Capítulo 19 ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE COMUNICACIÓN

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1 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19 ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE COMUNICACIÓN Introducción Como especialista en beneficios, presentará una gran cantidad de información nueva a los beneficiarios y destinatarios y posiblemente a las personas que les brindan su apoyo. Queda la responsabilidad de evaluar qué tan bien entendió la persona las opciones y recomendaciones que se le presentaron, ya que la comprensión de las mismas será la base para tomar una serie de decisiones importantes en el futuro, con o sin el apoyo del profesional. Durante todo el proceso y durante toda su relación de trabajo con la persona, sus habilidades de comunicación y la forma en que las utilice, afectarán en gran medida su efectividad como especialista en beneficios así como las decisiones de la persona. Si bien la comunicación es una combinación de factores de expresión y recepción, aproximadamente el 70 por ciento de la comunicación efectiva es receptiva (escuchar). Sólo un 30 por ciento es expresiva (lo que usted transmite ). Dentro de la porción expresiva de la comunicación, la mitad de lo que la gente oye de usted es lo que transmite con el lenguaje corporal. La segunda parte importante es su tono de voz o modulación, mientras que una parte muy pequeña de la comunicación efectiva está compuesta por las palabras que en realidad usted pronuncia. Habilidades activas de escucha Dada su importancia, primero analizaremos las habilidades receptivas. Mucha gente experimenta algunos de los obstáculos comunes que existen para poder escuchar bien. Éstos se analizan a continuación, junto con algunas sugerencias sobre cómo poder evitarlos Distraerse mientras escucha. Esto puede deberse a cualquiera de los siguientes factores: Distraerse con el entorno. Organice el lugar de forma tal que haya la menor cantidad de distracciones posibles (cierre la puerta, desconecte el teléfono, solicite una sala de juntas, vaya a un lugar neutral, como una iglesia o una biblioteca) Pensar en lo que va a decir cuando la persona deje de hablar. Vea a la persona directamente a los ojos. Intente utilizar respuestas de escucha activa (analizadas más adelante) cuando la persona termina, intente reducir su ansiedad por tener una respuesta lista. Pregunte a la persona si puede tomar notas para calmar su propia preocupación de que se va a olvidar lo que necesita responder. Considerar aburrido lo que la persona está diciendo. Imagine que el tema que se está tratando es de suma importancia para usted (practique la empatía; analizada más adelante). Para poder ayudar a la persona a resolver sus problemas, pídale que resuma sus ideas, o señale los puntos que considera más importantes para usted, en lugar de contarle toda la historia. Luego, asegúrese de escuchar a la persona hasta que termine Cornell University, Programa sobre empleo y discapacidad. Puede ser reproducido con autorización. 302

2 Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios No programe sus citas demasiado juntas. Es mejor planear un amplio margen de tiempo y terminar antes, y no viceversa; de esta forma tendrá tiempo suficiente para ponerse al día con sus llamadas telefónicas o revisar sus notas, o incluso prepararse para su siguiente cita. Si al estar con el cliente se siente presionado por el tiempo, es mejor ser honesto con él cuando se dé cuenta de esta situación; así la persona tendrá conocimiento de cómo aprovechar el tiempo limitado y le ayudará a decidir lo que se puede lograr de otra manera o a otra hora. Puede no estar de acuerdo con lo que el cliente dice o las conclusiones a las que está llegando. Practicar habilidades de asesoramiento sin prejuicios le puede ayudar a vencer este obstáculo a escuchar. Éstas se describen más adelante. Comunicación sin prejuicios Uno de los puntos cardinales en la profesión de ayuda es que todos los seres humanos tienen valía, sin importar su comportamiento, creencias, estilos de vida o condición anteriores o presentes. Antes de que la gente se arriesgue a compartir sus problemas personales y las dudas legítimas que pueda tener sobre beneficios y empleo, debe sentirse completamente aceptada y sentir la buena voluntad y disposición del especialista en beneficios. Su función no es la de juzgar sino la de tratar de entender a los clientes y sus problemas y ayudarlos en su búsqueda de soluciones relacionadas con sus metas, y no las metas que usted desea para ellos. En los casos en los que no está de acuerdo con las metas del cliente, debe tratar de concentrarse en la persona, en lugar de concentrarse en la meta o comportamiento específicos en cuestión; asimismo, debe ser muy claro sobre lo que puede ayudarlos o no, dentro de los límites éticos. Para trabajar en el problema del conflicto de valores entre usted y el cliente, es importante que reconozca los defectos y virtudes de la persona para prever dónde pudiera plantearse un reto. (Por ejemplo, usted está convencido de que una persona que puede trabajar y ganarse la vida, aunque sea de forma parcial, debe hacerlo, y que sus beneficios deben ser reducidos o discontinuados si la persona no hace todo lo que puede por lograrlo). Aunque su juicio es importante para guiar sus propias metas de vida, y quizás sea el motivo por el cual está en esta profesión, sigue siendo sólo suyo, y no necesariamente es mejor o peor que el de otra persona, por lo que deberá hacerlo a un lado mientras trabaja con el cliente. Utilice preguntas aclaratorias para obtener un mejor entendimiento. Ejemplo: Me está usted diciendo que piensa que para usted es mejor quedarse con los beneficios tal y como están, que estar empleado, aunque trabajando ganara más dinero? O Podría explicarme en más detalle por qué tomó esta decisión? Aún no estoy muy seguro de sus razones principales para tomar esta decisión. Utilice la validación para mantener a la persona hablando continuamente del problema. Ejemplo: Comprendo perfectamente que le dé miedo alterar sus beneficios cuando todavía hay muchas otras cosas que no están seguras, como si va a funcionar el empleo y si el SSA hará los cambios correctamente. Quizás podemos pensar en Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización.

3 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19 aquello que ayudaría a que esta opción le provoque menos temor". Con esta estrategia, usted está respondiendo al sentimiento, antes de tratar el contenido de los comentarios del cliente. Para resumir, es importante recordar que al desarrollar buenas habilidades de escucha, podemos seguir el consejo de Lily Tomlin, en su papel de Edith Ann, cuando comentó que nosotros escuchemos con la misma intensidad que generalmente reservamos para hablar". Busque entender antes de tratar de ser entendido. Comunicación expresiva La segunda parte de la comunicación efectiva es la comunicación expresiva. Ésta constituye aproximadamente el 30 por ciento de una buena conversación. De este 30 por ciento, el 50 por ciento corresponde al lenguaje corporal, el 35 por ciento al tono de voz o modulación y sólo un 15 por ciento corresponde a las palabras que efectivamente pronunciamos. Lenguaje corporal La siguiente es una lista de opciones de lenguaje corporal que facilitan la conversación abierta y honesta: 1. Siéntese con el cuerpo levemente inclinado hacia adelante, ni muy relajado ni muy tenso en su postura. Esto significa Me interesa lo que tiene que decir". Si está sentado desparramado en la silla, puede ser interpretado como falta de interés o de respeto hacia el interlocutor. Una postura demasiado tensa puede ser amenazante para el interlocutor o puede significar que tiene prisa. 2. Mantenga el contacto visual. Esto significa que usted está interesado, que está prestando atención y aumenta el desarrollo de la confianza y la relación. Sin embargo, tenga en mente las excepciones culturales o relacionadas con la discapacidad, ya que algunas personas consideran que demasiado contacto visual es un juego de poder o una invasión de sus límites personales. Manténgase atento a las indicaciones de incomodidad con su contacto visual y adapte su estilo como corresponda. 3. Una expresión facial que es natural, demuestra interés y no sorpresa, consternación, irritación o desacuerdo, fomenta la comunicación abierta. Si se siente cómodo en su función con la persona, esto será relativamente fácil de lograr. Sin embargo, si usted es nuevo en esta función y se siente nervioso, tenga cuidado con sus expresiones faciales ya que pueden reflejar su nerviosismo. Puede parecer demasiado intenso al tratar de concentrarse en hacer un buen trabajo y sus expresiones pueden ser mal interpretadas y tomadas por alguna de las reacciones mencionadas anteriormente Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización. 304

4 Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios 4. Los movimientos corporales que distraen también pueden restarle efectividad a la comunicación, como jugar constantemente con algún objeto, por ejemplo, un bolígrafo o un pedazo de papel. Simplemente recuerde estar atento a algún indicio de que sus movimientos corporales están distrayendo o molestando al cliente. Tono de voz y modulación La sinceridad que refleje su voz es mucho más poderosa que las palabras mismas para hacerle saber a la persona lo que piensa. Si su tono de voz es muy grave, muy juguetón o muy autoritario, el cliente puede interpretarlos como temeroso, condescendiente o que usted es superior a ellos, lo cual daña la comunicación abierta. Su tono de voz debe equivaler a la intención de las palabras que dice y debe adaptarse a las necesidades de la persona. Palabras Las palabras constituyen la última parte de la comunicación expresiva. Las precauciones que hay que tener con relación a esta parte se pueden resumir fácilmente. Elimine de la conversación con el cliente la jerga y el lenguaje difícil de entender. El lenguaje del SSA es bastante intimidante, ya que es el lenguaje relacionado con otros apoyos y agencias y puede surgir en las conversaciones que tenga con la persona. Por lo tanto, asegúrese de que la persona entienda cualquier lenguaje específico que tenga que utilizar, que por lo general no se entiende y recuérdele que puede solicitar una aclaración en cualquier momento. Además, cuando explique conceptos complicados o cuando hable con ejemplos, posibilidades y opciones, puede resultarle útil usar imágenes de apoyo para que la persona pueda seguir los conceptos que se están analizando. Los billetes de juguete, las formas de cálculo, las hojas de cálculo de computadora, etc. son elementos que hay que tener a mano para que sus palabras tengan mayor significado para las personas que tienen problemas en entender los conceptos que se están presentando. Habilidades para entrevistar Consejos prácticos para llevar a cabo entrevistas efectivas Además de utilizar buenas habilidades de comunicación para mejorar la efectividad en general, el especialista en beneficios debe desarrollar buenas técnicas de entrevista para conectarse con el cliente y recolectar información completa y precisa. Los siguientes son algunos consejos prácticos para realizar una entrevista efectiva: Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización.

5 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19 Tenga en mente exactamente lo que quiere saber. Tome algunas notas. Puede ser útil tener algunas preguntas estándar escritas y a la vista para acordarse de las preguntas que necesitan ser contestadas. Sin embargo, no dependa demasiado de esta lista o forma escrita de manera que interfiera con las buenas estrategias de comunicación, como un buen contacto visual o la escucha activa. Esté preparado para recabar información y detalles diversos que crea serán útiles para asesorar al cliente, inclusive si su lista de preguntas no aborda el contenido de la discusión. Mantenga la entrevista breve y concisa, así como los límites de tiempo que estableció con el cliente. Si el cliente parece no saber la respuesta a las preguntas importantes, sáltelas y planee otra manera de obtener la información (es decir, pida al cliente que le envíe o traiga documentos escritos o pídale permiso para preguntarle a otra persona que quizás tenga la información necesaria). No pierda tiempo con el cliente tratando de adivinar las respuestas a sus preguntas. Estrategias para entrevistar Además de estos consejos prácticos generales para realizar una entrevista, existen algunas estrategias específicas para recolectar información de las personas que tienen dificultades específicas al ser entrevistadas: La persona parece renuente a proporcionarle información, general o sobre temas específicos, como ingresos y recursos o sobre su historial laboral. 1. Explique por qué necesita la información y qué uso le va a dar. Reitere su compromiso para con la privacidad de la persona y la confidencialidad de la información, que no será divulgada sin la autorización de la persona. 2. Haga más lento el proceso y ponga más atención en crear la relación y la confianza con el cliente. 3. Si sus preguntas son muy amplias, reformúlelas para obtener únicamente la información que necesita. 4. Pregunte a la persona sobre su preferencia (es decir, enviar el cuestionario a su casa para que lo conteste, posponer la entrevista para una fecha en la que se sienta más cómoda, o sugiera que la acompañe alguna persona con la que se sienta a gusto) 2003 Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización. 306

6 Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios La persona se pierde y no logra concentrarse antes de que termine la entrevista. 1. Tome un descanso y reanude la conversación. 2. Programe una nueva hora para terminar, si el primer consejo no le da resultado. 3. Sugiera que la persona venga con alguien que la apoye. 4. Reformule sus preguntas en preguntas cortas que se puedan contestar con sí o no (preguntas cerradas). La persona termina dando largas respuestas a cada pregunta o se molesta cuando se le pregunta sobre eventos del pasado (como un reembolso o pérdida de empleo). 1. Dé a la persona la oportunidad de hacer un paréntesis, sea comprensivo si la persona está molesta y encáucela nuevamente en la entrevista. 2. No comience a divagar con la persona! Enfoques para realizar una entrevista Existen tres enfoques generales para realizar una entrevista y cada uno tiene ventajas para circunstancias específicas. Se analizan a continuación. 1. Lineal (p. ej., Qué pasó primero y luego qué sucedió? Cuál es el siguiente evento que recuerda? o Cuándo comenzó su primer empleo? Cuándo terminó? Cuáles son las fechas de su siguiente empleo? ) Ésta es una herramienta efectiva de entrevista cuando tiene poco tiempo para recolectar mucha información, cuando está estableciendo la cronología de actividades o cuando el cliente tiende a divagar. 2. Bifurcación (p. ej., Cuándo comenzó su primer empleo? Cuántas horas / semanas trabajó, y cuál era su salario por hora? ) Ésta es una buena estrategia cuando necesita información más completa de la que puede recolectar con el enfoque lineal. 3. Explayarse (p. ej., Cuénteme sobre los empleos que ha tenido desde que comenzó a recibir el SSDI ) Éste es un enfoque más conversacional de la entrevista y tiende a relajar al entrevistado, así que es bastante efectivo con un cliente con el que no ha podido establecer una relación. El entrevistador debe mantener la entrevista centrada y sintetizar la información obtenida. Es probable que esta información sea más completa que la de los dos primeros enfoques Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización.

7 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19 Evaluación de las barreras verbales en la comunicación 1. Moralizar, sermonear ( debiera, debería ) 2. Asesorar prematuramente 3. Persuadir dando argumentos lógicos, sermoneando, instruyendo, discutiendo, racionalizando 4. Juzgar, criticar, culpar 5. Analizar, diagnosticar, hacer interpretaciones insustanciales: encasillar el comportamiento 6. Tranquilizar, simpatizar, consolar, excusar 7. Usar sarcasmo o emplear humor que distrae 8. Amenazar, advertir, contraatacar 9. Usar demasiadas preguntas cerradas 10. Amontonar las preguntas 11. Hacer preguntas inductivas o que sugieren la respuesta 12. Usar frases repetitivamente (es decir, ok, usted sabe, eso está bien ). Lista: No observada Observada (Necesita mejoramiento) Comentarios 13. Otras respuestas que impiden la comunicación. Lista: Instrucciones: Evaluar la eliminación de las respuestas no efectivas marcando las casillas correspondientes a través de la observación de un psicodrama o video Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización. 308

8 Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios 1. Contacto visual directo 2. Calidez y preocupación reflejados en la expresión facial 3. Mirada al mismo nivel que la de la persona entrevistada 4. Expresiones faciales variadas y animadas apropiadas 5. Brazos y manos moderadamente expresivos: gestos apropiados 6. Cuerpo inclinado hacia adelante; atento pero relajado 7. Voz claramente audible sin ser muy fuerte 8. Calidez en el tono de voz 9. Voz modulada para reflejar los matices en los sentimientos y el tono emocional de los mensajes del entrevistado 10. Ausencia de comportamiento que distrae (ponerse inquieto, bostezos, ver por la ventana, ver el reloj) Evaluación de los comportamientos físicos de atención Fortaleza Necesidad Comentarios Por medio de la observación, el evaluador marcará la casilla adecuada (fortaleza, necesidad) Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización.

9 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19 Habilidad de negociación Puede haber momentos en los que el especialista deba brindar apoyo al beneficiario por diversas razones, principalmente para: negociar el derecho a los servicios; obtener información; tomar decisiones informales; proporcionar información y entrenamiento para ayudar a la persona a negociar efectivamente ella misma. En otros casos, el apoyo puede ser para negociar con el beneficiario, o en nombre de él. Para negociar existen varias premisas que mejoran la efectividad: Siempre habrá diferencias de opinión sobre la gente y las discapacidades y su capacidad o necesidad de trabajar". Todos los conflictos se resolverán con el tiempo". La gente está bien; pero quizás no su comportamiento". Ganar no significa llevarse TODO". Cuando surge un problema, es importante comunicarlo lo antes posible para evitar que las cosas se salgan de cauce. Al comunicar un problema, tenga en mente los siguientes puntos: Defina claramente los problemas. Tome su tiempo razonando, definiendo y asegurándose de que sabe cuál es el problema. Comuníquese con la persona clave. El error más grande de la gente es comunicarse con la persona equivocada. El contacto debe hacerse con la persona que tiene la clave del problema. Programe una reunión en persona cuando se hable sobre una preocupación. Sin esto, es muy fácil que una parte no haga caso de la otra (que no escuche lo que se está diciendo). Asimismo, las reuniones en persona son la mejor forma de construir una base sólida para una buena relación. PIENSE POSITIVAMENTE! Una vez que se ha programado la reunión para analizar el problema, es importante estar preparado para ella. Los siguientes son algunos consejos prácticos para establecer una buena comunicación y mantener los niveles de frustración al mínimo durante la reunión para solucionar el problema. Preséntese. Exprese claramente su(s) preocupación(es). Sea específico. Dé ejemplos. No reste importancia al problema. Mantenga el contacto visual y hable directamente con las personas presentes. Admita sus propios sentimientos. Escuche activamente lo que todos tengan que decir. Otorgue el reconocimiento merecido. Reconozca sus errores Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización. 310

10 Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Hable con moderación. Considere permanecer en silencio algunas veces, si corresponde. Pare cuando termine. Hable positivamente. Cuando corresponda, recurra al humor productivo. No haga preguntas cuya respuesta ya conoce. Haga afirmaciones. Sea atrevido, acepte el riesgo; sea transigente. Tome la iniciativa para RECOMENZAR LA CONVERSACIÓN". Seis reglas para una negociación exitosa 1. Separe a la persona del problema. 2. Evite suponer o interpretar los motivos del otro desde sus propios temores. 3. Escuche hasta que sienta a la otra persona". 4. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones. 5. Sea duro para los problemas, pero suave en su trato con las personas. 6. Encuentre opciones para lograr ventajas mutuas. Mediación Habrá oportunidades en que será más útil ofrecer mediación o derivar a mediación que apoyar la negociación del beneficiario. A diferencia de la negociación de apoyo, al mediar, los profesionales intervienen como partes neutrales para facilitar el proceso positivo de comunicación entre dos o más personas que negocian. Los siguientes son algunos consejos prácticos para lograr una mediación efectiva: Estructura de la comunicación Hable con cada una de las partes por separado Fomente la comunicación directa cuando haya poca hostilidad; desaliente la comunicación directa cuando haya mucha hostilidad Establezca reglas de base; pida a las partes que se comprometan a seguir las reglas para lograr una comunicación abierta Siga los cuatro pasos para la solución de problemas Ayude a las partes a identificar y priorizar sus intereses y problemas Enfatice los intereses comunes; identifique el conflicto como una situación que se puede resolver mejor en conjunto Sugiera soluciones integrales Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización.

11 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19 Aumente la motivación de las partes para llegar a un acuerdo Haga que establezcan un límite de tiempo para resolver el conflicto Enfatice sobre metas en equipo y organizacionales Plantee las consecuencias de llegar a un acuerdo o hacerlo Infunda optimismo Quién es un buen mediador? Alguien con experiencia en procesar comunicación; un buen facilitador que pueda controlar la situación de confrontación, el clima y el proceso bueno en la solución de problemas familiarizado con las personas en conflicto pero que no ejerce un control directo sobre ellas; alguien que puede ser neutral Comentarios finales Todas las habilidades y estrategias de comunicación que se analizaron anteriormente harán que el especialista en beneficios sea más eficaz en todos los aspectos de su trabajo y en otras relaciones en su vida. La aplicación de estas habilidades ayudará a las personas a tomar decisiones sobre empleo y su impacto en los beneficios. Si se utilizan estas estrategias, cómo aseguramos que se den las acciones adecuadas durante el proceso para minimizar la posibilidad de que surjan problemas y para asegurar la inclusión de incentivos laborales? El reporte que esperamos le proporcione al cliente incluirá varias situaciones hipotéticas. Es particularmente importante que el especialista en beneficios se abstenga de hacer comentarios sobre cuáles opciones, de las que se le presentaron al cliente, piensa que son las mejores. En algunos casos, el cliente le pedirá su opinión, y es totalmente aceptable proporcionársela, siempre y cuando califique sus comentarios como simples opiniones y le recuerde a la persona que no la menospreciará, o que estará menos dispuesto a ofrecer su apoyo, si elige una opción diferente a la que usted mencionó. En muchas ocasiones, la persona necesitará tiempo para considerar la información presentada. El especialista en beneficios no debe apresurar a la persona en el proceso de toma de decisiones pero sí reprogramar una fecha para volverse a reunir, aunque sea por teléfono. Si no se hace así, algunas personas tenderán a dejar las cosas para más tarde y nunca se tomará una decisión Cornell University, Programa sobre Empleo y Discapacidad. Puede ser reproducido con autorización. 312

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