Mejores prácticas en Supply Chain Management. académico o empresarial

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1 Cuáles son las prácticas comunes aplicadas por empresas exitosas, que han tenido buenos resultados de performance relacionados con la gestión y que marcan un rumbo de tendencia positiva. Mejores prácticas en Supply Chain Management Por Julio Sánchez Loppacher Julio Sánchez Loppacher. Ph. D. en Gestión de la Supply Chain, Politécnico de Milano, Italia; Master Ejecutivo en Dirección de Empresas, IAE, Universidad Austral; Ingeniero Industrial, Facultad de Ingeniaería, Universidad de la República Oriental del Uruguay; Profesor del Área Dirección de Operaciones y Tecnología del IAE. Cuando en el ambiente académico o empresarial hablamos del concepto de Mejores prácticas de una determinada tipología de gestión, sector, o de un tema en particular, normalmente se entienden aquellas prácticas comunes aplicadas por empresas exitosas que han tenido buenos resultados de performance relacionados a dicha gestión. Marcan, por lo tanto, un rumbo de tendencia positiva en el desarrollo y la reconversión de los procesos relacionados. De esta manera, el análisis de éstas tiene por objetivo el tratar de encontrar caminos efectivos de cambio y/o mejora de la gestión, a través de un proceso de aprendizaje de observación y entendimiento de las prácticas y modelos de gestión aplicados por empresas que se consideran referentes naturales al estar a la vanguardia de dichas prácticas. En ese sentido, este artículo intenta desarrollar las mejores prácticas en la gestión de la Supply Chain (SC) que se aplican hoy en el nivel mundial, tomando como base un trabajo de investigación realizado por el Profesor Hau L. Lee de la Universidad de Stanford, en más de 60 empresas líderes en el desarrollo de la SC, durante los últimos 15 años. 114

2 La capacidad de responder rápidamente a condiciones cambiantes de mercados y entornos es un valor competitivo diferencial en la gestión de la SC De acuerdo con el análisis desarrollado por el autor, aparecen tres dimensiones de gestión que, a su entender, formaron parte relevante del éxito de estas: la agilidad, la adaptabilidad, y la alineación. Agilidad Del estudio de la muestra se puede apreciar cómo la capacidad de responder rápidamente a condiciones cambiantes de fuerte inestabilidad e incertidumbre de mercados y entornos es un valor competitivo diferencial en la gestión de la SC. Dicho desafío estratégico fue sustentado en tres aspectos clave: información en forma oportuna e integral entre los involucrados, diseños flexibles basados en diferir el valor agregado diferencial del producto al final del proceso operativo ( diseño por aplazamiento ), y sistemas de planificación orientados a la gestión contra pedido (sistema pull) con bajos niveles de inventarios. En línea con este enfoque conceptual, el profesor Karsa Fedows de la Universidad de Georgetown, se refiere a la importancia de cerrar el círculo de información de la operativa y del consumidor a lo largo de toda la cadena de valor, manteniendo equilibrio y coordinación en el ritmo de respuesta de todos los involucrados, y apalancando activos con capacidad ociosa en recursos críticos para poder responder a imprevistos y/ o a cambios por fluctuaciones de la demanda. Un ejemplo claro de una compañía con respuesta ágil a lo largo de la cadena de valor del negocio es la cadena de tiendas europea Zara, que ha aplicado una estrategia de suministro integral a través de la implementación de un sistema de información centralizado y en tiempo real de necesidades y disponibilidad en toda la red, con diseño moda rápida basado en reposición de artículos de alta variedad de partidas pequeñas, y gestión de diseño integrado al proceso operativo, lo que le ha permitido lograr procesos de diseños y fabricación ultrarrápidos (dos semanas de plazo promedio desde el diseño final hasta la exhibición en tienda), con niveles mínimos de inventarios y de roturas de stocks, que la convirtieron entre las líderes de la industria de las prendas de moda. Adaptabilidad Otra dimensión importante que también surge de dicho trabajo de investigación es la capacidad de las empresas de poder ajustar sus procesos de diseño y suministro a las necesidades y requerimientos de los mercados mundiales, cada vez menos predecibles y a medida, y en condiciones de alta competitividad y expansión. Dichas estrategias se encontraron básicamente sustentadas en la generación de canales de información efectivos para mayor co- [continúa ] 115

3 nocimiento de clientes directos y del mercado objetivo, así como diseños flexibles en términos de homogeneidad en la ingeniería de concepto (diseño de producto y de proceso), diseño modular y estandarización de componentes. Un ejemplo que sobresale de adaptabilidad es el caso ya por todos conocido de Dell Computer, en el que la compañía desarrolló una estrategia de gestión en su cadena de valor consistente en prescindir del canal mayorista y minorista, desarrollando distintas vías alternativas de venta directa a sus clientes institucionales e individuales, con una planificación contra pedido de solicitudes a medida con componentes de catálogo y una red de proveedores PyMEs, confiables e integradas a través de un sistema riguroso de seguimiento en el cumplimiento del suministro. Esto le ha permitido a la compañía lograr niveles récord de crecimiento y penetración del mercado mundial en los últimos diez años. Alineación Por último, y en una dimensión potenciadora de las ya nombradas, surgió la necesidad de lograr alineación y acuerdo de criterios y políticas comunes de la gestión de suministro en toda la cadena, teniendo en cuenta la alta diversidad de realidades e intereses de las compañías en el nivel mundial. Como fuerza sustentadora clave para el logro de dicha línea estratégica se encontraron el generar ámbitos y espacios de diálogo y comunicación permanente entre los involucrados, desarrollar relaciones de cooperación mutua, tanto para aspectos operativos (de diseño, repensado, y procesos de mejora) como de planificación estratégicas (plan de inversiones y desarrollos tecnológicos), y compartir riesgos y beneficios a través de sistemas de incentivos explícitos. En ese sentido, el profesor V. G. Narayanan de la Universidad de Harvard hace hincapié en la importancia de lograr adecuados niveles de alineación de incentivos en toda la cadena para lograr compartir equitativamente riesgos y recompensas entre todos los protagonistas. Es importante lograr adecuados niveles de alineación de incentivos en toda la cadena para lograr compartir equitativamente riesgos y recompensas entre todos los protagonistas A manera de ejemplo de una compañía que ha trabajado fuertemente en esta dimensión, podemos citar el caso Toyota como empresa world-class en materia de desarrollo y cooperación con la red de proveedores, a través de programas corporativos de desarrollo y entrenamiento, encuentros y/o acuerdos con proveedores globales, procesos de diseño y desarrollos conjuntos, y sistema de monitoreo permanente con información selectiva para el seguimiento en el desempeño de la gestión del suministro. Esto ha sido una de las claves del éxito de Toyota como empresa automotriz líder en materia de niveles de calidad y productividad en el nivel mundial durante más de 20 años. De este modo, y a manera de consolidación de los resultados obtenidos del trabajo de investigación 116

4 antes analizado, podemos decir que dentro de las prácticas comunes clave identificadas se encontraron: la capacidad de reacción y respuesta a las condiciones y cambios del mercado, la capacidad de interpretar y adecuar productos y servicios a las tendencias y necesidades de consumidores, así como una fuerte alineación y coordinación de decisión y gestión de los distintos eslabones operativos que componen la cadena de valor del negocio, en un marco de desafíos estratégicos de desarrollo de capacidades en términos de coordinación, flexibilidad e integración en dicha cadena (véase Tabla). A estas alturas del análisis, quizás el lector pueda ver dichas experiencias un tanto lejanas a su realidad y poco prácticas de aplicar a La capacidad de reacción a los cambios del mercado, de adecuar productos y servicios y una fuerte alineación y coordinación, son prácticas clave nuestro medio, teniendo en cuenta que, en general, corresponden a compañías importantes y/o multinacionales, que les han permitido protagonizar el cambio en su cadena, con economías de escala que apalancan dichos desafíos estratégicos, y con realidades de clara estabilidad y apertura de mercados, en entornos muy diferentes de los nuestros. Evidentemente, si consideramos como claves de éxito de estas experiencias los resultados obtenidos (ya sea en crecimiento, posicionamiento, mejora de productividad y/o calidad) efectivamente, dichas prácticas resultan poco válidas para tomar como referencia o como proceso de aprendizaje. Sin embargo, pensando con una visión más integral de negocio, podríamos preguntarnos si el éxito de una práctica de gestión subyace en los resultados obtenidos o en el propio proceso de aprendizaje organizacional y cambio en la cultura de trabajo, en la alineación de objetivos de todos los protagonistas en la cadena. Con este enfoque conceptual, si volvemos a mirar estas experiencias de negocio de empresas world class, podemos observar que estas son de mucha utilidad, ya que han involucrado procesos de transformación en la filosofía y enfoque de negocio, orientado al cambio y mejora de la gestión como servicio de suministro, más que a una exclusiva mejora de resultados. Es por ello que dichas prácticas pueden ser valiosas, ya no para copiar metodologías de trabajo, sino más bien, para tratar de entender y comprender la filosofía de gestión que está atrás, de manera de tratar de traducirla a nuestra realidad de entorno y sectores con los que convivimos. En ese sentido, el desafío que podemos plantearnos no es cómo aplicar los modelos de gestión exitosos antes analizados a nuestra realidad, sino más bien, qué nos puede ser de utilidad en el aprendizaje de gestión de las compañías que lo han aplicado. De esta manera, nos podríamos preguntar qué debería significar para nosotros la palabra agilidad, si es una respuesta rápida en el suministro y la entrega, o más bien reacción y plan de contingencia ante imprevistos, corrección de problemas, cambios sobre la [continúa ] 117

5 marcha, etc. Cuando hablamos de adaptabilidad nos referimos a la capacidad de adecuación de productos y servicios a las necesidades de mi mercado objetivo, o más explícitamente, flexibilidad para responder a las condiciones de fuerte imprevisibilidad en el requerimiento de mi cliente directo. Y, finalmente, al hablar de alineación, deberíamos entender los acuerdos de políticas y objetivos comunes entre los protagonistas de la cadena, o quizás ámbitos de diálogo con clientes y proveedores clave para acordar criterios para la gestión y resolución de problemas. Evidentemente, no hay una respuesta única y, en muchos casos, será una composición de estrategias diversas, dependiendo de las características del sector, las particularidades de la cadena valor y mercado al que pertenezca, y naturalmente, las realidades del entorno socioeconómico-político del momento. Lo que sí está claro es que, a la hora de pensar en nuestra realidad con mercados cambiantes, reglas poco claras con falta de políticas industriales estables, alto grado de cautividad de clientes y suministros, y economías cerradas con alta inestabilidad e incertidumbre; las palabras rapidez de reacción, flexibilidad operativa y de estructura, y acuerdos conjuntos para la resolución de problemas comunes entre los involucrados, son caminos ineludibles para poder afrontar dichos desafíos estratégicos. Dichas prácticas son valiosas, no para copiar metodologías de trabajo, sino para tratar de entender y comprender la filosofía de gestión detrás De esta manera, y más allá del poco o mucho grado de control que tengamos en las dimensiones antes mencionadas, el verdadero desafío como directivos debería ser cuestionarnos qué vamos a hacer con la parte de la gestión en la cadena de valor del negocio que sí controlamos, protagonizando el cambio o revirtiendo las realidades que nos frenan. En particular, y como forma de dar un primer paso en ese camino de cambio, podríamos plantearnos descubrir el verdadero significado de las palabras coordinación, flexibilidad e integración, en nuestra propia cadena de valor interna, donde el desafío estratégico se conjuga en posicionar a las áreas funcionales tradicionales de la empresa como prestadores de servicio interno más que en ejecutores eficientes, siendo sabedores de las limitaciones en el logro de ventajas competitiva de puertas para afuera, si no somos capaces de aplicar nuestra impronta dentro de la organización. 118

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