PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL

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1 PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2013

2 PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA Ingeniero Industrial UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2013

3

4 Nota de aceptación Presidente del Jurado Jurado Jurado Bogotá D.C., marzo de 2014

5 CONTENIDO INTRODUCCIÓN 11 pág. 1. MARCO TEÓRICO MODELO DE MADURACIÓN PARA LA GESTIÓN Organizacional de proyectos OPM Elementos básicos Pasos para el uso del OPM Modelo de madurez Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner Lenguaje común Procesos comunes Metodología común Benchmarking Mejoramiento continuo P3M Colombian Project Management Maturity Model (CP3M ) Caracterización de la organización Caracterización de los proyectos El componente institucional de la organización Componente administración del ciclo de vida de los proyectos Componente de estandarización en CP3M Componente estratégico 2. MARCO REFERENCIAL INFORMACIÓN GENERAL EMPRESA Descripción de la empresa Misión Visión Certificaciones ISO Organigrama Clientes Datos generales del personal entrevistado Datos generales organización MARCO METODOLÓGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS ANÁLISIS DE RESULTADOS ESPERADOS VERIFICABLES SITUACIÓN ACTUAL 45

6 pág. 4.1 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A HABILITADORES ORGANIZACIONALES EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S Categoría cultura Categoría estructura Categoría recurso humano Categoría tecnológico IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS DE MATERIAS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S Procesos que componen el área de integración Procesos que componen el área de partes interesadas Procesos que componen el área de alcance Procesos que componen el área de recurso Procesos que componen el área de tiempo Procesos que componen el área de costo Procesos que componen el área de riesgo Procesos que componen el área de calidad Procesos que componen el área de adquisiciones Procesos que componen el área de comunicación IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS DE PROCESOS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S Área de integración Área partes interesadas Área alcance Área recurso Área tiempo Área riesgo Área calidad Área comunicación SITUACIÓN ACTUAL Y FACTORES ANÁLISIS HABILITADORES ORGANIZACIONALES, GRUPOS DE MATERIA Y GRUPOS DE PROCESOS Ausencia de una política y misión en gestión de proyectos Factores de ausencia Ausencia del acta de constitución para cada proyecto Factores de ausencia Desconocimiento y ausencia de EDT (estructuras de descomposición del trabajo) Factores de ausencia Desconocimiento de los planes del proyecto y gestión de las partes interesadas 66

7 pág Factores de ausencia Ausencia de métricas y benchmarking para la gestión de proyectos Factores de ausencia Falta de desarrollo y control de los cronogramas Factores de ausencia Ausencia de evaluación y tratamiento de los riesgos Factores de ausencia Ausencia de la planificación y seguimiento de la calidad Factores de ausencia Falta de planeación de las comunicaciones Factores de ausencia PRONÓSTICO DE SEGUIR PRESENTÁNDOSE LA SITUACIÓN ACTUAL EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S PROPUESTA DE MEJORA SECCIÓN TÉCNICA Necesidad del cliente Soluciones propuestas Descripción de tareas Beneficios SECCIÓN ADMINISTRATIVA Presentación ante el cliente Descripción de tareas Organización Tecnológico Personas Programación o cronograma Hitos representativos durante la ejecución SECCIÓN DE COSTOS Honorarios Materiales y equipo CONCLUSIONES 85 BIBLIOGRAFÍA 87

8 LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Categorías de los habilitadores organizacionales 42 Tabla 2. Clasificación de los habilitadores 43 Tabla 3. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos 44 Tabla 4. Resultados clasificación de los habilitadores 45 Tabla 5. Procesos gestión de proyectos según estándar ISO Tabla 6. Resultados procesos que componen el área de integración 50 Tabla 7. Resultados procesos que componen el área de partes interesadas 51 Tabla 8. Resultados procesos que componen el área de alcance 52 Tabla 9. Resultados procesos que componen el área de recursos 53 Tabla 10. Resultados procesos que componen el área de tiempo 54 Tabla 11. Resultados procesos que componen el área de costos 55 Tabla 12. Resultados procesos que componen el área de riesgo 56 Tabla 13. Resultados procesos que componen el área de calidad 57 Tabla 14. Resultados procesos que componen el área de calidad 58 Tabla 15. Resultados procesos que componen el área de comunicación 59 Tabla 16. Resultado por grupo de procesos 63 Tabla 17. Hitos representativos Consultoría a Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 81 Tabla 18. Presupuesto honorarios consultoría 82 Tabla 19. Presupuesto materiales y equipos para consultoría 83 Tabla 20. Presupuesto total consultoría 84

9 LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Niveles de madurez P3M3 26 Cuadro 2. Características de los niveles de madurez del modelo CP3M 29 Cuadro 3. Datos generales de la empresa 34 Cuadro 4. Datos generales entrevistados 38 Cuadro 5. Datos organizacionales Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 39 Cuadro 6. Procesos de gestión de proyectos: referencias cruzadas entre grupos de procesos y grupos temáticos, ISO

10 LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Modelo básico OPM3 14 Figura 2. Funcionamiento del OPM3 17 Figura 3. Características principales del PMMM 18 Figura 4. El hexágono de la excelencia 23 Figura 5. Niveles P3M3 28 Figura 6. Arquitectura modelo de madurez CP3M 33 Figura 7. Organigrama Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 36 Figura 8. Diagrama de red habilitadores 43 Figura 9. Diagrama de red clasificación de habilitadores 45 Figura 10. Resultados proceso de integración 50 Figura 11. Resultados proceso de partes interesadas 51 Figura 12. Resultados proceso de alcance 52 Figura 13. Resultados proceso de partes interesadas 53 Figura 14. Resultados proceso de tiempo 54 Figura 15. Resultados proceso de costos 55 Figura 16. Resultados proceso de riesgos 56 Figura 17. Resultados proceso de calidad 57 Figura 18. Resultados proceso de adquisiciones 58 Figura 19. Resultados proceso de comunicación 59 Figura 20. Representación de grupos de procesos en PMBOK 1996 y Figura 21. Gráfica resultado por procesos 64 Figura 22. Organigrama Obras Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 66 Figura 23. Deficiente y eficiente gestión de proyectos 76 Figura 24. Programación de tareas para consultoría a Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 81

11 INTRODUCCIÓN La empresa Redes y Montajes Hidráulicos SAS enfoca la gestión de sus proyectos a prácticas que obedecen a las experiencias que han tenido de proyectos anteriores y al conocimiento de los directores o jefes de proyectos que trabajan en la empresa, la alta gerencia de la empresa accedió a la realización de una investigación de la cultura organizacional de la gestión de sus proyectos, para poder identificar esta cultura organizacional haremos uso de una entrevista estructurada dirigida a los involucrados de primer nivel en la gestión de proyectos, con base en esta entrevista se realizara un análisis que permitirá conocer cómo se encuentra la empresa con relación al estándar internacional ISO y así mismo poder establecer un plan de mejora para que la empresa tenga un grado de madurez más alto en su gestión de proyectos. El objetivo general del trabajo de grado es conocer la percepción de la cultura organizacional en la gestión de proyectos de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos SAS haciendo uso del estándar internacional ISO y proponer las mejores necesarias. Los objetivos específicos del trabajo serán conocer los facilitadores, capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en Redes y Montajes Hidráulicos SAS, determinando el grado de cumplimiento de las buenas prácticas con los criterios (Inexistente, se ejecuta, repetible, definido, administrado, optimizado) conociendo el grado de madurez por grupos de procesos y grupos de materias de la gestión de proyectos según ISO 21500, para poder presentar líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión de proyectos. Este trabajo de grado comienza con un marco teórico donde se explicaran cuatro modelos de madurez, con sus respectivos niveles y un resumen donde explicaremos la estructura de cada uno de ellos. Seguidamente tenemos el marco referencial donde se conocerá a Redes y Montajes Hidráulicos SAS, su misión, visión, estructura organizacional y clientes. En el marco metodológico explicaremos qué tipo de investigación estamos realizando con su respectiva población, muestra, recolección de datos y análisis esperados. Con la realización y análisis de la entrevista podremos identificar las debilidades que posee la empresa en cuanto a sus habilitadores organizacionales, grupos de materias y grupos de procesos, identificadas estas debilidades realizaremos una propuesta de mejora con base en el capítulo 3 del libro Administración Éxitos de Proyectos de Gido y Clements, para poder no solo establecer las fallas en gestión de proyectos que posee la empresa, sino también poder sugerir en este plan de mejora como Redes y Montajes Hidráulicos SAS puede hacer una mejora continua en sus procesos y un eficiente uso de las buenas prácticas en la gestión de sus proyectos para aumentar su nivel de madurez. 11

12 1. MARCO TEÓRICO 1.1 MODELO DE MADURACIÓN PARA LA GESTIÓN A partir de las necesidad de las empresas de tener un desarrollo continuo, optimización de sus recursos, unificación de sus procesos y en términos generales un desarrollo permanente enfocado en el cumplimiento de metas, se creó el concepto del modelo de madurez, el cual permite a las empresas que realizan planeación, identificar las mejores prácticas y miden el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización en búsqueda de la excelencia. El primer modelo de madurez fue desarrollado por el instituto de ingeniería de software, con el patrocinio del departamento de defensa de los estados unidos y liderados por Watts Humphrey; este fue el CMM (Capability Maturity Model), el cual tiene como meta el describir los elementos principales para llegar a cabo los procesos de software de una forma efectivos. A continuación se presenta un análisis de cuatro de los modelos de madurez para proyectos, que han sido desarrollados a partir del concepto de Humphrey, y de los cuales se seleccionara uno que será parámetro para determinar el nivel de madurez de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. y los lineamientos que le permitan mejorar su nivel en pro de la excelencia de la misma Organizacional de proyectos OPM3. Este modelo de madurez creado en mayo de 1998 por los miembros del Project Management Institute (PMI), proporciona un estándar que pudiera convertirse en un medio para que las organizaciones entiendan la gestión organizacional de proyectos y puedan medir su madurez contra un conjunto amplio de buenas prácticas. La gestión organizacional de proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios alineados con el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Teniendo en cuenta que este estándar se convierte en una herramienta estratégica, el OPM3 puede ayudar a ejecutar proyectos correctos, en la forma correcta, en una economía dinámica y global, este modelo se puede aplicar a diversas organizaciones de diferentes tamaños y en cualquier ubicación geográfica. Los miembros del PMI buscaban con el OPM3 lograr un estándar global para la gestión de proyectos organizacionales, teniendo en cuenta que para lograr su óptimo desarrollo se debe generar un compromiso para asegurar que el producto final considerara los requerimientos o expectativas de los usuarios finales y a su vez satisfacer completamente al cliente. 12

13 Para el desarrollo del OPM3 el equipo del PMI se orientó con el proceso conocido como quality function deployment (qfd), al usar este modelo de madurez podemos encontrar los siguientes beneficios: Ofrece respuestas a preguntas importantes relacionadas a la actual maduración de las organizaciones. Mide la maduración de los diferentes departamentos de la organización. Identifica las áreas específicas que necesitan mejoras Da una concientización a los gerentes acerca de la maduración organizacional de la compañía. Hace una asociación acerca del logro de la estrategia organizacional a un término consiente, predecible y exitoso de los proyectos. El modelo básico del OPM3 presenta los siguientes componentes: Las mejores prácticas (best practices) en la gestión de proyectos. Las capacidades (capabities) necesarias para que se logren o existan las mejores prácticas. Resultados observables (outcomes) que señalen la existencia de cada relevante capacidad. Indicadores de ejecución claves (key performance indicators kpi) mediante los cuales se miden cada resultado. Un modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo las intra-relacionales o dependencias entre las capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas. 13

14 Figura 1. Modelo básico OPM3. Fuente: TEDESCO, Marcelo. OPM3 : qué le depara el futuro? [En línea]. Disponible en Internet: <URL: [Citado: 13, febrero, 2014]. Hay tres elementos básicos para la aplicación del OPM3 en una organización: Elementos básicos. Conocimiento. El OPM3 es la primera interacción de un cuerpo de conocimientos sobre el tema de la organización de la gestión de proyectos y un subconjunto del PMBOK, esto hace que la familiaridad que existe entre el PMBOK y el OPM3 se convierta en esencial. Evaluación. En este punto la organización utiliza una herramienta de evaluación para determinar fortalezas y debilidades relacionándolas con las mejores prácticas. este proceso ayuda a identificar las mejores prácticas o que grupos de mejores prácticas se deben investigar más a fondo, todo esto se logra mediante el uso de los tres directorios. al realizar esta evaluación la organización puede continuar con la investigación más a fondo, proceder a implementar las mejoras o definitivamente desistir de la investigación. Si se llegara a salir del proceso la organización siempre debe considerar volver a retomar la investigación en algún momento futuro. 14

15 Mejora. Al obtener los resultados de la evaluación estos nos darán una lista de capacidades aun no plenamente desarrolladas en la organización, el modelo OPM3 proporciona un orden de esta lista de capacidades para determinar su importancia y a su vez determinar con este orden los planes de mejora. Cuando se realizan estas mejoras la organización puede optar por determinar el efecto de estas mejoras y enfocarse en otras áreas de la organización para hacer otras evaluaciones. El modelo OPM3 consta como anteriormente se mencionó de tres directorios utilizados en la etapa de evaluación, estos directorios son: Directorio de mejores prácticas: incluye una lista de cerca de 600 mejores prácticas, estas forman el núcleo del modelo OPM3 y a su vez la organización puede usar este directorio siguiendo la primera fase del paso de medición o valoración, esto con el fin de identificar las mejores prácticas y cualquier mejora potencial, en este directorio también hay una explicación de cada mejor practica y las localiza en el dominio del proyectos, programas y/o portafolios y se deben realizar todas o algunas de las etapas de estandarización, valoración, control y mejora para que la organización enfoque sus esfuerzos en ciertas áreas. Directorio de capacidades: este directorio da el nombre y descripción de cada capacidad, a su vez da la indicación de cómo cada capacidad es clasificada en dominios, procesos de mejora y grupos de procesos según el PMBOK, cada capacidad tiene una lista de salidas con su respectivo indicador clave, este directorio está en el apéndice g de la guía OPM3. Directorio de plan de mejora: nos muestra las interdependencias que existen entre las capacidades, las cuales están en los estados de medición o valoración y mejora, en este punto cuando la organización considera que una práctica requiere de una medición más a fondo, este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de esas. mejores prácticas, este directorio está en el apéndice h de la guía OPM Pasos para el uso del OPM3. Dentro de los pasos para utilizar el OPM3 se tiene en cuenta que hay cinco pasos que se encuentran involucrados en los tres elementos básicos del OPM3, estos pasos son: Conocimiento. Paso 1. Prepararse para la evaluación: la organización como tal debe prepararse para el proceso de evaluación de la gestión de proyectos que se realiza respecto al modelo de madurez, esto implica una familiarización de la 15

16 organización con el modelo OPM3 usando el texto narrativo del modelo, así como el contenido de los directorios. Evaluación. Paso 2. realizar la evaluación: en este paso se realiza la evaluación de la organización, para esto se hace una comparación de su grado de madurez presente respecto al modelo de madurez, según el modelo OPM3 esta medición se divide en dos fases, la primer fase consisten en identificar cuáles de las mejores prácticas que tiene la organización se encuentran en el modelo y en la segunda fase se realiza una evaluación exhaustiva para determinar las capacidades que no existen en la organización, para esto se usa el directorio de planificación de mejora. Mejora. Paso 3. Plan de mejoras: los resultados del anterior paso nos llevan a determinar el plan de mejoras, la documentación de capacidades que la organización tiene y no posee, da las pautas del camino a tomar para desarrollar un plan específico para alcanzar los resultados necesarios con las capacidades de las mejores prácticas Paso 4. Implementar las mejoras: en este paso el cambio se da ya que una vez se establece el plan de mejoras esto lleva a que la organización efectué ese plan contra el tiempo, los cambios y/o mejoras como tal conllevan a la organización a que efectué proyectos, en ese orden de ideas lo más recomendable es usar los procesos descritos por el PMI en el PMBOK, esto con el fin de garantizar la ejecución exitosa de los proyectos. Paso 5. repetir el proceso: cuando se completan todos los pasos para obtener la mejora, la organización puede decidir como tal hacer una reevaluación mediante una nueva valoración o medición o sencillamente trabajar en otra área aplicando los anteriores pasos. al hacer la reevaluación podemos verificar los efectos del plan de mejora efectuado y su eficacia. 16

17 Figura 2. Funcionamiento del OPM3. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, p Modelo de madurez Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner. El doctor Harold Kerzner ingeniero americano nacido en 1939, es ampliamente considerado como una de las autoridades más reconocidas del mundo en metodologías y estrategias de gerencias de proyectos. En el año 2001 publicó una adaptación de modelo de madurez, el Project Management Maturity Model (PMMM) modelo de madurez enfocado dentro de la filosofía del International Institute For Learning (IIL), para que las organizaciones tuvieran una guía general para poder llevar la planeación estratégica a través del manejo de proyectos. El modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM) se refiere a los pasos básicos que una organización debe tomar para lograr la excelencia en la gestión de proyectos, a su vez permite ubicar fortalezas, debilidades y capacidades para que los proyectos de la organización sean más exitosos identificando los resultados esperados. 1 1 KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, p

18 Cuando se obtiene la mejora de la madurez del proyecto de gestión en una organización, se incrementa la eficiencia, los beneficios de rendimiento y la satisfacción del cliente, las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y a su vez compararse con otras organizaciones para saber qué diferencias tienen con respecto a estas organizaciones para ser más competitivos, a través de un mejoramiento continuo usando medidas de control y progreso. 2 El mayor beneficio de este modelo de madurez es que cada instrumento de evaluación para cada nivel se puede desarrollar o personalizar para cada organización. El Project Management Maturity Model (PMMM) es el resultado en cientos de organizaciones que manejan proyectos, identificando las fases universales que cada organización lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto; permitiendo la identificación de que pasos se deben tomar, que hechos deben alcanzarse, que acciones y la secuencia a realizar para obtener resultados significativos y medibles. 3 Algunas de las características principales de este modelo de madurez son: Está basado en los modelos de madurez y en la guía PMBOK. Tiene 183 preguntas repartidas divididas en cada nivel de madurez. Figura 3. Características principales del PMMM. Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: [Citado: 13, febrero, 2014]. 2 Ibíd., p Ibíd., p

19 Nivel 1: 80 preguntas Nivel 2: 20 preguntas Nivel 3: 42 preguntas Nivel 4: 25 preguntas Nivel 5: 16 preguntas Proporciona detalles en los cinco niveles desarrollados para alcanzar la madurez. Examina los principios de planificación estratégica y como estos se desarrollan con la administración de proyectos. Para desarrollar los cuestionarios se deben iniciar por el primer nivel, hasta cumplir con los objetivos propuestos en este nivel, si los objetivos se de este nivel se cumplen se debe hacer un balance, para encontrar y solucionar las falencias y así pasar al otro nivel; para poder medir el progreso de un proyecto bajo la curva de madurez debemos identificar los cinco niveles que nos dan el alcance de grado de madurez en los proyectos y que se muestran en un cuadro que nos da información desde el inicio (conocimiento básico), procesos de definición, procesos de control hasta el final procesos de mejoramiento o perfeccionamiento. A continuación presentaremos los niveles de madurez: Lenguaje común. El primer nivel para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos es el lenguaje común, la organización como tal deberá reconocer la importancia de la gestión de proyectos y promover la puesta en común de los conceptos básicos de gestión de proyectos y la terminología asociada. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: El uso irregular de la gestión de proyectos, donde pueden haber pocas personas interesadas en la gestión de proyectos. Soporte bajo de la gerencia media y un uso esporádico de la gerencia de proyectos. El soporte de la alta gerencia no existe. No existe una intención en reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos 19

20 Las decisiones están basadas más en el interés del evaluador que en el interés de la empresa. No se hacen inversiones en entrenamientos y educación en gerencia de proyectos por temor al cambio que puede generar este conocimiento. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Proporcionar capacitación en gestión de proyectos y contratar a administradores de proyectos certificados. Apoyar el uso de la terminología de la gestión de proyectos. Fomentar el uso de diversas. herramientas de gestión de proyectos, plantillas, listas de control y formularios. Generalmente en este nivel hay mucha resistencia al cambio y algunas organizaciones no salen del mismo, esta resistencia se da debido a la creencia que la gerencia de proyectos puede generar un revuelo cultural y el gerente normal se resiste a la autoridad del gerente de proyectos Procesos comunes. En este nivel la organización debe hacer un esfuerzo sincero para utilizar la metodología de gestión de proyectos y así establecer cuáles son los procesos comunes estándar que deben ser definidos y desarrollados y que se deben repetir en proyectos futuros para garantizar la repetición del éxito. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: La comprensión de los beneficios de la gestión de proyectos. El apoyo a la gestión de proyectos a través de los distintos niveles y de un proceso y una metodología definida para la gestión de proyectos. Se reconocen los beneficios de la gestión de proyectos, como son costos bajos, planificaciones más cortas, poco sacrificio de la calidad y del alcance y un alto grado de satisfacción del cliente. Soporte organizacional en todos los niveles ejecutivos. Reconocer la necesidad de procesos, metodologías y control de costos. 20

21 Desarrollo de la gerencia de proyectos, como una carrera y no como un simple curso. Dentro de este nivel los esfuerzos requeridos caen dentro de las cinco fases del ciclo de vida que se manejan para superar el mismo, estas fases son: Fase embrionaria o de inicio: se caracteriza por el reconocimiento de los beneficios de la aplicación de gestión de proyectos. en este punto la alta gerencia debe entender que la gestión del proyecto afectara el funcionamiento general de la empresa y de las demás líneas de la empresa. Fase aceptación de la gerencia ejecutiva: aquí los ejecutivos identifican visiblemente su apoyo a la gestión de proyectos, la mejor manera de mostrar su apoyo son los ejecutivos que actúan como patrocinadores del proyecto. Fase aceptación de la gerencia funcional / operativa: el personal operativo debe tener una comprensión de los principios de gestión de proyectos, una vez que la dirección ejecutiva apoya la gestión del proyecto, esto se convierte en un procedimiento simple para los gerentes funcionales para que actúen en consecuencia. Fase de crecimiento: los sistemas de gestión de proyectos son desarrollados y refinados para el control y la normalización, esto requiere una comprensión y un compromiso con la gestión de proyectos. Fase de madurez inicial: en esta fase la organización integra la gestión de tiempo y de costos, a su vez la empresa debe identificar un programa educativo a largo plazo para sus empleados con el fin de adquirir un nivel de madurez de su organización. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Desarrollar un apoyo a la gestión de proyectos en toda la organización. Reconocer los beneficios a largo plazo de la gestión de proyectos. Elegir una de las metodologías de gestión de proyectos y asegurar el proceso definido hace que esto se replique en todos los proyectos Metodología común. En este nivel la organización comprende el valor de la combinación de metodologías corporativas en una metodología única para la gestión de proyectos. 21

22 Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: Procesos integrados en donde la empresa reconoce que estos procesos deben ser integrados en uno. Apoyo cultural por parte de la organización a la metodología singular de gestión proyectos. Apoyo gerencial / ejecutivo ya que la gerencia de proyectos a mermado en todos los niveles, esto hace que el soporte sea visible y a su vez cada miembro de cada nivel gerencial entiende su rol dentro de la gerencia de proyectos. Gerencia de proyectos informal, que se apoya con procedimientos y listas de chequeos de la metodología dentro de la cultura corporativa de la organización. Adiestramiento y educación. Excelencia conductual, en esta excelencia la compañía reconoce la diferencia conductual entre la gerencia de proyectos y la gerencia funcional a su vez se realizan programas de entrenamiento de comportamiento organizacional para desarrollar las capacidades requeridas. Estos seis anteriores puntos se conocen como el hexágono de la excelencia la aplicación de este hexágono diferencia a las compañías excelentes en gerencias de proyectos de las demás compañías. 22

23 Figura 4. El hexágono de la excelencia. Fuente: Autores. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Hacer una integración de todos los procesos en una metodología universalmente aceptada en la gestión de proyectos. Se debe desarrollar un sentido de responsabilidad compartida por los principios de gestión de proyectos Benchmarking. Este es el cuarto nivel del modelo de madurez de gestión de proyectos, en este nivel las organizaciones entienden la esencia de la mejora continua del proceso para mantener la competitividad en el mercado, en estas organizaciones es común la comparación de gestión de proyectos con otras empresas que son líderes en el mercado para establecer puntos de referencia. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: La existencia de una oficina de gestión de proyectos (pmo) dedicada a la mejora de los procesos y resultados de evaluación comparativa tanto cuantitativa 23

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