimos cual ha sido la evolución de la Gerencia de Proyectos rganizacional? Janice Thomas y Mark Mullaly plantean que debe tenerse en cuenta (6): La implementación ha generado mejoras organizacionales que están siendo Qué está esperadas? implementado en la organización? En qué grado estas mejoras están representadas en salidas o resultados concretos? Maduración en Gerencia de Proyectos (6) Janice Thomas & Mark Mullaly, Researching the value of Project Management, PM, Pennsylvania,

10 3. Qué es un Modelo de Maduración en Gerencia de Proyectos? Un marco que describe las características que deberían tener los procesos de Administración de Proyectos para ser efectivos. La medición puede determinar cuan maduro es un proceso. El grado de madurez de un proceso puede ser ubicado en una escala. ivel n ivel 4 ivel 3 ivel 2 ivel 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 10

11 Un ejemplo de un Modelo de maduración: Portfolio Programme Project Management Maturity Model P3M3 Autores de este modelo: Row Sowden, David Hinley y Steve larke. Mejoramiento continuo de los procesos. Mide el desempeño de la administración de proyectos y de la calidad. Procesos controlados centralizadamente y los proyectos los ajustan a su necesidad. Los proyectos están alineados a un estándar mínimo. Los proyectos tienen Procesos informales, sin estándar o sistema de seguimiento. ivel 1: Reconoci ivel 2: Procesos ivel 3: Procesos ivel 4: Procesos ivel 5: Procesos miento Repetibles Definidos Administra ptimizados (7) G, ntroduction and Guide to P3M3, G, United Kingdom, version 2.1, dos 11

12 Autores de este modelo: 4. Prince2 Maturity Model-P2MM Graham Williams Entidad que lo patrocina: Versiones: aracterísticas: Versión 1.0 /2004. Versión 2.1 /2009. G-ffice of Government ommerce iveles de Maduración iveles de Maduración Estándar basado en el modelo de maduración P3M3 Mide el grado de adopción del método de administración de proyectos PRE2, Procesos Proyectos Portafolio Procesos Está construido sobre 2 dimensiones: Perspectivas de Procesos iveles de Maduración iveles de Maduración Programas Procesos (8) Prince2 Maturity Model, G, United Kingdom, version 2.1,

13 Perspectivas de Procesos versus niveles de maduración en PRE2 Maturity Model-P2MM ivel 5 Procesos ptimizados ivel 4 Procesos Administrados ivel 3 Procesos Definidos ivel 2: Procesos Repetibles ivel 1: Reconocimiento ontrol de la Administración Administración de Beneficios Administración Financiera Administración de Stakeholders Administración de Riesgos Gobernabilidad rganizacional Administración de Recursos (10) Prince2 Maturity Model, G, United Kingdom, version 2.1,

14 Qué es PM3 (13) rganizational Project Management Maturity Model Autores de este modelo: PM Versiones: Versión 1.0 /2003. Versión 2.0 /2008 aracterísticas: apacidades apacidades Un Estándar basado en su propio Modelo de Maduración en Gerencia de Proyectos ompuesto por: Mejor Práctica en Procesos: Método óptimo, reconocido dentro del campo de gerencia de proyectos. Mejores Prácticas Proyectos Programas Portafolio Mejores Prácticas apacidades: ompetencia de la organización, para soportar la administración de proyectos. Mejores Prácticas apacidades (13) rganizational Project Management Maturity Model (PM3), Second Edition, Project Management nstitute, Pensylvannia,

15 MEJR PRATA omponentes del PM3 (14) Estandarizar el Proceso de desarrollo del Plan de Administración de Proyectos (1020) SALDA: Resultado tangible o intangible generado al aplicar una capacidad. DADRES DE DESEMPEÑ (KP-Key Performance ndicator): Grado en que se logra el cumplimiento de la salida apacidad n Salida 2 ndicador de Desempeño 2 APADAD: apacidad 2 Salida 1.2 ndicador de Desempeño 1.2 apacidad 1 Establecer un cuerpo de apacidad 1 gobernabilidad orientado a procesos Existe un omité de alidad? ndicador de Existe o o Existe Desempeño 1.1 (14) rganizational Project Management Maturity Model, Second Edition, PM, Pensylvannia,

16 adena de Maduración de una rganización según PM3 ontinuamente Mejorar ontrolar Medir Estandarizar A P L A E A EJ E U M T RE / T R L E R R E Mejores Prácticas A P L A E A EJ E U M T RE / T R L E R R E A L E A M T RE / T R L rganización Madura iclo de Mejoramiento de Procesos Proyectos Programas Portafolio Gerencia de Proyectos a ivel organizacional apacidades o Habilitadores rganizacionales (17) rganizational Project Management Maturity Model (PM3), Second Edition, Project Management nstitute, Pensylvannia,

17 Aporte de los estándares basados en modelos de maduración Proveer una forma de abordar la administración de los proyectos a nivel organizacional Medir el grado de maduración con base en Mejores Prácticas. Proveer lineamientos para mejoramiento. 17

18 Qué no hacen los estándares basados en modelos de maduración? o establecen cuales son los cambios que hay que realizar o proveen pautas que indiquen cómo hacer los cambios. o permiten identificar prioridades en el desarrollo de los mejoramientos. 18

19 ncremento en las organizaciones que miden su nivel de madurez La Encuesta titulada Pulse of Profession publicada en Mayo de 2009 y realizada por el Departamento de nvestigación de Mercados de PM, mostró un incremento del 6% comparado con el 2006 (20) : % % rganizaciones que miden su nivel de madurez en administración de proyectos (20) Pulse of the Profession, Survey show clear trend toward better project performance. PM Today. PM. May

20 asos omunes de Falla en la implementación de un estándar de maduración en administración de proyectos Automediciones optimistas Fallas en ejecución de procesos y técnicas. Fallas en la definición del cambio Fallas en toma de decisiones y autoridad Fallas en las personas 20

21 onclusiones ndependientemente del tamaño o naturaleza de la organización, el seguimiento del nivel de su madurez en Gerencia de Proyectos conduce a mejoras que, con el tiempo pueden generar beneficios: Eficiencia: Una mayor tasa de retorno sobre la inversión ostos de producción o desarrollo más bajos Efectividad: Satisfacción de clientes o usuarios mejorada. Moral de empleados aumentada. Eficacia: Productos o entregables con mayor calidad 21

22 Visite nuestro sitio web: Gracias! 22

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