Gestión de cartera de proyectos tecnológicos

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1 Cuadernos de gestión de tecnología Gestión de cartera de Premio Nacional de Tecnología México

2 / p. cm.- (Premio Nacional de Tecnología/Cuadernos de gestión de tecnología) Incluye referencias bibliográficas ISBN 2006 Premio Nacional de Tecnología Av. Insurgentes Sur No Local 30, Nivel Galería C.P. O1O2O México, D.F. El Premio Nacional de Tecnología agradece a la Secretaría de Economía por el apoyo otorgado a través del Fondo PYME para la realización de esta obra.

3 Presentación Las actividades de las empresas relacionadas con la innovación de productos y procesos tienen un mayor impacto en la medida en que se gestionan de forma adecuada. Cuando estas actividades se organizan y se realizan sistemáticamente conforman lo que se denominan procesos de gestión de tecnología. Con ellos, las organizaciones aprovechan mejor sus recursos, incrementan sus ventajas competitivas y maximizan sus resultados. Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestión de tecnología en las organizaciones, el Premio Nacional de Tecnología edita la serie Cuadernos de gestión de tecnología para las pequeñas y medianas empresas que deseen mejorar su competitividad basándose en el buen manejo de sus recursos y procesos. Cada cuaderno presenta uno de los procesos de gestión de tecnología de que consta el modelo del Premio Nacional de Tecnología. En cada cuaderno se describe en qué consiste un proceso de gestión de tecnología, sus beneficios, las actividades básicas de que consta, ejemplos y sugerencias para su implantación en las organizaciones. Los cuadernos tienen un carácter básico, por eso solo incluyen lo necesario para la implantación de cada proceso con el fin de obtener resultados en el corto y mediano plazo. Además, incluyen referencias bibliográficas que se pueden utilizar para desarrollar, optimizar, especializar o mejorar la operación del proceso en cuestión. Los Cuadernos de gestión de tecnología están escritos para que sean utilizados por empresarios, directivos, profesionales y técnicos de pequeñas y medianas empresas, independientemente de su giro o sector. Dadas sus características, también son de utilidad para cualquier persona interesada en el tema de la gestión de tecnología. Premio Nacional de Tecnología ii

4 Acerca del autor Enrique Medellín Cabrera es Consultor en gestión de tecnología. Cuenta con más de 26 años de experiencia profesional. En los últimos 21 años ha participado en de diseño e implantación de sistemas de gestión de tecnología en empresas y centros de investigación y desarrollo, en el desarrollo de procesos diversos de gestión de tecnología (innovación de producto, transferencia, adquisición y asimilación de tecnología, protección intelectual, gestión del conocimiento, entre otros), en la organización de misiones empresariales tecnológico-comerciales, y en el diseño de sistemas de instrumentación y control de plantas termoeléctricas. Desde entonces ha proporcionado asesoría y asistencia técnica sobre los temas mencionados a personal de empresas, fundaciones, centros de investigación, universidades y organismos gubernamentales de México, Argentina, Colombia, Costa Rica, Cuba, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú y Venezuela. Es Maestro en Administración (Organizaciones) por la Universidad Nacional Autónoma de México e Ingeniero Químico egresado en 1980 de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Es Evaluador del Premio Nacional de Tecnología desde Premio Nacional de Tecnología iii

5 Agradecimientos En la realización de este cuaderno de gestión de tecnología se contó con la valiosa colaboración del personal de la Oficina del Premio Nacional de Tecnología, Javier López Parada, Alejandro Preciado Rábago y Jennifer de Lara, quienes proporcionaron información de primera mano, apoyaron en la realización de entrevistas con personas de empresas ganadoras del Premio, y en la organización de reuniones de trabajo. Particularmente importantes fueron las ideas y experiencias aportadas en entrevista por Francisco Antón, Rafael Santa Ana, Gabriel Viesca, Mauricio Zepeda, Martín Hernández, Rubén Tornero, Francisco Kury Breña, Jaime Uribe Wiechers, Alejandro Mena y Juan Pablo Doverganes. A todos ellos, muchas gracias. El autor Premio Nacional de Tecnología iv

6 Contenido Presentación...ii Acerca del autor...iii Agradecimientos...iv Contenido... v 1. Introducción Qué es el modelo del PNT? Dónde se ubica la gestión de cartera de? Qué es una cartera de? Qué es la gestión de cartera de? Quién debe gestionar la cartera de? Por qué es importante la gestión de cartera de? Cuáles son los objetivos de la gestión de cartera de? Alinear la cartera de Obtener el máximo valor de la cartera Lograr el balance correcto de los Ejecutar el número adecuado de Lograr clientes satisfechos Comunicar las prioridades de forma clara La gestión de cartera de en cinco pasos Definición de áreas estratégicas Integración de Selección de Asignación de recursos Monitoreo de Ejemplos Conclusiones Cómo puedo aprender más sobre el tema? Premio Nacional de Tecnología v

7 1. Introducción Qué es el modelo del PNT? Dónde se ubica la gestión de cartera de? Qué es una cartera de? En qué consiste la gestión de cartera de? El modelo de gestión de tecnología del PNT consta de seis funciones: Vigilar, planear, alinear, habilitar, proteger e implantar. Quién debe gestionar la cartera de? 1.1 Qué es el modelo del PNT? Es un modelo de gestión de tecnología que sirve de referencia para que las empresas mexicanas se comparen y mejoren sus procesos de desarrollo e innovación de tecnología que respaldan su competitividad. Proteger Habilitar Vigilar Implantar Planear Alinear El Modelo de Gestión de Tecnología del Premio Nacional de Tecnología tiene como principal propósito impulsar el desarrollo de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos de clase mundial mediante una gestión de tecnología explícita, sostenida y sistemática. Está constituido por seis funciones que corresponden a: Gestión de cartera de Vigilar tecnologías para identificar amenazas y oportunidades de innovación tecnológica. Planear acciones relativas a la definición de una estrategia tecnológica y la integración de una cartera de que deriven en ventajas competitivas. Alinear la tecnología en todas las áreas de la organización. Habilitar u obtener las tecnologías y recursos necesarios para la ejecución de. Premio Nacional de Tecnología 1

8 Proteger el patrimonio tecnológico de la organización. Implantar innovaciones tecnológicas de productos y de procesos, así como el desarrollo de expresiones organizacionales necesarias para ello. 1.2 Dónde se ubica la gestión de cartera de? Es un proceso de gestión tecnológica que tiene como finalidad principal la administración del conjunto de de una organización para hacer más efectivo y rentable el uso de los recursos que destina al desarrollo e innovación de productos o servicios. Forma parte de los procesos que integran la función de habilitación de recursos y tecnologías. En la definición de la cartera de intervienen todas las áreas de la organización y, de manera especial, las encargadas de actividades de investigación, diseño o desarrollo de producto, innovación, gestión de tecnología o áreas similares. La cartera de es resultado del proceso de planeación tecnológica de la empresa. Como colofón del proceso de planeación tecnológica, la cartera de y su gestión permiten una buena ejecución de la estrategia tecnológica. 1.3 Qué es una cartera de? Una cartera de es el conjunto de que una organización genera, ejecuta y administra simultáneamente en un momento dado (Premio Nacional de Tecnología, 2005, p. 37). Es el conjunto de que una empresa realiza en un momento dado y en los que invierte sus recursos con el fin de lograr ciertos objetivos. Premio Nacional de Tecnología 2

9 Es el conjunto de o programas y otros trabajos que se agrupan (conjuntamente) para facilitar la gestión efectiva del trabajo con el fin de lograr (satisfacer) los objetivos estratégicos del negocio ( ) Los o programas no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados (Project Management Institute, 2004, p. 16). 1.4 Qué es la gestión de cartera de? Qué es un proyecto tecnológico? Es el conjunto organizado de actividades de una organización encaminadas a mejorar sus productos o servicios mediante la adaptación, el desarrollo o integración de nuevas tecnologías (Premio Nacional de Tecnología, 2005, p. 42). Es un proceso de gestión de tecnología que facilita el logro de la estrategia tecnológica de la empresa, mediante la ejecución de la combinación adecuada de para el desarrollo de nuevos productos o procesos de producción, y la mejora u optimización de las operaciones o productos actuales de la empresa. Es la práctica de gestión más adecuada para invertir los recursos, de la manera más inteligente y efectiva, en la formulación y ejecución de los mejores de una organización. Es la capacidad y habilidad gerencial para escoger los correctos y hacer las inversiones adecuadas en tecnología, investigación y desarrollo (I&D) e innovación. Premio Nacional de Tecnología 3

10 Qué es un proceso? Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada, con un objetivo claro, que combina diversos insumos, procedimientos, métodos y técnicas, para generar productos o servicios con valor agregado. Fuente: Premio Nacional de Tecnología, 2005, p. 41. Es una serie sistemática de acciones dirigidas hacia el logro de una meta. Fuente: J. M. Juran, On Planning for Quality, Es un proceso dinámico de decisiones, por el cual una lista de activos de desarrollo de nuevos productos se actualiza y revisa constantemente. En este proceso se evalúan, seleccionan y priorizan nuevos ; los existentes pueden acelerarse, concluirse o cambiar su prioridad; y los recursos son asignados y reasignados a los activos. El proceso se caracteriza por información incierta y cambiante, oportunidades dinámicas, objetivos y consideraciones estratégicas múltiples, interdependencia entre, y la participación de múltiples tomadores de decisiones y locaciones (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002). 1.5 Quién debe gestionar la cartera de? Normalmente la responsabilidad de gestionar la cartera de recae en un gerente senior o en un equipo de gerentes senior (Project Management Institute, 2004, p. 17). En una mediana empresa recae en un gerente de I&D, de tecnología o equivalente, con experiencia y reconocimiento dentro de la empresa. En la pequeña empresa quien se encarga de ello es el director de la empresa. Es un agrupamiento secuencial de tareas interrelacionadas, dirigidas hacia la producción de un resultado específico. Fuente: R. W. Wilson y P. Harsin, 2001, p. 32. Premio Nacional de Tecnología 4

11 2. Por qué es importante la gestión de cartera de? Porque es una vía para mejorar la rentabilidad de las inversiones que se hacen en el desarrollo de nuevos productos. Porque el concepto de gestión de cartera hace posible el manejo estratégico y coordinado de un conjunto de que se llevan a cabo de forma simultánea en la organización - aunque se encuentren en etapas distintas de su ciclo de vida. Porque la gestión de la cartera proporciona una base formal, organizada, sistemática, para tomar decisiones acerca de los de I&D e innovación que se realizan en la empresa. La habilidad que tenga la empresa para seleccionar hoy los en los que va a invertir sus recursos se convertirá en el futuro en los nuevos productos (exitosos) que podrá lanzar al mercado. R. G. Cooper & S. J. Edgett, 2001, p. 2. Esta base está constituida de datos, información, conocimientos, guías, manuales, herramientas administrativas y formatos debidamente estructurados en un proceso, método o procedimiento. Porque el manejo integral, coordinado, de los de la empresa permite: - Su alineación con la estrategia de negocios. - Administrar varios a la vez de una forma coherente y sencilla. - Tomar decisiones sobre la continuación, modificación o suspensión de específicos. - Tomar decisiones sobre la asignación de recursos adicionales o su restricción a ciertos. Premio Nacional de Tecnología 5

12 El proceso de seleccionar una cartera puede ser dividido en dos etapas. La primera etapa inicia con observación y experiencia y termina con convicciones acerca del desempeño futuro de los valores (títulos) disponibles. La segunda etapa comienza con las convicciones relevantes acerca del desempeño futuro y termina con la elección de la cartera. Harry Markowitz, Optimizar el uso del tiempo de los gerentes. - Compartir recursos organizacionales entre varios : instalaciones, equipos, instrumentos, personal de apoyo, personal subcontratado, asistencia técnica o asesoría externa contratada, información, gestión de patentes, etc. - Generar sinergias organizacionales. - Hacer comparaciones oportunas sobre sus méritos y fallas. - Aprovechar procesos de compra de insumos para los. - Integrar y capacitar becarios y pasantes que puedan ser contratados posteriormente por la empresa. Porque permite presentar información compleja sobre los en ejecución de una manera agregada, agrupada o sintetizada, y de forma gráfica, esquemática, comprensible, permitiendo una visión de conjunto, lo que facilita la toma de decisiones al director general de la empresa; al director científico, gerente de tecnología, de o de I&D; a los demás directivos participantes en el proceso; y a los grupos o comités de evaluación que se integren con ese fin. Existe software comercial que facilita la administración de y carteras. Premio Nacional de Tecnología 6

13 3. Cuáles son los objetivos de la gestión de cartera de? Los objetivos son 1 : i. Lograr que la cartera esté alineada estratégicamente. ii. Obtener el máximo valor de la cartera de. iii. Lograr el balance correcto (conveniente) entre los que se ejecutan. iv. Ejecutar el número adecuado de. v. Lograr la satisfacción de los clientes, en la medida que los resultados que se obtienen de los que se realicen respondan mejor a sus requerimientos o necesidades. Nota: El cumplimiento de los seis objetivos de gestión de una cartera de es una situación ideal. Muy pocas empresas logran la totalidad de los objetivos señalados. vi. Comunicar las prioridades, de forma clara y precisa, al personal de todas las áreas de la organización. A continuación se comentan estos objetivos y algunas formas o herramientas que se pueden utilizar para lograrlos. 3.1 Alinear la cartera de La cartera de es la expresión concreta de la estrategia tecnológica de la empresa. En qué y cómo se gastan los recursos nos dice mucho sobre las prioridades estratégicas de una empresa, sean estas explícitas o no. 1 Los primeros 4 objetivos han sido sugeridos por R. Cooper (2005) y sus colaboradores en sus últimas publicaciones. Premio Nacional de Tecnología 7

14 Qué se busca con esta alineación? Que las inversiones en que realiza la empresa se correspondan efectivamente con sus objetivos y estrategias de negocios. Que los de la cartera sean componentes fundamentales de su estrategia de negocios. Que la combinación o mezcla de que se ejecutan en la empresa refleje sus prioridades estratégicas. Nuestra apuesta hoy es: aumentar la cartera de pensando en productos muy robustos, que se limpien solos, más compactos (con menos componentes), con menos funciones (las menos que se puedan), más inteligencia en el producto, más asequibles, más fáciles de transportar, menos sensibles a un daño, más eficientes y más altamente tecnificados. Ing. Juan Pablo Doverganes, Director General de Arroba Ingeniería Para que los reflejen las prioridades estratégicas de la empresa las decisiones que se toman sobre la cartera de deben responder a interrogantes tales como: En qué tipo de tecnologías, mercados, categorías de productos se deben repartir los recursos con los que cuenta la empresa para estos fines? En qué iniciativas o nuevas plataformas tecnológicas o de productos se deben concentrar los recursos en los próximos dos años? En qué tipo de se deben gastar los recursos (gente, dinero, materiales, etc.) que están destinados para el desarrollo de nuevos productos? Cómo hacerlo? 1º Se define una estrategia de innovación tecnológica (o de producto). En ella se establece: Lo que se piensa hacer en términos generales y cómo se piensa hacer. Premio Nacional de Tecnología 8

15 Los escenarios estratégicos: - Los mercados que se planea atacar y cómo. - Los productos que se piensan desarrollar o modificar y por qué. - Las tecnologías que se requieren adquirir o desarrollar, cuándo y dónde. Los nuevos productos que la empresa piensa lanzar al mercado en los próximos tres años, y sus principales características competitivas. Los recursos necesarios. El porcentaje de dinero a invertir en tales escenarios (las prioridades). El plan de acción para lograrlo. Ejemplo de criterios de evaluación usados en la empresa Probiomed: 1. Mercado existente. 2. En línea con los que produce la empresa. 3. Que no haya impedimentos regulatorios. 4. Dificultad tecnológica manejable. Por ejemplo, contar con capacidad de desarrollo de plataformas. 5. Capacidades empresariales existentes. Por ejemplo, contar con capacidad de producción de productos consistentes o de fuerza de ventas. 2º Se definen criterios estratégicos a ser utilizados en el proceso de selección de de tal forma que todos los estén en línea con la estrategia de negocios. Estos criterios se priorizan de mayor a menor valor, y se les puede asignar un peso o porcentaje por el cual se multiplica el resultado obtenido de la evaluación de los. 3º Se revisa que los recursos que se invierten por tipo de proyecto, por mercado y por escenario estratégico estén acordes con la estrategia y prioridades deseadas. Ing. Jaime Uribe W, Director de Biotecnologia. Premio Nacional de Tecnología 9

16 3.2 Obtener el máximo valor de la cartera Con el fin de lograr las metas financieras y tecnológicas de la organización se realiza una cuidadosa evaluación de los propuestos para su inclusión en la cartera y se decide la exclusión de que no reúnen los objetivos estratégicos de la cartera (Project Management Institute, p.17). Se busca maximizar la productividad de las actividades de I&D e innovación tecnológica, definiendo cómo la empresa puede invertir de forma más efectiva los recursos que dedica a estas actividades. Esto es, se define: Se trata de reducir riesgos y gastos innecesarios en la ejecución de, a la vez que se incrementa la tasa de éxito de los que se ejecutan. Cómo priorizar y asignar (destinar) los recursos a los de I&D e innovación. Cómo seleccionar oportunidades que produzcan los retornos más altos a los recursos que se invierten. Cómo hacerlo? Para maximizar el valor de la cartera de se utilizan normalmente herramientas o modelos de análisis financiero y de puntaje (scoring) que utilizan criterios de priorización y escalas de 1 a 5 o de 0 a 10 para evaluar. Estas últimas herramientas son las más recomendadas para integrar carteras con valor máximo. Ejemplos de estas herramientas son: - Valor Presente Neto (VPN). Se determina el valor presente neto de todos los y se construye un índice al dividir cada VPN entre lo gastado en investigación y desarrollo en ese proyecto -que es el recurso restrictivo-: VPN/I&D. Luego se alinean los de mayor a menor valor del índice mencionado para su aprobación o rechazo. Premio Nacional de Tecnología 10

17 VCE $D Éxito técnico PET Sí No Falla técnica PEC Sí VCE = [(VPN* PEC - L) * PET]- D Donde, $L VPN No Falla comercial VCE = Valor comercial esperado del proyecto. PET = Probabilidad de éxito técnico. PEC = Probabilidad de éxito comercial. $D = Costo del desarrollo. $L = Costo de comercialización (lanzamiento). VPN = Valor presente neto de los ingresos futuros del proyecto (descontados a la fecha). Fuente: R. Cooper, Product Leadership, 2005, p En la evaluación de distintas categorías o tipos de, se acostumbra utilizar criterios diferentes (adhoc) de evaluación. - Valor Comercial Esperado (VCE). Como se observa en la figura de la izquierda, se utilizan análisis de árbol de decisión dividido en dos etapas (desarrollo y comercialización) y dos ramas o alternativas por cada. Se definen los diversos resultados posibles (éxito, falla) y su probabilidad de ocurrencia (probabilidad de éxito técnico y comercial). El VCE se calcula con la siguiente ecuación: VCE = [(VPN* PEC - $L) * PET]- $D El VCE resultante se divide entre el recurso restrictivo (dinero gastado en I&D), y los se ordenan de acuerdo a este índice obtenido, para su aprobación o rechazo. - Modelo de puntaje (scoring). Se identifican los factores más importantes a evaluar; cada uno de ellos agrupando a uno o más criterios de evaluación. Estos factores y criterios se califican, por especialistas de la empresa, usando una escala (1-5 por ejemplo, donde 1 equivale a importancia nula y 5 equivale a importancia extrema). Los valores se suman para obtener la atractividad de cada proyecto. Un ejemplo resumido de factores y criterios se muestra a continuación. Matriz de evaluación de por puntaje Factores / Criterios de Proyectos evaluación A B C D E Adecuación estratégica / - Alineación con estrategia de negocios. - Impacto sobre el negocio. Ventajas competitivas del producto / - Nivel de desempeño. Atractividad del mercado / - Porcentaje de participación en 5 años. Factibilidad técnica / - Tiempo para llegar al mercado. - Nivel de desarrollo actual. Riesgo vs. Retorno de la inversión / - Inversión requerida. - Análisis costo/beneficio. Atractividad Premio Nacional de Tecnología 11

18 3.3 Lograr el balance correcto de los Balance de cartera de 8% Meta: 20% 12% Meta: 20% 5% 35% Meta: 15% Meta: 25 40% Tipo de : Meta: 20% Adquisición de tecnología externa. Mejoras al proceso actual. Desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de nuevo proceso. Creación de plataformas tecnológicas. Este tipo de gráficas sirven para mostrar información de manera condensada, no son modelos de toma de decisiones. Describen la cartera actual de y en dónde se están gastando los recursos. Proporcionan un comienzo útil para discutir cómo los recursos deben ser asignados La composición de la cartera de se ve determinada por la naturaleza del negocio, la orientación estratégica de la empresa y el tipo de a ejecutar. Se trata de que los que se ejecuten estén debidamente balanceados, de acuerdo con un cierto número de parámetros definidos por la empresa. Ejemplos de y parámetros utilizados para balancear son: - Proyectos de largo, mediano y bajo plazo. - Proyectos de alto, medio y bajo riesgo. - Proyectos de mejora de productos actuales y de desarrollo de nuevos productos. - Proyectos de investigación básica, desarrollo de nuevos productos o procesos, mejora de procesos, adquisición de tecnología. - Proyectos ejecutados interna y externamente. Qué técnicas o herramientas se usan? Se usan diagramas de círculos (burbujas) de riesgo versus retorno de la inversión, y diagramas tipo pastel por tipo de proyecto - como se muestra en la figura de la izquierda-, mercado o segmento, y línea o categoría de producto. Cada seis meses se puede reunir un grupo pequeño de directores o gerentes de la empresa para revisar la cartera de en ejecución, presentación de propuestas de nuevos, revisión de prioridades y recursos. Si se considera necesario se revisan también propuestas para la actualización de la cartera de. Fuente: Cooper & Edgett, 2001, p.3. Premio Nacional de Tecnología 12

19 Definición del número de 1. Enlistar los que se quieren realizar por cada área de la empresa y sus costos. 2. Priorizar los en base a criterios definidos. 3. Armar una matriz. En los renglones colocar los y recursos requeridos, y en las columnas las áreas de la empresa con sus recursos disponibles (días-persona/mes). 4. Indicar los recursos requeridos por cada proyecto y área de la empresa (días-persona/mes). 5. Comparar los recursos disponibles y requeridos por área (días-persona/mes) y encontrar diferencias. 6. Identificar los que pueden ser realmente ejecutados por la empresa. 3.4 Ejecutar el número adecuado de Las pequeñas y medianas empresas no pueden darse el lujo de estar invirtiendo sus escasos recursos, o sus utilidades, en poco rentables o que no son los más adecuados para su futuro. Deben enfocarse, por lo tanto, y asignar los recursos con los que cuentan (capacidad y tiempo de sus empleados, dinero) a los mejores. Si la calidad de la cartera de es baja, o si se cuenta con demasiados triviales, aparte de estar dando un mal uso a los recursos se está apostando al deterioro del desempeño futuro de la empresa. Se trata, entonces, de ejecutar el número adecuado de de acuerdo con los recursos con que realmente se cuenta, y que no se pare u obstaculice la ejecución de algunos por falta de recursos. Los recursos tienen un límite, lo mismo da que se ejecuten tres, cinco o más : el tope de recursos es el mismo. De modo que lo que se le agrega a un proyecto hay que quitárselo a otro(s). Cómo hacerlo? En la columna izquierda se muestra un método para calcular el número real de que se pueden tener en cartera, en función de los recursos disponibles (horas-persona/mes) en las áreas de la empresa en el momento de la evaluación y de los recursos requeridos para su ejecución. Premio Nacional de Tecnología 13

20 3.5 Lograr clientes satisfechos Ejecutar los adecuados y hacerlo correctamente conducirá, sin duda, a la producción de productos o servicios que responden a los requerimientos, necesidades o preferencias de los clientes o consumidores. De igual manera, toda aquella persona u organización (cliente, patrocinador, realizador, público) 2 que esté involucrada en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto estarán a la espera del logro de sus objetivos e impactos. Estas expectativas se incrementan cuando no es un proyecto sino un conjunto de los que se están ejecutando en la organización. Los clientes son, en última instancia, los que determinan la cartera de de una empresa competitiva, en la medida que son sus necesidades, requerimientos o preferencias las que permiten definir con claridad cuál es el desempeño que deben tener nuestros productos o servicios. En la evaluación de cada una de las etapas de los que integran la cartera deberá estar presente la voz del cliente incorporada de forma apropiada en los requerimientos técnicos correspondientes. 3.6 Comunicar las prioridades de forma clara La gestión de la cartera de facilita la comunicación de objetivos, metas, prioridades y esfuerzos que se están realizando en la organización. La gestión de la cartera de facilita el diálogo del personal dedicado a actividades de I&D, innovación y gestión de tecnología con el resto del personal de la empresa, y también con clientes, socios proveedores y organismos de financiamiento. 2 Stakeholders (Ver Project Management Institute, 2005, p. 376). Premio Nacional de Tecnología 14

21 4. La gestión de cartera de en cinco pasos Estrategia tecnológica 1. Definición de áreas estratégicas 2. Integración de en cartera 3. Selección de 4. Asignación de recursos 5. Monitoreo de Entrega de resultados Una vez que se establece la estrategia tecnológica de la empresa que forma parte del proceso de planeación tecnológica- se define e integra la cartera de. Las etapas o pasos a seguir para gestionar dicha cartera son: 1. Definición de áreas estratégicas 2. Integración de en cartera. 3. Selección de. 4. Asignación de recursos. 5. Monitoreo de Como conclusión del proceso se entregan los resultados obtenidos de los ejecutados al responsable del área de la empresa que se encarga de su documentación, certificación, protección intelectual, transferencia o aplicación, según sea el caso. Pueden ser varias áreas y varios los responsables de estas actividades. Para llevar a cabo estas actividades es recomendable formar un Comité de evaluación de que esté integrado por el director general, y los directores o gerentes de todas las áreas de la empresa. Este comité deberá contar con secretario técnico, nombrado por el director general, que recabe, agrupe y concilie la información de los, convoque a las reuniones de evaluación, elabore las actas de acuerdos, difunda los resultados y mantenga actualizada la base de datos de los. Premio Nacional de Tecnología 15

22 4.1 Definición de áreas estratégicas En qué consiste? Cómo se lleva a cabo? Estrategia tecnológica 1. Definición de áreas estratégicas 2. Integración de 3. Selección de 4. Asignación de recursos 5. Monitoreo de Entrega de resultados En qué consiste? En la elección de las áreas de negocio donde la empresa deberá actuar en el futuro, en función de sus fortalezas tecnológicas, sus recursos y de las oportunidades comerciales que ha detectado. La definición de áreas estratégicas, en las que se van a invertir los recursos para innovación, permite que la cartera de esté acorde con la estrategia de negocios de la empresa. Cómo se lleva a cabo? Se decide por parte del director general, o por quienes tomen las decisiones sobre la cartera de a ejecutar, dónde actuará la empresa en el mediano plazo; esto es, en qué tipo de productos y mercados invertirá dependiendo del caso- en los próximos doce, veinticuatro y 36 meses. Se define la naturaleza de su actuación tecnológica. Esto es, se decide en que tipo de actividades y se invertirá, por ejemplo: mejora o adaptación a los productos o procesos existentes, desarrollo de productos totalmente nuevos, inversiones en infraestructura, formación de masa crítica, etc. Se decide cuánto se invertirá en cada negocio y en cada tipo de proyecto tecnológico a ejecutar, y de dónde se obtendrán los recursos. Esto último define cuál es la intensidad de la actuación tecnológica de la empresa. Para más detalles, ver el punto 3.1 de este Cuaderno. Premio Nacional de Tecnología 16

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