ESTRUCTURACION DE UNA PMO PARA LA EMPRESA DISMET SAS BAJO LOS LINEAMIENTOS DEL PMI

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1 ESTRUCTURACION DE UNA PMO PARA LA EMPRESA DISMET SAS BAJO LOS LINEAMIENTOS DEL PMI STRUCTURING A PMO, DISMET SAS COMPANY FOR UNDER THE GUIDELINES OF PMI Carlos Hernán Jiménez Reyna Ing. Mecánico, Director de Operaciones, Dismet S.A.S., Bogotá D.C., Colombia Cristina Cabuya Salamanca Ing. Ambiental, Bogotá D.C., Colombia Diego Fernando Rubio Chavarro Ing. Industrial, Coordinador, Telemediciones S.A., Bogotá D.C., Colombia

2 RESUMEN Este trabajo presenta, el desarrollo de una estructura de una PMO bajo los lineamientos del PMI, se verifico el estado de madurez de la organización respecto a la administración de proyectos y se determinó el tipo de PMO adecuada. Se espera que con la implementación de la PMO se dotara a la organización de la capacidad de llevar los proyectos de una forma eficaz y eficiente. Es recomendable para el buen funcionamiento de la PMO trabajar bajo los estándares del PMBok (Quinta Edición), todos los proyectos serán tramitados por medio de ésta y de acuerdo con los procedimientos establecidos. ABSTRACT This paper presents the development of a structure of a PMO under the guidelines of PMI, the maturity of the organization was verified with respect to project management and PMO type properly determined. It is expected that with the implementation of the PMO was endowed organization the ability to lead projects effectively and efficiently. It is advisable for the proper functioning of the PMO work under standards PMBok (Fifth Edition), all projects will be handled through this and in accordance with established procedures.

3 PALABRAS CLAVES PMO [Project Management Office], Estructuración, PMI [Project Management Institute] Organización, Gerencia de Proyectos, EDT [Estructura de descomposición del trabajo], CMM (Capability Madurity Model), OPM3 (Organizacional Project Management Madurity Model), PMBOK (A Guide To The Project Managment Body of Knowledge)

4 JUSTIFICACION DISMET SAS, se ha dedicado a la gerencia, preparación, y ejecución de proyectos. Actualmente cuenta con amplio conocimiento técnico y operativo en este tema pero no posee un organismo que le permita desarrollar de manera eficaz el área de gestión y gerencia de proyectos. DISMET maneja aproximadamente, 500 proyectos durante todo el año fiscal, los cuales deben ser controlados por la Gerencia de Operaciones que tienen a su cargo, la negociación, planeación, estructuración, evaluación, ejecución, liquidación y control de los proyectos de la empresa, llevando el rendimiento en el área de la coordinación de proyectos a todos los niveles. Un primer paso que se ha dado dentro de la empresa ha sido la iniciativa de implementar el sistema de gestión de calidad ISO, obligando a cumplir con ciertos estándares, procesos, procedimientos y la correcta gestión de los proyectos. Esto ha generado cambios en la cultura organizacional, por lo que se ha venido optando por mejores prácticas en la gerencia de proyectos.

5 INTRODUCCIÓN La dirección de Proyectos ha tomado gran auge en los últimos años, por las necesidades de las personas, organizaciones e instituciones de gestionar sus proyectos de la mejor forma posible. La implantación de una PMO en las organizaciones comprende la importancia de acoger los principios de la gerencia de proyectos de manera progresiva y constante logrando estructurar una clara definición de funciones y recursos. [1] La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo y se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre) [2] Los estándares del PMI se enfocan en nueve áreas de conocimiento: son: Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de Costos, Gestión de la Calidad, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de las Adquisiciones, Gestión de los Riesgos y Gestión de la Integración del Proyecto. [2] Es importante propiciar, implementar y mantener una cultura orientada a los proyectos dentro de las instituciones en las que los mismos forman parte de la diaria vivencia y apoyar los esfuerzos tendientes a que dentro de las organizaciones se adopte una estructura jerárquica orientada hacia los proyectos; una Oficina de Administración de Proyectos [PMO] juega hoy en día una posición estratégica como área de soporte dentro de una organización para dar seguimiento a las actividades relacionadas con la Administración de Proyectos. Por todo lo anterior muchas organizaciones han adoptado la decisión de establecer dentro de la estructura organizativa una Oficina de Administración de Proyectos o Project Management Office [PMO], DISMET data de 1990 cuando fue fundada en Bogotá IRMEC LTDA, empresa que se dedicaba a la innovación en fabricación de repuestos bajo planos a través de máquinas industriales, la cual por el fallecimiento de uno de sus socios en 1994 cambia el nombre de la razón social a DISMET S.A.S empresa con amplia experiencia en el mercado industrial, en el sector metalmecánica y servicios de consultorías, dedicados a brindar productos y servicios confiables, desarrollados y ejecutados bajo estándares de calidad y apoyados en un excelente equipo profesional. [3] Hasta el momento esta organización ha realizado los proyectos de la mejor forma posible, pero sin utilizar las herramientas, los conocimientos y habilidades relativas a la gerencia de proyectos, por lo tanto se ha hecho necesario la implementación de la Oficina de Administración de Proyectos, esto con la finalidad de apoyar y administrar los proyectos de esta Institución para que terminen en tiempo, costo y con la calidad de

6 acuerdo con las especificaciones técnicas adecuadas. Las anteriores son conocidas como la triple restricción en la Administración de Proyectos. Dentro de esta se consideran implícitamente las otras 3 áreas del conocimiento, necesarias para terminar un proyecto de acuerdo con el alcance definido, en tiempo, en costo y dentro de los estándares deseados.

7 1. MARCO TEORICO 1.1 DEFINICION DE PROYECTO Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos. Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una localización diferente, un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados, etc. Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una planificación con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones. [2]. 1.2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.

8 Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a: identificar requisitos; abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto; establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados; gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo; equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras: o el alcance, o la calidad, o el cronograma, o el presupuesto, o los recursos y o los riesgos. Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse. [2] 1.3 OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos. La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas de medida corporativos (p.ej., cuadro de mando integral). Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la organización a la que ésta da soporte.[2] 1.4 FUNCIONES DE UNA PMO Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto, hacer recomendaciones, poner fin a proyectos o tomar otras medidas, según sea necesario, a fin de mantenerlos alineados con los objetivos de negocio. Asimismo, la PMO puede participar en la selección, gestión e utilización de recursos de proyectos compartidos o dedicados. Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre ellas: Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO; Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos;

9 Instruir, orientar, capacitar y supervisar; Vigilar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos; Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización), y Coordinar la comunicación entre proyectos. Los directores de proyecto y las PMOs persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Todos estos esfuerzos están alineados con las necesidades estratégicas de la organización. A continuación se relacionan algunas de las diferencias entre los roles de directores de proyecto y PMO: El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona los cambios significativos relativos al alcance del programa, que pueden considerarse como oportunidades potenciales para alcanzar mejor los objetivos de negocio. El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos del mismo, mientras que la PMO optimiza el uso de los recursos de la organización compartidos entre todos los proyectos. El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.) de los proyectos individuales, mientras que la PMO gestiona las metodologías, estándares, riesgos/oportunidades globales, métricas e interdependencias entre proyectos a nivel de empresa. [3] 1.5 TIPOS DE PMO Dependiendo de las necesidades específicas de cada organización, se pueden establecer desde una PMO Operativa hasta una estratégica: Figura 1 Tipos de PMO Fuente: Heerkens, 2000

10 1.5.1 MODELOS TIPOS DE PMO, (Catey, 2001). Según Casey & Perck los diferentes tipos de oficinas de administración de proyectos pueden clasificarse tomando en cuenta el tipo tamaño de los proyectos de la organización Figura 2 Modelos de OGP Fuente: Adaptado Casey & Perck 2001 PMO estación meteorológica. Se dedican a reportar lo que está pasando con los proyectos, pero no interfieren en lo que pasa. Son muy parecidas a las de reporting. No toman ninguna decisión, solo exponen la información de lo que pasa o puede pasar con los proyectos. Como su nombre lo dice, como un presentador del tiempo en el telediario local. [4] PMO Torre de control. Se dedican a orientar a los gerentes o jefes de proyectos que hacer en muchos casos, cuando es mejor hacer algo o no, tal cual ocurre en un aeropuerto con los aviones, los operadores de la torre de control le dice a los pilotos cuando pueden despegar o aterrizar, según sea el caso. Asignan recursos a los jefes de proyectos según sus necesidades. Adicionalmente una de las funciones de este tipo de PMO es alertar a los jefes de proyectos de potenciales riesgos o desvíos de los objetivos. Demanda autoridad del CIO o director, ya que la PMO decide sobre temas de relevancia en los proyectos. [4] PMO Pool de Recursos. Son PMO maduras, responden al grado de madurez del departamento y sus buenas prácticas en la gestión de los proyectos. Suelen ser muy profesionales e incorporan procesos que están en el ciclo de vida de los proyectos, es decir, desde el Business Case o Project Chapter hasta bases de datos de conocimiento con lecciones aprendidas de los proyectos. Suelen utilizar sólidas herramientas que le ayuden en la gestión (Clarity, PPM, etc.) y suelen tener profesionales élites en su campo de actualización, incluso muchos de ellos con certificaciones como PMP, ITIL, SCRUM, COBIT, etc. [4]

11 TIPOS DE PMO, (PMI). Existen diferentes tipos de estructuras de PMO s en las organizaciones, en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización. De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido. [1] De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de control moderado. [1] ibid Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado. [1]

12 2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 2.1 ESTADO ACTUAL A continuación se enuncia el porqué de crear una PMO en DISMET donde se ven afectados el triángulo de hierro Tiempo de Entrega Grafico 1. Cuadro de indicadores Fuente: DISMET SAS Promedio de DESFACE Mín. de DESFACE Máx. de DESFACE En el cuadro anterior se muestra durante los últimos 6 meses del año 2013 como son las entregas en la compañía. Los valores en rojo o valores negativos muestran los días máximos que se atrasaron los proyectos, el color verde muestra los días que se adelantaron a la fecha de entrega los proyectos y el color azul muestra el promedio por mes de las entregas donde podemos observar que durante la mayoría de los mese este promedio es negativo, es decir las entregas se realizan tardías.

13 Numero Proyecto Costos Utilidad % Numero Proyecto Tabla No 1 Cuadro de Proyectos Vs Utilidad Numero Utilidad % Utilidad % Proyecto Numero Proyecto Utilidad % PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PROMEDIO Fuente: Dismet SAS En el cuadro anterior se enuncian los proyectos ejecutados en el año 2013 en la empresa Dismet donde se puede observar una variación en la utilidad de los diferentes proyectos Se observa que el AIU promedio de los proyectos está en un 28.8% cuando la base en los presupuestos a tener en cuenta es del 35% lo cual indica que hay una desviación del 6.2% 2.2 NIVEL DE MADUREZ El grado en el cual una organización, o una unidad organizacional desarrollan, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos [6], programas y portafolios, se conoce como madurez en administración y/o dirección de proyectos. El nivel de madurez en administración de proyectos de una organización u unidad organizacional, es factible de ser medido mediante modelos de madurez. Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permite identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlas con estándares, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua. Los modelos de madurez en administración de proyectos, derivan del CMM de sus siglas en inglés (Capability Maturity Model), desarrollado a requerimiento del Gobierno Federal de Estados Unidos, en 1986 por el Software Engineering Institute, SEI, para la evaluación de procesos vinculados con el desarrollo de software. El objetivo de este modelo fue la provisión de un cuestionario que sirviese como herramienta para

14 identificar las áreas donde los procesos de desarrollo de software necesitasen mejora.[7] Los modelos de madurez, para medir las capacidades instaladas en dirección de proyectos, más conocidos son: PMMM (Project Management Maturity Model), publicado en 1992, por Dekker, este modelo analiza el nivel de madurez a través de las nueve áreas de conocimiento del PMBOK, a través de 5 niveles de medición: i) Inicial; ii) Repetición; iii) Definición; iv) Dirección v) Optimización. Kezner, publicado por Harold Kezner en el año 2000 en el libro, Strategic Planning for Project Management, este modelo basado en el CMM y en el PMBOK, consta de 183 preguntas distribuidas en cinco niveles de medición: i) Lenguaje común (80 preguntas); ii) Procesos comunes (20 preguntas); iii) Metodología común (42 preguntas); iv) Comparación (25 preguntas v) Mejoramiento continuo (16 preguntas). Si bien este modelo analiza los mismos ámbitos que el OPM3, no evalúa la madurez de programas y de portafolio. OPM3 (Organizational, Project Management Maturity Model), desarrollado por el PMI en el año 2003 y actualizado en el 2008 en una segunda versión[3], este modelo describe la metodología de medición de madurez organizacional en gerencia de proyectos de acuerdo a los estándares del PMI, (Project Management Body Of Knowledge, The Standard for Portfolio Management y The Standard for Program Management, entre otros)el OPM3 establece una rejilla de buenas prácticas para los niveles de estandarización, medición, control y mejora continua para proyectos, programas y portafolio. Entre sus fortalezas destacan: o Se basa en la guía del PMBOK; o Permite identificar las buenas prácticas requeridas para mejorar las capacidades en dirección de proyectos y sus vinculaciones entre sí a nivel

15 o o de procesos de dirección, áreas de conocimiento, procesos de gestión, procesos de estandarización, medición, control y mejora continua. Proporciona un medio objetivo para evaluar la madurez en dirección de proyectos con respecto a un conjunto de mejores prácticas reconocidas a nivel mundial y que prontamente se encontrarán vinculadas con una norma ISO[8]. Incorpora la experiencia y conocimientos de cientos de profesionales en dirección de proyectos de un amplio espectro de industrias y área geográficas. Figura 3 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Medición del nivel de madurez Se utilizó el método analítico sintético: analítico porque se basa en la observación y el análisis de los hechos y sintético por que se unieron los elemento y se obtuvo un resultado. Para esto se realizara una encuesta en la compañía a los gerentes de áreas (Producción, Alta gerencia, Comercial, Financiero, Compras, HSEQ, Administrativo), con la finalidad de conocer la información que se tiene en cuanto al a administración de proyectos La información se tabulo y gráfico con tipo araña así mostrara la madurez de la compañía. De acuerdo al siguiente criterio y las valoraciones generaran un valor final que estará entre los 0 y 290 puntos, evaluando en ese rango el nivel de madurez de la compañía en diferentes aspectos relacionados con la administración de proyectos.

16 Tabla 3 Criterio y Rango nivel de madurez Criterio Rango de evaluación 2 puntos si la respuesta es A 0-70 bajo de Madurez 4 puntos si la respuesta es B Medio-bajo de Madurez 6 puntos si la respuesta es C Medio-alto de Madurez 8 Puntos si la respuesta es D alto de Madurez 10 puntos si la respuesta es E Fuente: Propia Conociendo los parámetros de evaluación a continuación se tabulan los resultados por cada persona entrevistada y se valora un promedio para así obtener el valor de la empresa. Tabla 4 encuesta DISMET SAS PERSONA PREGUNTA

17 TOTAL PROMEDIO Fuente: propia Grafico 2 Araña de resultados encuesta Fuente: DISMET SAS Este nivel que se percibió por los colaboradores de la empresa es de medio alto, esto quiere decir que el nivel de madurez de la empresa es óptimo y la empresa tiene que mejorar para alcanzar un nivel de madurez que le permita realizar proyectos cada vez más exitosos. El haber tenido la oportunidad de realizar este análisis permitió identificar debilidades y fortalezas de la organización en temas de proyectos. 2.3 TIPO DE PMO PROPUESTA Con base en los resultados obtenidos de la aplicación de la herramienta de medición del nivel de madurez, y por necesidades expresadas por la gerencia de DISMET SAS, se establece el tipo de oficina de proyectos conocida como Torre de Control La cual a orientar a los gerentes o jefes de proyectos que hacer en muchos casos, cuando es mejor hacer algo o no, tal cual ocurre en un aeropuerto con los aviones, los operadores de la torre de control le dice a los pilotos cuando pueden despegar o aterrizar, según sea el caso. Asignan recursos a los jefes de proyectos según sus necesidades. Adicionalmente una de las funciones de este tipo de PMO es alertar a los jefes de

18 proyectos de potenciales riesgos o desvíos de los objetivos. Demanda autoridad del CIO o director, ya que la PMO decide sobre temas de relevancia en los proyectos [4] Como se evidencio en la aplicación de la encuesta, los esfuerzos que se hacen en la administración de proyectos, son aislados y sin coordinación, no existen metodologías estandarizadas, ni mucho menos indicadores, que nos muestren como se están desarrollando y ejecutando los proyectos. Se pretende que la Torre de Control oriente a los gerentes y encargados de proyectos en que hacer y cómo hacerlo, y se den las directrices a seguir por estos funcionarios; cada encargado tendrá la responsabilidad directa por el proyecto, pero deberá seguir las instrucciones de la PMO. 2.4 UBICACIÓN DE LA PMO EN LA EMPRESA La ubicación propuesta para la PMO de la Organización DISMET SAS Figura 4 Organigrama Propuesto Area Planeacion DISMET SAS Fuente: Propia

19 2.5 CARACTERÍSTICAS Y BENEFICIOS DE LA PMO CARACTERÍSTICAS: Actúa como un órgano centralizado sobre los proyectos. Posee respaldo de la alta dirección de la organización. Los roles y autoridades dentro de la PMO están perfectamente definidas Hay recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, con base en las mejores prácticas y normas. Es una oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida esencial para la gestión de proyectos. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Sirve como plataforma guía para directores del proyecto. Hay Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO. La coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa BENEFICIOS: Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados. Mejor predicción de resultados y mejor manejo de los riesgos. Buenas relaciones en el largo plazo con los involucrados en el proyecto. Información veraz y oportuna. Estandarización de procedimientos. Menor tiempo de respuesta. Menor tiempo de ejecución. Ahorros en costo. Mayor compromiso con los resultados. Mayor facilidad para solucionar los problemas. Mayor claridad en la rendición de cuentas FUNCIONES DE LA PMO Partiendo de las necesidades en administración de proyectos determinadas en la aplicación del ejercicio de madurez, el tipo de PMO recomendada y su ubicación dentro de DISMET SAS; se considera que las principales funciones sean: Metodología y soporte: establecer políticas que describan la estandarización, medición y control de los procesos de administración de proyectos; se deben gestionar los procesos, crear las herramientas, plantillas, definir estándares,

20 organizar y administrar las lecciones aprendidas; con la finalidad de alinear los proyectos con los objetivos para minimizar riesgos. Revisión: Revisión del cumplimiento de las metodologías, estableciendo y utilizando métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos. Auditoría y Consultoría: recolectar las medidas de aseguramiento de calidad en los proyectos; consultoría sirviendo de enlace para el intercambio de experiencias y/o conocimientos en los proyectos, siendo el depositario de las lecciones aprendidas Administrativo: debe llevar de manera mensual, el costo mensual detallado de la implementación y la operación de la Oficina de Proyectos. 2.6 DESARROLLO DE ESTANDARES DE LA PMO Para definir los estándares de la PMO se definieron formatos que se utilizaran durante la ejecución de los diferentes proyectos los cuales se enunciaran en este capítulo y se mostraran en los anexos: Acta de Constitución del proyecto Cronograma del Proyecto Formato de cambios del proyecto Formato de acta de reuniones 2.7 ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LA PMO Los roles establecidos dentro de la organización para la PMO son los siguientes: Dar soporte a todo el personal de la compañía en métodos, gobierno, infraestructura e Información de los proyectos ejecutados Realizar seguimiento a los proyectos, recopilando información de desempeño Realizar seguimiento de los usuarios, respecto del cumplimiento de sus compromisos Realizar seguimiento de los directores de proyecto, en relación al desempeño de su trabajo. Verificar que los métodos, gobierno y sistemas son utilizados Preparar información consolidada del estado del portafolio de proyectos

21 Generar alertas de incumplimientos y desarrollar cursos de acción correctivos con los directores de proyecto Escalar incumplimientos graves 2.8 FILOSOFÍA DE LA PMO VISIÓN DE LA PMO La PMO de DISMET S.A.S. es el área que asegura que los proyectos de la institución sean exitosos MISIÓN DE LA PMO La PMO de DISMET S.A.S. provee apoyo en la implementación de los estándares y metodologías de gerencia y portafolio de proyectos, gestiona el conocimiento adquirido, promueve buenas prácticas y colabora en la toma de decisiones para facilitar que la organización culmine sus proyectos con calidad, dentro de las estimaciones y expectativas previstas, asegurando el alineamiento de los proyectos con los objetivos estratégicos OBJETIVOS DE LA PMO Reducir fallas en los proyectos Reducir gastos innecesarios en la ejecución de Proyectos Completar los proyectos en el tiempo planificado Estandarizar los métodos en la ejecución de los proyectos en la organización 2.9 ROLES Y RESONSABILIDADES DEL PERSONAL Durante el primer año de inicio de la PMO, se estima que será necesario contar con tres figuras dentro de la organización de la PMO. Dos figuras nuevas como son el Director de la PMO y el Gestor de Proyectos (reestructurado); además se necesitara de la colaboración de los Coordinadores de Proyectos que actualmente están definidos en cada área Director de Oficina de Proyectos Nombre del Puesto Clasificación del Puesto Puesto reporta a Perfil del Puesto Director de Oficina de Proyectos Profesional Director de Operaciones 1. Poseer conocimiento en técnicas y herramientas de la

22 Funciones Responsabilidades Administración de Proyectos. 2. Profesional en Ingeniería. 3. Especialista en Gerencia de Proyectos 4. Conocimiento en diseño, presupuestos y programación de proyectos. 5. Experiencia en Manejo de personal. 6. Conocimientos de paquetes de aplicación y herramientas de Administración de Proyectos, Ms Project, WBS, Dibujo computarizado y otros. 7. Liderazgo reconocido en el manejo de personal de todo tipo. 8. Creatividad, Iniciativa, proactivo y trabajo en equipo. 9. Manejo de relaciones interpersonales y resolución de conflictos. 10. Conocimientos orales y escritos del idioma Inglés. 1. Diseñar, presupuestar y programar el proyectos asignado por el Director de la PMO. 2. Aplicar los estándares desarrollados por el Director de la PMO a los proyectos asignados, así como las metodologías, procesos plantillas y herramientas. 3. Aplicar los estándares para confeccionar los presupuestos de los proyectos. 4. Aplicar los estándares para llevar a cabo los programas de ruta crítica de los proyectos. 5. Aplicar los controles de calidad y sus estándares para controlar la calidad de cada proyecto. 6. Aplicar las plantillas para las adecuadas solicitaciones de materiales de cada proyecto. Aplicar los estándares y plantillas para la comunicación dentro de los proyectos y otros Departamentos de la Municipalidad. 7. Controlar los contratistas o subcontratistas de los proyectos asignados, en calidad y tiempo. 1. Liderar el equipo de trabajo para alcanzar el objetivo del proyecto 2. Asegurar la efectiva comunicación entre la PMO y los contratistas del proyecto. 3. Comunicar al Director de la PMO el desarrollo y avance de cada uno de los proyectos asignados y desarrollados, por medio de informes escritos. 4. Coordinar con todos los involucrados del proyecto la resolución de los problemas que puedan surgir en el proyecto y solicitar prontas soluciones. Integrar y ejecutar las funciones de planificación, programación, negociación, comunicación, evaluación, control, toma

23 de decisiones y elaboración de reportes en el proyecto Gestor de Proyectos Nombre del Puesto Clasificación del Puesto Puesto reporta a Perfil del Puesto Funciones Responsabilidades Gestor de Proyectos Profesional Director de Oficina de Proyectos 1. Aplicar los estándares desarrollados por el Director de la PMO a los proyectos asignados, así como las metodologías, procesos plantillas y herramientas. 2. Aplicar los estándares para confeccionar los presupuestos de los proyectos. 3. Aplicar los estándares para llevar a cabo los programas de ruta crítica de los proyectos. 4. Aplicar los controles de calidad y sus estándares para controlar la calidad de cada proyecto. 5. Aplicar las plantillas para las adecuadas solicitaciones de materiales de cada proyecto. Aplicar los estándares y plantillas para la comunicación dentro de los proyectos y otros Departamentos de la Municipalidad. Controlar los contratistas o subcontratistas de los proyectos asignados, en calidad y tiempo. Valida los cronogramas de los proyectos, mantiene la metodología de Gerencia de Proyectos, documentar las lecciones aprendidas, brindar entrenamiento y tutoría, evaluar el desempeño Jefes de Proyectos Nombre del Puesto Clasificación del Puesto Puesto reporta a Perfil del Puesto Funciones Responsabilidades Jefes de Proyectos Profesional Gestor de Proyectos Dirige el desarrollo del proyecto, elabora y controla el plan de proyecto, comunica y mitiga los riesgos, revisa el avance del proyecto, revisa y valida los entregables del proyecto, realiza el monitoreo del cronograma.

24 2.10 PRESUPUESTO NECESARIO PARA LA OFICINA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Tomando en cuenta el personal que se necesitará para la PMO y un costo aproximado del equipo necesario para la oficina, el siguiente es un presupuesto para implementar la PMO. TABLA 5 COSTOS DEL PROYECTO ITEM V TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 MANO DE OBRA $ 216,000, $ 222,480, $ 229,154, $ 236,029, $ 243,109, Director de Oficina de Proyectos $ 96,000, Gestor de Proyectos $ 72,000, Jefes de Proyectos $ 48,000, INVERSION $ 21,900, $ - $ - $ - $ - Computador $ 600, Escritorio $ 600, Sillas $ 450, Equipos Varios $ 450, Licencias $ 18,000, Telefono $ 1,800, GASTOS $ 16,320, $ 16,646, $ 16,979, $ 17,318, $ 17,665, Papelería y otros $ 12,000, Lineas $ 4,320, TOTALES $ 254,220, $ 239,126, $ 246,133, $ 253,347, $ 260,775, Fuente: DISMET S.A.S.

25 2.11 AHORROS De acuerdo a los ingresos del año 2013 los cuales son de y un EDBITA de 9,85 % libre de impuesto. Con la implementación de la PMO se proyecta aumentar este porcentaje en un 0.5% anual Para el análisis de costos la proyección de ventas se ha estimado en un incremento anual del 3% Tabla 6 Flujo de Caja 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS $ 27,222,336,896 $ 28,039,007,003 $ 28,880,177,213 $ 29,746,582,529 $ 30,638,980,005 $ 31,558,149,405 % AHORRO 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% % EBITDA 9.85% % % % % % UTILIDAD NETA $ 2,681,400,184 $ 2,902,037,225 $ 3,133,499,228 $ 3,376,237,117 $ 3,630,719,131 $ 3,897,431,452 AHORRO $ 140,195,035 $ 144,400,886 $ 148,732,913 $ 153,194,900 $ 157,790,747 Fuente: Propia UTILIDAD $ ,566 $ ,54 $ ,620 $ ,59 $ ,082 $ ,44 $ ,607 $ ,54 $ ,798 $ ,78 COM PMO SIN PMO Grafico 3 Utilidad de Dismet S.A.S Fuente: Propia

26 2.12 PLAN DE COMUNICACIÓN DE LA PMO INICIACION PLANIFICACION EJECUCION SEGUIMIENTO Identificación de Plan de los interesados: comunicaciones Gerente Comercial, Gerente Financiero, Gerentes de proyectos, gerente General, Director Sistema Interno de Gestión, Director Administrativo, Responsables de la oficina de la PMO *Reunión inicial con el gerente General *Reuniones semanales para avances en la planificación de los proyectos con los interesados. *comunicados para dar a conocer el avance de los proyectos *Correos electrónicos *Distribución de la información Por medio de correos electrónicos *Gestionar las expectativas de los interesados Comunicando y llegando acuerdos en la interpretación de la norma. *cumpliendo con los diferentes pliegos de condiciones *Se dejara constancia de las diferentes reuniones por medio de un acta donde se informa lo dialogado, acordado y los compromisos *se remitirá a todas las partes interesadas 2.13 PLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PMO Configuración Revisar y decidir ajustes respecto a los elementos necesarios para implementar la PMO (Política, Infraestructura, entre otros) Asignación de Recursos Asignar el recurso humano considerando perfil profesional, destreza y conocimientos de la organización y de ejecución de proyectos Implementación Adecuar el método y las herramientas correspondientes a la organización Entrenamiento del Personal Brindar capacitación involucrado en los diferentes proyectos de la PMO y la forma de interactuar entre áreas

27 Pruebas Realizar una prueba piloto de la PMO bajo un escenario controlado sin poner en riesgo las actividades diarias de la organización Lanzamiento La PMO queda en funcionamiento e inicia trabajos con los proyectos reales en curso.

28 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Tomando en consideración el nivel de madurez de la empresa, el documentado de los entrevistados, se considera que el tipo de PMO más indicado para implementarse en la empresa, es el de Torre de Control, dadas las características particulares de la misma y la situación actual de la empresa en cuanto a la gestión de los proyectos. En DISMET, se han realizado esfuerzos importantes para la gerencia de proyectos, pero no se han logrado obtener óptimos resultados, ya que la empresa continúa perdiendo dinero por el reproceso por lo que se hace de una forma muy desordenada, Es importante realizar auditorías internas para verificar el cumplimiento de aspectos tales como: vigencia de los proyectos, cumplimiento de las tareas asignadas, control de costos, cumplimiento de los procedimientos establecidos, calidad en los entregables o productos de los proyectos, entre otros. La implementación de una PMO proporcionará un gran número de ventajas competitivas para la empresa, al operar como una instancia centralizada de planeación y cronograma de actividades relacionadas con los proyectos. La implementación de la PMO permitirá ejecutar los proyectos de una forma más eficiente y eficaz, basándose en políticas bien definidas, haciendo uso de una metodología estandarizada y que comparten sus experiencias entre sí para el logro de los proyectos según lo planificado. La correcta gestión de proyectos, mediante la implementación de las nueve áreas del conocimiento, conllevará a obtener proyectos exitosos, que mejorarán tanto la imagen de la empresa, como la satisfacción de sus clientes y colaboradores. RECOMENDACIONES Se debe hacer un esfuerzo por cambiar la cultura organizacional en cuanto a la gestión de proyectos, dejando atrás las creencias arraigadas en la empresa respecto a este tema, para darle cabida a un cambio trascendental mediante la creación de la PMO. Una vez implementada la PMO ésta debe trabajar como un banco de datos centralizado de lecciones aprendidas de gestión de proyectos, compartir ideas y

29 experiencias, proporcionar asesoría a los colaboradores sin experiencia y direccionar las tareas de gestión de proyectos a un proceso de mejora continua. Se debe procurar que la PMO contribuya a la generación y evaluación de información para facilitar la toma de decisiones en todo nivel. Durante el proceso de implementación de la PMO se debe estimular la participación de todos los colaboradores involucrados en proyectos y mantener una comunicación fluida para que los esfuerzos realizados contribuyan al beneficio de la empresa. Los canales de comunicación deben estar claramente definidos, de forma tal, que la información entre los involucrados en los proyectos, sea clara y concisa, lo cual se constituye en un aspecto clave para el éxito de la PMO.

30 BIBLIOGRAFÍA [1]. Enciclopedia Wikipedia. Definición PMO (Oficina de Dirección de Proyectos) [2]. Project Management Institute (2013). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos, (5 ed.) (INGLES). [3]. DISMET SAS; (2013). Informe de Sostenibilidad. Bogotá, D.C., DISMET SAS [4]. López, Pedro, Tipos de PMO, [5]. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. PMI, 2008 [6]. Enciclopedia Wikipedia (Modelo de capacidad y madurez) [7]. Organizational Project Management Maturity Model, OPM3. Second Edition, PMI 2008 [8]. Arteaga, Diego. (2007, Agosto). Niveles de Maduración OPM3. Disponible en de- Maduracion-OPM3.html [9]. Cleland, D; King, W. 2005, Manual para la Administración de Proyectos 10 Reimpresión. México: Compañía Editorial Continental S.A. [10]. Delta Asesores (1999). PMO, de [11]. Florencia (2009, Junio 09). Definición ABC. Disponible en [12]. INSInet (2009). Project Management Maturity Model (PMMM) in Developing Online Statistical Process. Disponible en [13]. Kerzner, H. 2003, Project Management; A Systems Approach to Planning Scheduling and Controlling. 8va Edición. EEUU., John Wiley & sons. [14]. Líder de Proyecto (2007). Perfil de Líder de Proyecto. Disponible en

31 [15]. Osiris Consultores (2009). Implementación de una Oficina de Proyectos en la Organización. Disponible en [16]. Amendola, L.P, González María C, Prieto R. Metodología para la implementación del Project Management Office PMO. Departamento de proyectos de ingeniería/upv, Valencia, España. 2004: [17]. CLIFORD F. Gray. Gestión de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edición [18]. KERZNER, Harold. (2001b). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management (2da ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc. [19]. Hallows, Jolyon E. The Project Management Office ToolKit. USA, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2002

32 ANEXO 1 ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO ESTRUCTURACION DE UNA PMO PARA LA EMPRESA DISMET SAS BAJO LOS LINEAMIENTOS DEL PMI Project Charter / Acta de constitución de proyecto Índice de contenidos 1. INTRODUCCIÓN VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO OBJETIVO Y ALCANCE DEL PROYECTO OBJETIVO CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO ALCANCE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES CALENDARIO NECESIDAD U OPORTUNIDADES DEL NEGOCIO BENEFICIOS FINANCIEROS DEL PROYECTO RESTRICCIONES SUPUESTOS Introducción 1.1. Visión general del proyecto Realizar la estructura de una PMO acoplada a la organización que agregue valor para una efectiva planificación y ejecución de proyectos y así poder dar cierre optimo a los mismos 2. Objetivo y alcance del proyecto 2.1. Objetivo General

33 Elaborar una propuesta para la estructuración de una oficina de proyectos para la empresa DISMET SAS promoviendo la utilización de métodos basados en el PMI 2.2. Características del proyecto Realizara un uso eficiente de recurso humano, tiempo y costos Generará prácticas de gerencia de proyectos estandarizados Permitirá establecer un sistema centralizado para el control y seguimiento de los proyectos Facilitará la gerencia eficaz de los diferentes proyectos en la compañía Brindará capacitación y seguimiento al personal involucrado en los proyectos Se generaran documentos para todos los proyectos Se generaran documentos para las lecciones aprendidas durante la ejecución de los proyectos Alcance del proyecto Elaborar una propuesta para la implementación de una PMO en la compañía DISMET SAS, la cual funcionara como una rama organizacional responsable de los procesos de gestión de proyectos promoviendo la utilización de métodos y procesos para la planificación, ejecución seguimiento y control de proyectos. La PMO estará a cargo del Director de Proyectos Productos entregables Documento con la PMO estructurada Formatos de la PMO Modificación del Organigrama de la organización 2.5. Calendario Del 28 de Febrero al 28 de Marzo del 2014

34 2.6 Estructura organizacional inicial del proyecto Grupo de trabajo conformado por: Cristina Cabuya Diego Carlos Jiménez 2.7 Necesidad u oportunidades del negocio Se da inicio a varios proyectos y los ejecutados no cumplen con las expectativas planeadas o presupuestadas No hay seguimiento y control a los proyectos de grande envergadura Surgen diversos problemas durante la ejecución del proyecto por falta de planeación Siempre hace falta recurso humano, tiempo y presupuesto Optimización de los procesos aumentando los recursos 2.8 Beneficios financieros del proyecto Lograr una disminución en los costos de los proyectos Optimización de recursos para hacer más rentable los proyectos Aumento de ganancias en la compañía 2.9. Restricciones Falta de tiempo para desarrollar la implementación No aprobación de la alta dirección para su implementación Experiencia del personal de programas y proyectos en gestión de proyectos. Capacidad de desarrollar herramientas TIC`s (Tecnicas de información y comunicación). Tiempo de dedicación en la gestión para implementar la PMO 3.0 Supuestos

35 Apoyo de la alta dirección con referencia al suministro de la información inicial La PMO depende del número de proyectos y programas que se gestionen. Aceptación del acta de constitución Aprobación del patrocinador: Nombre ALFREDO GOMEZ MANRIQUE Firma - Patrocinador del proyecto Fecha 28 MARZO 2013 Aprobación de Project Manager: Nombre CARLOS HERNAN JIMENEZ Firma Project Manager Fecha 28 MARZO 2013

36 ANEXO 2 EDT DEL PROYECTO

37 ANEXO 3 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

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